Como Se Arraiga La Cultura Corporativa Mediante Los Procesos De Socializacion Y Mentoria Para que dichos cambios sean eficaces

deben: Motivar el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados e intentar superar la resistencia. Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin. Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios. Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que existir la disposicin para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas Cultura Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional Desarrollo Organizacional Conflicto y negociacin. Existen cuatro formas bsicas de conflictos: Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento Con el presente trabajo titulado "Algunas consideraciones sobre El Conflicto como variable del comportamiento organizacional" he pretendido tratar el conflicto desde una perspectiva analtica, descriptiva y prctica como un proceso comn que se ha convertido en parte de la vida organizacional. Su objetivo fundamental es dedicar un espacio a las generalidades que lo caracterizan y ampliar su espectro en el plano de nuestras representaciones, no ya desde un estereotipo social, sino como una nueva va que conduce al desarrollo. Se exponen aqu algunas formas bsicas del conflicto y se realiza una valoracin respecto de determinados elementos que mantienen estrecha vinculacin con los conflictos, adems de incidir en su determinacin y aparicin. Las conclusiones afirman que a travs de la administracin efectiva del conflicto, sus efectos negativos se reducen al mnimo y los positivos se llevan al mximo, con lo que se tiene un punto de vista equilibrado del conflicto. Todos sus niveles estn permeados por las percepciones individuales y por las actitudes y valores de las personas, lo que determina el final benfico o destructivo En los ltimos aos se ha venido prestando atencin a la categora grupo como un factor fundamental que garantiza la funcionalidad en las organizaciones. El

hombre como ser social mantiene de manera natural la necesidad de pertenecer a equipos de personas que respondan a la satisfaccin de sus necesidades, y esto precisamente lo retroalimenta en su condicin superior del desarrollo filogentico. Las organizaciones, formadas por grupos y a su vez por personas en su relacin dialctica y sistmica constituyen el cimiento bsico de cualquier entidad en el campo empresarial. Es por esto que estn siendo objeto de estudio desde diferentes ngulos cientficos, en particular desde la sociologa y la psicologa, encargadas ambas de profundizar en los fenmenos socio-psicolgicos que ataen al hombre en su relacin con el medio y su posible transformacin. El individuo necesita del intercambio derivado del trabajo conjunto y es precisamente la calidad de esta interrelacin la que designa el tipo de resultado que se alcanza en el marco del comportamiento organizacional. Veamos como las organizaciones son propensas a desencadenar un fenmeno comn que afecta ya sea positivamente o negativamente el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organizacin. Nos referiremos en esta ocasin a Los conflictos. Desarrollo Si buscamos el significado de la palabra conflicto en los diccionarios, aparecern acepciones como esta: "Choque, combate. Lucha, antagonismo. Apuro". Sin embargo si profundizamos en estos trminos, pudiramos percatarnos de que el combate y la lucha no son ms que el resultado de algn suceso ocurrido antes de llegar hasta ah. Resultan ms bien acciones o mecanismos derivados de algn tipo de diferencias antes existentes. Si bien el conflicto puede en ocasiones especificas desembocar en acciones como stas, no podemos afirmar que su esencia se reduce a ello. La palabra antagonismo quizs pudiera ayudar a descubrir el por qu los individuos entran en conflicto. Analicemos que el conflicto "Es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado de manera negativa o est a punto de afectar de manera negativa sus intereses" De lo que pudiera deducirse que se convertirn en antagonistas aquellos individuos o grupos de individuos que de alguna manera perciban como amenaza la posicin del otro con respecto a sus propias aspiraciones, intereses y metas. Pero......Cuidado! el conflicto no solo aparece desde afuera, sino que es un fenmeno que tambin se inserta en la mente de cada quin. Debemos estar conscientes de que existe verdaderamente, es decir que interviene el conocimiento del hombre con relacin a ese conflicto. Mientras haya alguien que no est consciente del conflicto, ste nunca existir. Dicho de otra manera, es cuestin de percepcin. Desde luego, los conflictos percibidos pueden no ser reales, lo que quiere decir que es posible que A perciba a B como un obstculo y sin embargo no existan fundamentos para asumirlo. Por otra parte muchas situaciones que seran consideradas conflictivas no lo son , porque los miembros del grupo no lo perciben as, lo cual indica que A y B pueden entrar en oposicin y no estar conscientes de ello.

El propio hecho de que las organizaciones encierren hombres que interactan entre s constituye un condicin que puede o no desencadenar un conflicto. Esto nos permite afirmar que el conflicto puede ser innato a las organizaciones, aunque no significa que todos los hechos desemboquen en l, ni que sus consecuencias sean las mismas en cada caso. Es precisamente aqu donde nos referimos a la funcionalidad o disfuncionalidad del fenmeno: La funcionalidad est dada porque algunos conflictos respaldan las metas del grupo y mejoran su desempeo. Se consideran constructivos en calidad de favorecer los intereses del grupo, no a escala individual. La funcionalidad se evala en correspondencia con el desempeo del grupo. Por otra parte la disfuncionalidad se deriva del entorpecimiento de las metas grupales. Se refiere al bajo desempeo como resultado de la oposicin del grupo. Al llegar aqu nos preguntaremos Dnde se encuentra el limite ? Cmo llegar a conocer si un conflicto es de un tipo o de otro? Resulta un tarea compleja retratar una categora psicolgica, sociolgica y filosfica como sta, en el momento exacto de su mutacin, en el paso de un nivel a otro precisamente en su manifestacin grupal y en el desempeo organizacional. Ningn nivel de conflicto puede ser tomado como aceptable en todas las condiciones. Es probable que un grupo determinado, insertado en una circunstancia determinada, se presente el conflicto como saludable y positivo. Sin embargo en ese mismo grupo, al variar las circunstancias el resultado puede ser desfavorable. Tambin puede ocurrir esto cuando hablamos de grupos diferentes. Seria entonces necesario valorar el efecto de los conflictos en el desempeo del grupo para conocer los verdaderos resultados. En cualquier caso se ver en calidad de GRUPO, pues las percepciones individuales no tienen necesariamente una influencia, por causa de patrones personales que se ponen de manifiesto. Se dice que los conflictos pueden ser intrapersonales, interpersonales, intragrupales, intergrupales en incluso entre organizaciones. Es un fenmeno que puede tener diferentes formas de expresin de acuerdo a cada caso y que es fundamental conocerlas para una adecuada administracin. Para establecer un proceso de diagnstico, hay que reconocer las diferentes formas que adopta el conflicto: El conflicto de metas: Se refiere a los resultados incompatibles preferidos o esperados. El conflicto de metas incluye inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o del grupo (por ejemplo las normas de conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles mas altos de la organizacin. Se presenta un tipo mas comn de conflicto de metas cuando a una persona o grupo se le asignan o seleccionan metas incompatibles. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupos estn reidas con la capacidad de lograrlas.

