La evaluación de las

competencias

En los últimos 40
años “las
competencias” son
el concepto de
mayor interés entre
los profesionales de
recursos humanos
 AMBIENTE LABORAL CLÁSICO
CADENAS DE
PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN
GRANDES LOTES ESTRUCTURAS
PUESTOS DE BUROCRÁTICAS
TRABAJO PIRAMIDALES
TECNOLOGÍA
MERCADOS ESTABLES SELECCIÓN DE
PERSONAL

FORMACIÓN
TECNOLOGÍA
PROMOCIONES
PERSONAS PERFILES
PSICOFÍSICOS

INTERCAMBIABLES
CAMBIO
Concepto de competencia
 NIVEL
ESTRATÉGICO

NIVEL
FUNCIONAL

NIVEL
OPERATIVO

CLIENTES
Concepto de competencia
 AMBIENTE
LABORAL ACTUAL

APERTURA FRONTERAS INTERNACIONALES

CALIDAD

CLIENTE

AUTONOMÍA INVERSIÓN PIRÁMIDE ESTRUCTURAS PLANAS

PRODUCCIÓN SERIES CORTAS

TECNOLOGÍA RECICLAJE

INFORMACIÓN

PUESTOS DE TRABAJO Concepto de competencia

 NIVEL OPERATIVO

NIVEL
FUNCIONAL

NIVEL
ESTRATÉGICO

Concepto de competencia
 EMPRESAS
COMPETITIVAS

DIFERENCIA
PERSONAS

ENPRESAS NO
COMPETITIVAS

Concepto de competencia
 David McClelland: nuestro mejor “gurú”

DAVID McCLELLAND  USA, 1917 – 1998

 Profesor de Psicología en la Universidad de Harvard, (1956- 1986)

 Publicaciones principales: “Personality” (1951)

“Studies in Motivation” (1955)
“The Achieving Society” (1961)

 Funda con David Berlew, McBer Consulting (1963), integrada en Hay Group
(Hay / McBer) en 1988. Actualmente McClelland Center for Research and
Innovation

Edward Northrup Hay (1917-1957) crea en 1943, Hay and Associates, en torno
a su sistema de Valoración de Puestos

 En 1973, publica “Testing for Competence rather than Intelligence”, que

supone el punto de partida del movimiento de las Competencias

CONTINUADORES / DIVULGADORES:

 Boyatzis, Presidente de Hay/McBer, publica “The Competent Manager” (1982)

 Lyle Spencer, Director I+D de Hay Group, publica “Competence at Work:

models for superior performance” (1993)

 Goleman, Senior de Hay Group, publica en 1995 “Inteligencia Emocional” y

en 1998 “La práctica de la Inteligencia Emocional”

7
 “Testing for Competence rather than Intelligence”,
Estudio origen de The American Psychologist, 1973.
las Competencias
 Origen en un problema de Selección de Personal: la
validez predictiva de los criterios de selección

 Estudio sobre la selección de los junior Foreign Service

Information Officers encargado a McBer Company por el
Departamento de Estado norteamericano en 1970.

 Análisis de la correlación de los criterios tradicionales de

selección (formación académica, aptitudes, inteligencia,
conocimientos…) con el desempeño posterior

 Primera conclusión: estos criterios no predicen el

desempeño superior en un puesto, dado que todos los
cumplen, y aún así su rendimiento es distinto

8
Estudio origen de las
Competencias  ¿Cuáles lo serían ? Y la respuesta a esta pregunta es
donde radica la genialidad de su razonamiento: “el criterio
puede ser lo que hacen realmente los que SÍ tienen un
desempeño superior en el puesto. Analicemos la conducta
de estos, que no la conocemos, y averigüemos en qué
comportamientos se diferencian de los que fracasan. El
puesto ahora no interesa, ya lo conocemos”.

 Diseño del estudio:

- muestras comparativas (desempeño superior y
desempeño inferior)
- entrevistas con superiores
- entrevistas BEI con ocupantes
- identificación de conductas de éxito (competencias):
Sensibilidad personal intercultural, Expectativas
positivas sobre otros, Aprendizaje de redes de
influencia.

