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ÍNDICE
Filosofía de la Calidad Mundial..........................................................................................................................2
Filosofía de Edwards Deming............................................................................................................................3
Filosofía de Philip B. Crosby...............................................................................................................................4
Filosofía de Joseph M. Juran..............................................................................................................................6
Filosofía de Kaoru Ishikawa...............................................................................................................................7
Filosofía de Genichi Taguchi..............................................................................................................................9
Filosofía de Arman V. Feingenbaum................................................................................................................11
Filosofía de Shigeo Shingo...............................................................................................................................12
Fundamentos de Círculos de calidad...............................................................................................................14
Ingeniería de calidad.......................................................................................................................................16
Fundamentos de Cero defectos......................................................................................................................16
Sistemas de Calidad.........................................................................................................................................19
Conclusión.......................................................................................................................................................22
Bibliografía......................................................................................................................................................23
 INTRODUCCIÓN

Actualmente en las fábricas existe una gran importancia de mejorar la calidad de sus procesos debido a que
se quiere hallar la mejor manera de poder optimizar el proceso deseado con el fin de estar a la altura y
competir con fábricas de alto nivel, ya sea a un nivel nacional o internacional.

Dado al punto anterior se entiende que tanto en fábricas y en cualquier ámbito laboral es la estrategia más
fundamental de estas, con el fin de seguir obtener más inversión y clientes que estén dispuestos a seguir
pagando por este servicio o producto, por ende, cada empresa debe poner mucho empeño en el rendimiento
y la durabilidad del servicio, de ese modo las dos partes sean beneficiados, tanto la empresa como el
comprador.

Todas las instituciones, independientemente del tipo de que se trate, buscan mejorar su competitividad y se
interesan en que los servicios brindados cumplan con las exigencias del público. Sin embargo, debido a
situaciones inadecuadas en la prestación del servicio, muchas de ellas no saben como establecer métodos
para poder controlar la calidad cumpliendo con las normas y reglas necesarias para satisfacer las
necesidades del consumidor.

La calidad se puede y se debe cuantificar. Para medir la calidad hay que expresarla en cifras y actuar en
función de los valores medidos, esto da lugar a una metodología de mejora continua.

Desafortunadamente las principales metodologías para la mejora de la calidad han sido dirigidas a procesos
de manufactura. No ha existido mucha atención para medir, analizar y controlar la calidad en procesos de
servicios. Cabe señalar que muchas variables en este sentido son del tipo cualitativo, por lo tanto, los
métodos estáticos utilizados deberán de ser para este tipo de variables.

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Filosofía de la Calidad Mundial

La palabra calidad es recurrente en los medios de la industria y los servicios lo que lleva que en reiteradas
ocasiones se expongan criterios que tienden a mezclar conceptos relacionados a la calidad y considerarlos
análogos. Tal es el caso del Control Total de Calidad (TQM) y las normas de Gestión de la Calidad (GC) ISO
9000. En ocasiones se declaran “No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo
forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su
conjunto”, “En la actualidad, la filosofía TQM (Total Quality Management) o Gestión de la Calidad Total hace
referencia a un sistema de gestión que, más allá de la calidad de los productos y de los servicios”

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a
las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer
en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la
adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos
productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una
adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto
es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las
características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y
la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no
tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los
requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su
lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes
con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una
nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001).La
definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición de calidad
de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja
de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son, en última instancia, los
que hacen la valoración última del servicio consumido.

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Filosofía de Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración conduzca a la
empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están formados por cuatro elementos:

 Apreciación de un sistema.
 Conocimiento sobre la variación
 Teoría del conocimiento
 Psicología

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía
sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el
nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es
un concepto subjetivo.

Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de
producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”

CÍRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" (de
Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana
podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de
manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición
indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo
PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo
u operativo.

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  Planear (Plan)

El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la definición de
las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar
(el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en
esta etapa

 Hacer (Do)

El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano
para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los
recursos.

 Verificar (Check)

El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se
realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado.

 Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el

hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas
correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se
procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las
cosas en la organización.

Filosofía de Philip B. Crosby

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la
profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó
en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico
fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde
1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979
fue director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby
Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A.
enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo

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vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes
alrededor del mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del
mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de
calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en
Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro “Quality and Me” (su autobiografía) y
posteriormente “The Reliable Organization” a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para
Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad.
Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la

experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en este proceso. Los
niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby
sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o
servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres
ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de
la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente
incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionará la calidad requerida
simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además, desalentar al personal

mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta
varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una
herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por
el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad
en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica
además del compromiso de la dirección.

