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RESUMEN

Hemos primero de indicar que la obra se estructura en una Introduccin y 4 partes que voy a ir
exponiendo introduciendo a la vez mi visin sobre el mismo. Las partes del libro son:
-I El problema,
-II El mtodo,
-III S, pero
-IV Para concluir.
La Introduccin.
Plantea la obra a modo de justificar su porqu, el punto de partida:
Gstele o no, usted es un negociador, , la negociacin es un medio bsico para lograr lo que
queremos de otros., aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien, y las estrategias
estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o
alienadas y a menudo, las tres cosas a la vez. Por lo general se observan dos maneras de
negociar: la suave o la dura Adems hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura
si suave, sino ms bien a la vez, dura y suave " y ah introduce, presentando, el mtodo de
negociacin que defiende el libro
El mtodo de la negociacin segn principios desarrollados en el Proyecto de Negociacin de
Harvard, consiste en decidir los problemas segn sus mritos sugiere que se busquen ventajas
mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que
el resultado se base en algn criterio justo independiente de la voluntad de las partes. La
negociacin segn principios es una estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario de lo
que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es ms difcil utilizarla, sino ms
fcil. Si leen este libro, mucho mejor.
Desde mi punto de vista, el que lee esta introduccin, debe pensar que leer el libro est lleno de
beneficios.
Parte I. EL PROBLEMA.
1.-No negocie con base en las posiciones.
En esta parte, la obra nos muestra en primer lugar la forma ordinaria en que los implicados en
un conflicto, afrontan el discurso para encontrar una solucin y es, posicionarse, defender su
posicin.
Veo la posicin como el axioma al que cada cual llega cuando, reflexiona sobre una cuestin y
valora los porqus, los pros y los contras que la rodean. La posicin pues, concluye todo el
devenir interior de la persona, quien en la negociacin formula su posicin como el fin a
conseguir, sin que evidentemente, se traspase a este momento, el devenir mental previo de la
persona que formula su posicin. En la negociacin sobre posiciones, el ganar consiste en
conseguir la posicin y se valora el xito de la negociacin cuando el resultado de la misma, ms

se acerca a ella. La negociacin ser un fracaso cuanto la persona ms se separe de su posicin


inicial. Desde mi punto de vista, negociar es, conforme a este patrn, lo que conocemos en
nuestra cultura como regatear.
Roger Fisher y William Ury, nos dicen en su libro que, ya seas un negociador duro o suave,
negociar sobre posiciones
-produce acuerdos insensatos
-es ineficiente, y
-pone en peligro la relacin.
Y proponen un nuevo mtodo de negociacin que se da dos niveles: el primero sobre la esencia
del objeto a negociar y el segundo sobre el procedimiento, el cmo hacerlo, sobre las reglas de la
negociacin, y lo denominan negociacin segn principios o negociacin con base en los
mritos, que pueden resumirse en cuatro puntos bsicos.
1.- Las personas: Separe a las personas del problema
2.- Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
3.- Las opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
4.- Los criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.
Parte II. EL MTODO.
2.- Separe a las personas del problema.
En este apartado se parte de la afirmacin bsica de que antes que todo, los negociadores (no
solo el otro, sino tambin usted mismo) son personas, que tienen emociones, valores profundos,
diferentes procedencias y puntos de vista, que pueden tener reacciones impredecibles y que, no
se puede obviar esta dimensin, aunque la atencin a estos aspectos humanos, siempre
complejos, pueda ser de gran ayuda o tambin ser desastroso.
Se afirma que todo negociador tiene dos intereses: en la sustancia y en la relacin, indicndose
que, la continuidad de la relacin es mucho ms importante que el resultado de cualquier
negociacin en particular, y que, al abordar la negociacin hay que saber distinguir la relacin
de lo sustancial.
Dicen estos autores que para atender a este laberinto problemtico de las personas, se ha de
pensar en tres categoras:
-Percepcin.- porque, a veces, por mucha informacin objetiva que se tenga sobre un
problema, sobre los hechos concretos, y a pesar de que los mismos se plasmen sobre la mesa,
el conflicto entre las personas contina, porque realmente, la diferente forma de pensar de las
personas, es el verdadero problema. Para dar pasos adelante en la negociacin es fundamental
ponerse en el lugar del otro e intentar tener su percepcin de los hechos objetivos, de la
verdad, tratando tambin en este punto, lo importante que, para lograr un buen acuerdo es, el
darle parte al otro en la elaboracin y formulacin de las soluciones, pues en otro caso, la parte

