Resumen “Sí, de acuerdo.

Como negociar sin ceder”

Roger Fisher y William Ury
Introducción:
La negociación es una realidad de la vida cotidiana. Todo el tiempo negociamos. Generalmente se
nos presenta el siguiente dilema a la hora de hacerlo: negociar suave o duramente.
• Negociación suave: se caracterizan por el hecho de que el negociador procura evitar conflictos
personales, por eso hace concesiones para acordar. Lo que se busca, es una solución amistosa,
pero termina sintiéndose amargado y explotado.
• Negociación dura: el negociador ve todas las situaciones como un duelo de voluntades. Gana la
parte que toma la posición más extrema y se resiste por más tiempo. Sin embargo, el
negociador, suele terminar agotado y se ve un deterioro en la relación con la otra parte.

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Entre estas dos posturas extremas, el autor nos presenta una intermedia, que no es ni suave ni
dura, la cual se denomina:
i. “Negociación según principios”. La misma fue desarrollada en el Proyecto de Negociación de
Harvard y se basa en decidir en base al mérito, permitiendo que el negociador logre ser justo y
protegerse; obtener sus derechos y a la vez ser decente.

El problema:

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Se reconoce como problema al hecho de negociar en base a las posiciones, ya que ello no lleva a un
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acuerdo sensato, entendiendo por tal: aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes
dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene
en cuenta los intereses de la comunidad.
En otras palabras, negociar con base a las posiciones produce acuerdos insensatos, (ya que los
negociadores se encierran dentro de ellas), es ineficiente (dado el tiempo que se requiere para llegar a
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un acuerdo), pone en peligro una relación, (llevando en ocasiones a la destrucción total de la relación,
lo cual es más grave cuando en la negociación hay un mayor número de participantes). Además, cabe
recalcar que ser amable no es una solución, ya que ello hace que la parte amable se vea más
vulnerable, corriéndose el riesgo de llegar a un acuerdo desequilibrado.
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La alternativa: Negociación basada en principios

La misma se basa en 4 principios, los cuales deben ser mantenidos durante todo el período de
análisis (diagnóstico de la situación), planeación (buscar ideas y soluciones) y discusión (las partes se


comunican buscando un acuerdo). Dichos principios son: Separar a las personas del problema.
Concentrarse en intereses, no en posiciones. Inventar opciones de mutuo beneficio. Insistir en criterios
objetivos

Análisis de cada uno de los principios:

1. Separar a las personas del problema
Este principio se base en no olvidar que los negociadores son personas y por lo tanto, no son “entes
abstractos” o “representantes abstractos”, por el contrario, tienen sentimientos, emociones, valores.
Son impredecibles.
Los negociadores tienen dos tipos de intereses: en la sustancia (contenido) y en la relación (vínculo
con la otra parte). Lo que se propone, es separar dichos intereses ya que muchas veces se tiende a

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confundir la relación con el problema, cuando lo que se debería hacer, para esta teoría, es enfrentar
directamente dicho problema. En consiguiente, la pregunta que cabe hacerse es ¿cómo hacerlo?, y la
respuesta se da a partir de las siguientes categorías:

a) Percepción:
A veces el conflicto no está en la realidad, sino en cómo se percibe a la misma. Por ello es positivo
apreciar la situación como lo hace la otra parte. Es decir, “ponerse en los zapatos del otro”. Para ello,
como primera medida, cuando el otro hable se recomienda:
- No deducir sus intenciones con base a sus temores
- Separar los síntomas y la persona que está hablando. Es decir, no interpretar de la peor manera,
lo que la otra parte dice.

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- No culpar al otro por el problema.
- Hacer explícitas las percepciones a los fines de poder manejarlas.
Por otro lado, también se recomienda hacer participar al otro en el acuerdo. Es importante que
forme parte del proceso. El acuerdo es mucho más fácil, si ambas partes se sienten partes de las ideas.
En cierto modo, el proceso es el producto.
A su vez, es importante “quedar bien” (no en el sentido del término inglés, que tiene una