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Filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad
en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de
Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954
dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la
revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas
japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que
satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido,
una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la
calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que
se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se
relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a
fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional

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El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha
elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el

mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento
de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos
empresariales.

Filosofía de Kaoru Ishikawa

Ishikawa nació en Tokio, Japón, en 1915. Se licenció en Ingeniería Química en la Universidad de Tokio en
1939, universidad en la que más tarde se convertiría en profesor. En 1941, comenzó su carrera en
Calidad en la compañía de combustibles líquidos Nissan. En 1978, Ishikawa se convirtió en presidente del
Instituto de Tecnología Musashi. Fue miembro de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) y
fue uno de los principales exponentes de la Calidad en Japón.

En 1993, ASQ (Sociedad Americana para la Calidad), la mayor autoridad mundial en calidad, creó su
Medalla Ishikawa en su honor. El premio se otorga anualmente a una persona o equipo que haya
desempeñado un papel excepcional en la mejora de los aspectos humanos de la Calidad.

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Ishikawa también fue miembro honorario de ASQ y es considerado por muchos como uno de los tres
nombres más importantes en Calidad Mundial, junto con Deming y Juran.

Sería imposible enumerar todas sus contribuciones a la industria y la Calidad en un solo artículo. Así que
traté de reunir aquí lo que creo que son los aspectos más importantes de la carrera del Maestro Ishikawa.

Círculos de la calidad

Una de las primeras contribuciones de Kaoru Ishikawa a la Calidad fue la difusión del Círculo de Calidad, un
concepto que creó junto con otros miembros de JUSE.

Los Círculos de Calidad consistieron básicamente en reunirse con un grupo de empleados del mismo sector
para discutir formas de mejorar la Calidad o solucionar problemas de SGC. Posteriormente, el concepto
adquiriría el nombre de Círculo de Control de Calidad (CCC) .

Diagrama de causa y efecto

Una de las siete herramientas de Calidad más utilizadas y también una de las más famosas, el diagrama de
causa y efecto (también llamado diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado o diagrama 6M) es
la contribución más conocida de Ishikawa para la Calidad.

Su repercusión se debe principalmente a que la herramienta se desarrolló de forma que cualquiera pudiera
utilizarla, prescindiendo así de la necesidad de un especialista. Esto hizo posible que los empleados
comunes de la fábrica pudieran desempeñarse mejor en la Calidad de las empresas.

Otro factor importante es que el diagrama es muy versátil y se puede utilizar para promover la mejora de
procesos, resolver problemas, encontrar las causas raíz y, de alguna manera, incluso analizar los procesos.

Organización y difusión de Herramientas de calidad

Aunque ya eran conocidas e incluso utilizadas antes, Ishikawa reunió las herramientas que más se
adaptaban a la realidad de las empresas, creando un conjunto que, según él, podía solucionar hasta el 95%
de los problemas existentes.

Siguiendo el mismo principio utilizado en la creación de su Diagrama de Causa y Efecto, Ishikawa se

preocupó por indicar herramientas que pudieran ser utilizadas por cualquier trabajador, preocupándose por
la aplicación real de los métodos y por los resultados de la Calidad. Con eso, condujo a la mejora del Control
de Calidad en las empresas.

Este conjunto de técnicas recopiladas por él, se conoció como Las 7 herramientas de calidad y se utilizan
ampliamente en la actualidad.

Revolución de pensamiento

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Si bien es habitual recurrir a la práctica y trabajar para que las acciones sean el centro de atención, el mayor
aporte de Kaoru Ishikawa se debe a la difusión de la Filosofía de la Calidad. Creo que hoy llamamos a esta
filosofía la Cultura de la Calidad.

Él mismo buscó difundir lo que llamó la “Revolución del Pensamiento”, un conjunto de ideales que, de
implementarse, revitalizarían la industria. Antes de Ishikawa, la Calidad Japonesa se limitaba a aplicar
técnicas americanas, lo que en sí mismo supuso un gran avance debido a las condiciones de posguerra del
país. Sin embargo, con la nueva Cultura de la Calidad, Japón alcanzó niveles de Calidad incluso superiores
a los estadounidenses, compitiendo en igualdad de condiciones en el mercado internacional.

