INSTITUTO POLITÉCNICO

NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL
INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

UNIDAD TEMÁTICA 4 – LA MEJORA CONTINUA DE LOS
PROBLEMAS FUNDAMENTALES. SUBTEMA 4.3: “LA
VISIÓN DE MEJORA CONTINUA”
Unidad temática 5 – APLICACIÓN DEL MODELO TOYOTA.
Subtema 5.0 “el modelo Toyota en las organizaciones”
SECUENCIA 3IM64
Equipo 1
PROFESOR: EVARISTO TRUJANO GASPAR
FECHA: 15/03/2022

INDICE

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UNIDAD TEMÁTICA 4 “LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES”.......................................................................................................... 3
SUBTEMA 4.3 – LA VISIÓN DE MEJORA CONTINUA...................................................3
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 3
OBJETIVO GENERAL.................................................................................................3
OBJETIVO ESPECÍFICO.............................................................................................3
DESARROLLO................................................................................................................ 3
KAIZEN: MEJORA CONTINUA....................................................................................3
KAIZEN: MEJORA CONTINUA....................................................................................5
¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?...........................................................5
CONDICIONES PARA INCREMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN.................5
¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?................................................................................5
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN..........................................................5
CONCLUSIÓN................................................................................................................. 5
UNIDAD TEMÁTICA 5 “APLICACIÓN DEL MODELO TOYOTA”.....................................5
SUBTEMA 5.0 – EL MODELO TOYOTA EN LAS ORGANIZACIONES..........................5
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 5
OBJETIVO GENERAL.................................................................................................5
OBJETIVO ESPECÍFICO.............................................................................................5
DESARROLLO................................................................................................................ 5
EL MODELO DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA...........................................................5
EL MODELO TOYOTA EN LAS ORGANIZACIONES..................................................5
CONCLUSIÓN................................................................................................................. 5
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 5

UNIDAD TEMÁTICA 4 “LA MEJORA CONTINUA DE LOS

PROBLEMAS FUNDAMENTALES”
SUBTEMA 4.3 – LA VISIÓN DE MEJORA
CONTINUA

INTRODUCCIÓN
Siempre se debe buscar seguir mejorando. Si nos
quedamos en la zona de conformismo y estar
satisfechos con los primeros resultados ya sin

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hacer nada más, es muy probable que se vuelva a caer en los mismo errores o áreas de
oportunidad que de los ya se buscó salir al comenzar a aplicar esta filosofía, pues como
todo está en constate cambio lo que nos sirvió al principio después se volverá obsoleto.
Esta es la razón por la cual siempre se debe buscar mejorar, no conformarse, seguir
buscando la perfección, realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible día a día. 195
Esto es algo que no solo se debe aplicar en la industria, esto es algo que también
podemos aplicar en nuestro día a día, ya que la mejora continua es algo aplicable en casi
todos los aspectos. Este capítulo abordara las ultimas herramientas de los 14 principios
de Toyota.

OBJETIVO GENERAL
 Estudiar y ejercitar las etapas de la implantación del Proceso de Mejora Continua.
 Conocer, Estudiar y Ejercitar las Principales Herramientas para la Mejora Continua
 Aplicar el proceso a un Caso Personal.

OBJETIVO ESPECÍFICO
El objetivo específico de la Mejora Continua es mejorar la competitividad de las empresas
(en cualquiera de sus áreas) a través de la productividad de una manera permanente y
sostenible en el tiempo.

