Psicología del Trabajo

GRADO DE PSICOLOGÍA

Prueba de Evaluación Continua (PEC)

Curso 2023/2024

Indicaciones generales

Esta PEC consiste en realizar un estudio empírico sobre la relación entre el estilo de liderazgo, la
motivación y otras variables psicosociales del entorno laboral. Para ello, se deben seguir las siguientes
fases:

a) Administrar el cuestionario a dos grupos de trabajo de al menos cuatro personas cada uno
que en la actualidad estén trabajando en organizaciones que pueden ser tanto públicas como
privadas. Esta PEC se centra especialmente en las percepciones de personas que estén en un
mismo grupo de trabajo o departamento, por lo que es importante que tengan el mismo jefe/a
o supervisor/supervisora. Pueden ser dos grupos de trabajo de dos organizaciones distintas o
dos grupos dentro de una misma organización con diferentes jefes/as. El cuestionario puede
ser administrado en papel o de forma virtual (o a unas personas de un modo y a otras de otro;
en el curso virtual se puede encontrar el cuestionario tanto en formato Word autorrellenable
como en pdf).

b) Introducir los datos recogidos con el cuestionario en la hoja de registro Excel que se encuentra
en el curso virtual. Se debe anotar la valoración numérica (0 - 4) en cada una de las celdas que
se corresponden con cada uno de los ítems de las diferentes secciones. La primera fila de la
base de datos incluye un caso de ejemplo (en rojo). Esta fila debe borrarse antes de enviar la
base de datos cumplimentada con la muestra recogida para la PEC.

c) Proceder al análisis de datos de las diferentes variables del estudio. Para ello, simplemente
deberá calcular la media aritmética de las diferentes escalas que componen el cuestionario,
primero para cada participante y después para cada uno de los dos grupos de trabajo. Para
facilitar el cálculo de las puntuaciones, al final de cada fila de la hoja de registro se ha
introducido una fórmula para calcular automáticamente la puntuación media y la desviación
típica; no obstante, se anima a calcular alguna(s) de las puntuaciones medias para practicar
cómo se realizan estos cálculos.

d) Contestar a las cuatro preguntas planteadas en el informe de la PEC que se puede descargar
del curso virtual de la asignatura.

e) Enviar el informe de la PEC, el fichero en Excel y los cuestionarios escaneados al equipo docente
a través de la tarea correspondiente en la sección “TAREA PEC” del curso virtual de la asignatura.
Los ficheros deberán nombrarse siguiendo el formato: Apellido1 Apellido2_Nombre

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Para llevar a cabo estas tareas utilice la información que se detalla en el presente documento de
instrucciones, así como el informe de respuesta proporcionado en el cuso virtual. El plazo de entrega
para el informe de la práctica y la base de datos finaliza el 10 de enero de 2024. La calificación obtenida
con la realización de esta PEC voluntaria supondrá hasta un máximo de 1 punto sobre la nota final
obtenida en la asignatura.

Variables y escalas del cuestionario

Esta actividad práctica tiene como objetivo explorar y analizar la relación dinámica entre el liderazgo y
diversas variables psicosociales, como la motivación laboral, el job crafting, el burnout y el desempeño
laboral. La actividad se llevará a cabo mediante la administración de cuestionarios a dos grupos de
trabajo distintos, lo que permitirá realizar comparaciones entre ellos. De este modo, se busca
proporcionar una comprensión más profunda de cómo el liderazgo puede influir en estos factores y, a
su vez, cómo estos pueden afectar la calidad del ambiente laboral en diferentes contextos.

1. Lider azgo de base segur a – Sec c ión A

En esta actividad vamos a centrarnos en el papel del líder como base segura de apoyo y crecimiento
para sus empleados. Esta es una perspectiva reciente basada en la teoría del apego (Bowlby, 1982),
que propone que los líderes pueden ser también considerados figuras de apego, dado que constituyen
una importante fuente de seguridad, especialmente en contextos estresantes (Mikulincer y Shaver,
2016). Desde esta perspectiva, se ha encontrado que la percepción que los seguidores tienen de sus
líderes como proveedores de seguridad está positivamente relacionada con la identificación
organizacional, la implicación en el trabajo y la satisfacción en el trabajo de los empleados (Molero et
al., 2019). Asimismo, las percepciones que tienen los empleados de su líder como proveedor de
seguridad tienen un efecto protector sobre el burnout (Moriano et al., 2021). Este estilo de liderazgo
está positivamente relacionado con otros estilos de liderazgo, como el liderazgo transformacional y el
liderazgo auténtico, y negativamente asociado con el liderazgo pasivo-evitador. La escala está
compuesta por 30 ítems que aborda dos estilos de liderazgo:

1) Liderazgo de base segura: A1, A2, A3, A4, A6, A8, A10, A11, A13, A14, A16, A17, A19, A20, A22,
A23, A24, A25, A27, A29, A30.
2) Liderazgo pasivo-evitativo: A5, A7, A9, A12, A15, A18, A21, A26, A28.