Como presidente del comité japonés de la Conferencia Nacional de Control de Calidad, Ishikawa luchó para
que las personas y las organizaciones fueran conscientes de la importancia de la calidad para el desarrollo
de la economía. Varios teóricos señalan que la mayor contribución de Ishikawa fue su papel fundamental en
el desarrollo de la Calidad en Japón.

La contribución más conocida de Kaoru Ishikawa a las organizaciones fue sin duda la creación del Diagrama
de Ishikawa, una herramienta que por sí sola podría marcar su nombre en la historia, ya que ayuda a
millones de profesionales a diario a mejorar la Calidad en sus empresas.

Filosofía de Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la
Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad
de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial,
implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of

Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.

Los principios básicos

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su
metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad
en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el
momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y
eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos
de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas,
kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el
lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

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La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la
varianza con respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la
calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60
millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de
control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha
sucedido en gran medida en Japón.

A continuación, se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por

ese producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son
imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación

de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre
proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el
diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de

los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del
producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

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Filosofía de Arman V. Feingenbaum

Nacido en los Estados Unidos el 6 de abril de 1922, en la ciudad de Nueva York, Feigenbaum obtuvo una
licenciatura de Union College en Schenectady, NY y se convirtió en maestro y doctor en el Instituto de
Tecnología de Massachusetts (MIT).

Feigenbaum trabajó durante 31 años en el gigante General Electric, donde se convirtió en Gerente de
Operaciones de Manufactura y Control de Calidad. Cargo que ocupó durante 10 años antes de dejar y
fundar junto con su hermano, Donald S. Feigenbaum, la Compañía de Sistemas Generales (General siytems
company).

Tal importancia para el sector de la Calidad y para el desarrollo norteamericano, Feigenbaum recibió en
2008 uno de los mayores honores que se le puede otorgar a los ciudadanos estadounidenses, la Medalla
Nacional de Tecnología e Innovación. La ceremonia tuvo lugar en la Casa Blanca y la medalla fue entregada
a Feigenbaum por el propio presidente estadounidense, entonces George Walker Bush.

Feigenbaum planteó el concepto de que la Calidad no es más que la suma de los esfuerzos de toda la
organización para satisfacer al cliente, en sus propias palabras, “La calidad es lo que el usuario, el cliente,
dice que es “.

De esta forma, todos los sectores de la empresa son responsables de hacer que el producto / servicio sea lo
mejor posible. Esto abrió nuevas perspectivas sobre la calidad en todo el mundo y dio lugar al mayor legado
de Feigenbaum, la calidad total.

Control de calidad total (CQT)

El término Control de la Calidad Total (CCT) (en inglés Total Quality Control – TQC) fue definido por el
propio Feigenbaum como:

“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los
distintos grupos de una organización, con el fin de permitir productos y servicios con niveles más
económicos que permitan la plena satisfacción del cliente”

Esto significa que la Calidad no es solo responsabilidad de quienes se ensucian las manos, en la fábrica,
sino de todos. Feigenbaum propuso una perfecta integración entre todos los sectores de la empresa, con el
fin de entregar valor al cliente.

Esto dio lugar a algunos conceptos que influyeron enormemente en la dirección de la Calidad global y
ayudaron a comprender la Calidad:

 La calidad es un proceso organizacional

 Calidad y costo son sinónimos

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  La calidad requiere esfuerzo individual y trabajo en equipo

 La calidad es una forma de gestión

 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes

 La calidad es ética

 La calidad requiere una mejora continua

 La calidad es un sistema total vinculado a clientes y proveedores

Costo de la Calidad

Feigenbaum también provocó grandes cambios al demostrar a través de números y lenguaje financiero que
la falta de Calidad en las empresas salía costosa. El autor profundizó en el concepto de Costo Económico,
desarrollado por Shewhart en 1931, que solo tuvo en cuenta los costos de retrabajo y desperdicio de
materiales.

Luego Feigenbaum propuso el Costo de la Calidad, agregando a los estudios de Shewhart todos los gastos
directos e indirectos causados por la insatisfacción del cliente en el proceso de compra. Esta nueva visión
también incluyó los costos asociados con la definición / planificación, la creación y el control de la calidad, la
evaluación y la retroalimentación sobre las conformidades, con exigencia de los requisitos de desempeño,
confiabilidad y seguridad; y también los costos asociados con las consecuencias de fallas.