DESARROLLO
KAIZEN: MEJORA CONTINUA
De acuerdo a la visión de Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, que figuran como grandes
pensadores de STP (Sistema Toyota de producción o TPS - Toyota Production System),
una de las claves para el desarrollo del sistema productivo, es prevenir la recurrencia de
los problemas en cualquier nivel del proceso, para lograr un estado de mejora continua y
efectiva sobre la forma de trabajo y sobre los productos desarrollados.
A continuación, se explicará que es cada uno de estos elementos:

 Hansei: Es una profunda auto-reflexión hecha por una persona o un equipo

durante o al final de algún evento (proyecto, actividad, entrega, etc.) Esta auto-
reflexión trata sobre todo de identificar de manera clara, cuáles fueron las fallas
que se produjeron 196 y qué debe mejorarse en el proceso o producto. Un recurso
muy interesante para ayudar a descubrir los verdaderos problemas es entender la
cadena de causas y efectos mediante la aplicación de otra técnica del modelo de
Toyota llamado "Los 5 porque", que consiste en el cuestionamiento recursivo de
cada problema identificado, hasta que se llega a la verdadera causa del mismo
 Kaizen: Es la aplicación continua y gradual de mejora en algún punto del proceso
o producto en base a los temas identificados durante el Hansei. Como durante el
Hansei, se puede utilizar la técnica de los_5 Por qué's, y es interesante que la
aplicación de esta mejora durante el Kaizen, esté, de hecho, en la raíz del
problema, evitando la creación de una solución paliativa apenas los síntomas que

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 se están visualizando, y no atacando su origen (causa), que, de hecho, evita la
repetición del problema.
En el principio 14 el cual dice 'Conviértase en una organización que aprende mediante la
reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)", se estable Io siguiente:
 Una vez haya establecido un proceso estable, usar las herramientas de mejora
continua para determinar la causa de la raíz de las ineficiencias y aplicar
contramedidas efectivas.
 Diseñar procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y
los recursos malgastado a todo el mundo, Una vez que se exponen los
despilfarros, tener empleados que usen un proceso de mejora continua (Kaizen)
para eliminarlos.
 Proteger la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable,
con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

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KAIZEN: MEJORA CONTINUA
La palabra Kaizen proviene de dos términos japoneses: kai, que significa “mejora”, y zen,
que significa “bueno” o “bienestar”. La combinación de estas palabras crea el concepto de
mejora continua. Kaizen se refiere al proceso de mejora continua en todos los aspectos
de un negocio, desde las prioridades estratégicas hasta las operaciones diarias. El
principio de mejora continua se basa en la idea de que, si realizamos pequeñas mejoras
de forma continua a lo largo del tiempo, estas pueden conducir a cambios importantes a
largo plazo.

El proceso Kaizen se popularizó en la década de 1950 después de la Segunda Guerra

Mundial por los fabricantes japoneses. El objetivo del método Kaizen es mejorar
continuamente los procesos para eliminar cualquier desperdicio. En este contexto, el
desperdicio se refiere al uso ineficiente del tiempo o a la redundancia en los procesos.

Un ejemplo muy conocido del modelo de mejora continua es el modelo de producción de

Toyota, que se centra en fabricar solo “lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria”. Desde entonces, este modelo se ha aplicado a muchas empresas,
incluso fuera del sector de producción.

¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?

CONDICIONES PARA INCREMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

Para integrar el Kaizen en una organización, y más importante, en cada uno de los
colaboradores, se deben de considerar 10 reglas de oro en la ejecución de esta técnica
de gestión:

1. No dejar nada a las suposiciones.

2. Ser proactivo.
3. Desafiar el status quo constantemente.
4. Adoptar una actitud de cambio.
5. Buscar siempre soluciones.
6. Crear un entorno en el que todos se sientan capacitados para contribuir.
7. Preguntar por qué.
8. Involucrar a diferentes personas y preguntar constantemente sus
opiniones.
9. Encontrar pequeñas mejoras creativas de bajo costo.
10. Nunca dejar de mejorar.