9
 1ª Análisis de la CONDUCTA humana tanto para el estudio de las
motivaciones como de las competencias. Método Inductivo.
Principales
aportaciones de 2ª Estudios e investigación realizados con el propósito primario de su
aplicación al entorno laboral y empresarial.
McClelland
3ª Foco de atención centrado en la PERSONA no en el puesto. Lo más
importante son las competencias de las personas (largo plazo y
potencial de desarrollo), no las tareas que componen los puestos
(corto plazo). Ruptura del paradigma persona/puesto en la actual
situación de cambio permanente de puestos y organizaciones.

4ª Creación del Modelo de las 3 motivaciones laborales básicas: Logro,

Afiliación, Poder.

5º Creación del concepto de Competencia y su relación causal con el

Desempeño Excelente.

6ª Desarrollo de las técnicas JCA (Job Competence Assessment) y BEI

(Behavioural Event Interview) . Adaptación y desarrollo de las
técnicas TAT de Murray (1938) para el estudio de la motivación y de la
de los Incidentes Críticos de Flanagan (1954) para el estudio de las
competencias.

7ª Desarrollo de las primeras definiciones niveladas de competencias.

8ª Establecimiento de las bases teóricas para el desarrollo posterior de

los modelos de Liderazgo, Clima y Gestión de RRHH basados en
Competencias.
10
Desarrollo de las
aportaciones Integración de
de David McClelland Motivos /
Competencias

Aplicación a todas
Definición de
las áreas de
Motivaciones
gestión de RRHH
básicas
Modelo Integral

Dimensiones del Estilos de

Clima Laboral Liderazgo

11
 Una competencia es un patrón de conducta (individual,
¿Qué son las estable e intencional) causalmente relacionado con el
competencias? rendimiento superior en un puesto y/o una organización.

Operativamente es lo que hacen los mejores en un puesto,

que no hace el resto, y que determina las diferencias de
rendimiento entre ellos (50%-150% en función de la
complejidad del puesto).

Este concepto incluye conductas motoras (hacer), cognitivas

(pensar) y emocionales (sentir).

Siempre incluyen: intención, acción y resultado.

Son una función del “ambiente” y específicas para cada

puesto / organización, pero también generalizables en función
de las similitudes entre ellos (lo más importante).

Todas las competencias son aprendidas y desarrollables,

aunque en distinto grado.

12
¿Qué son las
Las competencias se encuentran definidas en términos de
competencias?
conductas observables y niveladas en función de criterios de
complejidad, amplitud de resultados...

Las competencias tienen frecuencias que nos indican el

número de veces que un individuo practica dicha conducta.

13
  modelo integrado teórico-práctico
Fortalezas
 surgido en el ámbito empresarial

 centrado en la persona y su conducta

 orientado a mejorar el rendimiento

 conecta motivos-competencias-rendimiento
superior

MODELO DE LAS  con tecnología integral de análisis, identificación y

COMPETENCIAS valoración de competencias

 alta fiabilidad y validez de sus resultados

 potencialidad de aplicación integral a todas las

áreas de gestión

 a través del concepto de Competencia, permite

alinear la gestión de RRHH con la Estrategia de la
empresa

 permite a la DRH posicionarse como función clave

de la compañía: “de administrar un mal menor a
14 gestionar el activo más importante de la empresa,
sus empleados”
Fortalezas específicas en Selección de
Personal

15
¿ES UN PLAN PSICOMETRICO?
• INFLUIDO POR LOS TRABAJOS DE
MCCLELLAND (1973), Y POR EL METODO
DEL INCIDENTE CRITICO DE FLANAGAN
(1954), BOYATZIS PLANTEA LA EVALUACIÓN
DE LAS COMPETENCIAS NO A TRAVÉS DE
TESTS O PRUEBAS CLASICAS, SINO A
PARTIR DE COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES.
 COMPONENTES DE LAS
COMPETENCIAS
• SABER = CONOCIMIENTOS
• SABER HACER = ADAPTAR EL
COMPORTAMIENTO
• SABER ESTAR= ADAPTACION A LOS
VALORES Y CULTURA DE LA
ORGANIZACION
• QUERER HACER= MOTIVACION PARA
LLEVAR A CABO LOS COMPORTAMIENTOS

• EXTERNO: PODER HACER

 El aprendizaje de las
competencias

• Cantidad de conocimiento profesional en 1986 75%

• Cantidad de conocimiento profesional en 2020 2%

Mas importante que la acumulación del

conocimiento, es nuestra capacidad de interactuar
eficientemente en una sucesión de contextos de
conocimiento. Es decir, nuestra habilidad para
encontrar rápida y eficazmente “soluciones”. Las
competencias, mas que ningún otro recurso , nos
ayudan a ser más capaces en este entorno.