Filosofía de Shigeo Shingo

Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador
del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en

Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de
mejorarlas.

Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota, Una
Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el
sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin stocks el sistema
Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de produccion de Shingo: Mejorar funciones de
proceso.

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Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No
obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha
sido bastante grande.

Distinguido como uno de los líderes en prácticas de fabricación en el Sistema de Producción de Toyota. Se
le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las
Poka Yoke.

APORTES

 El padre de la Administracion por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi

 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

 Sistema de fabricación esbelta.

 Cambio rápido de instrumento (SMED)

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su
método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de
Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (una prueba de errores).

El Poka Yugo

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores en la calidad.

 Este sistema consiste en la creación de elementos que detectan los defectos de producción y lo
informan de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke este ensamblado por:

 Un sistema de detección : cuyo tipo resultó de la característica a controlar y en función del cual se
suelen clasificar, y

 Un sistema de alarma: (visual y sonora) que avisa al trabajador de producir el error para que lo
subsane. Asimismo, mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma
automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

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  cero inventarios

 El sistema de “jalar” versus “empujar”

Fundamentos de Círculos de calidad

Círculos de calidad

Los círculos de calidad se conocen como el resultado que existe entre la interacción entre el método
estadístico estadounidense de Control de Calidad y prácticas organizativas japonesas.

Cuando finalizó la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única forma de volver a poner en
pie su economía, era eliminar su reputación a la hora de producir productos muy baratos, pero de mala
calidad. Esto era necesario para encontrar un hueco en el mercado internacional.

En este caso, las fuerzas aliadas de Japón pidieron a Estados Unidos que les enviara expertos en gestión
para formar a los japones y así poder mejorar sus industrias. Edward Deming fue el primero en capacitar al
personal de administración de Japón, y después, Joseph Juran también ofreció sus conferencias sobre
calidad.

Las enseñanzas de estos dos expertos supusieron una base. En el año 1949 se inició en Japón el
movimiento de calidad. Más tarde en 1961 la idea se formalizó y fue expandida por otros como el Dr. K.
Ishikawa.

Dr. K. Ishikawa fue uno de los primeros que se involucraron en todo este proceso. Él pensaba que era muy
importante educar a los empleados de planta de igual forma que se hacía con los empleados de
administración. Pensaba que el conocimiento estadístico elemental es el más importante para los empleados
de planta con el fin de mantener un mejor control en su trabajo diario.

Se ofrecen muchas interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo define de forma
diferente, pero todos coinciden en:

El círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores del mismo área o trabajo similar al que se reúnen
de forma voluntaria regularmente durante aproximadamente el tiempo de un año.

¿Cuál es el propósito del círculo de calidad?

Los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo con el fin de poder estudiar y
minimizar los problemas que se encuentran relacionados con la producción.

Son equipos de resolución de problemas que usan métodos estadísticos simples con los que poder
investigar y decidir cuáles son la soluciones a los problemas. Los círculos de calidad en otras partes del
mundo son similares a los japoneses, pero se suelen crear equipos específicos de control de calidad.

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El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de calidad o
productividad no se conocen para los empleados o para la gerencia de la organización. También es
necesario asumir que los trabajadores tienen conocimiento práctico, tienen creatividad y pueden ser
entrenados para utilizarlos en la resolución de problemas laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de personales, en lugar de utilizar a
las personas.

¿Cuáles son las características de los círculos de calidad?

 El círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores. Suele estar formado un grupo de 8 a 10

trabajadores. Un círculo con menos de 5 miembros pierde su fuerza debido a la alta tasa de
absentismo. Esto puede hacer que un círculo se vuelva inactivo. Más de 15 personas en un círculo
de calidad puede generar ausencia de oportunidades para la participación activa de cada uno.

 Se organiza para una misma zona de trabajo. El círculo de calidad se encuentra conformado por un
grupo de trabajadores que llevan a cabo tareas semejantes.

 Los círculos de calidad son voluntarios. Los colaboradores de la organización conforman círculos de
calidad por voluntad propia. No se puede imponer, presionar u obligar a ningún empleado que
conforme un círculo. Por lo que, la existencia de los círculos depende de la decisión de cada
integrante.

 Se deben reunir cada semana. Las reuniones deben ser como mínimo una vez a la semana y con
una duración de una hora. La regularidad es muy significativa y debe respetarse.

 Los círculos de calidad identifican, analizan y resuelven problemas relacionados con el trabajo.