se siente excluida, piensa que la solucin la impone usted y ella, la parte, solo ha de aceptar.
Dicen los autores que En cierto modo, el proceso es el producto.
-Emocin.- Hay que dejar que las personas expresen sus emociones que se desahoguen.
-Comunicacin.- Aspecto en el cual se dan tres grandes problemas:
1.-Los negociadores no hablan para el otro, sino para los dems a quienes representan o cuyos
intereses defienden. Y en la obra, los autores recomiendan: hable con el fin de que se le
entienda.
2.- Los negociadores no se escuchan recprocamente. Y para llegar a una buena negociacin, se
ha de practicar la escucha activa y hacerle ver al otro que realmente lo est escuchando.
3.- Los malentendidos. Por lo que se ha de buscar entender bien lo que el otro quiere decir,
preguntando cuantas veces sea precisa y contrastando si lo que creo que he entendido es
realmente lo que el otro quiere decir.
3.- Concntrese en los intereses no en las posiciones.
Me parece quizs la aportacin ms importante de la obra al posterior desarrollo de la
mediacin, o al menos, este concepto es el que reiteradamente se indica como fundamental a la
hora de abordar los asuntos a mediar. Y ello lo expongo, considerando lo importantsimo que es
el atender a las emociones y al estado de las personas en el conflicto, (extremo que es
igualmente de trascendental atencin para abordar las mediaciones), pues, entiendo que, detrs
de los intereses, muchas veces, existen emociones, sentimientos y necesidades humanas.
Se ha de negociar sobre intereses, no sobre las posiciones.
Y a modo de resumen exponemos que, destaca el libro como error frecuente al abordar una
negociacin el entender que las partes tienen intereses contrapuestos, lo cual casi nunca
sucede. Se ha de indagar cuales son los intereses de las partes, preguntando porqu? o
porqu no?, y es muy frecuente descubrir que en muchos casos los interese son
complementarios o compartidos, siendo muy posible acuerdos muy beneficiosos para todos.
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas: seguridad, bienestar
econmico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, y control sobre la propia vida, y
recomiendan los autores que, a medida que se intervenga en la negociacin, se realice una lista,
para escribir y clasificar los intereses de las partes a medida que ocurran.
Me hace pensar tambin lo que se expone en este apartado cuando dice: Mire hacia adelante y
no hacia atrs: Si les pregunta a dos personas porqu estn discutiendo, lo ms seguro es que
le expongan una causa y no un propsito, es decir, cuando tenemos un problema, las personas
nos enroscamos y bloqueamos en los orgenes del mismo y buscar las razones de su generacin,
pero no nos concentramos en mirar hacia dnde queremos llegar, y ese enfoque, dificulta la
negociacin.

4.-

Invente

opciones

de

mutuo

beneficio.

Este apartado trata la intervencin del negociador en el tratamiento del conflicto, dndole un
protagonismo que, en el actual concepto de mediacin, no ha de existir. Los protagonistas en
mediacin, son siempre, las partes.
As, a pesar de tratar los conceptos de tormenta de ideas (que hemos estudiado en mediacin,
y que en este libro los autores analizan el antes, durante y despus) y analizar detalladamente
los problemas y dificultades que existen para que las partes ellos, las personas en conflictopuedan formular de forma amplia y diversa las posibles soluciones que puedan existir a su
problemas, la obra nos muestra un negociador flexible e imaginativo, pero claramente directivo,
principalmente cuando insiste en que se aporten a las partes criterios objetivos en el debate,
aconsejando que no se debe permitir porque no es nada productivo- el debatir sobre bases o
premisas no sustentadas en bases ciertas y consttables. Se dicen frases cmo Como para
usted el xito de una negociacin depende de que la otra parte tome una decisin que usted
desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fcil a ellos tomar esa decisin. Es decir,
parece que el negociador es una especie de manipulador, pues al final, -y puede ser que, sin
duda alguna, con la mejor de las intenciones- debe llevar a las partes a encontrar la solucin que
mejor le parezca al propio negociador.
Trata el libro, lo importante que es presentar a las partes propuestas de acuerdos que tengan
apariencia de legtimas y cmo no se ha de ceder nunca ante las presiones y las amenazas,
resolviendo siempre la situacin en base a valorar nicamente, los datos objetivos que estn
presentes en esas formulaciones agresivas.
Expone que el sistema de negociacin que defiende, la negociacin segn los mritos, tiene
tres elementos bsicos.
1.- Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.
2.- Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados
y respecto a la manera de aplicarlos.
3.- Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios. En resumen, concntrese en criterios
objetivos con firmeza pero tambin con flexibilidad.
5.- Insista en que los criterios sean objetivos.
En este apartado se insiste en lo expuesto anteriormente y se formulan ejemplos de
negociaciones reales.
Parte III. S, PERO.
6.Qu pasa si ellos son ms poderosos? (Encuentre su MAAN. Mejor alternativa a
un acuerdo Negociado).
En esta parte del libro, se introduce este concepto el MAAN, que viene a poner de relieve lo
importante que, para las negociaciones es, el que cada parte sepa la solucin que su problema
tendra si no negociase. Si esas opciones son mejores que lo que puedo obtener en una

