ASIGNATURA

INIST IÓ ESTRATÉGICA

DOCENTE

ACTIVIDAD

ALUMNO

JES S DEL ROSARIO ÉREZ AS

D MARZO DEL
 ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es realmente importante para toda organización pues gracias a la

misma, podemos diseñar la orientación de nuestra organización, ayudándonos de esa forma a
mantener nuestra presencia en el mercado y centrando la atención en el futuro.

Pasos para elaborar un proceso de Planeación Estratégica

Todo proceso de Planeación Estratégica debe presentar los siguientes pasos:

1.- Análisis de tu actual situación

En esta primera etapa de tu proceso de planeación estratégica, se realizará un diagnóstico del

entorno de tu organización, tanto el externo como el interno. Podemos hacer uso de herramientas
como la matriz FODA, en el que se pongan sobre la mesa las fortalezas y debilidades que presenta
la organización a nivel interno, así como las oportunidades y amenazas detectadas a nivel externo,
hacer revisión de otros aspectos ambientales externos que son específicos a cada organización,
como es el caso de los competidores, el poder de negociación que tienen tanto sus proveedores
como sus clientes, la existencia de productos similares a los nuestros, así como las posibles
barreras de entrada existentes a nuevos mercados.

2.- Definición de la visión y misión de la organización

Una vez identificada la situación actual en la que se encuentra la organización, mediante el paso
primero, a continuación debemos proceder a adoptar una visión de futuro, en el que definamos
dónde vemos a la organización en el futuro, los valores que la misma quiere adoptar así como
también se definirá la misión de la misma. De esta forma ya estamos en el momento oportuno de
comenzar a diseñar la estrategia para poder alcanzarlos.

3.- Identificación de objetivos y diseño de estrategias

Con la visión y misión definidas, tenemos claro a dónde queremos llegar. Estamos en el momento
de poder definir los objetivos que serán necesarios ir cumpliendo para dar alcance a la estrategia
general definida o lo que es lo mismo a la visión definida.

4.- Determinación de las responsabilidades

Para poder llegar a nuestra meta final definida, es necesario establecer responsabilidades. Las
estrategias diseñadas, junto con las acciones necesarias para su consecución así como el
presupuesto establecido, lleva implícito una determinada forma en la que la organización decide
cómo distribuye el capital humano, el tiempo así como el dinero para poder ejecutar las mismas y
lograr los objetivos.
5.- Revisión

La planeación estratégica no es un proceso estático, que una vez definido, se queda ahí a la espera
de ser realizado sin más, sino que requiere una revisión continua que permita verificar que todo se
está ejecutando de acuerdo a como ha sido definido, para que en caso de no ser así tomar las
medidas oportunas que permitan reconducir hacia la consecución exitosa de la estrategia. Por lo
general, se recomienda que mínimo se realice la revisión una vez al trimestre.

Cadena de valor

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se
desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Con base en la definición de cadena, es
posible hallar en ella diferentes "eslabones" que intervienen en un proceso económico: se inicia
con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los
consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades: las actividades primarias, que
son un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada producto, y el proceso de
transferencia al comprador.

Se distinguen cinco actividades primarias que son: la logística interna, la cual comprende
operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. El área de
operaciones (producción) encargados del procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final. El área de logística externa, enfocada en el almacenamiento
de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. El área de marketing y
ventas y realiza las actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer y por
último el área encargada de las actividades de servicio, de post-venta o mantenimiento, que se
encarga de las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.

Las actividades de apoyo son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la participación de
los recursos humanos. Por ejemplo: se distinguen la infraestructura de la organización y
actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas. La dirección de recursos humanos: se dedica a la búsqueda, contratación y motivación
del personal; desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo son los generadores de costes y
valor y por último las compras.

En los proyectos de Economía Social estas cadenas de valor se conforman por los miembros de los
proyectos, pero cuando la experiencia de los integrantes no permite cumplir con todas las
actividades se requiere del apoyo de expertos en cada área que permita generar bienestar a toda
la comunidad donde se desarrollan.
¿Qué es la matriz MEFI?

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración
de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y conocer con
detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más
relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar,
optimizar y reforzar los procesos internos. Lo más importante de esta matriz es que nos permite
tener el primer tanteo, acercamiento o primera aproximación al contexto de la marca.

Análisis de los recursos y capacidades

El análisis interno de una empresa se encarga de “investigar las características de los recursos,
factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al
entorno”

Elementos del análisis interno de una empresa

¿Qué parámetros debe incluir el análisis interno de una empresa? Esta evaluación va a variar en
función de cada compañía, aunque en términos generales, estos son los elementos que debe tener
en cuenta este examen:

• Cadena de valor:

• Capacidad de producción y eficiencia de fabricación

• Antigüedad de la planta y equipos

• Proceso de fabricación

• Control de calidad

• Suministros de material y de producto terminado

• Disponibilidad y calidad de la mano de obra

• Relaciones laborales y clima de trabajo

• Seguridad en el trabajo

• Control de existencias

• Etc.

