SI DE ACUERDO

“Fisher Roger”

Lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta
en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso.
El problema es que cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los
intereses y preocupaciones subyacentes a las partes. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y
más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitará para descubrir si un acuerdo es posible o
no. La negociación se convierte en una lucha de voluntades, por lo cual se tensiona la relación entre las partes,
y a veces la destruye.
El juego de la negociación se da en dos niveles. En el primero, la negociación trata la esencial; en el segundo,
se concentra en el procedimiento para tratar lo esencial.

Negociación según principios

1. Personas: Separe las personas del problema.

2. Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
3. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir a actuar.
4. Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

1. Un hecho fundamental en las negociaciones es que se pierde de vista que se está tratando con seres
humanos. Por eso el proceso para lograr un acuerdo, puede producir un compromiso psicológico
tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo en la que a lo largo
del tiempo se construyen la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad, puede conducir a que
cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. Todo negociador quiere lograr no solo satisfacer sus
intereses sustanciales, sino también le interesa su relación con la otra parte
Muchas veces se tiende a tratar al problema y a la persona como si fueran una sola cosa. La ira en
determinada situación puede llevar a expresar la ira hacia la persona que uno asocia con la situación.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas es necesario pensar en término de tres
categorías básicas.
A) Percepción: entender como piensa la otra parte es fundamental, ya que los problemas surgen por la
manera de pensar de las personas involucradas. El conflicto no esta en la realidad objetiva sino en la
mente de las personas. Para esto es muy útil ponerse en el lugar del otro para comprender el poder
del punto de vista de la otra parte. Esto ayuda a reducir el área de conflicto, y también a defender los
propios puntos de vista con mayor seguridad. Es necesario que se le de participación (pida su
parecer, darle crédito a sus sugerencias, etc.) a la otra parte en el proceso para llegar a un acuerdo, de

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 esta manera se llegan a conclusiones de común acuerdo; es mucho más fácil si ambas partes se
sienten dueñas de las ideas.
B) Emoción: en toda negociación es preciso reconocer y comprender las emociones propias y las de la
otra parte. Es bueno analizar como uno se siente y después como le gustaría sentirse. Además debe
procurarse que las emociones de ambas partes se hagan explícitas, al liberarse del peso de las
emociones inexpresadas, las personas estarán probablemente mejor dispuestas a trabajar en la
solución del problema.
C) Comunicación: sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación
con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. El primer problema de
comunicación que se presenta es que los negociadores no se dirigen al otro de manera que puedan se
comprendidos, en cambio, hablan para impresionar a los demás sin intentar dirigir los esfuerzos
hacia un acuerdo mutuamente aceptable. El segundo problema es que las partes tienden a no prestar
atención a lo que dice la otra. A veces sucede que se está tan pendiente de lo que uno va a decir que
se pierde de escuchar lo que la otra parte esta diciendo. Y el tercer problema son los malentendidos.
Lo que uno dice puede no ser lo que la otra parte entiende. Por todo esto se hace imprescindible
escuchar activamente e interrumpir ocasionalmente para asegurarse que se esta comprendiendo la
exposición. Esto hará sentir bien a la otra parte ya que perciben que uno los escucha con atención.

Soluciones que se presentan a estos tres problemas

 Escuche atentamente y reconozca lo que dicen: saber escuchar consiste en prestar atención a lo que se
está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo
que quiere decir y solicitar que se repitan las ideas en caso de ambigüedad o incertidumbre.
 Hable con el fin de que se entienda: háblele a la otra parte, a veces se olvida que una negociación no es
un debate. La persona con la que se está tratando de convencer debe considerarse como un colega con
quien se trata de formular una opinión conjunta.
 Hable sobre usted mismo, no sobre ellos: en muchas negociaciones, cada parte condenan extensamente
las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema
en término de impacto. “Me siento desilusionado” en vez de “Ud. no cumplió con su palabra”. Una
afirmación sobre los propios sentimiento es difícil de objetar..
 Hable con un propósito: Muchas veces surgen problemas por exceso de comunicación, en estos casos
antes de decir algo significativo, hay que estar seguro del objetivo que se logrará con esa información.

2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación es el conflicto entre las
necesidades, los deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estos son sus intereses y motivan a las

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partes. La conciliación de intereses y no de posiciones es efectiva por dos razones: primero, porque existen
generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés y segundo porque tras posiciones opuestas
hay muchos otros intereses además de los que pueden oponerse que son compartidos y compatibles.
Tendemos a creer que porque las posiciones sean opuestas los intereses también lo son. Sin embargo, muchas
veces hay acuerdo, precisamente porque los intereses son opuestos.

