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Diseo de un Assessment Center para la

seleccin de tcnicos de servicio


NTRODUCCIN
Este trabajo se realiz por alumnos de la ctedra Administracin de Personal I (Miana Ruffat- Florez
Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentar
abordar un anlisis del Assessment Center, como mtodo de evaluacin estandarizado del
comportamiento, usado como tcnica para: seleccionar personal, evaluar desempeo, elaborar planes de
carrera, etc.

La metodologa se corresponder con un enfoque global que se dividir en una fraccin netamente de
corte terico y la otra de corte totalmente prctico, que respetar el contenido terico y servir como
ejemplo para permitir una mayor comprensin.

Empezaremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment Center para llegar luego a su
definicin en la actualidad. A continuacin se proceder a enumerar y explicar las etapas que
necesariamente se debern seguir si se quisiera utilizar este mtodo. Por ltimo se har una evaluacin
de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparndolo con los diferentes mtodos que
se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro objeto de estudio en este trabajo.

La segunda parte del trabajo estar, como mencionamos anteriormente, relacionada a los contenidos
prcticos. Se simular que formamos parte del Departamento de Personal de una organizacin y nos
vemos involucrados en un proceso de seleccin donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De
esta manera se podrn aplicar todas las herramientas tericas desarrolladas en la primera parte del
trabajo.

Finalmente se establecer una conclusin de nuestro grupo de trabajo que evaluar este mtodo y dejar
claro el objetivo principal de este trabajo: reemplazar la subjetividad de la organizacin en el trato con su
gente haciendo priorizar los mtodos objetivos como el Assessment Center.

ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares, sus
antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de choferes,
aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas
restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta seleccin de candidatos
a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berln) se instal en forma obligatoria para
todo candidato a oficial un procedimiento de seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto
por el oficial responsable de la seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra
del servicio de sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario con la participacin de todos los
observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War Office
Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel,
cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos
principales era la seleccin de los recursos ms calificados para el servicio secreto. Un miembro de la
OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodologa de los WOSB (War Office Selection
Board) y traslada la inquietud al mbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En
ste caso la estructura del equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y
a la psicologa que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests,
discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc.

Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc...

En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado porque la tecnologa era muy
costosa. En los ltimos 3 aos se volvi a despertar el inters en la tcnica, en aquellas organizaciones
que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el
grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y descubrir el personal clave.

En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center), en los
ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes modalidades y
propsitos, pero el fin es el mismo:

1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas ajenas a la
organizacin o con personal interno a modo de promocin.
2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades.

En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin pblica de
la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms fiable en el
reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo, capacidades personales,
religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin profesional cada vez mayor, del mtodo. Se
utiliza cada vez ms entre los especialistas del rea.

ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en
mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados,
participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de
Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la
presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje
(rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.

Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment
Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se
corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o
profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un
proceso de evaluacin de un candidato.
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:

q La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que
trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las
diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de
todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

q La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas
identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las
caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el
desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

q Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

Seleccin y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Planificacin de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media.
Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparacin

1. Determinacin de objetivos y grupo target
2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definicin del perfil demandado
4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar
5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Desarrollo

1. Entrenamiento de los observadores
2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes
4. Observacin y evaluacin de las conductas

Cierre y devolucin

1. Discusin de las evaluaciones
2. Informacin de resultados a participantes

PREPARACIN

1.- Determinacin de objetivos y grupo target

En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo
para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar.

Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el
mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a
cuerdo a los datos un formulario.

La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de un Centro
de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el
desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales
experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.

2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los
observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la
responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten
siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar
evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de
involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las
discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la
participacin de los observadores en todo momento.

Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser
jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las
personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren
habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr
que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no
arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin.

Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de
Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el
caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha
participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o
avallasantes que pudieran manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa
integrarse como evaluador.

El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y
ecuanimidad.

3.- Definicin del perfil deseado

A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta
Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.

Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea
siguiendo los siguientes pasos:

a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin
de eventos/tareas
b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados
en el tem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su dimensionamiento
hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para
resolver la tarea/evento considerada.

d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas
indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms
adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin:

Lugar y fecha del evento
Duracin prevista del mismo
Descripcin genrica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible.

En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos:

Recepcin y ubicacin de los participantes
Indicacin sobre aspectos logsticos
Provisin de servicios de cafetera
Disposicin fsica

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre
los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo
por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin.

Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento
diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a
observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.)

tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo
recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia vivencia de
los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre
los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introduccin a los grupos de evaluacin.
2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de los
indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin.
5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas.
7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
8. Evaluacin y resolucin de dudas.

7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea
del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada
participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente
para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas:

1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin)

2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripcin de las actividades a desarrollar

4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a
emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones
externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la
permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de
servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes de comenzar
las actividades.

8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.

Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones.

Ejemplo

Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)

Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios
reclutados por medio de avisos en los diarios

Plan:
8.30 hs. Presentacin
8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de consultas.
Motivacin
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusin tema libre
10.00 hs. Anlisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusin tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunin de observadores
13.30 hs. Redaccin de informes

Fin del proceso

9.- Observacin y evaluacin de conductas

La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la
reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni
emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz,
en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a
observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez
que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador
construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las
observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una
percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin
de evaluacin.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que
registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de
inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la
evaluacin pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser aceptado el
postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de
feedback para comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de accin puede
ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la evaluacin)

En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan
tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de
dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que cada uno lo
haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una,
pero no necesariamente la misma)

CIERRE Y DEVOLUCIN

10.- Discusin de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas el grupo
de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y comparacin de
evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las
lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos observadores.
Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como base de una discusin en la cual los
observadores debern decidir por consenso:

a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son candidatos para el
puesto a cubrir y cules no.

b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y especificando
fortalezas y debilidades de cada persona.

c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir
de la evaluacin de las conductas observadas.

En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de desarrollo.

11.- Informacin de resultados a participantes

En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los resultados del
desarrollo de la evaluacin grupal.

En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con que la
empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante.

En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar entrevistas
con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador
compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y
planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a
cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero del grupo de observadores
explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de
consenso evitando toda personalizacin de la discusin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor
necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los
encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y
conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se
destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos
puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas
preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta
aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas,
las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para
comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en
particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez
de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer
los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y
evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la
capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se
considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores
debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias
para realizar la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad
para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente,
como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un
procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la
observacin.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a
predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro
desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un
conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y
evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center
evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se
centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del
potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas
criterio.

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato,
identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste
del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y
complementariedad de las tcnicas utilizadas.

Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas
transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas.
Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso.
Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes
especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin
menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.
Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una
empresa.
Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias
del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos econmicos y
tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse
de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el
elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad
de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas
son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en
cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos puede
dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no
permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la
observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor
necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la
complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean
representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los
problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las
causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con
poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de
las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas.
En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.
COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS
Assessment Center Tests Entrevistas
Elaborado basado en
dimensiones que surgen del
anlisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son
observadas en la actividad.
Suelen ser diseados para
medir dimensiones
especficas. Relativamente
tiles para observar
conductas en situaciones
concretas.
El listado de dimensiones
suele ser incompleto y no
todas son observadas.
Aceptacin por parte de los
gerentes de la lnea a
partir de su participacin
en la seleccin de criterios
y observacin de la
actividad. Utilizacin
posterior de lo observado.
Dificultades por parte de
los usuarios en la
vinculacin de los
resultados. Dependen de la
calidad y enfoque de
trabajo del profesional que
interpreta las pruebas.
Los gerentes suelen
considerar que las
entrevistas son subjetivas.
Se desarrollan diferentes
actividades. El
participante es observado
Los tests difieren entre si,
pero miden generalmente
habilidades cognitivas o
Ejercicio unipersonal.
en situaciones grupales e
individuales, estructuradas
y no estructuradas, en
roles de conduccin. Se
miden factores sociales e
intelectuales, capacidad de
expresin, etc.
caractersticas de
personalidad.
Participan observadores de
la lnea especialmente
entrenados.
Son administrados por
profesionales psiclogos
especialmente formados.
Los entrevistadores no
siempre tienen el
entrenamiento adecuado.
Los observadores se ubican
jerrquicamente varios
niveles sobre el puesto para
el que se evala y conocen
a fondo la tarea.
El evaluador no tiene
relacin jerrquica con el
puesto a cubrir ni conoce la
tarea.
Pueden o no conocer la
tarea de la que se trata.
Observacin de conductas
en situaciones simuladas,
por parte de varios
evaluadores.
Los candidatos tienden a
responder lo que entienden
ms les conviene
requiriendo una profunda
evaluacin.
Lo que el candidato diga
acerca de lo que ha hecho o
pudiera hacer est
predeterminado.
Existe un mtodo formal
para evaluar las conductas
observadas.
Mtodos formales para la
recoleccin de datos y su
evaluacin.
No siempre se utilizan
mtodos formales para la
evaluacin.
Se obtiene mucha
informacin sobre diversas
dimensiones de los
candidatos
Se obtienen pocos datos
sobre algunas dimensiones.
Se obtiene relativamente
poca informacin sobre
algunas dimensiones.
El mtodo es fcilmente
comprendido por el
participante. Se lo entrev
como herramienta
equitativa y objetiva para
la evaluacin de
candidatos.
El mtodo suele resultar
incomprensible para los
participantes. Los factores
de potencial son
difcilmente evaluables por
medios de estas tcnicas.
La equidad y objetividad
del mtodo depende del
evaluador. La entrevista
cubre generalmente solo
parte de los factores
requeridos.
La devolucin al
participante es
relativamente sencilla y
forma parte de la tcnica.
Devolucin difcil de
instrumentar. Casi nunca
se hace.
Pocas veces se hace
devolucin al entrevistado.
DESARROLLO PRACTICO

DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y service de equipos de
computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La compaa lidera el mercado
gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la
satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organizacin desea
incorporar un grupo de tcnicos de servicio recin graduados. Las competencias requeridas para el
puesto son las siguientes:

Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos
relevantes, diagnosticar posibles causas.

Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos comunes con otras
personas, reas y organizaciones.

Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los
plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.

Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de
clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin,
canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la norma
establecida.

Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares
y/o especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo.

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin, creatividad y
planeamiento estratgico.

Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los
procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades.

Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y
procedimientos definidos. No hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las
decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario
anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los anlisis
tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto
riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y definir directrices
que afectan toda la organizacin. Hay que innovar.
Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se
enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las magnitudes en que se
deben presentar dichas competencias.

Pasos para la seleccin de los candidatos:

1. Publicacin de avisos

Como primer medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn los
siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 aos.
Conocimiento de idioma Ingls.
Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en
Capital Federal.

2. Preseleccin de candidatos

Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez definidos los candidatos se los
contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluir un test de
Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de conocimientos tcnicos.

3. Assessment Center

El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment
Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el
rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y dbiles de los individuos. De esta
manera se podr obtener informacin acerca de las competencias previamente determinadas en el
anlisis del puesto.

La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un coordinador
responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los cuatro observadores que
participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la presentacin de los observadores y
del coordinador. Se le comunicarn a los preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus
etapas y el tiempo estimado de realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios.
AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER
HORA ACTIVIDAD COMENTARIO
10:00 Bienvenida y Presentacin Corporativa
10:10 Presentacin de los Coordinadores Un profesional de RRHH abre la actividad,
presentndose y presentando al resto del equipo y
comunicando las actividades a desarrollar.(Los
coordinadores sern los administradores del
proceso).
10:20 Presentacin de los participantes
10:30-11:00 Ejercicio: Quejas y soluciones en situaciones
reales