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¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?
La finalidad de la metodología Kaizen es lograr metas y objetivos de forma gradual y
continuada (es decir, sin interrupciones). Se eliminan aquellas pérdidas de tiempo que
pueden generarse por una mala gestión de los procesos productivos.
Al facilitar la gestión y organización de las jornadas laborales, un buen programa de
control horario se configura sin duda como el mejor aliado de aquellas empresas que
decidan implantar el método Kaizen.
Si tu empresa está entre ellas, ten en cuenta que digitalizar tu gestión del tiempo te
permitirá conocer de forma más fácil e inmediata en qué lugar y con qué tiempos está
contando cada uno de tus trabajadores, con lo cual podrás distribuir más adecuadamente
las cargas de trabajo e incorporar sin esfuerzo el Kaizen su rutina diaria.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

1. Desarrollo sustentable: Las metas de corto plazo nunca deberían llevar el timón
de las metas a largo plazo. Fijar objetivos basados en una filosofía a largo plazo.
2. Estandarización (Seiketsu): Las tareas estandarizadas son el trabajo
preparatorio para el mejoramiento continuo, por lo tanto, aplica revisiones visuales
a los procesos estandarizados.
3. Sistema Pull: Utiliza un sistema Pull para evitar el exceso de producción.
4. Nivela la carga de trabajo (Hiejunka): Trabaja como la tortuga, no como la liebre;
por lo tanto, nivela la carga de trabajo de manera precisa y uniforme.
5. Sistema de las 5S: Es la guía definitiva para cualquier lugar de trabajo
organizado.
6. Toma de decisiones: Crea decisiones colectivas mediante consenso y luego
considerando todas las opciones e implementando las decisiones a través de la
gente involucrada.
7. Tarjetas visuales Kanban / Semáforos (ANDON): Usa control visual de modo
que ningún problema se pueda esconder.
8. Parar cuando hay un problema (Jidoka)/ A prueba de errores (POKA YOKE):
Para obtener buena calidad a la primera, establece una cultura de parar para
arreglar los errores, incluso a costa de parar el proceso completo. Toyota no se
enfoca en cero tiempos de ocio. La línea de producción para deliberadamente
cuando hay un problema (Jidoka) de forma que los problemas se señalan y se
corrigen sin una reacción en cadena de errores que se acumulan. Por lo tanto, a
prueba de errores (Poka Yoke) tiene alta prioridad.
9. Desarrollo de liderazgo: Crea líderes quienes puedan realizar el trabajo
meticulosamente, que vivan las creencias y se las faciliten a otros.
10. Tecnología probada / simplificada y en un formato altamente ilustrado:
Únicamente utiliza tecnología confiable, visual, ampliamente probada, la cual le
sirva a tu gente y formatos en un formato simple y altamente ilustrado.
11. Transparencia: Sé transparente y respeta tus redes extendidas de asociados,
proveedores y clientes.
12. Tres fortalezas digitales de TPS: Los principios más importantes de TPS (Toyota
production System) son: Mejora continua (KAIZEN) y reducir desperdicio (MUDA)
tal como trabajo innecesario, flujo de trabajo irregular e inventario excesivo.

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 Mientras que un inventario justo a tiempo (JIT) habilita la producción eficiente, pero
no sin vulnerabilidades, Toyota mantiene una relación muy cercana con sus
proveedores así como con sus clientes y es muy transparente en relación a sus
acciones de corrección, procesos de mejoramiento y por lo tanto, es un pionero en
establecer completa transparencia en cuanto a reclamos o corrección de defectos.
13. Genchi Gembutsu (ir a la raíz del problema): Una idea que resuena es la
Genchi Gembutsu. No puedes estar seguro de haber encontrado parte de un
problema a menos que vayas y averigües por ti mismo la fuente del problema.
14. Establecer bases (NEMAWASHI): Es una parte esencial de la cultura de
disciplina y gente enfocada. Básicamente, a todos a quienes afecte una decisión
deben ser consultados previamente sobre el “paradigma de la solución al
problema”.
15. Reflexión implacable (Hansei): Crea una cultura de reflexión implacable y
mejoramiento continuo (KAIZEN). Añadiendo valor conscientemente a la
organización y desarrollo del proceso, la gente y los asociados.

