GESTION DEL TALENTO

HUMANO
 COMPETENCIAS
LABORALES

DURO INFORMACIÓN TRABAJO EN

TRABAJO CREATIVA EQUIPO
COMPETENCIAS

TIPOS DE COMPETENCIA

ANÁLISIS DE UN DIRECTIVO

INDICADORES DE
COMPETENCIAS
 ¿QUÉ SON COMPETENCIAS?

 Desde el Funcionalismo se lo define como las capacidades vinculadas a procesos

de trabajo.
 Desde el Constructivismo, se define como una estrategia de aprendizaje de
capacidades situadas, que articula los discursos de los miembros de una
organización.
 El Constructivismo lo define como las motivaciones del comportamiento
individual, tomando como referencia los desempeños destacados que se
exhiben.
 Las competencias constituyen un elemento articulador clave en el sistema de
gestión de las personas del sector público.
 COMPETENCIAS

 Las competencias se expresan

en la acción.
 El desempeño de los servidores
públicos se expresa en
comportamientos a los que se
puede objetivar, medir, mejorar,
acompañar, desarrollar.
Conocerlos permite la selección
de las personas, la mejor
asignación de estas a los puestos
de trabajo y la creación
sostenida, por esta razón, de
mejor y mayor valor público.
 COMPETENCIA

Es el desempeño observable en el
propio puesto y equipo de trabajo,
intencionalmente orientado a
alcanzar las metas esperadas en
términos de valor público, situado en
el contexto de la organizacional real.
 APLICACIONES E INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN
DE COMPETENCIAS

 PÉRFILES: Establecen los requisitos académicos, experienciales y competencias que se

requieren para desempeñar un puesto.
 INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: son 03: Pruebas-Entrevista de Evaluación-
Evaluación Focal.
 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Se consideran diversas fuentes de
percepción sobre ese seguimiento: la autoevaluación, la evaluación de la percepción del
usuario interno o externo sobre un equipo de trabajo, la evaluación de sus superiores
jerárquicos.

Estas aplicaciones se deben formular sobre la base de las

competencias enunciadas en términos de comportamientos
observables, y evitar que las decisiones se basen en capacidades en
abstracto.
 ESTRUCTURA DEL DICCIONARIO IBEROAMERICANO
DE COMPETENCIAS LABORALES EN EL SECTOR
PÚBLICO
 Comienza el recorrido en la Sección 1 con las
competencias que atraviesan a todo servidor en
las instituciones públicas.
 En la Sección 2 el repertorio de competencias
directivas que mejor colaboran con la gestión de
resultados, con la gestión de vínculos y con la
conducción del cambio, reflejando tres ejes
centrales de la función de liderazgo directivo.
 En la Sección 3, se incluyen las competencias
profesionales, es decir, las que mejor impulsan la
orientación a resultados y la implicación en los
procesos de mejora que el consenso
iberoamericano recomienda.
 COMPETENCIAS TRANSVERSALES

Se refieren al orden institucional, y apuntan a la conducta indispensable de todo

servidor público. Se trata de las competencias inherentes al servicio público. Son:
 Aprendizaje continuo: Nuevos conocimientos sobre regulaciones vigentes,
tecnologías disponibles, métodos y programas de trabajo, para la eficacia de
prácticas laborales.
 Compromiso con el servicio público: Desempeñarse proactivamente en el marco de
los valores, misión y objetivos de la organización y de su colectivo profesional.
 Desarrollo de las relaciones interpersonales: Desempeñarse con disposición activa
hacia otros, esperable de los servidores públicos al servicio de los mejores resultados
para su organización, evitando el aislamiento y el “secretismo”.
 Integridad institucional: Obrar con la rectitud y probidad consistentes con los valores
organizacionales, haciendo uso responsable y transparente de los recursos públicos.
 COMPETENCIAS DIRECTIVAS
ESTRATÉGICAS

 Se refiere a las conductas críticas, las que aseguran la

eficacia de la función liderazgo del personal de
conducción: directores de área, de programas, de
proyectos, coordinadores o equivalentes.
 Estas competencias son clave, pues los puestos directivos
constituyen el “talón de Aquiles” de todo proceso de
reforma y modernización de las Administración Pública.
 Aseguran su rol en materia de conducción, planificación,
formulación de proyectos, organización, control,
evaluación, selección, incentivación, comunicación,
interacción e incidencia directa en las personas y los
equipos de trabajo en orden a los objetivos y orientación
a los resultados, programados y a los no programados.
 COMPETENCIAS PROFESIONALES ESTRATÉGICAS

 Relacionado con los puestos profesionales,

técnicos y administrativos de las Administraciones,
esto es, aquellos que no implican responsabilidad
de conducción sobre otras personas.
 Se destacan diez competencias de gestión
estratégicas de estos profesionales, técnicos y
administrativos que son las que aluden a la
actuación administrativa, colaboración,
comunicación, producción, atención de
demandas internas y externas, registros, con
aplicación eficiente de las tecnologías disponibles.
ANALISIS A UN DIRECTIVO –
COMPETENCIAS CLAD
COMPETENCIAS CLAD – INDICADORES DE
COMPETENCIA SERVIR
DETERMINACION DE MEDICION DE COMPETENCIA
IDENTIFICADO EN EL DIRECTIVO
PROPUESTA PARA EL PROCESO DE
SELECCIÓN DE DIRECTIVOS

SELECCIÓN INTERNA SELECCIÓN EXTERNA

Mantener un registro de candidatos

Transferencia de personal
sobrantes de procesos anteriores

Utilizar anuncios por periódicos de

Ascensos de personal
mayor circulación.