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connotación negativa), sino entendiendo por ello llegar a una conciliación de un acuerdo con los
principios y la autoimagen de los conciliadores. Por ejemplo: cuando un juez fundamenta su sentencia
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en base al derecho, la jurisprudencia y la doctrina, lo hace no sólo para quedar bien con él, con el
Poder Judicial, también para quedar bien con las partes, porque su fallo no parece arbitrario, sino
correcto.
En una negociación puede suceder que las partes o una de ellas, siga resistiendo porque quiere
evitar el sentimiento o la apariencia de estar retrocediendo frente a la otra parte. Por esto, es
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relevante, que la sustancia pueda expresarse o conceptualizarse de manera que parezca un resultado
justo.

b) Emoción:
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Dejarse llevar por las emociones puede llevar a que la negociación se estanque o se rompa. Por ello
se recomienda intentar reconocer las emociones propias y las de los demás. Será útil, por ejemplo,
escribir cómo se siente y cómo le gustaría sentirse. Es decir, conviene hacer explícitas estas emociones
y reconocerlas como legítimas.


Además, liberarse del peso de las emociones, hará que las personas sean más pro-activas. Frente a
un estallido emocional de la otra parte, es conveniente no interrumpir y escuchar con atención.
Se menciona como caso ejemplificador en este sentido, la técnica utilizada en el Comité de
Relaciones Humanas (1950), consistente en que solo una persona pueda enojarse por vez.

c) Comunicación:
En primer lugar, sin comunicación no hay negociación posible. De hecho, la negociación es un
proceso de la comunicación; se busca obtener una decisión conjunta.
Se pueden mencionar los siguientes problemas de la comunicación más frecuentes:
- Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, sino al público, lo cual hace imposible la
comunicación.

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 - A veces, aunque le hablemos al otro en forma clara, puede que él esté más concentrado en lo
que va a decir a continuación, que en escuchar.
- Malentendidos, sobre todo cuando se hablan diferentes idiomas.
Las soluciones que se proponen son las siguientes:
- Escuchar atentamente y reconocer percepciones, necesidades y limitaciones. Es decir,
proponerse no pensar en una respuesta mientras se escucha, y repetir lo que el otro dijo para
ver si se entendió claramente.
- Tratar de entender al otro, lo cual no significa estar de acuerdo.
- Dirigirse a la otra parte. Una negociación no es un debate, ni un juicio.
- Hablar con un propósito, ya que a veces el problema radica en un exceso de comunicación.

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Pero la mejor solución es PREVEENIR el problema. ¿Cómo? Creando una relación personal y
organizacional con la otra parte. Pensar la negociación como una actividad compartida.

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2. Concentrarse en intereses, no en posiciones
Los intereses definen el problema, no las posiciones. Cuando se habla de “intereses” se refiere a las
necesidades, deseos, preocupaciones y temores, es lo que se esconde detrás de aquello que se está
decidiendo y lo que motiva a las personas.
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Los intereses deben ser conciliados por dos razones:
a) Porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con mucha
frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones.
b) Tras las posiciones opuestas, hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
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Es decir, cuando se buscan intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo,
encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra
parte.
Además, tendemos a pensar que, porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras,
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sus intereses también se oponen. Sin embargo, no siempre es así. Incluso, muchas veces podemos
lograr acuerdos, justamente porque hay intereses diferentes.

¿Cómo identificar a los intereses?



En primer lugar, hay que analizar las posiciones que asume el otro y preguntarse ¿por qué? o ¿por
qué no? Hay que darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples. Pero, tener en cuenta que
tampoco se trata de un cálculo matemático. Asimismo, se debe partir de que, si bien sirve pensar a la
negociación entre dos partes, casi nunca sucede que dentro de una misma parte, las personas tienen
los mismos intereses.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas, considerando a tales:
- Seguridad
- Bienestar económico
- Sentido de pertenencia
- Control sobre la propia vida
- Reconocimiento.

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 Es un error, creer que el fin último de toda negociación es el dinero. Incluso dentro de aquellas que
a priori tienen un interés pecuniario, esconden por detrás otro/s intereses.
Se recomienda hacer una lista de intereses, clasificarlos y ordenarlos según la importancia. Todo
esto va a contribuir para que se ocurran ideas para tener en cuenta esos intereses.
Una vez identificados los intereses, conviene comunicarlos a la otra parte, siendo específico. Contar
los detalles hace, no solo que la descripción tenga credibilidad, sino que produce un mayor impacto.
También hay que escuchar los intereses de la otra parte. Para esto, es conveniente empezar explicando
el razonamiento y los intereses, dejando para el final las conclusiones o propuestas. Es decir, se
propone explicar el problema y después la respuesta, dado que, si se lo hace al revés, probablemente
se escuche la posición del otro y se estará preparando en la mente los contraargumentos, sin escuchar
la justificación.