CONCLUSIÓN
Básicamente, lo que propone el método Kaizen es la eliminación de todos aquellos
grandes desperdicios que origina un sistema productivo y que ponemos enumerar en
siete categorías diferenciadas: defectos, exceso de producción, transporte, esperas,
inventarios, movimiento y procesos innecesarios. Así pues, nos abocamos hacia un
modelo basado en la perfección total y en una mejora continua de procesos. Nuestro
sistema debe ser mejorado de manera constante, entendiendo el concepto del Kaizen
como un medio o camino a seguir, nunca como un objetivo final.
Algunos ejemplos prácticos de la filosofía de producción basada en el método Kaizen lo
tienen empresas japonesas como Toyota o Sony que desde los años 80 llevan a cabo un
mejoramiento continuo de los estándares productivos en busca de lo llamado cómo? cero
defecto?. Este concepto se marca como objetivo identificar en profundidad a una
producción inadecuada hasta conseguir una total ausencia de desperfectos

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 UNIDAD TEMÁTICA 5 “APLICACIÓN DEL MODELO
TOYOTA”
SUBTEMA 5.0 – EL MODELO TOYOTA EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO GENERAL
¿Qué puede aportar a una empresa incorporar Lean Manufacturing? ¿Se conocen casos
de éxito? Lean como filosofía no es solamente eso.
Cualquier sistema que funcione debe tener unos principios o conceptos fundamentales,
un objetivo y unas herramientas. Lean busca acortar el Lead Time (por simplificar, el
tiempo que transcurre entre el inicio y entrega de un producto al cliente) reduciendo y/o
eliminando tareas que no añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente, y
utiliza muchas herramientas, unas más relacionadas con la disponibilidad de los recursos,
otras con el rendimiento de estos y otras con la mejora de calidad. La mayor parte de las
empresas de automoción están inmersas en escenarios Lean, consiguiendo poco a poco
mejoras en sus procesos que les permiten ajustar costos para poder competir en precio.
Ejemplos pueden ser además de la propia Toyota en el mundo del automóvil, empresas
de otros sectores. Cualquiera de las herramientas puede generar importantes mejoras,
pero en donde terminar y se juntan todas estas herramientas es el Cemba-Kaizen . Se
trata de un trabajo a jornada completa de un equipo interdisciplinar durante una semana
(Por ello, también hay quien la nombra como la semana mágica). Se fija un objetivo
agresivo (mejorar un 25% la producción de un puesto de trabajo, disminuir en un 20% la
defectuosidad de producto fabricado...) y durante una semana todo ese equipo trabaja
para conseguirlo. La gracia de la herramienta es que no dan sólo ideas, sino acciones.

OBJETIVO ESPECÍFICO

Nos enfocaremos en el benchmarking funcional ya que identifica las mejores prácticas de

una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que
esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

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 DESARROLLO
EL MODELO DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Recordando que el modelo no trata sobre cosas sino sobre personas y cómo usarlas
eficientemente, este sistema de producción no puede ser teoría sino practica (los
managers de Toyota son hombres de acción, pasan más tiempo en el suelo de las
factorías).
1. Objetivo TPS: Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time),
reducir stocks e inventario, a través, de la eliminación de derroches (MUDA)
mediante dos principios básicos Just-in-time (producir lo justo en el momento
adecuado) y Jidoka (automatizar las tareas automatizables), a través de técnicas:
5S, ecualización de la producción (Heijunka), mini lote multi producto y visual
management (VM).
Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo
donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo, aunque ello resulte perjuicios
a corto tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido
de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.
A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas)
que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es
producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de
la compañía.
La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a la sociedad a
través de los puestos de mano de obra cualificada que crea, sino que también lo hace a
través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota
pueden agruparse conceptualmente en:
i. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los
problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este concepto
está relacionado con:
a. Inculcar un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a losempleados
b. Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c. Mejora continua (kaizen-5S).
ii. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:
a. Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado
b. Jidouka, automatizar tareas automatizables
c. Minimizar todos los riesgos (ver 4)

