ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

DIPLOMADO EN GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS

Docente: Luis Aldo Chio Fong

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

EL MODELO DE COMPETENCIAS.- CONCEPTO,

COMPONENTES, CLASIFICACIÓN, ESTRUCTURA
Y NIVELES

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EL EJE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
¿EL PUESTO O LA PERSONA?

Realidades Funciones, tareas EL

Mecanicistas y responsabilidades PUESTO

Realidades Misiones de LA
Dúctiles servicio PERSONA

El eje de la GRH

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 LAS REALIDADES MECANICISTAS
(EL MODELO DE RASGOS)

Aparece con la aplicación de los preceptos

de la Administración Científica.
Frederick Taylor basó sus aportes en los
estudios realizados por Adam Smith
Frederick Taylor Adam Smith
 División del proceso de trabajo
 Especialización del trabajador en un limitado número de tareas
 Reducción de los tiempos de producción
 Exigencia laboral a un máximo de destreza sin contenido
El modelo de rasgos emerge en una realidad muy diferente a la actual, el interés de
los empresarios era la producción masiva, había un bajo nivel de incertidumbre, el
nivel educativo de la población laboral era muy elemental, prevalecía el concepto del
hombre racional - económico

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 LAS REALIDADES DÚCTILES
(EL MODELO DE COMPETENCIAS)

David McClelland, fue el primero en acuñar el término

«competencia», en 1975. El resultado de sus
investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la
contratación de una persona, no era suficiente con el
título que aportaba y el resultado de los test
psicológicos a los que se le sometía. McClelland decía
que desempeñar bien el trabajo dependía más de las
características propias de la persona -sus
competencias- que de sus conocimientos, currículum,
experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto
fue adoptado por los Departamentos de Recursos
Humanos como forma de añadir valor a la empresa.

El modelo de competencias responde a la realidad actual, el interés de los

empresarios es la producción diferenciada, existe un alto nivel de incertidumbre, el
nivel educativo de la población laboral es superior, prevalece el concepto del hombre
complejo

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 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista
* Selección
* Orientación básica: Busca de especialistas
y técnicos aptos para desempeñar los puestos
* Prácticas, procedimientos y técnicas
preestablecidos
* Aplicación generalizada y uniforme
* Predomina la convocatoria
* Capacitación
* Orientación a la especialización. Intensivo
entrenamiento
* Planes, programas y mecanismos
bastante estables
* Aplicación extensiva
Realidad Dúctil
* Orientación básica: Incorporación de
competencias idóneas para asumir "roles"
* Mecanismos cambiantes, acordes con
las situaciones
* Aplicación singular y diferenciada
* Predomina la búsqueda activa
* Orientación a la profesionalización y a
la polivalencia
* Programas y mecanismos ad hoc, acordes
con necesidades cambientes
* Aplicación discriminada, fuertemente
definida por prioridades
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 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista
* Remuneraciones
* Sustentada en la importancia relativa de
los puestos
* Prioriza la equidad salarial interna y subsidiaria-
mente busca conciliación con niveles de mercado
* Remuneración fija, con complementos salariales
"simbólicos"
* Estructuras salariales formales, con reducida
flexibilidad
Realidad Dúctil
* Apunta a compensar las capacidades o
competencias aplicadas
* Equidad se subordina a competencias
requeridas y a fuerzas del mercado
* Remuneración variable: componente fijo
y alta proporción de móvil
* Estructuras con amplios márgenes
(broadbanding)
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 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista
* Evaluación de Personal / Potencial
* Evaluación del desempeño / méritos
* Mecanismos altamente estandarizados
* Aplicación formal generalizada
* Comunicaciones
* Comunicación "clasificada" de acuerdo a
niveles / áreas
* Predominio de mecanismos formales
Realidad Dúctil
* Evaluación de competencias / resultados
* Mecanismos discriminados de acuerdo a
intensidad requerida
* Aplicación selectiva
* Comunicación abierta
* Transmisión predominantemente informal /
espontánea
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 CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)

“Característica subyacente en una persona, que está

causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente
en un puesto de trabajo concreto y en una organización
concreta” (Boyatzis).
Boyatzis, al hablar de las características subyacentes, sitúa las
competencias al mismo nivel de los conocimientos, la
inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto
de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque
del rasgo en la Gestión de Recursos Humanos.
Clasifica a las competencias en una división de cinco grupos, al
ser consideradas características subyacentes.