2. Motivac ión labor al – Secc ión B

Según la teoría de la autodeterminación desarrollada por Deci y Ryan (1985), la motivación humana se
centra en la importancia de las necesidades psicológicas básicas y en cómo su satisfacción influye en
el bienestar y en la regulación del comportamiento. Desde la perspectiva de esta teoría, se propone
que, al interactuar con su entorno, las personas necesitan experimentar competencia (la aspiración a
interactuar de manera efectiva con el ambiente), autonomía (la necesidad de elegir y la sensación de
ser el originador de sus propias acciones) y conexión con los demás (la necesidad de sentirse vinculado
con otros y percibir respeto por parte de ellos). La satisfacción de estas necesidades es crucial para el
desarrollo de la motivación autodeterminada (Deci y Ryan, 1985) así como para el bienestar psicológico
(Ryan y Deci, 2000). Aplicándolo al contexto laboral, esta teoría sugiere que la satisfacción de las
necesidades psicológicas básicas en el trabajo conduce a mayores niveles de motivación intrínseca,
bienestar y rendimiento, y a menores niveles de agotamiento y rotación. Para medir esta motivación

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 laboral, Van den Broeck et al. (2010) desarrollaron la escala Basic Psychological Needs at Work Scale
(BPNWS) utilizando en esta actividad su adaptación al español BPNWSp realizada por Abós et al. (2018)
que consta de 12 ítems divididos en tres dimensiones: 1) autonomía (ítems B1 a B4), 2) competencia
(ítems B5 a B8) y relación (ítems B9 a B12). Para esta actividad, se puede considerar la puntuación
media de todos los ítems de la escala y no diferenciar por dimensiones.

3. Job craft ing – Secc ión C

Tims y Bakker (2010) trasladan el concepto de job crafting a la teoría de las demandas y los recursos
laborales (job demands–resources, JD–R), argumentando que los empleados pueden cambiar su nivel
de demandas y recursos laborales para adaptarse mejor a sus propias capacidades y necesidades.
Dentro de esta línea de investigación, varios estudios empíricos han mostrado que los empleados con
mayores niveles de engagement tienden a mostrar comportamientos de job crafting (por ejemplo,
Robledo et al., 2019). Además, estos comportamientos aumentan sus recursos laborales y personales
y, a largo plazo, generan aún más engagement. Esto conduce a un círculo virtuoso (una espiral de
ganancia motivacional), por el que el engagement conduce al job crafting, que, a su vez, aumenta la
tendencia de los empleados hacia un mayor engagement.

Basándose en el modelo desarrollado por Tims y Bakker (2010), Tims et al. (2012) sugieren que el job
crafting se compone de cuatro dimensiones independientes:

1) Aumento de las demandas laborales desafiantes para que los empleados experimenten un
nivel adecuado de demanda laboral y no estén poco estimulados (esto implica
comportamientos como pedir más responsabilidad);
2) Disminución de las demandas obstaculizadoras, que alude a comportamientos que buscan
minimizar diferentes tipos de demandas laborales abrumadoras (p.ej., físicas, cognitivas y
emocionales); por ejemplo, reducir la carga de trabajo y los conflictos entre el trabajo y la
familia;
3) Aumento de los recursos estructurales, que incluye conductas diseñadas para aumentar las
características motivadoras del trabajo, como la variedad, la oportunidad de desarrollo y la
autonomía; esta dimensión está relacionada con asumir más responsabilidades y/o adquirir
mayores conocimientos sobre el trabajo; y
4) Aumento de los recursos sociales, que se refiere a solicitar opiniones, consejos o apoyo de
supervisores y colegas.

Esta conceptualización del job crafting tiene en cuenta tanto aspectos motivacionales como de salud
laboral, pero comprende únicamente cambios en los límites tangibles del rol laboral (Lichtentaler y
Fischbach, 2019). Como tal, no contempla una dimensión cognitiva y se centra exclusivamente en los
cambios reales o tangibles que los empleados pueden realizar en sus puestos de trabajo.

Desde esta perspectiva basada en los recursos, Tims et al. (2012) han desarrollado un instrumento de
21 ítems denominado Job Crafting Scale (JCS) que ha sido validado en España por Bakker et al. (2018).
Esta escala consta de las siguientes cuatro dimensiones: 1) aumento de los recursos estructurales del
trabajo (ítems C1–C5), 2) disminución de las demandas obstaculizadoras del trabajo (ítems C6–C11),
3) aumento de los recursos sociales del trabajo (ítems C12–C16), y 4) aumento de las demandas
desafiantes en el trabajo (ítems C17–C21). No obstante, para esta práctica se puede calcular la
puntuación media de todos los ítems del JCS y no diferenciar por sus dimensiones.