• Investigación, Desarrollo e Innovación:

• Estado de nuestra tecnología

• Capacidad de innovación
• Patentes existentes

• Ingeniería

• Éxito de los productos lanzados

• Capacidad de adaptación a nuevas tecnologías

• Experiencia versátil

• Aptitud para cumplir con las expectativas de plazos, presupuestos, etc.

• Etc.

• Marketing y ventas:

• Imagen de empresa y de los productos y marcas

• Calidad y aceptación de los productos

• Ciclo de vida de los productos y mercados

• Política de precios y nivel de competitividad

• Eficacia de la comunicación externa

• Red de ventas y cobertura de distribución

• Atención a clientes y servicios postventa

• Cartera de clientes

• Cumplimientos de plazos y nivel de calidad

• Capacidad de distribución

• Sistema de información de mercado

• Etc.

• Ratios financieras:

• Beneficios

• Cash flow y liquidez

• Dividendos

• Endeudamiento a corto y largo plazo

• Morosidad y periodos medios de cobro y pago

• Activos

• Fondos propios

• Estructura de costes y nivel de competitividad

• Rendimiento

• Rentabilidad del capital (ROI y ROE)

• Productividad

• Etc.

• Capital intelectual:

• Estructura y organización interna

• Calidad del equipo directivo

• Experiencia de las personas que ocupan puestos clave

• Formación

• Evaluación de la motivación de los empleados

• Niveles de desempeño de los equipos

• Ratios de absentismo y rotación del personal

• Comunicación interna

• Sistema de información y gestión

• Capacidad para cumplir planes (eficiencia organizativa)

• Aptitud para formular propuestas de mejora

• Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas

• Etc.

La planeación estratégica tiene como finalidad determinar los objetivos estratégicos y, con base
a ello, las acciones que la empresa necesita para realizarlos. Existen varios modelos para
desarrollarla, algunos de estos son:
1. Balanced Scorecard

Este modelo consiste en un cuadro de mando integral que permite evaluar el funcionamiento de la
empresa. Para realizar esta evaluación se toman en consideración los siguientes aspectos:

• Perspectiva financiera: evalúa el rendimiento de las inversiones. Para esto existen

indicadores porcentuales como el ROI (retorno sobre la inversión). Además, mide el valor añadido
de la organización.

• Perspectiva de los clientes: analiza el éxito del ejercicio empresarial con base en la
satisfacción de los clientes. Analiza si están contentos con los productos o servicios que les entrega
la empresa; qué tan fidelizados están con la marca y la cuota de mercado que absorbe la
compañía, o sea, el porcentaje de participación dentro de la industria.

• Perspectiva de los procesos: mide la calidad del producto o servicio final. Dimensiona el
tiempo de respuesta del equipo operacional frente a las problemáticas y nuevos desafíos
impuestos. Verifica el coste de los procesos de producción y operacionales. Analiza la capacidad de
introducir los productos y servicios en el mercado.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: pondera la satisfacción del personal de la

empresa, su compromiso con la organización, la gestión efectiva del capital humano y la
disponibilidad de sistemas de información.

2. Mapa Estratégico

Este modelo de planeación estratégica es una herramienta visual que tiene la función de
comunicar el plan estratégico a todos los integrantes de la compañía. El mapa estratégico se
complementa con el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo de esta metodología y
puede ser utilizado con otros modelos.

El mapa estratégico comunica el plan de acción de manera estructurada, segmentando la

información en diferentes niveles de participación dentro de la empresa, tales como directivos o
ejecutivos. Considera también los departamentos y equipos de trabajo establecidos en el
organigrama de la empresa.

3. Análisis FODA

Este análisis permite construir la planeación estratégica con base en el análisis interno de la
empresa frente al contexto del mercado. Consiste en un cuadrante que identifica y enumera las
fortalezas y debilidades de la empresa, y las entrelaza con las oportunidades y amenazas del
mercado. Su función es desarrollar planes de acción. Estos deben estar enfocados a resolver los
problemas situacionales de la organización en la industria. Además, direcciona a la organización
hacia su crecimiento aprovechando las cualidades positivas y oportunidades del sector.
4. Análisis PEST

Permite analizar el mercado desde un punto de vista macro. Por lo general, es el paso anterior
para realizar el análisis FODA, ya que permite identificar las oportunidades y amenazas del
mercado. Este modelo se basa en analizar factores cruciales dentro del territorio comercial. Estos
aspectos son: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTAL, ya que algunos autores han añadido
otros factores. Estos aspectos son ambientales y legales, separándolos de los factores políticos.

5. Análisis de brechas (GAP Analysis)

El modelo de análisis de brechas analiza la posición de la empresa dentro del mercado. Ayuda a
identificar hacia dónde quiere llegar la empresa. Con esta metodología se analiza de manera
secuencial el estado actual de la empresa.

Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y obstáculos para
alcanzar los objetivos. Además, ayuda a observar los aspectos a mejorar para cumplir metas. Este
modelo está indicado para realizar una planeación estratégica con enfoque al crecimiento de la
organización.