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ICEBERG CONDUCTUAL DE LAS COMPETENCIAS

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 CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)

Esta forma de definir las competencias, sugiere analizar sus términos:

• Un conjunto de características, significa que las competencias se refieren a
elementos articulados, integrados y organizados, que representan la única
combinación de talentos y cualidades capaz de generar ciertas acciones y
resultados.
• Características arraigadas, quiere decir que son una parte profunda y persistente
de la personalidad de un ser humano.
• Por su condición de interiorizadas en el individuo, las competencias afloran en
forma espontánea y automática en el instante que se requieren, sin necesidad de
reflexionar expresamente acerca de su secuencia o de su manera de empleo.
• Causalmente relacionadas, implica que las competencias causan o predicen la
conducta y los resultados; determinan o vaticinan quién hará algo bien o
pobremente.
• Por último, la definición señala la validez de las competencias para una situación o
trabajo específico.

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EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (según el concepto de Boyatzis)

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás.

0. No existe

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que

1. Intención sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás.

Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una
2. Persuasión directa conversación, reunión o exposición.

Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando

3. Persuasión
no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la
adaptativa exposición a los intereses y el nivel de audiencia.

Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo

4. Influencia indirecta planificado.

Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando,

5. Estrategias de
frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.
influencia

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 CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)

“Conjunto de comportamientos observables que están

causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda
y Berrocal)
En esta definición, muy similar a la anterior se incide en
comportamientos observables y no en características
subyacentes, situándose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una
determinada actividad laboral.
De este concepto se desprende que:
a) Cada organización es única
b) Cada trabajo, al igual que cada organización es diferente

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 CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)

Este modelo, sugiere que en una

organización existirán
competencias presentes en todos
los trabajos (estratégicas o
genéricas) así como competencias
específicas (horizontales y
verticales) que estarán presentes
en su catálogo de competencias
Asimismo, esta definición lleva
directamente al de trabajador
competente: Experto, Multivalente
y Polivalente.

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COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
(Pereda y Berrocal)

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 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

Siguiendo a Pereda y Berrocal, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del rol o misión, es
preciso que, en ella estén presentes una serie de componentes:
En donde:

- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La
experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y
vivencias propias, generalmente reiteradas”.

- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales
(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas
(para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas
distintas habilidades interactúen entre sí.

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 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten
a las normas y reglas de la organización. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta
se esfuerce o no por mostrar una competencia.

- Poder hacer: Quinto elemento que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto
se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

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 EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
(entendida como un conjunto de comportamientos observables)

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente estableciendo
sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

 Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten
los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.

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 CONCEPTO DE COMPETENCIA (3)

Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se

deriva de los procesos de cualificación profesional iniciados en
varios países, entre ellos España e Inglaterra. En este caso se
habla de Competencia de Acción Profesional y se define como:
“El proceso de activación de la cualificación que una persona
posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y
con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que
demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo;
resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa;
y colaborar con la organización del trabajo en su entorno
sociolaboral”

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 DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Conductual.
Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria.

Etapas:
EJEMPLO:
1º Determinar las áreas de
resultado clave
2º Identificar a los
trabajadores con mejor
desempeño en las áreas de
resultado
3º Identificar las competencias 1. Calidad de cartera
(y sus correspondientes 2. Crecimiento neto
niveles) que poseen los
trabajadores con mejor 3. Colocación
desempeño

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 DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Funcional.
Las competencias son
definidas a partir de un
análisis ocupacional, con
énfasis en los resultados
o productos de la tarea,
más que en el cómo se
logran.