11:00-11:20 Coffee Break
11:20-12:00 Ejercicio: El da del fin del mundo
12:00-13:00 Reunin de observadores
(con lunch)
El observador realizar el registro en una planilla
de sus impresiones sobre los postulantes en
funcin del perfil de competencias. Es conveniente
que los observadores sean personal de RRHH y
personal de lnea.
12:00-13:00 Almuerzo de los Pasantes
13:00-14:00 Ejercicio: Reciclando objetos
14:00-14:15 Cierre de la actividad Al finalizar todas las actividades, se agradece la
participacin de los candidatos y se les comunica
que sern notificados telefnicamente acerca de
los resultados de la evaluacin.
14:15-15:00 Reunin de observadores Se comparten los registros de todas las
actividades, elaborando en comn el perfil de los
participantes y comparando stos con las
competencias requeridas para el puesto.
Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS
Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica.

COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientacin al cliente:
Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente.
Escucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.

TIEMPO
30 minutos

PROCEDIMIENTO
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a un cliente enojado
porque se le rompi la computadora
El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de la empresa, llama el
cliente para reclamar el mismo problema.
El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.
El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora
tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado.
Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una
solucin tempornea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente. Cules son las
soluciones que le puede brindar?
PLANO 1

Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con otros
tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver dicho problema.
Como puede arreglarse la placa
Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.
Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin que
enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?
Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

Cundo, con quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.

Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y antes del
mismo.

PLANO 2

Actividad n 2: Reciclando objetos
ESQUEMA

Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas
para el puesto.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis, Trabajo en
equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.

TIEMPO
30 minutos

MATERIALES
Objetos en desuso.

PROCEDIMIENTO

Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habr
objetos en desuso.

La consigna ser la siguiente:

1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes.
2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando siempre de ahorrar
costos.
3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un objeto que se
pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern poner nfasis en
argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y explicar su
utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:

Mercado en el que se inscribira el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad

Actividad n 3: El da del fin del mundo
ESQUEMA

Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS

Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.

COMPETENCIAS A EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn.
2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los
plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:

40 minutos.

MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin.
1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos que no va a
ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara la energa
elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni
estallidos csmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la
desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podran llevar a
cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar
los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificacin
del mes.
6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a travs de la
exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y
diferencias.
PLANO

La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2.
4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones
Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en los juegos
y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los
preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la
empresa para notificarles los resultados de la evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la puesta en
comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre
la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de
evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de comparacin, con
el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible.
Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el gerente de
lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a su incorporacin.
COSTO EL PROCESO DE SELECCIN
Cantidad Subtotal iva inc Total
Gastos del reclutamiento
Publicaciones en diarios 2 370
Procesamiento de C.V. (hs. hombre) 3 816
Comunicacin de resultados a los candidatos:
Gastos en telefona 12 15
Horas hombre del personal 1 30
1231
Gastos del Assessment Center
Observadores:
De lnea y de Recursos Humanos 2 255
Externos 2 1000
Coordinador externo 1 1000
2255
Materiales para los Juegos
Artculos de librera 80
80
Materiales para observadores y coordinadores
Copia de las guas de observacin 50 5
Planilla para coordinadores 20 2
Planillas de registro de evaluacin 10 1
Lapiceras y carpetas 20,5
28,5
Costos generales
Almuerzo 19 190
Cafetera 19 38
228
Gastos de entrevistas finales
comunicaciones telefnicas 5 12,5
Horas hombre del personal asignado para la comunicacin 1 10
22,5


TOTAL GENERAL 3845

BIBLIOGRAFA

Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.
Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John Wiley & Sons.
Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories; Bunnie Burms
y Maggi Payment Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.
Pginas Web consultingpartners.com.ar
Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium
Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora en direccin y
gestin. Universidad de Belgrano.
Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin; Grados, Jaime.
Editorial El Manual Moderno.
Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993)
Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes de personal
de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.

197

113

38

189

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Camila Kupelian
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Mariana Baron maribaron7arrobahotmail.com, Romina Feulletromipfarrobahotmail.com, Nancy
Bona nancybonaarrobahotmail.com, Ariel Vazquezvazquezarielarrobayahoo.com.ar, Silvina
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