El conflicto cognoscitivo: Se refiere a ideas y a opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. El conflicto afectivo: Se refiere a sentimientos y emociones en el fuero interno de una persona o entre personas. El conflicto de procedimientos: Se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al proceso para resolver un asunto. Muchas veces las negociaciones sindicato empresa incluyen conflictos de este tipo. Cuntas de estas formas de conflictos nos encontramos a diario en cualquier organizacin? Teniendo en cuenta la subjetividad de esta fenmeno, es muy probable que los conflictos nos acompaen en todo momento. Si valoramos los conflictos intrapersonales veremos que en la comportamiento individual se encuentran las necesidades en un jerarqua motivacional. Aparecern entonces motivos dominantes subordinados que permitirn a la persona enfrentarse a la toma de frente a los conflictos. base del orden de y motivos decisiones

Un mismo individuo puede percibir como inalcanzables determinados fines o propsitos que anse obtener fervorosamente, lo cual mueve fuerzas internas. Por otra parte puede percibir ideas diferentes sobre un mismo asunto, percibir sentimientos distintos o ambivalentes y de otro modo tener puntos de vista diferentes acerca de un procedimiento a realizar dentro de su entidad. Si hablamos de los conflictos interpersonales, estaremos en presencia de 2 o mas puntos de vista sobre un mismo tema, as como pensamientos, sentimientos y metas. Por otra parte cuando nos referimos a los conflictos intragrupales, aparecer un conjunto de personas cara a cara y defendern indicadores independientes de acuerdo al prima del propio grupo. Los conflictos intergrupales advierten a varias personas de grupos diferentes que difieren en cuanto a sus sentimientos, ideas, metas y puntos de vistas sobre como hacer algo. En las organizaciones los conflictos tienen estrecha relacin con determinados factores que no debemos obviar, como por ejemplo factores sociales (de acuerdo al rgimen imperante). La naturaleza de los problemas organizacionales difieren de una organizacin a otra, en dependencia de sus propias regularidades y de la etapa de desarrollo en que se encuentren sus integrantes. No son equiparables la naturaleza de los conflictos en una sociedad capitalista, con los que se presentan en una sociedad socialista. A su vez son disimiles las caractersticas sociopsicolgicas organizacionales aun en diferentes pases bajo el mismo rgimen social.

Los conflictos pasan adems por el prisma del factor individualidad , el sistema de valores de las personas, sus diferencias e idiosincrasia. La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a valores como la libertad, el placer, el trabajo, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad. Las costumbres, los modos de hacer alguna cosa, distribucin del tiempo, decoracin forman parte de la cultura de una entidad y pueden generar conflictos con otra que posea diferencias culturales respecto de esta. Se habla adems de factores tnicos referidos a las diferencias raciales y su relacin con los conflictos. El conflicto adems esta relacionado de alguna manera con la comunicacin. En la base de la mayora de ellos encontramos este problema. Es muy importante entonces que aprendamos a comunicarnos y a escuchar a los dems, ser flexibles y abiertos a las necesidades de los otros. En este sentido las fuerzas provienen de dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicacin. Todos estos elementos son barreras y posibles condiciones antecedentes de conflictos. Las dificultades semnticas proceden en muchos casos de diferencias en la capacitacin, la percepcin selectiva y la informacin inadecuada acerca de los dems. La posibilidad de un conflicto crece cuando hay muy poca o demasiada comunicacin. El canal elegido tambin tiene una influencia que estimula la oposicin. Otro factor a considerar es la estructura. El tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan el conflicto. Entre mayor sea el grupo y mas especializadas sus actividades , mayor es la posibilidad de dificultades. La ocupacin y los conflictos estn inversamente relacionados. Los conflictos tienden a aumentar cuando los miembros del grupo son jvenes y la rotacin es elevada. En relacin con el liderazgo se puede afirmar que la participacin y los conflictos estn muy relacionados, porque la primera promueve las diferencias. El sistema de recompensas cuando las ganancia de un miembro son a expensas de otro tambin crea conflictos. Los conflictos pueden tambin traer diversos efectos sobre la organizacin. Ellos pueden ir desde el beneplcito de los miembros a partir de resultados favorables, hasta el desencadenamiento de la violencia y el stress por parte de los incluidos en el asunto. Es por eso que una adecuada administracin de los mismos resulta de vital importancia para las metas de la organizacin. Se dice que aquellos grupos de trabajo que se dediquen al trabajo cientfico y creativo, resulta de inters la insercin de conflictos moderados para estimular el trabajo. Por el contrario los trabajadores en las lneas de produccin son propensos a desarrollar conflictos desfavorables y disfuncionales. En esta materia la ultima palabra no se ha dicho. Solo a partir de un adecuado estudio de esta categora podremos comprender mejor su significado concreto.

