ETAPAS DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad

potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
ETAPA 1: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL La primera etapa del proceso del
conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un
conflicto. No conducen forzosamente a él, pero es necesaria una de estas condiciones para
que aflore. En aras de la simplicidad, estas condiciones (que también pueden tomarse como
causas u orígenes del conflicto) se han condensado en tres categorías generales: variables
de comunicación, estructura y personales.
ETAPA 2. COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman
lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposición o
incompatibilidad. Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es
afectada y si se da cuenta del conflicto. Como dijimos en nuestra definición de conflicto, se
requiere una percepción. Una o más de las partes deben saber que se dan las condiciones.
Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado.
En otras palabras, “A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B [...] pero
no por eso se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el afecto que sienta
por B”. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente
y las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
ETAPA III: INTENCIONES Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de
las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de
determinada manera. ¿Por qué separamos las intenciones como una etapa aparte? Porque
uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye
a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable
entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que ésta no siempre refleja
con exactitud aquéllas. En la figura 14.2 se representa la obra de un estudioso que trató de
identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos dimensiones:
cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y egoísmo
(el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco
intenciones: competir (egoísta y no cooperador), colaborar (egoísta y cooperador), evadir
(no egoísta y no cooperador), ceder (no egoísta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio
entre el egoísmo y la cooperación).
ETAPA IV: CONDUCTA En esta etapa los conflictos hacen visibles, incluye declaraciones,
acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos
usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Estas
conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como
resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían
de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción.

ETAPA V: RESULTADOS Resultados funcionales. ¿De qué manera un conflicto puede ser una
fuerza que aumente el desempeño del grupo? Es difícil concebir una situación en la que
agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es
posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un
grupo. Como se nos dificulta pensar en situaciones en las que un conflicto puede ser
constructivo, veamos algunos ejemplos antes de revisar las pruebas de la investigación.
Observe que todos estos ejemplos se centran en los conflictos por las tareas y los procesos,
con exclusión de las relaciones. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los
miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden
mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se
ponderen todos los puntos, sobre todo aquellos que son inusuales o que defiende una
minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el
grupo “dé trámite” pasivamente a decisiones que quizá se funden en premisas débiles, una
consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen
en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas,
promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad
de que el grupo responda al cambio. Resultados disfuncionales. Se conocen bien las
consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un grupo u organización.
En una síntesis aceptable diríamos: la oposición incontrolada genera descontentos que
disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Desde luego, una abundante
bibliografía documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la
eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables están que retardan la
comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del
grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el
funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. La desaparición de una
organización como resultado de demasiados conflictos no es tan extraña como parecería a
primera vista. Por ejemplo, uno de los bufetes de abogados más conocidos de Nueva York,
Shea & Gould, cerró exclusivamente porque sus 80 socios no se llevaban bien. Un asesor
legal que conocía la organización, explicó que “era una empresa cuyos miembros tenían
diferencias fundamentales y de principios esencialmente irreconciliables”. Él mismo les dijo
a los socios en su última junta: “No tienen un problema económico, sino de personalidades:
ustedes se odian”.