Cómo se identifican los intereses?

- Una de las tácticas es ponerse en el lugar del otro y preguntarse: por qué? La posible respuesta, es
probablemente uno de sus intereses.
- Otra táctica es: Por que no? Piense sobre la posición del otro. Una de las maneras más útiles de
descubrir los intereses es identificar la decisión básica que la otra parte probablemente cree que Ud.
le está pidiendo y después preguntarse porque no la han tomado. Cuáles son los intereses que le
impiden hacerlo? Si Ud. quiere que cambien de opinión, debe empezar por descubrir que opinión
tienen en la actualidad.
- Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples: en casi todas las negociaciones cada
parte tiene muchos intereses. Ud. estará interesado no solamente en afectar el acuerdo al que lleguen,
sino también en llegar a un acuerdo. Está persiguiendo tanto sus intereses independientes como
aquellos compartidos.
- Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: trate de encontrar aquellas
preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si Ud. puede tener en cuenta estas
necesidades básicas, aumentan las posibilidades de.
- Haga una lista: para clasificar los intereses de las partes es útil escribirlos a medida que ocurran.
Eso podrá contribuir a recordarlos, a mejorar la calidad de los juicios al respecto a medida que se
recibe nueva información y a ubicar los intereses de acuerdo a un orden de importancia. Además
pueden a que surjan ideas para tener en cuenta estos intereses.

La discusión sobre los intereses.

El objetivo de la negociación es favorecer los intereses. Por lo cual es necesario comunicar a la otra parte
cuáles son sus intereses para que puedan tenerlos en cuenta.

- Haga que sus intereses sean vivos: haga que la otra parte comprenda exactamente la importancia y
la legitimidad de sus intereses. Para esto es necesario ser específico los detalles concretos no solo
hacen que la descripción tengan credibilidad, sino también que producen impacto. Se necesita
convencer a la otra parte que ellos pensarían de las misma manera si estuvieran en esa posición.
- Reconozca que los intereses de los otros son parte del problema: las personas escuchan con más
atención si sienten que Ud. las ha comprendido. De modo que si Ud. quiere los otros tengan en

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 cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que Ud. tiene en cuenta los de ellos y que forman
parte del problema a resolver.
- Exprese el problema antes que la respuesta: si quiere que alguien escuche y comprenda su
razonamiento, explique primero sus intereses y sus razonamientos y después su conclusiones y
propuestas. Si comienza con las propuestas puede que la otra parte ya haya percibido su posición y
estará seguramente preparando sus argumentos contra ella. El resultado será que no preste atención
en su justificación.
- Mire hacia delante: es mejor para sus intereses si habla sobre a dónde le gustaría ir, que si habla
sobre de donde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado (pedirles que se
justifiquen por lo que hicieron ayer) hable sobre lo que quiere que suceda mañana.
- Sea concreto pero flexible: en una negociación es necesario saber para dónde se va y al mismo
tiempo estar abierto a nuevas ideas. Flexibilidad implica tratar cada opción que uno formule como
simplemente ilustrativa y pensar en términos que mas de una opción pueden satisfacer sus intereses.
- Sea duro con el problema y suave con las personas: lo mejor no comprometerse con su posición,
pero es “sumamente necesario” comprometerse con los intereses. Aquí es donde debe emplear su
energía agresiva en una negociación.. Generalmente las mejores soluciones se obtienen cuando se
defienden energicamente los intereses. Ya que esto frecuentemente estimula a las partes a ser
creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas. Ataque el problema sin culpar a la
otra parte ya que si ellos se sienten amenazados personalmente es probable que se pongan a la
defensiva y que dejen de escuchar. Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en
forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro su problema.. El apoyo a las personas
tiende a mejorar la relación ya a aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo.

3. Invente opciones de mutuo beneficio:

A menudo los negociadores terminan como los famosos niños que peleaban por una naranja. Después de
haberse repartido la fruta a la mitad, el primeros se comió la fruta y tiró la corteza, mientras que el otro tiró la
fruta y con la corteza hizo una torta.
Diagnóstico:
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran
número de opciones:
A) Juicio prematuro: no hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer
sobre los inconvenientes de la nueva idea. El juicio inhibe la imaginación.
B) La búsqueda de una única respuesta: la mayoría de la gente piensa que la invención no es parte de la
negociación. Aprecian su papel como la disminución de la distancia entre las partes y no como la
ampliación de las opciones disponibles. Si se busca una única respuesta se esta evitando un proceso de
toma de decisiones en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.