 Círculo de calidad, rendimiento total. Cuando los círculos de calidad van resolviendo problemas, el
rendimiento total del área de trabajo mejora de forma continua. Esto da como resultado ganancias a
la empresa que pueden resultar imperceptibles.

Beneficios de los círculos de calidad

Dentro de los beneficios de esta metodología podremos encontrar:

 Contribuir a la mejora de la calidad en la organización

 Solución de problemas detectados

 Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejorando el

clima laboral.

 Formación continua a través del intercambio de conocimiento, motivación y creación de conciencia y

orgullo por el trabajo bien hecho.

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  Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del mejoramiento de
los procesos operativos y de gestión.

 Mejorar la comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

Ingeniería de calidad

La Ingeniería de la Calidad es una metodología que consiste en la aplicación de técnicas cuantitativas para
optimizar productos y procesos de manufactura. Este conjunto de técnicas agrega calidad a lo largo del
proceso de producción, incluyendo el diseño, fabricación y control de productos y procesos.

La Ingeniería de la Calidad fue desarrollada por Genichi Taguchi, que tiene como objetivo combinar métodos
de ingeniería y estadística con la finalidad de mejorar el rendimiento de costo y calidad.

De acuerdo al proceso de aplicación se puede distinguir:

-Ingeniería de calidad en línea: Control y corrección de procesos, mantenimiento preventivo. Se emplean

técnicas auxiliares como las gráficas de control.
-Ingeniería de calidad fuera de línea: Optimización de diseño de productos y procesos, mediante el diseño
de experimentos.

Fundamentos de Cero defectos

Una de las herramientas más importantes y utilizadas en la industria manufacturera es la de conseguir en su

línea de producción cero defectos. Es decir, que ningún producto que se fabrique salga con defectos. Todos
los productos se fabrican correctamente, sin generar desperdicios y sin aumentar los tiempos y los costes de
producción.

¿En qué consiste la teoría de los cero defectos?

La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos con cero defectos, es decir, que todos los
productos fabricados cumplan con todos los requisitos de calidad exigidos y diseñados, evitando así
desperdicios.

Esta teoría ha sido aplicada por numerosas y conocidas empresas manufactureras (Toyota, Martin,
Motorola, empresas farmacéuticas...), ya que evitando los defectos en la cadena de fabricación, evitamos
desperdicios y errores, disminuyendo los costes de producción.

El cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene como objetivo principal que las cosas se
hagan bien desde la primera vez, y evitar a toda costa que se tengan que repetir porque el producto
fabricado no cumple con los requisitos establecidos.

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Para ello de sebe tener en cuenta la capacitación del operador y evaluar su desempeño de las diferentes
tareas. Se debe analizar cómo se involucra en el producto y el proceso. De este modo se puede llegar a
entender y analizar las consecuencias que puede traer algún error. Si por parte de la Dirección y un equipo
de expertos se analiza cada proceso y se soluciona cada incidencia detectada, se puede llegar a cero
defectos.

¿Cómo surgió esta teoría?

Crosby desarrolló por primera vez el programa cero defectos en la planta de la compañía Martin en Orlando
(Florida) como gerente de calidad. Los resultados obtenidos fueron extremadamente buenos, llegando
alcanzar el objetivo propuesto y disminuyendo los costes de fabricación considerablemente. A partir de ese
momento, se fueron desarrollando diferentes metodologías, como puede ser el método Jidoka, entre otros,
muy extendido en la industria y con muy buenos resultados, cuya finalidad es la de cero defectos.

¿Cómo se desarrolla la teoría cero defectos?

Crosby desarrolla 3 componentes básicos para establecer y operar con programas de solución de problemas
y mejora de la calidad.

Primer componente: los cuatro fundamentos complementarios

1. Involucrar a la Dirección

2. Administración profesional de la calidad

3. Programas originales

4. Reconocimiento

Segundo componente: Los cinco principios de la Dirección de la Calidad

1. La Calidad significa cumplir con los requisitos del funcionamiento del producto.

2. No existen problemas de calidad en el producto.

3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.

4. La calidad es la medida de desempeño, es el coste de la calidad.

5. El único estándar de desempeño es el cero defectos.

Tercer componente: Los 14 pasos de Crosby

Crosby considera sus 14 pasos como la receta para mejorar la calidad y conseguir cero defectos.