21
 DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Constructivista.
Las competencias se
definen por lo que el
empleado debe ser capaz
de hacer (en un contexto
específico) para lograr un
resultado, cumpliendo
criterios de calidad y
satisfacción

22
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

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 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Por el tipo de habilidad involucrada:

 Metahabilidades (de tipo elemental, general, básicas del individuo, preparatorias para el
posterior desarrollo profesional)
 Betahabilidades (las imprescindibles para la adaptación a la vida laboral y para desarrollar
una carrera dentro de la organización)
 Operativas (relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo)
 Interpersonales (relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto con otras
personas)
 Directivas (necesarias para dirigir a otras personas)

Según el impacto:

 Competencias estratégicas (relacionadas con la visión integral de la organización.

Generan resultados económicos y valor agregado al negocio. Por ejemplo: visión del
negocio, orientación a resultados)
 Competencias intratégicas (relacionadas con las personas, orientadas al desarrollo de los
empleados y la generación del compromiso con la empresa. Por ejemplo: trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo)

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 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Según la cobertura o amplitud:

 Competencias organizacionales: (core competencies, corporativas, generales, centrales,

cardinales) Factores o características que hacen que una organización sea única y
competitiva. Son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores.
 Competencias funcionales: Las que deben poseer quienes realizan una misma función/rol.
Dentro de ellas se pueden ubicar también a las competencias gerenciales.
 Competencias específicas: Asociadas al cargo o posición/rol.

Por el grado de aplicación a otras organizaciones:

 Competencias de logro y acción (Ej.: iniciativa)

 Competencias de ayuda y servicio (Ej.: orientación al cliente)
 Competencias de influencia (Ej.: impacto e influencia)
 Competencias gerenciales (Ej.: desarrollo de personas)
 Competencias cognitivas (Ej.: pensamiento analítico)
 Competencias de eficacia personal (Ej.: autocontrol)

En el ámbito empresarial, la clasificación que más se utiliza es la referida a cobertura o

amplitud, tal vez por ser la más fácil de comprender o la más práctica.

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CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Genéricas

T-A

Transversales

26
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Funcionales
(Áreas –
Gerencias)
27
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Específicas

28
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

29
ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA

NIVELES DE UNA COMPETENCIA

COMPETENCIA INDICADORES CONDUCTUALES

• Persiste en superar
obstáculos
INICIATIVA • Actúa inmediatamente para
Actuar de forma solucionar problemas
proactiva, buscar • Introduce nuevas ideas y
nuevas procedimientos en su trabajo
oportunidades y • Propone nuevos enfoques y
formas de solucionar metodologías a personas
problemas fuera de las unidades

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 ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA

Las competencias tiene una definición, unos indicadores conductuales y unos

niveles de requerimiento. Las graduaciones se pueden hacer de varias formas:

1. Según los grados de exigencia: La competencia es la misma, pero se colocan

diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo, a mayor
responsabilidad y nivel jerárquico, mayor exigencia.

2. Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen diferentes

niveles (bajo, medio, alto y a veces muy alto) con descriptores en cada categoría.
Algunos autores incluyen una categoría que describe los comportamientos que
indican la ausencia de la competencia.

3. Según el grado de madurez: Se asume que en cada nivel se ha superado el

anterior, y que por lo tanto, si una persona muestra comportamientos de un nivel
superior, posee las características descritas en los niveles anteriores.

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 1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)

Competencia: Orientación al servicio

Definición: Capacidad para orientar y ejecutar el trabajo, excediendo las

expectativas de los clientes internos y externos por medio de la calidad del servicio
al cliente, satisfaciendo sus necesidades y generando valor agregado al servicio
suministrado.