Conclusiones 1. El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno adems en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales. 2. Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. 3. Los conflictos no necesariamente daan el funcionamiento de una organizacin o evitan que sus integrantes sean eficaces. 4. Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. 5. En la determinacin de los conflictos actan factores econmicos, polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos. 6. El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administracin del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperacin que se empleen. I. EN QU CONSISTE LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL? CUL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS? La Socializacin Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo. Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro de una organizacin, nos referimos ms especficamente a la Socializacin Organizacional. La Socializacin Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Si se considera la organizacin como unsistema de roles, las Socializacin consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socializacin es que se preocupa ms o est ms interesado en el rol que jugado por la persona con el trabajo en s. La Socializacin Organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas, valores y pautas de conducta que considera mas relevante. Estas normalmente estn referidas a: - las metas fundamentales de la empresa. - Los medios preferidos para alcanzarlas.

- Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles. - Las pautas de conducta necesarias para un desempeo eficaz. - Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservacin de la identidad e integridad de la organizacin. La verdadera importancia de Socializacin Organizacional es a travs de la aceptacin de la persona que ingresa en una organizacin, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue: 1. Asegurar el pronstico y la prevencin, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que stas actuarn bajo los intereses de la organizacin. 2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfaccin, por que transmite expectativas a los nuevos empleados. 3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organizacin. II. MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO SOCIALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES? (Ver anexo No.1) La Socializacin Organizacional es un proceso que est conformado por tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y un ao entero, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situacin. Etapa I. Socializacin anticipada. La socializacin en la organizacin comienza antes de que el individuo ingrese en la organizacin. Lainformacin anticipada para la socializacin proviene de diversas fuentes. Toda la informacin, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organizacin. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del trabajo, elsalario y las promociones. Dado que es ms probable que los empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, la direccin debera proyectar expectativas relistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera, presentndoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc. Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recin llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recin llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafa al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familiale obliguen a dejar el trabajo y buscar otro horario de trabajo mas conveniente. Etapa III. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la solucin del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del proceso de

socializacin. Los que no logran realizar la transicin a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red de la organizacin. Podemos decir que el proceso de socializacin est terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiendes y acepta. III. CUL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA SELECCIN, LA INDUCCIN Y LA CAPACITACIN PARA UN PROCESO DE SOCIALIZACIN EFECTIVO? (Ver anexo No. 2) El proceso de Socializacin involucra muchas fuentes de influencias, algunas de las cuales estn fuera del control directo de la empresa. Sin embargo, los recin llegados reciben informacin de una variedad fuentes, que si estn controladas por la organizacin, durante el proceso. Los factores de influencia no controlados por la empresa son: Observaciones iniciales de la persona, percepciones de la conducta de otros y satisfaccin de las necesidades personales. Mientras que las influencias controladas por la organizacin son: la entrevista de empleo, la orientacin formal, capacitacin formal y supervisin de la organizacin. Todo esto significa el reclutamiento, la seleccin, la induccin y la capacitacin son importantes para el proceso de socializacin; ya que son los factores que la empresa puede controlar para ayudar a los empleados a adaptarse a su cultura. El reclutamiento al proceso de socializacin a establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea ms o menos los mismo valores; la seleccin le permite escoger aquellos aspirantes que estn ms acordes con las necesidades laborales, valores y pautas de conductas; la induccin nos permite adaptar el comportamiento del individuo a la empresa; y la capacitacin nos permite desarrollar nuestro RH, al mismo tiempo motiva y satisface las expectativas de los empleados. Es as como estos factores controlados directamente por la empresa influyen en la socializacin. En resumen, estos procesos permiten que la socializacin convierta a personas que llegan de fuera en personas iniciadas en pleno rendimiento. A pesar de la relevante importancia que estos procesos tienen en la socializacin; el xito de ella depende en mayor parte de los factores que no siempre estn bajo el control de la empresa; es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin de personal, los nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. IV. EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES: Los grupos formales estn definidos por la estructura organizacional y son individuos que se juntan para cumplir diversos propsitos, es decir que estos grupos estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se les pueden llamar grupo de trabajo, equipo, comit, circulo de calidad o fuerza de tarea. Los grupos informales son aquellos en los que el propsito principal que impele a sus miembros a juntarse es creado por lazos de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Tambin pueden llamarse simplemente amigos.

La comparacin que puede hacerse de ambos es que los grupos formales son estructurados organizacionalmente, es decir su formato est hecho por la organizacin; mientras que los informales tienen un formato por amigos. B- Cul es la importancia de delimitar los roles, las normas y los estatus dentro de cada uno de ellos? Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificara drsticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo "actuara" regular o consistentemente. La importancia de delimitar los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de esta manera se tiene conciencia del papel que una persona est desempeando en realidad. Los individuos desempeamos una variedad de roles o papeles: amigos, padres, compaeros de trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros creen que deberamos actuar en una situacin dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese momento. Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin embargo la gran mayora de las normas en las organizaciones son informales. Los grupos informales tambin poseen sus normas como el nivel aceptable de retraso en la entrega de un trabajo, como realizar el trabajo, lealtad al grupo de trabajo, entre otros. El status es una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos por los dems. Este es un factor muy importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos, de all su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los miembros de los grupos creern que su status jerrquico es equitativo y se evitarn conflictos por tratar de diferenciar jerarquas. C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de comunicacin con mensajes orales y escritos en ambos tipos de grupos, Qu interaccin es mas efectiva? (Ver anexo No. 3) V. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TERMINOS: Compare los grupos Formales con los Informales. Se define como la capacidad de poner en orden los recursos humanos, informativos y materiales para la realizacin de algo. El poder es una fuerza necesaria y generalmente positiva para las organizaciones ya que este es la capacidad demostrada de lograr la obediencia. Se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B acte de acuerdo con los deseos de A. Esta definicin implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. El poder puede existir, sin uno ejercerlo. Por tanto es un potencial o capacidad. El aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia, entre ms grande sea la dependencia de B respecto de A, ms