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Por otro lado, cuando se pregunta a dos personas porqué están discutiendo, lo más probable es
que se exponga una causa, no un propósito. La pregunta ¿por qué? tiene 2 significados muy diferentes:
a) mirar hacia atrás, en busca de una causa y creer que nuestro comportamiento está determinado por
acontecimientos pasados.
b) mirar hacia adelante, en busca de un objetivo y creer que nuestro comportamiento responde a

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nuestra libre voluntad. Este es el que más se recomienda.
En definitiva, lo que se busca es ser duro con el problema y suave con las personas, porque si se
ataca a estas últimas, las mismas se sentirán amenazadas y probablemente no serán por-activas para
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llegar a un acuerdo. Mientras que si dos negociadores utilizar la energía en ser duros con el problema y
los intereses, con frecuencia se verá que se estimularán mutuamente para ser creativos en la búsqueda
de soluciones mutuamente ventajosas. Esta combinación entre ataque y apoyo, ser firme y a la vez
abierto, permitirá llegar a un mejor acuerdo.
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3. Inventar opciones de mutuo beneficio
A pesar de lo valioso que resulta esto, las personas rara vez lo notan. ¿Por qué será? Hay 4
obstáculos que impiden la invención de un gran número de opciones. La negociación basada en
principios ofrece respuesta a cada uno de ellos.
OBSTÁCULOS RESPUESTAS
Juicio prematuro: bajo la presión Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.
de una negociación, el sentido Primero se proponen posibilidades y luego se analizan sus ventajas y
crítico tiende a ser más agudo. críticas. Puede que se lo haga conjuntamente con la otra parte o no. Lo
Parece que las negociaciones importante es proponer toda crítica y evaluación de ideas. Hay muchas
prácticas requieren pensamiento formas de realizar una tormenta de ideas. Algunas indicaciones:
práctico, no ideas locas. El juicio• Antes de la tormenta de ideas: definir un propósito, seleccionar

inhibe la imaginación.
Se puede temer, que al inventar
opciones se esté relevando
información que puede debilitar su
posición en la negociación.
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participantes, ambiente informal, seleccionar un facilitador (que dirige
la reunión)
• Durante la tormenta de ideas: participantes sentados uno al lado del
otro, frente al problema, aclarar reglas, principalmente que no se debe
criticar, y suministrar ideas por más disparatadas que sean y
registrarlas para que todos las vean.

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• Después de la tormenta de ideas: señalar ideas más prometedoras,
mejorar a las mismas y fijar un momento para elegir qué idea utilizar y
su forma.
Búsqueda de una única respuesta: Ampliar opciones en discusión en lugar de buscar una única respuesta. Para
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se tiende a pensar que buscar negociar se necesita un buen n° de ideas diferentes. Es decir, a partir de
respuestas solo retardará y una tormenta de ideas, se va de lo general a lo específico, y viceversa. Hay
retrasará el proceso de decisión. una especie de diagrama circular al respecto:
Se piensa “ya tenemos dificultad Paso 1- pensar sobre el problema en particular
en ponernos de acuerdo. Lo último Paso 2- diagnóstico del problema.
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que necesitamos es un montón de Paso 3- buscar remedios, soluciones posibles, enfoques.

ideas nuevas”. Paso 4- sugerir una acción específica y posible.
Supuesto de un pastel de tamaño Buscar el beneficio mutuo: es muy poco cierta la idea de “si el otro obtiene
fijo: cada parte siente que la más, yo obtengo menos”. Incluso, ambas partes podrían encontrarse en
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situación es esencialmente “todo o peor situación de que ya están.

nada”, “se pierde o se gana”. Además, independientemente del interés común de evitar pérdidas
conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas
pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente


ventajosas o en la satisfacción de los intereses de ambas partes con una

Creencia de que “la solución del
problema de ellos es problema de general es más fácil abstenerse de hacer algo, que no se está haciendo, que
ellos”: cada parte se ocupa
solamente por sus inmediatos
intereses.
solución creativa.
Deben identificarse los intereses comunes, que están latentes en cualquier
negociación, teniendo en cuenta que son oportunidades, no milagros y que
insistir en ellos puede hacer la negociación más amistosa y fácil.
Inventar maneras para hacerles más fácil la decisión a los otros: por ej, en
detener algo que ya está en marcha.
Darle legitimidad a la decisión, hará a la misma más aceptable. Se propone,
por ej., buscar un precedente.
Los ofrecimientos son más efectivos que las amenazas y advertencias.
Además, la invención creativa es una necesidad.