Indicadores conductuales generales:

 Brindan un trato cordial y amable a los clientes

 Se preocupan por entender las necesidades de los clientes y dan soluciones a
sus problemas
 Cumplen siempre con lo que han prometido
 Asumen la responsabilidad personal para resolver las inquietudes del cliente
 Se esfuerzan por exceder las expectativas del cliente

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 1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)
Indicadores conductuales para grupos de cargos:
ROL GERENCIAL ESTRATÉGICO
ROL DE LÍDER O JEFE DE ÁREA
ROL ESPECIALISTA
ROL OPERATIVO
 Establecer criterios claros para medir la satisfacción del
cliente
 Identificar nuevas oportunidades para crear una ventaja
competitiva
 Reforzar el compromiso con la excelencia en el servicio
al cliente
 Reforzar en todo el personal los mensajes clave
relacionados con el servicio y la satisfacción del cliente
 Colaborar para que el personal cumpla y exceda los
estándares de servicio al cliente, al crear el ambiente de
trabajo apropiado
 Suministrar la oportuna asesoría para ayudar a que los
clientes comprendan sus propias necesidades
 Brindar orientación y soluciones para que los clientes
puedan evaluar las implicaciones antes de tomar
decisiones
 Comprender el impacto que las operaciones de negocios
tienen en el servicio al cliente
 Eliminar el impacto de las cargas máximas y mínimas
del flujo de trabajo sobre los estándares de servicio al
cliente
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 2. NIVELACIÓN POR GRADO DE PRESENCIA (ejemplo)

Competencia: Desarrollo del equipo

Definición: Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia dentro, el desarrollo de

los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
capacidad para comprender la repercusión que las acciones personales ejercen
sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar
adhesión, compromiso y fidelidad.

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 3. NIVELACIÓN POR GRADOS DE MADUREZ (ejemplo)

Competencia: Toma de decisiones

Definición: Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y

ser responsable por las consecuencias de las decisiones.

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR INDICADORES

36
 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR INDICADORES

 La gestión de RH normalmente
enfocada en lo cualitativo da un
giro al factor cuantitativo con la
importancia de los indicadores y
su impacto económico.
 RH cobra importancia al
posicionarse en su rol estratégico.
 Gestionar la productividad de las
personas en la empresa.

37
 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR INDICADORES

“La manera de gestionar los RH en la empresa, la

situación laboral de los empleados, las relaciones
de los profesionales y las exigencias del entorno
han variado en los últimos tiempos. La dinámica
del mercado y la falta de respuesta para
adaptarse a estas transformaciones han dado
lugar a nuevas herramientas de gestión de RH –
KPIs RH / IG RH”

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para

medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos, etc., sino un medio
para controlar y anticipar resultados futuros.

38
 EL PROPÓSITO DE MEDIR
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ya sabemos que la función de Recursos

Humanos se desarrolla tanto dentro del
departamento especializado como en las
diferentes áreas de la empresa por lo que
es necesario dotar, tanto a los
profesionales de gestión humana como a
los gerentes de línea, de la información
adecuada para que puedan tomar las
decisiones correctas; en ese sentido, la
información más útil y significativa es la
que se presenta cuantificada

39
 EL PROPÓSITO DE MEDIR
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y finalmente, es necesario que la gestión de los

recursos humanos esté alineada con los objetivos
de la organización. En ese sentido, la medición de
la gestión del factor humano posibilita saber en qué
medida se está realizando una verdadera
contribución a los objetivos estratégicos de la
empresa, es decir, en qué medida aporta valor al
negocio, para lo cual se debe medir el impacto de
dicha gestión en los resultados de la organización.
Esta información es relevante para el
Departamento de Recursos Humanos y para la Alta
Dirección de la organización.

40
41
UN CONCEPTO DE INDICADOR

42
 ENTONCES…¿QUÉ SON LOS
INDICADORES DE GESTIÓN?

Medios, instrumentos o
mecanismos para evaluar hasta
que punto o en que medida se
están logrando los objetivos

Representan una unidad de medida

gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización o
área frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de
referencia

43
¡CUIDADO CON ESTAS DIFERENCIAS…!

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 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Cada medidor o indicador debe satisfacer

los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe

ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia.

 Entendible: El medidor o indicador debe

ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.