.
“El mejor predictor de la
Conducta Futura
es la Conducta Pasada”
 Enfoque de Competencias

El punto central de la teoría conductual es

predecir (más que entender) la conducta. El
enfoque de competencias se basa
principalmente en esta teoría.

Estudia los comportamientos observables de

las personas que realizan su trabajo con
eficacia y se define el puesto en función de
los mismos.
Técnicas para identificar conductas
eficaces e ineficaces

Error Humano

Incidente Crítico
 Error Humano e Incidente Crítico

Técnicas que se utilizan para identificar

conductas eficaces e ineficaces, para adoptar
medidas y así prevenir y mitigar el efecto de
accidentes futuros.
 Error Humano

La Técnica va más allá de las circunstancias

inmediatas de un accidente, analiza las
condiciones previas en el momento en que
ocurrió. Representa un instrumento muy útil
para identificar quién es el que debe adoptar
medidas para prevenir y mitigar el efecto de
accidentes futuros.

James Reason, dice que los fallos latentes

están ya, ahora. Es necesario buscar caminos
para detectarlos, disminuirlos o suprimirlos.
 Incidentes Críticos

Flanagan (1954), los define como “los modelos de

conducta esenciales para saber si un trabajo o decisión se
ha de considerar o evaluar como eficaz, económica y
razonable, o como ineficaz, antieconómica y
perfeccionable”.

Robbins (1998), “los incidentes críticos enfocan la atención

del evaluador en aquellos comportamientos clave que
hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente
y ejecutarlo de manera ineficaz”.
 Incidente Crítico

Permite identificar las conductas que son

consideradas efectivas y generadoras de un
rendimiento superior de la organización.

A través de esta técnica se recogen e

identifican las conductas eficaces e
ineficaces para un puesto de trabajo en una
organización determinada.
Para medir las Competencias

Entrevista Conductual BEI

Pruebas Situacionales
 Entrevista Conductual

La Entrevista Conductual consiste en una entrevista

semiestructurada, profunda y detallada de los
comportamientos pasados de un sujeto. Se intentan
identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y
solidez de las competencias de ese sujeto, evidenciadas en
el repertorio de comportamientos que llevo a cabo en
diferentes situaciones de su vida. Se presta especial interés a
la “vida profesional”

Cuanto más recurrentes y sólidas sean las competencias del

sujeto, en coincidencia con las competencias identificadas
para un puesto de trabajo, mucho mejor será su desempeño
profesional .
Ventajas que ofrecen las entrevistas
Conductuales:

Identificación empírica de las competencias

buscadas.

Precisión acerca de lo que son las

competencias y la forma en que se expresan
en los puestos de trabajo y organizaciones
concretas.

Inexistencia de sesgos raciales, de genero, o

culturales. (No interesan “nada” los aspectos
externos a la actividad del puesto)
 Preguntas que se utilizan en la
Entrevista
¿Qué hizo que llegase a esa situación?

¿Quiénes intervinieron?
Nos interesa
¿Qué pensó en esa situación?
conseguir las
¿Cuál era su papel? S.T.A.R.

¿Qué hizo usted?

¿Qué resultado se produjo?

Características de las Preguntas
que se utilizan en la E.C.

Conocer el comportamiento anterior del

candidato.

Disuaden al candidato de dar respuestas

teóricas.

No “llevan “al candidato a la respuesta correcta .

Se adaptan especialmente a las competencias

importantes para el puesto de trabajo a cubrir
 Conclusión:

Estudiando a fondo las conductas pasadas de los

individuos podremos predecir las conductas futuras,
asegurando así procesos eficaces y eficientes en la
gestión de recursos humanos, reduciendo así los
costes financieros, materiales, de tiempo y humanos.