6. Blue Ocean Strategy

Este modelo apunta a buscar la situación más favorecedora. Propone que lo mejor para una
organización es desarrollarse dentro de un mercado no disputado. Busca evitar los mercados
demasiado explorados y, por ende, más competitivos. Consiste en desarrollar el plan con el
objetivo de posicionar a la empresa dentro del panorama no disputado, es decir, el océano azul.
Ambos panoramas cuentan con diferentes cualidades, las cuales son:

• Océano rojo: (este es el que se debe evitar) Competir en mercados ya existentes, destinar
demasiados recursos para ganar a la competencia, explorar la demanda ya existente, escoger
entre costo y diferenciación.

• Océano azul: (recomendado) Crear nuevos mercados, desenvolverse en situaciones menos

competitivas, generar una nueva demanda a través del desarrollo de nuevas propuestas de valor,
perseguir un menor costo operacional y generar una mayor diferenciación.

7. Análisis PORTER

Este modelo es el paso previo para el análisis FODA. Ayuda a identificar amenazas y
oportunidades. También sirve para identificar si el modelo de negocio se encuentra en el océano
azul midiendo el atractivo del mercado. El análisis PORTER mide las fuerzas del mercado, entre
ellas se encuentran:
• La rivalidad y la competencia del mercado.

• Amenaza de nuevos competidores.

• Poder de negociación de los proveedores.

• Poder de negociación de los clientes.

• Amenaza de nuevos productos y servicios.

¿Qué es la matriz EFE?

La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el
crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de diversas
estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.

Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y trazado,
permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores demográficos,
socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos, ambientales, globales y competitiva.

¿Cómo construir una Matriz de Perfil Competitivo

1. Identificar los Factores Clave: este paso dependerá de cada industria en particular. Por
ejemplo, industrias de consumo masivo tendrán factores, como la marca, que en otras industrias
no serán importantes, como la marca en proveedores del Estado. Básicamente, la idea es
identificar los factores que hacen que algunas empresas triunfen mientras que otras fracasen.

2. Asignar pesos a cada factor: existen varias formas de asignar pesos a cada factor. Las
opciones más importantes son tener en cuenta la opinión de managers, clientes o comparar las
empresas más exitosas con el resto, para identificar los factores mas importantes. Los pesos deben
sumar 1.

3. Asignar ratings a cada empresa: Se debe analizar el rendimiento de cada empresa en cada
factor. Se pueden tomar diversas estrategias para obtener un rating, el cual puede ser subjetivo.
Por ejemplo, para obtener un rating en el factor Marketing, analizar opiniones de expertos en
Marketing con conocimiento de la industria.

4. Calcular el rating final de cada empresa

5. Comparar los puntajes finales y tomar medidas: La empresa debe tomar medidas para
mejorar su situación competitiva.
Matriz Space

La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (Strategic, Position and Action

Evaluation SPACE), otra herramienta importante de conciliación. Su esquema de cuatro
cuadrantes indican si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las
más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fortalezas financieras FF y ventaja competitiva VC) y dos dimensiones
externas (estabilidad ambiental EA y fortaleza de la industria FI). Estos cuatro factores son quizá
los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.

¿Cómo se hace una matriz BCG?

La matriz BCG está compuesta por dos ejes perpendiculares que definen cuatro cuadrantes. El eje
vertical muestra la tasa de crecimiento del mercado o la demanda de un producto. El eje
horizontal será la cuota de mercado de la empresa en ese sector, es decir, el resultado de dividir
las ventas de un producto concreto entre las ventas totales de ese tipo de producto en el
mercado.

Para crear este modelo, se representa en cada cuadrante un producto, ilustrado con una figura:
una estrella, una vaca, un perro y una interrogación.

¿Qué significa cada elemento?

• Producto estrella: son aquellos que tienen un elevado crecimiento y proporcionan a la

empresa una elevada participación en su respectivo mercado. Generan gran liquidez, están en un
entorno dinámico y es necesario prestarles atención estratégica e invertir para que no pierdan su
posición y evolucionen a producto maduro.

• Producto vaca: son productos que tienen una alta cuota de mercado, pero ofrecen poco
crecimiento. Es decir, son productos maduros, consolidados en su sector y sirven como fuente
sólida de ingresos que requiere poca inversión.

• Producto perro: son los productos o unidades de negocio que generan pocos ingresos y
tienen una escasa posición en el mercado y bajo crecimiento. Las posibilidades estratégicas en
esta situación son: rebajar los costes al máximo para tratar de elevar los ingresos que aportan o
eliminarlos del portfolio de la empresa y centrar el esfuerzo en productos más rentables.

• Producto interrogante: se trata de un producto que ofrece una perspectiva de crecimiento

elevado, pero una cuota de mercado baja. En esta situación, es un producto que requiere muchos
recursos, no ofrece demasiados ingresos y no siempre logran una evolución positiva. En esta fase,
el producto interrogante puede evolucionar a estrella o convertirse en perro.