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iii. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar
un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
a. Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión con
el precepto Just-in-Time.
iv. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos de conducción más personalistas minimiza hasta
cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado
(First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar
un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la
última en incorporar nuevas tecnologías).
Así pues, estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican
una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy
practicas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los
empleados aunque no de forma explícita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación,
sentido de crisis, consenso). El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino
sobre personas y como usarlas eficientemente.
En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que
han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo, es
menester en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los
managers de Toyota tienen muy presente: ¡Un sistema de producción no puede ser teoría
sino practica!
Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha
experimentado por sí mismo en su vida diaria. (Esta es la segunda frase más importante
del libro y si la ha entendió ya está más cerca del aprobado). He aquí pues que los
managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente
mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de
Ford o General Motors.
Objetivos operativos
Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar
TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es Mejorar la productividad, la calidad,
tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario a través de: La eliminación
de derroches (muda) mediante dos principios básicos: Just-in-Time y jidouka que se
expresan a través de las siguientes técnicas: 5S, ecualización de la producción (heijunka),
mini-lote multi-producto, y visual management (VM).
2. LEAN: sistema de producción más eficiente que no considera lo irrelevante para la
producción, ya que se considera que constituye una distracción que obstaculiza lo
realmente importante. Normalmente se subdividen procesos grandes y largos en
trozos más pequeños pero manejables. Su objetivo es la eficiencia donde existen
tres enemigos: Derroche de los recursos inflexibilidad de los procesos productivos
Poca estabilidad de los procesos.
Lean en inglés se refiere a algo delgado, sin grasas o elementos superfluos. Unos
entornos de producción lean significa un entorno sin cosas superfluas, y, por tanto, más

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eficiente donde considera superfluo todo aquello irrelevante para la producción. La idea
de lean se corresponde, de alguna manera con el ascetismo del s. XVI. (la palabra asceta
viene del griego: profesional, atleta). Los ascéticos: San Juan de la Cruz (1542-1591) y
Santa Teresa de Jesús (1515-1582), por ejemplo, preconizaban el desapego del
mundanal materialismo ya que creían que todo aquello superfluo e irrelevante constituía
una distracción que obstaculizaba lo realmenteimportante: su fe religiosa. Otro influyente
asceta fue San Ignacio de Loyola (1491-1556), gran emprendedor que funda lo que
podríamos considerar la primera gran empresa lean made in Spain: La Compañía de
Jesús.
El de TPS: la eficiencia. Lean se explica en términos antagónicos, es decir de sus
enemigos, que son tres:
(i) Derroche de los recursos
(ii) Inflexibilidad de los procesos productivos que no se adaptan a las variaciones
de la demanda (el mercado).
(iii) Variabilidad (poca estabilidad) de los procesos (defectos, nivel de servicio, etc.)
La diferencia fundamental entre lean y TSP, por tanto, es de forma y no de fondo y radica
en la óptica que aplican: lean explica los conceptos desde una ópticaracional-dualista,
mientras que TPS explica las cosas desde una óptica confuciana más heurística.
Por tanto, lean se puede resumir en términos maniqueo–dualistas de lucha contra los
malos (un concepto contrapuesto al ying-yang), donde definimos a los malos como (i), (ii)
y (iii). Por otro lado, TPS es un enfoque desarrollado en un ámbito más confuciano original
de Asia.
Es fácil pasar por alto la importancia de estas diferencias culturales. Para entender este
asunto a fondo le propongo un experimento: visione un DVD de la serie “Pokémon
(Pocket Monsters)” comprado en Tokyo y, a continuación, visione un DVD de la misma
serie comprado en EE.UU (una versión especialmente adaptada y retocada para el
mercadoestadounidense). Cuando la distribuidora de “Pokémon” proyectó, por primera
vez, la película de “Pokemon” en salas de EE. UU la versión que se mostró era una
simple traducción literal de la versión original japonesa. La reacción del público infantil fue
una sorpresa para el distribuidor. Los niños estadounidenses reaccionaron de forma muy
diferente a como normalmente reacciona un niño japonés a la película: La inexistencia de
un claro protagonista bueno y un claro antagonista malo les turbaba especialmente. Esto
hacía que de la versión de “Pokémon” traducida simplemente de japonés al inglés sin
“tratar” se convirtiera en un producto invendible en EE.UU. (The Nikkei Weekly 2006).
Para solucionar este problema el distribuidor decidió maniqueizar (hasta llegar a
estándares que son ridículos en Japón) la versión que finalmente distribuyó en EE.UU. Se
añadieron pistas y ayudas no verbales en forma de melodías y músicas cuando aparecían
los malos mientras que otras melodías y músicas ayudaban al niño americano a identificar
los buenos. Esto ayudaba al niño estadounidense a distinguir entre un bueno y un malo.
Tras esta adaptación “Pokémon” resultó el éxito que hoy es en EEUU. Este episodio de
“Pokémon” es uno de los cientos de síntomas que nos indican que existen diferencias
culturales más profundas de lo que pensamos entre gente educada en occidente y gente
educada en oriente.