grande es el poder de A en la relacin. A su vez la dependencia se basa en las alternativas que B percibe y la importancia que B da a las alternativas de que A controla. B- AUTORIDAD (Ver anexo No. 4) Se define como el derecho o la obligacin de procurar la obediencia para que las cosas se hagan. El poder es la capacidad demostrada de lograr la obediencia. Los gestores eficaces pueden fortalecer su autoridad con el poder. Es importante diferenciar entre el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma cosa. C- JERARQUIA El uso de la jerarqua de la organizacin se vuelve el mtodo ms importante para monitorear las relaciones entre los grupos. La jerarqua no es ms que lograr la coordinacin refiriendo los problemas a un superior comn ms alto en la organizacin. Un superior comn es la persona que se encuentra por encima de nosotros en el organigrama de la empresa. D- LIDERAZGO Se define como un proceso de influencia social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los subordinados en el esfuerzo de lograr los objetivos de la organizacin. Es decir, es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las fuentes de esta influencia podran ser formales, tal como la proporcionada por la posicin de un rango gerencial en la organizacin; pero no todos los lderes son gerentes ni viceversa. El liderazgo no formal es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es tan importante o ms que influencia firmal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. E- DELEGACION Y OBEDIENCIA Es el proceso mediante el cual se concede autoridad a los subordinados para tomar decisiones. Es importante notar que la delegacin otorga a los empleados no gestores algo ms que voz en las decisiones. La delegacin es un procedimiento para aliviar la pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las capacidades de los empleados. VI. ESTABLEZCA RELACIN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El poder de los lderes emana de las diferentes bases de poder como lo son: el poder de recompensa, correctivo, legtimo, de referencia y experto. Se dice que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder mayor ser el potencial de un lder. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel (con la misma cantidad de poder legtimo), tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto. Las posiciones gerenciales vienen con algn grado de autoridad designada formalmente, una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que l o ella tiene en la organizacin. Sin embargo, slo por las

organizaciones proporcionan a sus gerentes algo de autoridad y poder no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. VII. ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL AUTOCRTICO, DEMOCRTICO Y LIBERAL. QU TIPO DE COMPORTAMIENTO, TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA, ASUMEN LOS EMPLEADOS SOBRE CADA ESTILO DE LIDERAZGO? El liderazgo autocrtico es aquel donde todo el poder y la autoridad para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo autcrata, los subordinados no participan el proceso de toma de decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo que se le dice y no hacer pregunta alguna. El liderazgo democrtico es aquel donde los gerentes comparten su poder y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo democrtico los subordinados asumen un comportamiento de participacin activa, ayudando al gerente, como lder del grupo, a tomar la decisin para que se resuelvan los desacuerdos y que el conflicto se canalice hacia intereses constructivos. La decisin se toma en equipo. El liderazgo liberal es aquel donde el lder deja hacer y deja pasar. En este estilo de liderazgo, todo el poder y autoridad recae completamente en el grupo; por lo tanto, el grupo decide y los lderes llevan a cabo la decisin. En pocas palabras, el comportamiento de los empleados es el de lder y el del gerente es solo el ente investido de autoridad para llevar a cabo la decisin. VIII. A QUE SE REFIERE EL TRMINO CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Existen un grupo de caractersticas claves que la organizacin valora; son siete caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin. A- Innovacin y toma de riesgo. El grado en el cual se alienta a los trabajadores a ser innovadores y a correr riesgos. B- Atencin al detalle. Demostrar precisin, anlisis y atencin. C- orientacin a los resultados. La empresa enfocada en los resultados y no en las tcnicas y procesos. D- Orientacin hacia las personas. El grado en el que las decisiones de la gerencia toma en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. E- Orientacin al equipo. Grado en que las actividades se organizan en equipos. F- Energa. Grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no pasiva. G- Estabilidad. Preferencia por el status quo. IX. CULES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional desempea numerosas funciones dentro de la organizacin entre estas estn: A- Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y otra. PODER (Ver anexo No. 4) Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. C- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.

D- Incrementa la estabilidad del sistema social, ayuda a unir a la organizacin propiciando los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. E- Servir como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. X. DE QU MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRIA MEJORAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN? Para ayudar una cultura a mejorar o ser un poco ms estable dentro de la organizacin y que los empleados se identifiquen con ella, nosotras como Directivas tomaramos en cuenta en primer lugar para los empleados nuevos impartir de manera eficaz y eficiente los procesos de socializacin. En caso de que se necesite reforzar la cultura debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos: a- Hacer que los altos gerentes se conviertan en modelo positivo a seguir, a travs de su comportamiento. b- Crear relatos, smbolos y rituales que se identifiquen con la empresa. c- Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los valores que se buscan. d- Redisear el proceso de socializacin para que sea ms efectivo. e- Cambiar los sistemas de recompensas para estimular a la aceptacin de los valores. f- Reemplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deban cumplirse con rigidez. Entre otras medidas que tambin pueden ser tomadas a travs de la rotacin, transferencia y consenso del grupo de compaeros. XI. A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE FACTORES SON SUCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA ORGANIZACIN? El cambio organizacional se refiere hacer las cosas de manera diferente dentro de la organizacin. Las compaas no tienen otra alternativa sino cambiar para poder sobrevivir. Lamentablemente, tenemos tendencia a resistirnos al cambio. Cambiar una organizacin no es tarea fcil y an menos lo es cambiar a un individuo. Siendo esto as, la direccin esta obligada a aprender las sutilezas del cambio. El cambio organizacional consiste en una mejora profunda y duradera. Algunos factores susceptibles al cambio dentro de la organizacin son los siguientes : A- CAMBIO EN LA ESTRUCTURA: La estructura de una organizacin esta definida por la manera en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de los elementos clave en el diseo de la organizacin. Por ejemplo las responsabilidades departamentales pueden cambiarse, removerse las capas verticales y emplearse los tramos de control para ser mas horizontal y menos burocrtica la organizacin. B- CAMBIO DE TECNOLOGIA: Los factores competitivos o innovaciones dentro de la industria a menudo requieren de agentes de cambio que introduzcan nuevo equipo, nuevas herramientas o mtodos de operacin innovadores. Por ejemplo, muchas compaas de aluminio han modernizado significativamente sus plantas en anos recientes para competir ms eficazmente. Han instalado equipo de manejo, hornos y prensas ms eficientes para reducir el costo de