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4. Insistir en criterios objetivos
Quienes utilizan criterios objetivos usan su tiempo más eficientemente. Los mismos son más
importantes todavía, cuando hay más partes involucradas. La negociación basada en principios implica
preguntarse:
a) ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos?
b) ¿Cómo se pueden utilizar en una negociación?
Cualquiera que sea el método, lo mejor es prepararlo con anticipación.
Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Los
criterios objetivos deben ser: independientes de la voluntad de las partes, legítimos, prácticos,
aplicables, al menos en teoría, a ambas partes.
Procedimientos equitativos: son utilizados para resolver los intereses en conflicto. Ejemplos de

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formas de solucionar diferencias: turnarse, echar suerte, dejar que otra persona decida, y que las
partes negocien lo que creen que es un acuerdo equitativo antes que decidir qué papel va a
desempeñar cada uno en su cumplimiento.
¿Cómo se procede a discutir los criterios y procedimientos objetivos con la otra parte?
1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Ej: si se está

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negociando la compraventa de una cosa, ud. quiere pagar un precio bajo y el dueño uno alto. Se
puede decir, que ud. y la otra parte tienen intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una
meta común: establecer un precio justo, lo cual es un criterio objetivo.
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Siempre se recomienda primero ponerse de acuerdo respecto a los principios y luego proseguir.
2. Ser razonable y escuchar razones. Hay que llegar a la negociación con una mente amplia y
abierta. Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos no es lo mismos que insistir en
que se base únicamente en los criterios que ud. propone.
3. No ceder ante la presión, si ceder ante los principios. Si la parte insiste en presionar, entonces
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se acabó la negociación.

Dudas frecuentes
➢ ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?
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No hay modo alguno de garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. Sin embargo,
hay formas de protegerse. Entre esas formas podemos mencionar el mínimo y el MAAN.
El mínimo consiste en definir anticipadamente el peor de los resultados aceptables. Pero este
mínimo inhibe la imaginación, implica cerrarse, limita la habilidad para aprovechar la información que


obtenga durante la negociación. Además, puede que el mínimo sea demasiado alto.
El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) es flexible, por lo que permite explorar
soluciones imaginativas. En lugar de rechazar una propuesta que no se adjunta al mínimo, se puede
comparar una propuesta con el MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
Si no se pensó qué hacer en caso de no llegar a un acuerdo, se está negociando con los ojos
cerrados.
Mientras mejor sea el MAAN mejor será el poder.
Para encontrar posibles MAAN, se mencionan 3 operaciones:
o Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
o De esas ideas, mejorar las que parecen más prometedoras
o Seleccionar en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

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 Siempre es bueno tener en cuenta el MAAN de la otra parte, ya que, si ambas partes poseen un
MAAN atractivos, quizá lo mejor será no acordar.

➢ ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?

Puede suceder que mientras una parte trata de discutir los intereses, la otra solo trate de
manifestar su posición claramente. Mientras uno buscar un acuerdo que maximice los beneficios para
ambas partes, otros pueden solo atacar dichas propuestas, buscando solo maximizar sus propias
ventajas.
Se proponen 3 estrategias para fijar la atención en los méritos:
o Centrada en lo que Ud. puede hacer. Concentrarse en méritos y no en posiciones (lo que se
viene explicando hasta el momento)

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o Centrada en lo que ellos pueden hacer. Llamada “Jujitsu de la negociación”. Se neutraliza la
negociación basada en las posiciones de tal forma de dirigirla hacia los méritos.
o Centrada en lo que puede hacer un tercero.