A la vez este proceso garantizará el rendimiento y

desarrollo profesional de los individuos ya que es la
manera más exacta de evaluación para los procesos
de selección, promoción, formación, evaluación del
desempeño entre otros.
 Prueba Situacional

Conjunto de técnicas y
ejercicios que permiten
simular, total o parcialmente,
una situación en la que los
sujetos tienen que poner de
manifiesto las competencias
que exige el desempeño
eficaz eficiente y seguro de
una actividad laboral
concreta.
Pruebas Situacionales (Centros de
Evaluación “Assessment Center”)
Juego de Roles

Juego de Empresa

In Basket

Ejercicios de Presentación

Ejercicios de ejecución laboral

 PRUEBAS SITUACIONALES
CARACTERISTICAS GENERALES
• SE UTILIZAN TANTO EN LA EVALUACIÓN COMO PARA EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
• TIENEN UNA “ELEVADA VALIDEZ APARENTE”
• APORTAN UNA INFORMACIÓN MUY REALISTA (PUNTOS
FUERTES Y DEBILES DEL SUJETO)
• PUEDEN EVALUARSE/DESARROLLARSE VARIAS
COMPETENCIAS AL MISMO TIEMPO.
• INDIVIDUAL O EN GRUPO.
• MUY ALTA VALIDEZ Y FIABILIDAD CON CRITERIOS
EXTERNOS.
• PUEDEN UTILIZARSE CON DISTINTOS OBJETIVOS DE
EVALUACIÓN Y FORMACIÓN DEL PERSONAL.
 PRUEBAS SITUACIONALES
ALGUNOS INCONVENIENTES
• ELEVADO COSTE DE DISEÑO Y
APLICACIÓN

• EN ACTIVIDADES INSTRUMENTALES ES
NECESARIO PREVENIR LA POSIBILIDAD DE
ACCIDENTES.

• EL EQUIPAMIENTO PUEDE SER CARO Y SE

PUEDE ESTROPEAR CON FACILIDAD; EN
ESTOS CASOS SE PUEDEN USAR
SIMULACIONES CON ORDENADOR.

• LOS EJERCICIOS DONDE SE EMPLEAN

MATERIALES REALES DE LOS PUESTOS
DE TRABAJO DEBEN SER ACTUALIZADOS
CONTINUAMENTE, EN FUNCIÓN DE LOS
CAMBIOS QUE SE PRODUZCAN EN LOS
MISMOS.
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
• 1º.- DETERMINAR Y DEFINIR LAS
COMPETENCIAS A
EVALAUAR/DESARROLLAR

• (DEFINICIÓN CLARA, CONCISA Y

CONCRETA, REDUCIR AL MAXIMO LA
INCERTIDUMBRE)

P.E: LIDERAZGO.
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
• 2º.- ESPECIFICAR LAS AREAS DE
CONTENIDO DE LA PRUEBA.

(ESPECIFICAR LOS CONTENIDOS GENERICOS

EN EL EJERCICIO QUE PERMITAN LA
PUESTA EN PRACTICA DE LA
COMPETENCIA A EVALUAR)
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
3º.- ESTABLECER LOS COMPORTAMIENTOS
QUE DEBEN PONER EN PRACTICA LOS
PARTICIPANTES DURANTE EL EJERCICIO.

(EN FUNCIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE SE

DESEAN EVALUAR, LA PRUEBA INCLUIRA LOS
ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE LOS
PARTICIPANTE PUEDAN PONERLOS EN PRACTICA)
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
4º.- ORDENAR DE ACUERDO A SU
IMPORTANCIA LOS COMPORTAMIENTOS
ASOCIADOS A CADA COMPETENCIA.

(CUANDO LA PRUEBA NECESITA SER

PUNTUADA , PUEDE ASOCIARSE A LOS
COMPORTAMIENTOSUN VALOR/PESO EN
FUNCIÓN DE SU IMPORTANCIA EN LA
COMPETENCIA)
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
5º.- DECIDIR LAS TECNICAS O EJERCICIOS MAS
APROPIADOS PARA EVALUAR/DESARROLLAR
CADA UNA DE LAS COMPETENCIAS. TENER EN
CUENTA:

*DISTINTAS TECNICAS EVALUAN UNA MISMA

COMPETENCIA
*UNA PRUEBA PUEDE EVALUAR VARIAS
COMPETENCIAS AL MISMO TIEMPO.
*EXISTEN TECNICAS MAS ADECUADAS PARA MEDIR
DETERMINADAS COMPETENCIAS.
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
EJEMPLO PASO 5

PERSUASION: JUEGO DE ROLES

PLANIFICACIÓN/ORGANIZACIÓN: METODO DEL
CASO, JUEGO DE ROLES, BANDEJA DE ENTRADA.
FLEXIBILIDAD: JUEGO DE ROLES Y/O CASO
COMUNICACIÓN ORAL: EJERCICIO DE
PRESENTACION, DINAMICA DE GRUPO,
ENTREVISTA.
 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
6.- ELABORAR UNA ESCALA DE OBSERVACIÓN
PARA CADA UNO DE LOS
COMPORTAMIENTOS.

• PRESENCIA/AUSENCIA DEL
COMPORTAMIENTO

• FUERZA O NIVEL DEL COMPORTAMIENTO (1-5)

 EL DISEÑO DE LA PRUEBA
SITUACIONAL: PASOS
7.- DETERMINAR EL NIVEL MINIMO
REQUERIDO EN CADA COMPETENCIA.
8.- ELABORAR LA PRUEBA.
9.- PROBAR EL EJERCICIO:
¿MIDE LOS COMPORTAMIENTOS?
¿LA REDACCION ES CORRECTA?
¿EL TIEMPO ESTA AJUSTADO?
10.- IMPORTANTE: ENTRENAR A LOS
EVALUADORES.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EL JUEGO DE ROLES
(ROLE-PLAYING)
GENERAR UNA SITUACIÓN EN LA
QUE UNO O MAS PARCIPANTES
REPRESENTAN PERSONAJES Y
ASPECTOS DE UNA ACTIVIDAD
LABORAL, ACTUANDO SEGÚN EL
PAPEL QUE SE LES HA ASIGNADO
PREVIAMENTE.

FASES: PRESENTACIÓN DEL

EJERCICIO, PREPARACIÓN DE LA
REPRESENTACIÓN,
REPRESENTACIÓN,
CONCLUSIONES
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EL METODO DEL CASO:

LOS SUJETOS TRATAN DE RESOLVER UNA SITUACIÓN

PROBLEMÁTICA DESDE SU PERSPECTIVA PERSONAL.
EL JUEGO DE ROLES TRATA DE ENALTECER LAS
EMOCIONES, EN EL CASO SE TRATA DE QUE LOS
SUJETOS TRABAJEN DE LA FORMA MAS RACIONAL
POSIBLE.
TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EL METODO DEL CASO:

SE PRESENTA A LOS
PARTICIPANTES POR ESCRITO
UNA SITUACIÓN MAS O MENOS
REAL, CERCANA AL TRABAJO, EN
LA QUE SE INCLUYEN DATOS Y
DETALLES PARA QUE PUEDAN
ANALIZAR EL PROBLEMA Y
PRESENTAR SUS SOLUCIONES,
ASI COMO HAN LLEGADO A ELLAS.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EL METODO DEL CASO:
CARACTERISTICAS
• -UNA SITUACION CONCRETA, REAL.
• - UNA SITUACIÓN PROBLEMA QUE EXIGE UN
DIAGNOSTICO, UNA DECISIÓN.
• DOS FORMAS:
- SITUACIÓN QUE PARA ENTENDER EXIGE
INFORMACIÓN EN UN CAMPO PARTICULAR DEL
CONOCIMIENTO O DE LA ACCIÓN.
- UNA SITUACIÓN EN SU TOTALIDAD. EN EL
INFORME SE OFRECERÁ TODOS LOS DATOS
QUE SE NECESITAN.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• LOS JUEGOS DE EMPRESA: ES UNA VARIANTE DEL
METODO DEL CASO , SE SIMULA UNA SITUACIÓN
EMPRESARIAL QUE BUSCA EN EL PARTICIPANTE
RESPUESTAS DESDE UNA PERSPECTIVA
PROFESIONAL. COMPRENDE ALGUN TIPO DE
ACTIVIDAD COMO COMPRAR, VENDER, CONTRATAR,
ETC..Y SON DE CARÁCTER COMPETITIVO.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• LA BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET)