fabricacin de cada tonelada de aluminio. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por maquinas. C- CAMBIO DE LA UBICACIN FISICA: La distribucin del espacio del trabajo no debera ser una actividad aleatoria. Por lo comn, la gerencia considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones acerca de las configuraciones de espacio, diseo interior, colocacin del equipo y asuntos similares. D- CAMBIO EN LA GENTE: El rea final en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la organizacin para trabajar juntos de manera mas eficaz. Esta categora involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. CONCLUSIN En conclusin podra decirse que la cantidad de socializacin o de adiestramiento estarn en su punto mximo inmediatamente antes del paso de un lmite, pero continuar durante algn tiempo despus de producirse ste. Esto debido a que las empresas se preocupan ms por lo valores y actitudes correctas en el momento en el que conceden un individuo ms autoridad o centralidad; y tambin por que el individuo es ms vulnerable a las presiones de la socializacin inmediatamente antes y despus de traspasar el lmite. Antes por que se encuentra motivado por el movimiento y para aprender los nuevos valores y pautas de conducta. Despus por que las exigencias que le plantean el nuevo rol y la necesidad de responder correctamente a las nuevas demandas que se le efectan. MODELO DE SISTEMA DE CAMBIO Desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemtico de cambio organizacional con base en la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento. La meta del DO es crear organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, segn sea necesario, para conservar la efectividad. Como campo de la ciencia del comportamiento, el DO toma mucho de la psicologa, la sociologa y la antropologa. El DO se apoya en informacin de la teora de la personalidad, la teora del aprendizaje y la teora de la motivacin y de la investigacin de la dinmica de grupos, el poder, el liderazgo y el diseo organizacional. Entre los principios bsicos que caracterizan a este enfoque se destacan los siguientes:

El D.O. busca crear un cambio autodirigido con el que se comprometa la gente. El D.O. es un esfuerzo de cambio en toda la organizacin. Normalmente el D.O. insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y el desarrollo a largo plazo de una organizacin adaptable. El D.O. se preocupa ms que otros enfoques en un proceso de colaboracin en cuanto a la recopilacin de datos, diagnstico y accin para llegar a soluciones de los problemas. El D.O. presenta un nfasis doble en la efectividad organizacional y en la satisfaccin humana mediante la experiencia de trabajo. La fuerza del enfoque descansa en: Su diagnstico cuidadoso de la situacin actual de la organizacin. La participacin de los empleados en el proceso de cambio. Es decir, el cambio efectivo slo ocurre en el grupo si quienes participan comprenden la situacin actual. Es mas, la participacin del empleado es capaz de estimular el cambio al menos por dos razones. Primera, es ms probable que las personas pongan en prctica y apoyen un cambio que han ayudado a crear. Segunda, una vez que los directivos y empleados identificaron la necesidad del cambio y compartieron con amplitud la informacin, resulta difcil que la gente ignore la necesidad. Por lo tanto, la presin para el cambio proviene del interior del grupo u organizacin. Esta presin interna es una fuerza en particular potente para el cambio. Distintos enfoques del cambio El enfoque sistmico de la organizacin proporciona una forma til de pensar el cambio organizacional. El modelo de sistemas del cambio describe la organizacin en forma de seis variables que se afectan en forma recproca, es decir, que son interdependientes, ellas son: la gente, la cultura, la tarea, la tecnologa, el diseo y la estrategia. La variable de la gente se aplica a las personas que trabajan para la organizacin, incluyendo sus diferencias individuales, personalidades, actitudes, percepciones, atribuciones, etc.

La variable de la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas compartidas de los miembros de la organizacin. La variable de la tarea incluye la naturaleza del trabajo en s. La variable de la tecnologa abarca los mtodos y tcnicas de solucin de problemas y la aplicacin de conocimiento a diversos procesos organizacionales. La variable del diseo es la estructura organizacional formal y sus sistemas de comunicacin, control, autoridad y responsabilidad. La variable estrategia abarca el proceso de planeacin de la organizacin. Una ventaja de este enfoque de sistemas es que ayuda a los directivos y empleados a pensar en las relaciones mutuas que se dan entre estas seis variables. El enfoque de sistemas les recuerda que no es posible cambiar parte de la organizacin sin cambiarla toda.

Podemos llevar la teora sistmica al anlisis grupal. Al definir a un equipo como un grupo de personas que interactuan en busca de un fin determinado, es evidente que cualquier modificacin en uno de sus componentes va a modificar a la totalidad del equipo. Tambin le es aplicable las seis variables anteriormente enumeradas ya que es factible percibir a la organizacin como un gran equipo formado por sub-equipos (RRHH, Administracin, Ventas, etc.).

La perspectiva de contingencia no reconoce un enfoque nico y aislado del cambio, sino que mantiene que ningn enfoque ser efectivo bajo todas las circunstancias. Esta teora conduce directamente a la necesidad de un diagnstico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo en forma efectiva, hace falta comprenderlo. Por lo tanto, un diagnstico preciso de los problemas organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En el diagnstico organizacional deben seguirse cuatro pasos bsicos: -Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