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4. Quemar se en el tr abajo ( burnout) – Secc ión D

El burnout o síndrome de estar quemado/a en el trabajo comenzó siendo objeto de estudio en el sector
de los servicios a personas (salud, educación, etc.) aunque actualmente se reconoce que se puede
producir en todas las profesiones y sectores (Salanova et al., 2000). Su origen se identifica en el entorno
y condiciones laborales, si bien se deben tener también en cuenta variables de personalidad,
sociodemográficas individuales o de entorno personal.

El burnout, medido con el Burnout Assessment Tool (BAT; Schaufeli et al., 2019), se compone de cuatro
dimensiones: agotamiento, distancia mental, deterioro cognitivo y deterioro emocional. De acuerdo
con este modelo, las personas que experimentan burnout pueden presentar un cansancio extremo
hacia las actividades laborales –agotamiento–, dificultades para regular su proceso cognitivo durante
el trabajo –deterioro cognitivo–, una disminución de su capacidad para regular los procesos
emocionales –deterioro emocional– y una falta de interés e implicación en las actividades laborales –
distanciamiento mental– (Vinueza-Solórzano et al., 2021). Por tanto, tres de las dimensiones se
refieren a la incapacidad de invertir energía (agotamiento, deterioro cognitivo y emocional) y la cuarta
dimensión a la falta de voluntad de invertir energía (distancia mental). Existe una versión de 23 ítems
y una versión reducida de 12 ítems, que es la que se emplea en este cuestionario: 1) agotamiento
(ítems D1–D3), 2) distancia mental (ítems D4–D6), 3) deterioro cognitivo (ítems D7–D9) y 4) deterioro
emocional (ítems D10–D12). No obstante, para esta práctica se puede calcular la puntuación media de
todos los ítems del BAT y no diferenciar por sus dimensiones.

5. D esemp eño labor al – Sec c ión E

El desempeño laboral es considerado la “variable dependiente definitiva” en recursos humanos.

Utilizaremos la escala autoinformada breve de 18 ítems denominada Individual Work Performance
Questionnaire (IWPQ; Koopmans et al., 2014). Esta escala mide las tres principales dimensiones del
desempeño laboral:

1) Desempeño de la tarea (ítems E1 a E6). Comportamientos que contribuyen a la producción de

un bien o a la prestación de un servicio. Se trata de comportamientos que varían en función
de los puestos de trabajo, que pueden estar prescritos y que suelen incluirse en la descripción
del puesto.
2) Desempeño contextual (ítems E7 a E13). Comportamiento que contribuye a los objetivos de la
organización. Incluye conductas que van más allá de los deberes del trabajo, como la iniciativa,
la proactividad, la cooperación con los demás o el entusiasmo.
3) Comportamientos contraproductivos (ítems E14 a E18). Comportamiento voluntario que
perjudica el bienestar de la organización. Comprende el comportamiento fuera de la tarea, el
presentismo, las quejas, la realización de tareas incorrectas a propósito y el uso indebido de
privilegios, entre otros.

Para esta práctica se puede calcular solo la media del desempeño laboral productivo (tarea +
contextual). Por lo tanto, la media de los ítems E1 a E13 (obviando los ítems E14 a E18).

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 6. D atos biogr áfic os – Sec c ión F

Al final del cuestionario se recoge información sobre datos biográficos (ej., sexo, edad, nivel de
estudios, experiencia laboral, etc.) y datos sobre el líder (ej., sexo y antigüedad), así como las
características de la organización (ej., tamaño, tipo, sector, etc.).

Administración del cuestionario y análi sis de los d atos

Las personas que participen deben rellenar todas las secciones indicando el grado en que se sienten
identificados/as o de acuerdo con las afirmaciones que se describen en cada escala. No hay respuestas
correctas o incorrectas, lo que se busca es que se respondan con total honestidad. Para ello, se debe
transmitir confianza y seguridad en que sus respuestas serán tratadas confidencialmente y solamente
con fines para la investigación.

Para el análisis de datos solo es necesario calcular la media de las escalas (sumando las puntuaciones
de todos los ítems para cada participante y dividiéndolo por el nº de ítems, o bien usando la función
PROMEDIO de Excel). En la hoja de registro de datos, desplácese hacia la derecha de cada participante
para consultar la puntuación media y la desviación típica correspondiente.

Principales referencias

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Salanova, M., Schaufeli, W., Llorens, S., Peiró, J. M. y Grau, R. (2000). Desde el "burnout" al
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