negociacin, no negociar. Dice, La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendra sin negociar.
Lo que pone de manifiesto el libro es que, la valoracin del MAAN tiene que ser realista y
conocida por las partes, pues no es slo la consideracin de un dato econmico o numrico, sino
tambin variables tales como, tiempo, juicios, etc.
Con posterioridad, en los cursos de mediacin, he observado como, junto al MAAN, se habla del
PAAN, que es en el polo opuesto, viene a representar la peor alternativa a un acuerdo
negociado, concluyndose que ambos conceptos son importante tenerlos en cuenta en el
proceso de mediacin pues, los posibles acuerdos siempre se van a mover entre el PAAN y el
MAAN, siendo importante el conocer cuales son los nuestros, pero tambin los de la otra parte.
7.- Qu pasa si ellos no entran en juego?
En este apartado, la obra S,de acuerdo, analiza qu ocurre si una de las partes no quiere
negociar y, plantea tres estrategias que se formulan para ser utilizadas de forma subsidiaria,
encargndose el captulo del examen de las dos ltimas.
Las estrategias son:
1.- Centrarse en lo que uno puede hacer, fijndose en los intereses y no en las posiciones. Si
sta no funciona.
2.- Concentrarse en lo que ellos pueden hacer, insistiendo en atender nicamente a los
mritos y no a las posiciones. A esta tcnica es a la que se le llama JUJITSU DE LA
NEGOCIACIN.
3.- Concentrarse en lo que puede hacer un tercero. A este procedimiento le llama negociacin
con un solo texto.
El cuanto al JUJITSU, plantea la obra la situacin en que, una parte en la negociacin, se
atrinchera en su posicin, que repite, y dirige el ataque contra las ideas o la persona del otro
negociador. Aqu plantean los autores que, aunque la reaccin normal sera la de contraatacar
de la misma forma, ello no es lo adecuado pues se entrara en un crculo vicioso que a ningn
resultado positivo lleva.
Para ello se dice que lo que se ha de hacer es
Romper el crculo vicioso negndose a reaccionar.
Desviar el ataque de ellos y dirigir la atencin hacia el problema.
Evitar la confrontacin directa.
Utilizar la fuerza negativa de un empuje para lograr su propio fin.
Se expone en el libro que las tcticas para aplicar efectivamente el JUJITSU en la negociacin y
lograr que la atencin se dirija al problema consiste en
1.- Cuando la otra parte mantenga y formule sin moverse, su posicin, en vez de oponerse,
limtese a reconocerla, sin aceptarla ni rechazarla, sino vindola como una opcin posible.