-Determinar la disposicin y capacidad de la organizacin para el cambio. Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluacin cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes de la disposicin individual para el cambio son el grado de satisfaccin del empleado con el status quo y el riesgo personal percibido de cambiarlo. -Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el cambio -Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar. Teniendo en cuenta que la magnitud de un equipo es mucho menor a la de una organizacin toda, este enfoque resulta aplicable debido a que en un grupo reducido es ms fcil la recopilacin de datos e informacin para el correcto diseo de un diagnostico y una posterior estrategia de cambio. Esa misma informacin puede ser compartida por todos los miembros del equipo y tambin se facilita la determinacin de la capacidad para el cambio del equipo. Etapas del Proceso Estratgico de Cambio Teniendo en cuenta las teoras anteriormente desarrolladas (Teora de Sistemas y Teoras de la Perspectiva de Contingencia) se debe concluir que el cambio debe planearse en una serie de fases, acciones y estrategias que resulten del anlisis profundo del sistema total. Un cambio planeado en una organizacin es el conjunto de actividades de cambio intencionales y orientadas a las metas. Las etapas del proceso estratgico de cambio son las siguientes: Reconocimiento y anlisis de la necesidad del cambio. Requiere la conjuncin de percepcin y poder sintetizados en el lder que asume su critico rol de innovador estratgico. El N 1 efectivo, el que quiere y puede. El proceso empieza por un "click": el momento en que las intuiciones, los datos y las seales que muestran la necesidad de un cambio se compaginan entre s e inclinan decisivamente la balanza. La decisin del cambio se toma siempre en soledad; antes y despus de la intima decisin el proceso suele ser grupal. Pero el

punto de inflexin es personal y pasa por el conductor con poder y conviccin para realizar el cambio. Los focos en la dinmica del proceso son tres: percepcin, poder y realismo. La percepcin es una sensacin interior, una impresin materializada en nuestros sentidos ante estimulo exterior que nos hace ver de pronto algo que ante el momento anterior no tenamos claro. El conocimiento se entrelaza con la percepcin. No es necesario que el conocimiento especifico este concentrado en l que promueve la ruptura, sino que el rol del lder es el del orquestador que sabe a quien recurrir y donde preguntar. El poder es el ingrediente decisivo de la ruptura que, en conjuncin con la percepcin y el realismo permite generar la dinmica del proceso. Poder sin percepcin del cambio no produce ruptura y la percepcin sin poder no puede materializarse. El realismo permite ubicarse en la situacin actual y proyectarse hacia el escenario ms probable, previendo razonablemente los escenarios alternativos. Las claves competitivas de esta etapa son los paradigmas, los cambios externos e internos y los impactos presentes y probables de dichos cambios en nuestra organizacin. Los paradigmas son los supuestos, las visiones, los modelos que, conscientemente o no, tenemos en cuenta en el momento del anlisis y la toma de decisiones. Los cambios que deben contemplarse son tanto los externos como los internos a la institucin y al equipo. Los cambios externos hacen a los contextos, los mercados y los escenarios. Los cambios internos hacen a los recursos, la organizacin, la cultura y el poder. Por ltimo, los impactos a contemplar, son tanto los derivados de los cambios externos como los que probablemente surjan de los cambios internos.

Definicin del cambio Es la etapa de la concepcin del cambio. Requiere conocimiento, imaginacin y mtodo concentrados en una persona. La persona es el lder, el directivo que, teniendo el poder para promover el cambio, ha llegado a una conviccin intima sobre su necesidad y ha asumido los costos tangibles e intangibles de la decisin. En esta etapa los focos de la dinmica del proceso son la visin, la sensibilidad y la consistencia. La visin abarca los aspectos inherentes como los externos a la institucin y/o equipo. Externamente la estabilidad, desregulacin y apertura significan tanto riesgos como oportunidades para el desenvolvimiento de la organizacin que influye en sus integrantes. En el aspecto interno se debe conseguir un equilibrio entre los resultados tangibles e intangibles. La visin debe ejercerse en un marco de sensibilidad. Hay que conocer las inclinaciones, los intereses y los resortes ntimos del lder y de cada uno de los integrantes del equipo que resulten decisivos para implementar y sostener los cambios. El tercer foco es la consistencia que hace al producto elaborado en la definicin del cambio, al diseo del mismo. Los nuevos perfiles concebidos, no solo deben ser internamente consistentes sino que tambin deben ser coherentes. En esta etapa el centro es el cliente, en quien se concentran la visin, la sensibilidad y la consistencia. Esto significa que el cambio hacia la competitividad sustentable es necesariamente individualizado. Solo el obsesivo foco en cada cliente permite edificar la competitividad en un mercado internacionalmente competitivo. En esta etapa las claves competitivas son la internacionalizacin, la emulacin y la complementacin y combinaciones empresarias. La internacionalizacin significa reconocer en su real complejidad y relevancia la dimensin internacional de la economa y de los negocios e incorporarla en las

estrategias de las organizaciones que se ve representada a su vez en cada equipo de trabajo. La emulacin reduce tiempos y costos. Emular no es imitar; es estudiar, adaptar y superar; la verdadera emulacin es innovadora no imitadora ya que nunca hay dos casos iguales. Si la emulacin es el reconocimiento de las experiencias ajenas, la complementacin es el reconocimiento de las limitaciones propias. Los competidores son adversarios con los que se compite pero tambin se pueden encontrar puntos de colaboracin para desarrollar actividades comunes. Implementacin del cambio Luego del reconocimiento y la definicin del cambio, debemos concentrar nuestros sentimientos e ideas en la difcil pero fascinante etapa de los hechos. Pasamos, entonces de la ruptura estratgica al terreno de la ruptura del cambio. La implementacin del cambio es la puesta en marcha de las nuevas ideas, la traslacin del "sueo" de unos pocos a la realidad de una institucin. Los focos en la dinmica del proceso durante la implementacin del cambio se desplazan hacia la determinacin, la viabilidad y la persistencia. La determinacin es la contracara de la visin. Juntas constituyen las condiciones del conductor. La determinacin es el coraje del lder para asumir los costos del cambio, y a la vez, la fuerza para llevarlo adelante, pese a todos los problemas. Para ser efectiva la determinacin debe ser movilizadora, debe transmitirse en una forma tal que los dems la crean, la entiendan, la incorporen en su propia actitud. La viabilidad del proceso de cambio tiene varios componentes aislables pero que, en la prctica, actan entrelazados con la determinacin y la persistencia. Ellos son los compromisos, las competencias, la versatilidad y el foco. En el compromiso lo que se debe tener en cuenta es que el sueo de pocos de crear un cambio se traslade al deseo de todo el equipo de trabajo que lo debe llevar a cabo.