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1. Compromiso de la Dirección: la Dirección de la empresa es la que tiene que definir y comprometerse
con una Política de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son formados por los representantes de cada
departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad: consiste en reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la
organización. Este punto, es la base del concepto de la norma ISO 9001.

4. El coste de la calidad que es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. La
calidad es gratis lo que cuesta es no tener calidad. Este es un punto complicado, ya que analizar y evaluar
los costes de la calidad es muy difícil. Si que sabemos que si se generan desperdicios a la hora de fabricar,
podemos cuantificar el coste directo, es decir, el tiempo utilizado por el empleado, el coste del material
supervisado entre otros. Pero existen otros aspectos derivados que son muy difíciles de evaluar. os facilito el
enlace a una herramienta de gestión, llamada COC, que nos facilita estimar los costes que intervienen en un
proceso derivados de la calidad.

5. Tener consciencia de la calidad: enseñar a la organización el coste de la no calidad para que la

Dirección encuentre la manera de evitarlo.

6. Acción correctiva. Se aplicarán acciones correctivas sobre posibles desviaciones, problemas o

incidencias detectadas. Cuando se diseña y planifica realizar cambios en los procesos, es importante que se
tenga en cuenta a la hora de hacerlo, de eliminar definitivamente o bien reconducir de una forma
contundente aquellas causas que causan el defecto.

7. Planificación cero defectos. Se debe definir un plan de actuación para la prevención de errores que
puedan llegar a suceder. En este caso, existen numerosas herramientas que nos permiten hacer la
planificación y el seguimiento de la misma. Para mí, la que os recomiendo, es el Diagrama de Gantt.

8. Capacitación del supervisor. la Dirección recibirá la preparación de cómo elaborar y de cómo se llevará
a cabo el programa de mejora.

9. Día cero defectos. Se considera una fecha para llevar a cabo el cambio en la organización.

10. Establecer las metas. Se deben fijar objetivos para reducir los errores. La Dirección deberá planificar
las medidas y recursos que debe tomar para reducir los defectos, y, por lo tanto, se deben establecer
objetivos y plazos de tiempo para ejecutar las acciones correctivas a tomar.

11. Eliminación de las causas del error que es eliminar las barreras que impiden el desarrollo óptimo del
programa cero defectos. Naturalmente, que, al aplicar cambios, existen muchas barreras, entre ellas los
propios trabajadores, que muchas veces no se adaptan al cambio. Pero existen otras, como son la
adecuación de la maquinaria, los materiales que intervienen...

18
12. Reconocimiento. Se deben ofrecer recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. Para
llevar con éxito cualquier cambio en la empresa, se debe implicar a los trabajadores, y para hacerlo la mayor
parte de veces se debe recompensar, primero porque un cambio, inicialmente, supone una carga extra de
trabajo, y segundo un esfuerzo extra por parte del trabajador para adaptarse a los cambios. Naturalmente, a
medio y largo plazo, puede suponer todo lo contrario, pero inicialmente es un problema para el trabajador y
hay que entenderlo.

13. Consejos de Calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo por el que nunca se deja de tener un cambio
continuo. Todos los procesos de la empresa deben revisarse y mejorarse continuamente, con la finalidad de
optimizar los costes y los beneficios. (Concepto base de la norma ISO 9001).

Sistemas de Calidad

Un sistema de gestión de calidad es el resultado de las acciones conjuntas que una empresa u organización
pone en marcha para la mejora de sus procesos. No es algo aislado o que se implemente desde el exterior,
sino que obedece a un modelo estratégico e integrado en todas sus etapas.

Conceptos

 Manual de calidad:

Es el documento de la empresa donde se especifican las normas y los patrones que deben seguir. Se trata
de una guía de estandarización interna.

 Auditoría:

Son controles que se llevan a cabo mediante la documentación definida en cada parte del proceso.

 Registros de calidad:

Son las herramientas que se tienen que usar para garantizar que los sistemas han cumplido con los
procesos de calidad necesarios.

 Compromiso:

Hace referencia a la relación que establece la propia organización con los planteamientos relativos a la
calidad.

 Expectativas:

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Implica tanto la demanda de los propios clientes como la confianza en un producto concreto formulado
con vistas a dichos clientes.

 Objetivos de calidad:

Hace referencia a las metas que la organización aspira a conseguir.

 Responsabilidad:

Deben existir organismos y personas destinadas a la ejecución y control de cada uno de los procesos
relativos a la calidad.