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C) El supuesto de un pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es esencialmente todo o nada.
O yo obtengo lo que está en discusión o lo obtiene Ud.
D) La creencia de que “la solución del problema de ellos es problema de ellos”: cada parte se preocupa por
sus intereses inmediatos. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus intereses es necesario
que encuentre una solución que también sea atractiva para la otra parte.
Remedio:

A) Separe la invención de la decisión: primero invente después decida, la premisa es posponer toda crítica y
evaluación de las ideas. Una tormenta de ideas es un buen método de búsqueda de alternativas para la
solución del problema. Durante la misma nadie debe sentirse tonto, puesto que se trata de proponer las
ideas más inesperadas. Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte, esta tiene la
ventaja de producir alternativas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados, de crear un
clima de solución común y de hacer que cada parte tome conciencia de las preocupaciones de la otra.
B) Amplíe sus opciones: la clave para una decisión prudente, es seleccionar entre un gran número y variedad
de opciones. Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa. Se requieren
cuatro tipos de pensamientos. El primero es pensar sobre el problema particular. El segundo es el análisis
descriptivo, clasificar los problemas en categorías y sugerir algunas causas de los mismos. El tercero es
pensar en lo que debería ser, se buscan los posibles soluciones. El cuarto es sugerir una acción específica
y posible. Otra alternativa es generar opciones múltiples examinando el problema a través de la
perspectiva de diferentes profesiones.
C) Busque el beneficio mutuo: los intereses comunes están presentes en toda negociación, aunque pueden no
ser inmediatamente obvios. Es necesario hacerlos explícitos y orientarlos hacia el futuro. La insistencia
sobre los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más amistosa.
D) Haga que sea fácil para ellos decidir: Hay que procurar entender el problema desde el punto de vista del
otro de esta manera no se pasa por alto las complejidades de la persona al momento de decidir. Ud. puede
entender que su trabajo es fortalecer a esa persona o darle argumentos para que pueda persuadir a otras
personas. Debido a que a las personas les preocupa la legitimidad, una manera efectiva de desarrollar
soluciones es que sean aceptadas fácilmente por la otra parte es presentarlas de manera que parezcan
legítimas.

4. Insista sobre criterios objetivos.

Lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios. Mientras más criterios de equidad,
eficiencia o respaldo científico pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un acuerdo final que
sea prudente y equitativo.
Identificación de los criterios objetivos: los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las
partes, además deben ser legítimos y prácticos.

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La negociación con criterios objetivos: 1- Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios
objetivos. Pregunte: en que se basa Ud.?. 2- Sea razonable y escuche razones: aunque Ud. ya haya preparado
muy bien varios criterios objetivos, llegue a la negociación con una mente abierta. 3- Nunca ceda ante la
presión: la presión puede adoptar muchas formas (soborno, amenazas, etc.) en todos estos casos, pídales que
expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que Ud. cree podría aplicarse y niéguese a aceptar, excepto
sobre esa base.

5. Qué pasa si ellos son más poderosos? - Encuentre su MAAN

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se hubiere obtenido sin negociación. Cual es su
MAAN: SU MEJOR ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR UN ACUERDO?
Este es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio que puede protegerlo
de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que sería conveniente aceptar.
Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible
como para permitir explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a
su mínimo, Ud. puede comparar una propuesta con su MAAN y ve si satisface mejor sus intereses.
La inseguridad de un MAAN desconocido si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un
acuerdo, Ud. está negociando con los ojos cerrados
Utilización máxima de las ventajas: mientras mayor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que
el poder de la negociación esta determinado por los recursos tales como riqueza, conexiones políticas, poderío
militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco
atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo
Encontrar nuestro MAAN o sea que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo, puede fortalecer mucho
nuestra posición. En primer lugar hay que buscar ideas de lo que se podría hacer si no se llega a un acuerdo.
En segundo lugar es necesario superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en alternativas
reales. Por último, para obtener un MAAN hay que seleccionar la mejor alternativa.
La conveniencia de revelar a la otra parte su MAAN depende de lo que Ud. opine sobre lo que ella piensa. Si
su MAAN es sumamente atractivo, le conviene que la otra parte lo conozca.
También se debe tener en cuenta el MAAN de la otra parte. Mientras más sepa Ud. sobre sus opciones , mejor
preparado estará para la negociación. Si conoce sus alternativas, podrá estimar en forma realista lo que puede
esperar de la negociación. Si parece que ellos sobreestiman su MAAN, Ud. puede disminuir sus expectativas.
Si su MAAN es tan bueno que ellos no ven la necesidad de negociar sobre la base de los méritos en cuestión,
piense en lo que podría hacerse para cambiarlo.
Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación sea no llegar a
ningún acuerdo.