Las competencias hacen a las capacidades concretas para implementar los nuevos procesos o los cambios en los existentes. Nadie puede hacer lo que no sabe. La versatilidad no es inconstancia sino flexibilidad ante las cambiantes realidades externas e internas a la institucin y/o equipo de trabajo. Involucra tambin el poder de anticipacin. En el foco se considera el hecho de que es importante concentrarse en determinadas actividades para evitar la dispersin de esfuerzos. Un proceso de cambio donde los compromisos estn equilibrados, las competencias desarrolladas, los focos definidos y la versatibilidad activa, es un proceso viable. Sin persistencia no hay resultados. Si bien los resultados requieren de un periodo de maduracin, la espera no basta; es necesario salir a buscarlos e insistir en las medidas adecuadas para su logro. El eje o centro del proceso durante la etapa de implementacin del cambio es la capacidad de transformacin y de respuesta por otro. La capacidad de transformacin se demuestra logrando cambios efectivos, mientras que la capacidad de respuesta es la aptitud para solucionar adecuadamente los problemas operativos que se presentan. Las claves competitivas dominantes en la etapa de implementacin del cambio son la innovacin, la calidad y el timing. Una buena interrelacin de estas tres es el que hace que se consiga el xito. Sostenimiento activo del cambio. Implica pasar de cambios puntuales a un "estado de cambio" donde el equipo se encuentra preparado para asumir los cambios como un proceso permanente. En esta etapa los focos de la dinmica del proceso son el equilibrio de los compromisos, el monitoreo, y la plasticidad.

El equilibrio de los compromisos ya fue sealado como un ingrediente necesario de la viabilidad del proceso en la etapa de implementacin. El monitoreo es el vinculo activo y permanente entre los distintos integrantes del equipo contra la organizacin y su contexto. Intenta detectar las seales que puedan anticipar impactos relevantes para los resultados de los equipos, que afectan al desenvolvimiento total de la institucin. La plasticidad es la capacidad para cambiar no solo las estrategias sino tambin la misma organizacin. El centro en esta etapa se desplaza desde la capacidad de respuesta de la implementacin hacia la capacidad de iniciativa. Esto es as porque el tema central ya no es como implementar el cambio en un momento dado, sino como manejar los cambios a travs del tiempo. Las claves competitivas del sostenimiento activo del cambio son la conduccin, los procesos y las competencias. La conduccin debe ser esencialmente estratgica y contemplar la gente, la tecnologa, innovaciones, la coordinacin en un marco internacionalizado, el monitoreo y los ajustes consiguientes. Los procesos afectan los sistemas de informacin y los procesos administrativos y operativos en general. Debe generarse una organizacin flexible por su diseo y su comportamiento efectivo. Las capacidades y competencias constituyen los instrumentos para el logro efectivo de la competitividad sustentable; se trata de las habilidades necesarias para realizar las actividades que son la clave del perfil empresario y de gestin asumido. Las claves deben actuar en forma interrelacionadas tanto entre s como respecto de las claves de las etapas anteriores: procesos eficientes, conduccin estratgica y competencias efectivas se retroalimentan positivamente y generan las condiciones para reactivar las claves competitivas de las etapas anteriores: internacionalizacin, emulacin, complementacin, calidad, innovacin y timing.

Pero el logro exitoso de las claves del sostenimiento depende del logro previo de las claves de las etapas anteriores ya que las claves competitivas forman entre s un encadenamiento que va incorporando nuevos elementos a medida que avanza en el proceso de cambio. Exploremos A. a cada Investigacin uno de ellos. Crtica

El modelo de Investigacin Crtica tiene sus orgenes en las prcticas Marxistas donde la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque dialctico de cambio organizacional. El modelo de Investigacin Crtica presupone que toda organizacin tiene una ideologa imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificacin a la forma de operar de la organizacin y a su misma forma de existir. Siguiendo a algunos autores (D. Lang en: Organizacional Culture and Commitment; Human Resource Development Quarterly, N 3 1992), podramos decir que la ideologa est por encima de la cultura ya que sta ltima es una manifestacin de la ideologa prevaleciente, con lo que le da vida a la ideologa.

El modelo de Investigacin Crtica incluye dentro de s mismo un cierto nivel de insatisfaccin dentro del sistema vigente, cierta tensin entre lo que est sucediendo y lo que debera suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar stas discrepancias. A travs de la Investigacin Crtica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de los diferentes componentes de la direccin superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontacin entre distintos grupos, unidades de negocio y reas de la empresa. Explorando el conflicto entre la ideologa vigente y las prcticas operativas la Investigacin Crtica sugiere el desarrollo de mecanismos de auto- apreciacin y anlisis que posibilitan el posterior cambio y desarrollo organizacional. Rothwell, Sullivan y McLean (1995 ya citado) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigacin Crtica:

Describa la ideologa imperante (Cmo los participantes organizacionales creen que la organizacin o el grupo bajo anlisis debe estar funcionando) Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideologa vigente (Qu es lo que realmente est sucediendo dentro de la empresa) Identifique a aquellas personas o grupos de personas que estn interesados en desarrollar un cambio progresivo (Quines son los que desean desafiar la ideologa y/o aquellas situaciones que pueden generar un mpetu hacia el cambio constante) Confronte a los distintos participantes respecto de la ideologa en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas. Desarrolle una nueva ideologa o pasos de accin a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo . Implemente el Cambio . Solicite al Cliente que realice un monitoreo la PHCA del cambio, identificando continua. Shewhart

oportunidades B. El

para ciclo

mejora de

Los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que fue originalmente desarrollado por Thomas Shewhart en el ao 1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominacin como consecuencia de los nombres de cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el rea de mejora continua est fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en parte del mismo. L. Schultz y B. Parker en Visioning the Future (Ed. Malean & DeVogel - 1988) nos participan algunas de las preguntas para cada una de las cuatro etapas Planificar