Implementación

Se debe realizar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

 Estrategias:

Es importante que las estrategias estén en sintonía con los elementos que se han marcado como
objetivos a cumplir.

 Procesos:

Definen tanto las fases como los métodos que deben seguirse en todo momento. Establecen patrones
estandarizados.

 Recursos:

Consiste en destinar a cada persona a una función específica y concreta, lo que permite evitar
duplicidades o errores en el proceso.

 Estructura organizacional:

Se establece una jerarquía dentro del proceso que permite el trabajo vertical y la transmisión de
órdenes de forma más eficiente y activa.

 Documentos:

Se refiere a toda la documentación que se presenta, ya sea de soporte para llevar a cabo los procesos de
calidad como a la documentación que sale de la realización e implementación de dichos procesos.

Elementos del proceso

 Capital humano:

Hace referencia a las personas que trabajan de forma activa en los procesos de control de calidad, lo que
implica un equipo que debe tener la formación necesaria para realizar dicho trabajo.

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  Recursos técnicos:

En este caso, se hace referencia a las herramientas, de cualquier tipo, con las que trabajarán las personas
que integran el capital humano dentro de los elementos del proceso.

¿Por qué implementar sistemas de calidad?

 Permite cumplir los objetivos establecidos por la empresa de manera mucho más efectiva.

 Permite detectar las oportunidades y las ocasiones de mejora disponibles.

 Simplifica los procesos de trabajo mediante estrategias más eficientes.

 Esta simplificación de los procesos permite una reestructuración más eficiente de todos los
departamentos implicados.

Normas ISO

Existen diferentes sistemas que pueden establecer los requisitos necesarios. La más importante de todas es
la norma ISO (Organización Internacional de Normalización).

Estructura de la norma ISO 9001:2015

 Alcance

 Referencias normativas

 Términos y definiciones

 Contexto de la organización

 Liderazgo

 Planificación

 Soporte

 Operación

 Evaluación del desempeño

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  Mejora

Conclusión

A manera de conclusión en la gestión de calidad se han creado diferentes técnicas para poder aplicarlo de la
mejor manera. Como es el caso de Japón que han ido haciendo más eficaz la calidad de los procesos que
requieren ciertos productos y teniendo como referente a Kaoru Ishikawa, el cual fue uno de los principales
autores en crea el círculo de la calidad. Esto fue empleando en Japón y como resultado obtuvieron grandes
avances en mejora de rendimiento y durabilidad, en otras palabras, se puede decir que se alcanzó el
objetivo planteado que es el poder mejorar la calidad de los procesos.

Actualmente considero que en cuestión de calidad ha habido cierta decadencia cuando uno se refiere a los
productos de una empresa, pero el servicio que ofrecen no es deficiente. Esto se debe a que las empresas
prefieren que compren un producto que dure menos de lo esperado, por ejemplo, los teléfonos ¿qué pasa
con ellos? Bueno lo que sucede es que el producto es bueno, pero después de cierto tiempo ya es obsoleto
y el cliente tiene que comprar otro en un lapso corto de tiempo, por eso tienen que recurrir a estar probando
a otras marcas y ver cual sea de su agrado con el fin de comprobar que tenga un mejor rendimiento y
durabilidad. En cuestión de los servicios que da la empresa he visto que en la mayoría de los lugares que
vayas, casi siempre te atenderán de una manera buena, ya que les conviene que no haya una pérdida de
clientes.

En México considero que sería adecuado que la mayoría de las empresas comiencen a emplear un plan de
calidad en sus productos, sé que hay organizaciones que regulan esto, pero es mejor a que se le empiece a
dar más énfasis debido a que con esto se podría exportar en gran cantidad hacia otros países, que
aumentaría la economía de las empresas y poco a poco seguir mejorando más y más.

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Bibliografía

 Deming, W. E., & Medina, J. N. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.
Ediciones Díaz de Santos.
 Feigenbaum, A. (1994). Control total de la calidad. México, 421.
 Juran, J. M., Crosby, P. B., Deming, W. E., & Taguchi, G. (2014). 1. CALIDAD.
 Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la calidad. Madrid: Pearson Educación.
 Aja Quiroga, L. (2002). Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en
las organizaciones. Acimed, 10(5), 7-8.
 Cintas, P. G., & Llabres, J. T. M. (1995). Técnicas para la gestión de la calidad. Ediciones Díaz de
Santos.
 López, J. R. L. (2002). La gestión de la calidad en los servicios. Conciencia Tecnológica, (19), 6.

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