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Como veremos en la siguiente sección TPS afrenta problemas socio-lingüísticos similares
a la hora de explicarse en occidente.
Aparte de “Pokémon” existen otras diferencias socio-lingüísticas que es necesario
considerar a la hora de exportar o adaptar el sistema de producción Toyota a otras
latitudes.
En la parte lingüística, varios estudios científicos han puesto en evidencia (sobre todo
desde el año 2005) que el lenguaje específico que los individuos usan en la vida diaria
afecta no solo a las cosas y a los razonamientos que podemos verbalizar sino también a
la manera de pensar e incluso a lo que podemos o no pensar. Si cada disciplina tiene su
lenguaje (música - notación musical, geografía – mapas, geometría diferencial – símbolos
matemáticos), TPS también tiene un lenguaje fácil y directo. Ignorar este hecho es como
ignorar por qué las cifras arábigas(1,2,3) se usan hoy en todo el mundo (incluido Japón)
mientras que los números romanos(MCX) solo se usan como ornamentación o incluso
paraocultar alguna fecha (por poner un ejemplo, esta es la razón por la que los
productores indican con números romanos el año de realización de muchas series de
televisión en los créditos). En un plano más anecdótico también se hademostrado que en
personas bilingües el lenguaje que se usa afecta al carácter del hablante de forma
instantánea.

EL MODELO TOYOTA EN LAS ORGANIZACIONES

Dentro del Lean Manufacturing hablamos de las 5 S, concepto Just in Time, los diagramas
de Ishikawa o el de Pareto, Genba, Kaizen etc, ¿Es este campo, a pesar de su historia, un
gran desconocido en la realidad de las empresas? Es como todo en la vida. Hace años
que se oye nombrar tanto el Lean como muchas de sus herramientas.
Vivimos en la era de la información y podemos acceder a ella fácilmente. Hay cantidad de
charlas y conferencias, artículos de prensa, cursos de formación, este libro etc. En los
noventa no era fácil implantar herramientas Lean si no era con ayuda de consultoras
especializadas.
Hoy en día todo es mucho más asequible y se ha simplificado bastante. Y muchas
empresas, ante la dificultad de sobrevivir en sus mercados, buscan fórmulas de mejora en
la gestión de sus procesos. Lean es una posibilidad más. Parece que es más apropiado
para gran empresa, pero también puede dar resultados muy interesantes en mediana y
pequeña. El secreto va a estar en adaptar.
¿Qué puede aportar a una empresa incorporar Lean Manufacturing? ¿Se conocen casos
de éxito?
Lean como filosofía no es solamente eso. Cualquier sistema que funcione debe tener
unos principios o conceptos fundamentales, un objetivo y unas herramientas. Lean busca
acortar el Lead Time (por simplificar, el tiempo que transcurre entre el inicio y entrega de
un producto al cliente) reduciendo y/o eliminando tareas que no añaden valor al producto
desde el punto de vista del cliente, y utiliza muchas herramientas, unas más relacionadas