Transferencias con ascensos de

Hacer uso de agencias de empleo
personal

Relación con universidades y

Planes de profesionalización
asociaciones gremiales
 PROPUESTA PARA EL PROCESO DE
SELECCIÓN DE DIRECTIVOS

•Evalúa las competencias conductuales

y las competencias técnicas descritas • Sirven para analizar los diversos rasgos de
ENTREVISTA DE en las bases de concurso la personalidad, sean determinados por el
SELECCION
PRUEBAS DE carácter o por el temperamento.
PERSONALIDAD

•Estas pruebas evalúan el nivel de

conocimientos técnicos inherentes al
perfil de un puesto descrito en las bases
PRUEBAS DE
CONOCIMIENTO del concurso

• Tratan de pasar del tratamiento individual

y aislado al tratamiento en grupo, y del
•Estas pruebas evalúan los TECNICAS DE método exclusivamente verbal o de
comportamientos conductuales que SIMULACION ejecución a la acción social.
la o el postulante debe disponer para
PRUEBAS
PSICOMETRICAS el ejercicio de un puesto
¿ COMO SE AFECTA CONDICION DE CARGO
DE CONFIANZA CON ESTA MEDICION?

 Las designaciones por confianza no proceden de concursos meritocráticos, y por ello no

garantizan, necesariamente, la incorporación de profesionales competentes para la
gestión pública, además si no cumplen con el perfil del puesto, pueden ser un caldo de
cultivo para la corrupción.
 Este tipo de designaciones son funcionales para el "clientelismo" político, y que el
directivo que le debe el puesto a la autoridad consciente de su falta de mérito le
responde con lealtad incondicional, incluso en actos irregulares.
 Si bien es cierto la confianza no es mala en sí misma, sí requiere ser limitada en número y
exigente en el cumplimiento del perfil del puesto.
L1-COMPETENCIAS
LABORALES: BASE PARA
MEJORAR LA EMPLEABILIDAD
DE LAS PERSONAS

Surge la noción de competencia

como un concepto más integrador
del SABER , SABER HACER y SABER
SER
 Personal

COMPETENCIA Conocimiento
(inteligencia- Ámbito o
táctico - contexto
explicito

Capacidad de un
individuo para
desenvolverse en ámbitos
de su vida personal,
COMPETENCIA
Articulación
intelectual, social, del Potenciales
conocimiento
ciudadana y laboral

Vinculación de
Habilidades
acción
COMPETENCIA LABORAL • Capacidad de una persona
posée para desempéñar una
funcion productiva.

•Lenguaje
BASICAS •Matemáticas
•Ciencia

CIUDADA •Capacidad de actuar

NAS en sociedad

•Conocimiento,
LABORALE habilidades, y
S actitudes en el
ámbito productivo
L2-EL PROCESO DE IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES PRIORITARIAS
DE CAPACITACION GERENCIAL EN EL SECTOR PUBLICO (Noemí Pulido)

NECESIDADES DE CAPACITACION

• Conocer el objetivo a alcanzar desde la visión de la capacitación, asi

como las que no se podrán lograr sin la capacitación adecuada

• Se desarrolla en base a mecanismos multidisciplinarios, enfoque de

equipo y de acuerdo a la intervención de la institución.

• Contribuir a la construcción de una visión compartida de la

organización

• Puestos y requisitos para ejercerlos, se tornan difusas y cambiantes

 GERENCIA PÚBLICA

INSTITUCIONES
PUBLICAS O GERENTE
PRIVADAS

GENERALISTA ESPECIALISTA
La resolución de problemas complejos requiere de la visión sistémica y de competencias para abordar de
modo adecuado alas organizaciones e impulsar su crecimiento
 Fases Indicador Actividad Insumos

1. Identificar problemas Tres problemas de la Sensibilización (análisis teórico Transparencia con definiciones de
organizacionales Organización identificados. previo) Registro escrito de 3 contexto.
problemas por cada uno de los
participantes.

2. Jerarquizar problemas Grado de coherencia en la Discusión grupal entre los Plancha o pizarra. Cinta adhesive
organizacionales cadena causa-efecto de potenciales cursantes sobre la Videocámara Película
problemas identificados lógica de causalidad entre
problemas registrados.
3. Priorizar objetivos Grado de correspondencia en la Traducción de problemas a Tarjetas. Plancha o pizarra Cinta
organizacionales a cadena medio-fines, de objetivos. Discusión y consenso adhesiva.
alcanzar los objetivos identificados. grupal sobre la lógica secuencial en
los objetivos identificados.
4. Identificar los Grado de pertinencia en los Circular en rojo los objetivos que no Tarjetas.
objetivos para cuyo componentes de capacitación podrían alcanzarse sin un
logro el componente seleccionados. componente de capacitación.
de capacitación es En grupo de discusión describir cual
crítico. es el componente de capacitación
necesaria

5. Identificar Grado de pertinencia en los Sobre un menú dado marcar el Menú de

necesidades de componentes de capacitación grado en que la capacitación es opciones y
capacitación. seleccionados. necesaria. gradación.

6. Priorizar las propias Grado de coherencia entre Analizar la filmación de la primera Película Menú de opciones.
necesidades de capacitación demandada y etapa. Reflexionar sobre lo Ranking de demandas de
capacitación. problemas inicialmente señalados. trabajado capacitación.
en el menú de opciones. En una
escala de 1 a 10 listar las
capacitación necesaria.
Gracias
alguien@example.com