 Controlable: El indicador debe ser

controlable dentro de la estructura de la
organización

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 FORMAS UNIVERSALES PARA DEFINIR
INDICADORES

a) Porcentajes. Muestra el valor relativo de una parte en relación al todo (100%), por
ejemplo: hay una tasa de rotación del 3% anual

b) Promedios. Es la media aritmética de un conjunto de datos dividido entre el número

de datos, por ejemplo: el promedio de las remuneraciones de los gerentes de la
empresa

c) Ratios (razones). Es el resultado de una división y sirve para interpretarla bajo un

contexto particular, del sector, área o de tendencias históricas, por ejemplo: 20
mujeres de un total de 30 personas en un proceso de reclutamiento

d) Índices. Se formula en forma de escalas de grado o intensidades sobre variables

específicas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida, por
ejemplo una encuesta de clima organizacional con escalas de 1 al 5, donde 1 significa
muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, por ejemplo: ante la pregunta: ¿está usted
satisfecho con sus remuneraciones? Un trabajador responde 2

e) Número. Conteo simple

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 Proceso técnico Indicadores

. Número de unidades orgánicas

Diseño organizacional y de puestos . Número de trabajadores requeridos

. Numero de competencias establecidas

. Porcentaje de candidatos externos

Reclutamiento
. Porcentaje de candidatos internos

. Número de seleccionados externos por categoría o niveles jerárquicos

Selección
. Número de seleccionados que no pertenecen a la región

. Porcentaje de trabajadores desaprobados en la evaluación

Evaluación del desempeño
. Promedio de evaluaciones por área o departamento

. Número de participantes en cursos de capacitación

Capacitación
. Horas de capacitación per cápita

. Porcentaje de ascensos por año

Planes de carrera
. Porcentaje de trabajadores con un plan de carrera

. Proporción de trabajadores por cada categoría salarial

Remuneraciones
. Grado de equidad salarial externa

47
 PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN
EN RECURSOS HUMANOS
Esta forma, plantea un relación de causa – efecto entre indicadores:

1) Indicadores de actuación. Son aquellos que tienen un carácter descriptivo de una

actividad administrativa (lo que se hace)

2) Indicadores de logro. Se caracterizan por realizar inferencias a partir de la

variabilidad positiva y/o negativa del indicador anterior de actuación (lo que ha
mejorado o empeorado)

3) Indicadores de impacto. Miden el aporte que se genera y se convierte en mayor

efectividad para la empresa (lo que gana la empresa)

Los indicadores de impacto corresponden a un nivel estratégico, los

indicadores de logro pertenecen a un nivel táctico y finalmente, los indicadores
de actuación conciernen a un nivel operativo

Puede darse el caso que varios indicadores de actuación sustenten o den

origen a un indicador de logro, o que varios indicadores de logro sustenten a
un indicador de impacto

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 PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN
EN RECURSOS HUMANOS (EJEMPLOS)

Proceso técnico Indicador de actuación Indicador de logro Indicador de impacto

Tiempo promedio de permanencia en la Índice de rotación de personal contratado Disminución de costos por baja rotación de
Selección empresa de personal rotado en el último año por categoría de puesto personal contratado

Inversión promedio para capacitación Grado de correlación entre el mejoramiento

de las calificaciones de desempeño y la Reducción de costos por efectos de
Capacitación por empleado según categoría de
inversión en capacitación por cada capacitación
cargos empleado

Proporción de trabajadores que reciben Porcentaje de trabajadores con Incremento de productividad por mejoras en el
Evaluación del desempeño evaluación de 360° reconocimiento por buen desempeño desempeño de los trabajadores

Porcentaje de trabajadores con plan de Porcentaje de ascensos con base en planes Nivel de productividad del personal promovido
Administración de carrera carrera de carrera según planes de carrera

Relación entre base fija y base variable Porcentaje de trabajadores con incremento de productividad asociada a
Remuneraciones de un puesto remuneración variable por desempeño remuneración variable

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