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con la disponibilidad de los recursos, otras con el rendimiento de estos y otras con la
mejora de calidad.
La mayor parte de las empresas de automoción están inmersas en escenarios Lean,
consiguiendo poco a poco mejoras en sus procesos que les permiten ajustar costos para
poder competir en precio. Ejemplos pueden ser además de la propia Toyota en el mundo
del automóvil, empresas de otros sectores.
Cualquiera de las herramientas puede generar importantes mejoras, pero en donde
terminar y se juntan todas estas herramientas es el Cemba-Kaizen . Se trata de un trabajo
a jornada completa de un equipo interdisciplinar durante una semana (Por ello, también
hay quien la nombra como la semana mágica). Se fija un objetivo agresivo (mejorar un
25% la producción de un puesto de trabajo, disminuir en un 20% la defectuosidad de
producto fabricado...) y durante una semana todo ese equipo trabaja para conseguirlo. La
gracia de la herramienta es que no dan sólo ideas, sino acciones. Todo lo que se les
ocurre lo prueban o lo simulan.
Si funciona, se deja implantado en el puesto o línea de montaje para aprovechar de la
mejora ya desde ese mismo momento. Todo aquello que no se puede dejar funcionando,
posteriormente se dan tres semanas para implantarlo.
¿Cualquier empresa es susceptible de integrar y estandarizar Lean Manufacturing?
Cualquier empresa puede adentrarse en el mundo del Lean. Los "puristas" dicen que para
poder decir que se está trabajando en un escenario Lean, previamente se ha de haber
pasado por otras etapas previas, tales como implantar un sistema de estiramiento de la
producción (generalmente mediante kanban) y se ha de haber implantado los principios
básicos del Just in Time.
Sin embargo, no tiene por qué ser necesario que "se trabaje en Lean". Puede ser
suficiente que se mejore aplicando herramientas que propone el Lean Manufacturing y se
aprovechen los resultados que ofrecen.
Cualquier empresa puede plantearse mejorar en orden y limpieza y usar la herramienta
5S; cualquier empresa puede detectar que necesita mejorar su forma de plantear su
planificación estratégica y como la despliega a lo largo de su organización, cualquier
empresa puede ver necesario implantar TPM, instalar dispositivos a prueba de errores,
formar equipos de mejora con operarios, trabajar la polivalencia de su personal, etc. Pero
es cuestión de cada una adaptar el modelo Toyota a sus organizaciones y hacer que
funciones como veremos en los siguientes subtemas.

CONCLUSION
Esta fue la última unidad, en la cual se vieron ejemplos prácticos de la aplicación del TPS,
en donde se logra observar que las herramientas no son exclusivas del ramo automotriz, y
mucho menos de Toyota Las herramientas se pueden aplicar a cualquier organización e
inclusive, algunas de ellas a nosotros mismos y a nuestra cotidianidad Toyota no es solo
una empresa, es una familia, pues hacen parte de sí a su equipo y personal en ocasiones
podrían parecer exageradas algunas de sus ideas, como no poner a un gerente si no se

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capacitó con ellos 10 años antes, poner a un trabajador dentro de un círculo y solo darle
la instrucción de observar durante todo el turno, sin más, o no implantar tecnología de
punta, hasta mucho después de haber probado su efectividad, aunque ésta ya quedara
(tal vez) obsoleta para otras empresas. Pero precisamente acciones, anécdotas y
medidas como éstas son la clave de su éxito, esto sumado a su forma de pensar y su
cultura. Es importante cambiar un poco nuestra forma de pensar, preocuparnos por
cumplir los objetivos, pero no individualmente, sino trabajando en equipo, tomas
decisiones pensando y analizando bien las consecuencias, salir de nuestra zona de
confort, crecer como personas y con nuestro equipo de trabajo, ser líderes eficientes
apoyando a todos, pero sobre todo trabajar mucho, y siempre buscar mejorar El cambio
está en uno mismo.

BIBLIOGRAFÍA
 Podadera, R. (s.f.). El sistema de producción Toyota. Escuela normal superior De.
Nicolás Avellaneda. Argentina

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