- Qu es lo que debera existir? Qu cambios son necesarios? Qu obstculos deben ser superados? Cules son los resultados que ms estamos necesitados en alcanzar? Existe informacin disponible? Qu informaciones adicionales estn necesitando? Hacer

- Realice una implementacin en pequea escala de modo que pueda conseguir informacin que asista en encontrar respuestas Controlar

- Realice mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios realizados Actuar

- Confirme la informacin que obtenemos lo que tenamos originalmente en el Plan? Existen otras causas que estn interfiriendo? Se justifican seguir corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? Es necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos? Es desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este modelo de cambio que dentro de su sencillez reduce los riesgos en los procesos de implementacin. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones tecnolgicas podran haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases C. del ciclo Action de Shewhart. Research

Podramos decir que el modelo de Action Research es la mdula misma de las intervenciones de consultora en materia de cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser concebido y tambin visualizado como un proceso donde estn presente una serie continuada de eventos y acciones. El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que es una representacin simplificada

de una serie de complejas actividades que por lo general estn presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que le permite identificar rpidamente donde est y hacia donde debe ir.

Es un modelo que se acerca a la concepcin del proceso de consultora como un proceso de aprendizaje donde todos los participantes incluso el consultor aprenden en y durante la intervencin. En este modelo se recolecciona informacin (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en accin continua. Esta informacin es a su vez retro-alimentada dentro del sistema lo que puede sugerir cambios en las variables seleccionadas movilizadas y a movilizar tanto en relacin con los datos como con las hiptesis originales, y finalmente se evalan los resultados de las acciones recolectando an ms informacin (traduccin libre de la definicin que propician W. French & C. Bell (Organization Develoment: Behavioral sciencie interventions for organization improvement; Englewood Cliffs: N. J.: Prentice-Hall 1990). Por lo tanto Action Research es un crculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a continuacin y como consecuencia de la investigacin, y los resultados de las actividades son a su vez alimentados para posterior investigacin. Es desafortunado que un gran nmero de consultores y grandes firmas de consultora no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas latinoamericanas. Una investigacin y trabajo de campo realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica muestra que muy pocos de los consultores y agentes de cambio como as tambin la gran mayora de grandes firmas filiales de importantes empresas consultoras en latinoamrica conocen ste modelo (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires 1999). Y menos an son los que estn en condiciones de aplicarlo. Algunas hiptesis que hemos trabajado sugieren que as como los consultores y agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es posible que los Clientes no se encuentren cmodos con este modelo de aprendizaje y tampoco muchos de los directivos que se encuentran en la cspide de las grandes corporaciones.

Este modelo de Action Research es de alguna manera incompatible con la vanidad de las personas. Existe alguna evidencia dentro de las organizaciones latinoamericanas que sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume y esto incluye a todos los participantes que el modelo autoritario de imposicin parece ser el prevaleciente (en el implementador) que es sumamente compatible con la orientacin de aceptacin (en el implementado) que se siente mas bien cmodo con su perfil de locus of control externo. D. Leveling Client Consultant

Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los aos 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en latinoamrica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido desarrollndose con el transcurso de los aos y ampliando su base de sustentacin. Algunas hiptesis bsicas que promovieron el surgimiento de este modelo y el cuestionamiento de otros son: - Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organizacin misma. - Los modelos vistos en los puntos ms arriba tienden a dejar en manos del consultor la eleccin respecto de la bsqueda de datos e informacin (del Cliente) - La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a travs de algn Diploma Profesional o a travs de experiencias que los profesionales consultores han tenido en otras organizaciones donde han participado en intervenciones . - Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung The aims of psychotherapy in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implcita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable ms (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de

consultora

de

CRM).

El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar Schein (Process Consultation: Its role in organization development; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) en materia de consultora de procesos ha representado un paso fundamental en la disciplina de O. D. en los aos 60 del siglo pasado. De todas maneras la direccin superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy da han recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces ms cosas que lo que los consultores pueden anticipar. El diagnstico conjunto ha sido un paso monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de Leveling segn Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso ms all. El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los otros modelos revisados ms arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas Best Practices vigentes, sealando su punto de entrada en la organizacin, quines seran los principales involucrados, la metodologa a seguir, las eventuales consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de xito. Tambin puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha prctica fue implementada para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior. El consultor tambin comparte con el Cliente las Best Theories. El ejercicio adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que daran James March y Herbert Simon (Organizations, N. Y.: Wiley and Sons 1958), Arnold Tannenbaum (Control in Organizations, McGraw Hill, 1968), Max Weber (The theory of social and economic organization; Free Press 1947), Chester Barnard (The functions of the executive; Harvard University Press 1938); Frederick Taylor (Scientific Management, Harper & Row 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment, Harvard 1967), James D. Thompson (Organizations in Action; McGraw-Hill 1967), Vctor Thompson (Modern Organization; New York, Knopf 1967) o Carl Frost (The Scanlon Plan; MSU 1975), en su calidad de consultores.

Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor y por ello sugiere tener en

cuenta el uso de este modelo es que los directivos de empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho ms rpido de lo que los consultores creen y estiman. Y lo que es ms importante an, se encuentran ms dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los conocimientos que estn en la cabeza del consultor.

Eric Gaynor reconoce que este modelo es de aplicacin limitada en Latinoamrica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan bajo la concepcin de Se piensa globalmente obviamente en la Casa Matriz y se acta localmente. Es por ello que usualmente la seleccin de la Best Practice a aplicar como as tambin la eleccin de la firma consultora casi siempre es digitada fuera del mbito local.

Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y tambin con los empresarios y emprendedores en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos prcticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de desarrollo de su negocio.