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Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Ud. puede convertir sus propios recursos
en poder efectivo en la negociación si encuentra y mejora su MAAN. Mientras mayor sea para Ud. la
posibilidad de dejar la negociación con facilidad y optimismo, mayor será su capacidad para influir en su
resultado.
Su MAAN no solamente le permite determinar cual es el mínimo aceptable en un acuerdo, sino que
probablemente contribuirá a mejorar ese mínimo. Identificar su MAAN es quizá la manera más efectiva de
entenderse con un negociador que aparentemente es más poderoso.

6. Qué pasa si ellos no entran en el juego? – Utilice el jujitsu de la negociación

Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, Ud. puede sentir la tentación de criticarla y
rechazarla. Si ellos lo atacan Ud. puede sentir la tentación de contraatacar. Pero su Ud. lo hace, terminará
jugando un juego de la negociación basado en posiciones.
La solución en estos casos es la siguiente: Cuando afirmen su posición, no los rechace. Cuando ataquen sus
ideas, no las defienda. Cuando lo ataquen a Ud. no los ataque. Rompa el círculo vicioso negándose a
reaccionar. En lugar de empujarlos, desvíe su ataque y diríjalo al problema. Como se hace en las artes
marciales orientales de judo y del jujitsu, evite la confrontación directa de su fuerza y la de ellos; mas bien,
emplee su habilidad para hacerse a un lado y utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio fin.
No ataque su posición, mire detrás de ella. Cuando la otra parte afirma su posición, ni la acepte ni la
rechace. Trátela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los
principios que refleja y piense en la manera de mejorarla.
No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren: pregunte acerca de las deficiencias de
su propuesta. Convierta la crítica en un ingrediente esencial del proceso de negociación y no en un obstáculo,
revisando sus ideas a la luz de lo que Ud. percibe sobre los intereses de la otra parte. Otra manera de canalizar
la crítica en forma positiva es pedirles consejo acerca de lo que ellos harían en esa situación.
Convierta un ataque contra Ud. en un ataque al problema: deje que ellos se desahoguen. Escúchelos,
muéstreles interés en lo que están diciendo y cuando terminen, convierta su ataque contra Ud. en un ataque
contra el problema.
Pregunte y haga una pausa: hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan
resistencia mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese
sus puntos de vista y que Ud. lo los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se
enfrente al problema.
Si Ud. ha hecho una pregunta honesta a la cual ellos han respondido en forma insuficiente, espere. Por lo
general, las personas se sienten incómodas con el silencio, especialmente si tienen dudas sobre los méritos de
lo que han dicho.

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Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto. Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos
partes, con la participación de un mediador. Se prepara un texto con una propuesta y se pide que las partes la
critiquen.

7. Que pasa si ellos juegan sucio? – Dome al negociador implacable

Cuando la otra parte está utilizando tácticas engañosas es necesario: reconocer la táctica, expresar el problema
explícitamente y poner en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.
Separa a la persona del problema: no ataque personalmente a la persona por utilizar una táctica que Ud.
considera engañosa. Ponga en tela de juicio la táctica y la integridad de la misma
Concéntrese en intereses y no en posiciones: Por qué se está comprometiendo frente a la prensa con esas
conductas? Desea protegerse contra las críticas? Cree Ud. que el uso de esa táctica favorece los intereses
comunes?
Invente opciones de mutuo beneficio: sugiera alternativas.
Insista en usar criterios objetivos: sobre todo, insista en los principios.
Acuda a su MAAN y retírese: Si Ud. se retira por razones legítimas, como cuando lo han engañado
deliberadamente, si ellos están interesados en llegar a un acuerdo, probablemente lo vuelvan a llamar para
continuar con la negociación.

Algunas tácticas engañosas comunes

Engaño deliberado
- Información falsa.
- Autoridad ambigua: hacer creer que tienen plena autoridad, cuando en realidad no la tienen y deben
consultar con otra persona para tomar una decisión.
- Intenciones dudosas.
- Algo menos que la verdad total no es lo mismo que la mentira: la negociación de buena fe no
requiere una revelación total.
Guerra psicológica
- Situaciones tensas
- Ataques personales
- El juego del bueno y el malo.
- Amenazas
Tácticas de presión desde las posiciones
- Negativa a negociar
- Exigencias exageradas

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- Exigencias crecientes: un negociador puede incrementar sus exigencias por cada concesión que le
hace el otro.
- Tácticas de atrincheramiento:
- Socio inconmovible. En este caso el negociador alega que el estaría dispuesto a aceptar pero su
“socio” no quiere.
- Demoras premeditadas.