• CONSISTE EN PRESENTAR A LOS PARTICIPANTES UNA SERIE DE

MATERIALES Y DOCUMENTOS (CARTAS, INFORMES, MENSAJES
TELEFONICOS, ETC.)TIPICOS DEL PUESTO DE TRABAJO Y QUE
REPRESENTAN ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL MISMO.
• ES IMPORTANTE EL CARÁCTER LO MAS REALISTA POSIBLE DE
LOS MATERIALES UTILIZADOS.
• DURANTE EL EJERCICIO EL SUJETO DEBE EVALUAR EL
CONTENIDO DE LOS MATERIALES Y TOMAR DECISIONES PARA
DARLES SALIDA EN EL TIEMPO FIJADO.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EJERCICIOS DE PRESENTACIÓN:

LOS SUJETOS DEBEN PRESENTAR UN TEMA A UN

GRUPO DE PERSONAS.
DEPENDIENDO DEL PUESTO SE DECIDIRAN LOS TEMAS
A PRESENTAR ASI COMO EL TIEMPO DE
PREPARACION/EXPOSICIÓN E INCLUSO A VECES EL
IDIOMA.
ES UNA TECNICA MUY UTILIZADA EN LA FORMACIÓN DE
DIRECTIVOS EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y
FORMACION DE CARGOS PUBLICOS DE ALTO NIVEL.
 TIPOS DE PRUEBAS
SITUACIONALES
• EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL:

TAMBIEN DENOMINADOS PRUEBAS PROFESIONALES

SON LAS PRUEBAS SITUACIONALES CLASICAS POR
EXCELENCIA.
SE UTILIZAN BASICAMENTE PARA LA MEDIDA DE
COMPETENCIAS TECNICAS
SUPONEN MUESTRAS REALES DE TRABAJO.
SE TRATA DE QUE EL SUJETO REALICE UNA TAREA
LABORAL REAL DE PRINCIPIO A FIN.
 LA DISCUSION DE GRUPO
• ES UNA DE LAS TECNICAS MAS
UTILIZADAS EN LOS PROCESOS DE
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS.
• PERMITE EVALUAR/DESARROLLAR
VARIAS COMPETENCIAS AL MISMO
TIEMPO.
• SU DISEÑO ES RELATIVAMENTE
SENCILLO Y BARATO.

• SOLO VARIANDO LAS INSTRUCCIONES

SOBRE UNA MISMA DISCUSION,
VARIAREMOS EL PROCESO DE
EVALUACIÓN Y O DESARROLLO.
 Outdoor training
• Formación y/o evaluación al aire libre,
donde el aprendizaje se basa en vivir
experiencias dirigidas en situaciones y
entornos no habituales, con el fin de llegar
al conocimiento de las propias fortalezas y
debilidades
 Outdoor training
En qué se basa
Esta metodología de aprendizaje y/o
evaluación, está basada en pensar,
observar, sentir, hacer, es el aprendizaje
vivencial en toda su esencia que combina
la teoría con las vivencias (en muchas
ocasiones al aire libre). La empresa suele
utilizarla para mejorar las competencias y
habilidades de los trabajadores como
forma de incentivarlos.
 Outdoor training
Qué se busca
Por medio de esta metodología
de aprendizaje se busca
mejorar competencias como el
liderazgo, trabajo en equipo,
toma de decisiones,
compromiso, integración,
comunicación, resolución de
conflictos, relaciones
interpersonales, motivación de
equipos de trabajo, manejo de
estrés, autoestima y otras.
 Outdoor training
• Cómo se hace
• Se puede empezar con una
recolección de información del grupo
para así adaptar las actividades de
acuerdo a las necesidades de la
empresa para después pasar al
aprendizaje vivencial en 5 etapas
(experimentar, compartir, interpretar,
ampliar y aplicar). No es un juego, es
una experiencia que aporta mucho a
los empleados y les permite adquirir
mejoras que le ayudarán a conseguir
un mejor rendimiento y desempeño en
su trabajo.
 Outdoor training
• No se debe confundir el outdoor
training con el deporte de aventuras,
excursiones al campo, actividades de
ocio que sólo buscan que los
trabajadores se diviertan juntos,
actividades que pueden ser
interesantes para la empresa y sus
empleados pero que no son outdoor
training.