El jujitsu de la negociación

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La maniobra de la contraparte consistirá en:
o Afirmación enérgica de su posición. Se recomienda no aceptarla ni rechazarla. Véala como una
posible opción. Busque mejorarla, averigüe los principios que esconde.
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o Ataque contra sus ideas. No defienda sus ideas. De hecho, pida que las critiquen y lo asesoren.
Pídale consejo.
o Ataque contra Ud. Conviértalo en un ataque al problema. Deje que se desahoguen
Armas claves de quienes practiquen Jujitsu:
- Hacer preguntas en lugar de declaraciones, ya que estas últimas generan resistencia. Mientras
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que las preguntas no proporcionan un blanco al que golpear y generan respuestas.

- El silencio. Genera una sensación de “empate” que la otra parte puede verse obligada a romper,
respondiendo su pregunta o sugiriendo algo. Cuando haga preguntas, haga una pausa.
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Procedimiento con un solo texto

Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociación
de posiciones a una basada en principios hayan fracasado.
El mediador tiene mayor facilidad para separar las personas y el problema y orientar la discusión


hacia los intereses y opciones.

Es útil en las negociaciones entre 2 prtes con un mediador. En las negociaciones multilaterales es
casi esencial.
Para utilizar un procedimiento de este estilo, solo es necesario preparar una propuesta y pedir que
la critiquen.
¿Pero cómo lograr que entren en el juego? Se recomienda usar las siguientes frases:
- “Por favor, corríjame si estoy equivocado”
- “Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros”
- “Queremos lo justo”
- “Nos gustaría arreglar esto sobre la base de principios”
- “El problema aquí no es la confianza”

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 - “¿Qué principios inspira sus actos?”
- “Permítame ver si entiendo lo que está diciendo”
- “¿Podemos volver a conversar?”
- “Una de las soluciones justas podría ser…”

➢ ¿Qué pasa si ellos juegan sucios?

Puede que la otra parte utilice mentiras, violencia psicológica. Estas son llamadas negociaciones
sucias.
Las tácticas engañosas más comunes pueden clasificarse en:
a) Engaño deliberado: distracción acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones. Se recomienda
separar a las personas del problema, no suponer que Ud. tiene plena autoridad y en caso de dudas

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acerca de si se cumplirá con el acuerdo, se puede prever incluir normas para su cumplimiento.
b) Guerra psicológica: tácticas que buscan hacerlos sentir incómodo, de manera que tenga un deseo
inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. Se puede mencionar: circunstancias
del ambiente, si la reunión se hace en su oficina o en la de la otra parte, ataques personales
(apariencia, status, no mirar al otro a la cosa, sugerir que es ignorante, etc.), juego del bueno y el

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malo.
c) Presiones: como amenazas y tácticas de presión desde las posiciones. Dentro de estas últimas
podemos mencionar: negativa a negociar, exigencias exageradas, exigencias crecientes, técnicas de
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atrincheramiento, demoras premeditadas, el socio inconmovible (quien justifica la negativa a ceder
a las exigencias alegando que el negociador no tendría objeción pero que su socio inconmovible no
lo deja), táctica de “tómelo o déjelo”.
La mayoría de las personas reacciona de una de las siguientes dos formas:
- Tolerarlo: porque es desagradable crear problemas. Se tiende a pensar que si se cede en esta
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ocasión la otra parte se calmará y no exigirá más. Pero lo cierto es, que esto no siempre sucede
así.
- Responder con las mismas armas. Es decir, si lo amenazan, Ud. responde con amenazas. Al final,
o una de las partes se rinde o se rompe la negociación.
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Estas tácticas sin embargo, no son legítimas porque no cumplen la prueba de la reciprocidad; están
hechas para que las cumpla una sola de las partes; se supone que la otra parte no la conocerá o
conociéndola, la tolerará.
Cuando se está haciendo uso de técnicas engañosas, se recomienda:


1- Reconocer la táctica. Incluso, a veces, solo reconocerlo puede neutralizar la táctica.

2- Expresar el problema explícitamente. Esto, también puede llevar a que la otra parte deje de
usar la táctica. Además, esto permitirá a Ud. tener la oportunidad de negociar acerca de las
reglas del juego.
3- Poner en duda la legitimidad y utilidad de la táctica y negociar sobre ella.
Además, se recomienda:
- separar el problema y la persona
- concentrarse en intereses, no en posiciones
- inventar opciones de mutuo beneficio
- insistir en criterios objetivos
- acuda al MAAN, como último recurso.

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