2.- Si atacan sus ideas, no las defienda, al contrario, pida que lo critiquen y lo asesoren.
3.- Si lo atacan a usted, resista la tentacin de defenderse. Convierta el ataque hacia usted en
ataque hacia el problema.
Quienes utilizan el JUJITSU en la negociacin, utilizan dos armas claves:
Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.
El silencio. El silencio crea la sensacin de que se ha llegado a un empate, y la otra parte se
siente obligada a seguir exponiendo.
En cuanto a la negociacin con un solo texto: Como hemos indicado con anterioridad, esta es la
forma en que, habiendo fracasado las dos formulas anteriores, y consiste en llamar a un tercero,
a un mediador, que no obstante y, ledo el captulo, se presenta como alguien interesado en
llegar a un acuerdo, aunque no directamente en los trminos del mismo.
Se valora este sistema, como muy adecuado en negociaciones bilaterales, pero imprescindible en
las multilaterales, plantendose como alguien que formula una propuesta y pide a las partes que
se la critiquen, estando en medio de todas y sindolo vehculo trasmisor de las manifestaciones
de las partes, pero con la visin precisa para fijar la atencin en los intereses y no en las
posiciones.
Y a los efectos prcticos,- que de ello tiene mucho este libro- contiene el mismo la formulacin
de varias frases, seguidas de ejemplos y, en algunos casos un breve anlisis, que son principales
a la hora de dirigir la atencin a los intereses, logrando as que las partes s quieran entrar en la
negociacin, entren en el juego, (como se le denomina en el libro), y estas frases son:
-Por favor, corrjame si me equivoco.
-Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros.
-Queremos lo justo
-El problema no es la confianza
-Podra hacerle algunas preguntas para ver si la informacin que tengo es correcta?
-Qu principios inspiran sus actos?
-Permtame ver si entiendo lo que est diciendo.
-Podemos volver a conversar?.
-Quisiera decirle cales son los puntos de su razonamiento que me cuesta trabajo entender.
-Una de las soluciones justas podra ser
-Si estamos de acuerdo, si estamos en desacuerdo.
-Ha sido un placer tratar con usted.
8.Qu
pasa
si
ellos
juegan
sucio?
Se trata en este apartado de dar soluciones a la intervencin de personas que en la negociacin
utilizan trucos para aprovecharse de usted. Todo el mundo conoce alguno de estos trucos, dice
el libro. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tcticas de
presin. Pueden ser ilegales, no ticas, o simplemente desagradables.
Ante la utilizacin de estas tcticas por una de las partes, la otra tiene dos opciones bsicas:
tolerarlas, o responder utilizando las mismas armas.
Pero, los autores formulan el abordaje a esta situacin diciendo que, realmente, la formulacin
unilateral de propuestas, -que es realmente en lo que cosiste esta formulacin sucia- se basa
en la legitimidad de las mismas, y que, por lo tanto, el atender al planteamiento de propuestas
no legtimas, nos lleva a tener que negociar acerca de las reglas del juego, y dicen Para

contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un proceso de negociacin basado en principios


acerca del proceso de negociacin.
Entra luego a analizar Cmo se negocia acerca de la reglas del juego?, y formula tres reglas:
1. Reconocer la tctica.
2. Expresando el problema explcitamente, para lograr que la tctica sea menos efectiva y que
ellos mismos dejen de utilizarla.
3. Poner en duda la legitimidad y utilidad de la tctica.
Y siguiendo con el devenir de la obra, en todo caso, es preciso tener presente:
-Que se ha de separar a las personas del problema. Hay que evitar atacar a las personas que
utilizan la tctica que nosotros consideramos ilegtima.
-Que se ha de poner en tela de juicio la tctica, no la integridad de las persona.
-Concntrese en los intereses no en las posiciones.
-Insista en los criterios objetivos.
-Como ltimo recurso, remirarse, analizar el MAAN.
Contiene el captulo un amplio anlisis de las tcticas sucias ms usuales, exponindola
finalidad, el efecto de la misma, lo cual hace pensar con amplia visin en las sus consecuencias
negativas y en las artes que, en mi caso, el mediador ha de tener al enfrentarse a mediados que
puedan utilizarlas.
Dice el libro Puede ser muy til comenzar la negociacin preguntando cuales son las reglas del
juego.
Est
listo
para
luchar
contra
las
negociaciones
sucias.
Es
ms
fcil
defender
un
principio
que
una
tctica
ilegtima.
Est preparado.

Parte IV. PARA CONCLUIR.


Nos ofrecen los autores tres ideas a tener presentes:
1.- Que puede ser que todo lo que han expuesto, ya lo sepa el lector, que, en muchos casos, le
manifiestan cmo la lectura de la obra tan solo, le pone nombre a lo que realmente hacen en el
da a da en las negociaciones que abordan.
2.- Que hay que aprender, negociando, pues nadie aprende a montar en bicicleta o jugar al
tenis, leyendo un libro.
3.- Que lo ms importante es el mtodo de la negociacin y negociar con un mtodo basado en
principios es ya ganar.

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