CASO HIGHLAND

COFFEE
Grupos estratégicos
Matriz de perfil competitivo
 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Análisis del indicador EFE: Se obtiene una valoración de 3.07. Siendo superior al promedio de 2.5. Por lo que se tiene un balance positivo. Donde la empresa ha
logrado superar ciertas amenazas y aprovechar oportunidades. Sin embargo, la empresa asume un gran reto de generar mayor diferenciación y promoción de
sus productos orgánicos en el Perú. Ello se debe a que actualmente, muchos consumidores tienen mayor preferencia a productos sustitutos como también por
el café instantáneo. Ante este problema, se deberá aprovechar al máximo las ferias que se realizan dentro de la región y comunicar de manera eficiente las
bondades de su producto. Asimismo, ingresar a otras regiones, teniendo en cuenta que la zona es de fácil acceso para su distribución.
 Escenarios

CAMBIO CLIMATICO: El cambio climático afecta la cadena de valor de café en el Perú, se pronostica
que para el 2030 podría perderse el 40% del área cafetalera cultivable. Esto implica que la valoración del
factor disminuye por la posible ocurrencia del hecho y la capacidad de respuesta de la empresa ante el
mismo, igual impacto se considera el acceso a la zona cafetalera, y el valor del indicador disminuye a
2.57. La empresa debe considerar para el futuro que sus oportunidades deben preservarse con
anticipación y prestar atención a una posible mejora en sus técnicas de cuidado del suelo
 Escenarios

INTERVENCION DEL ESTADO: El estado viene priorizando la promoción de arándanos, paltas y

plátanos en cuanto a investigación, producción y comercio internacional mediante ferias, material
promocional y seminarios. Sin la intervención del estado en el sector cafetalero al igual que en otros
productos, no se obtendrá un entorno favorable (O3 y O5) para las empresas de este rubro (Highland
Coffee). En este sentido la valoración del factor disminuye generando un indicador de menor valor para
el entorno que disminuye a 2.59.
Matriz de análisis y diagnóstico externo (MADE)
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS
CRUZADOS
Para Highland
Coffee, el entorno
afecta la variable
producto en
proporción de 29%.
Comparativo
 Matriz EFI

Análisis del indicador EFI: Se obtiene una valoración de 2.53, siendo superior al promedio de 2.5. Por lo tanto, se tiene un balance positivo. Donde la empresa
aprovecha y explota sus principales fortalezas para su crecimiento. Sin embargo, debe realizar mayor control en sus operaciones y promoción de su producto.
Generando mayor eficiencia y colaboración entre su equipo de trabajo. De esta manera obtener resultados positivos en años futuros.
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS
CRUZADOS
CADENA DE VALOR
 MATRIZ DE POSICIÓN PEYEA
MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES

POSICION ESTRATÉGICA INTERNA POSICION ESTRATÉGICA EXTERNA

Fortaleza Financiera
FORTALEZA FINANCIERA (+ 1 a +7) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (+ 1 a +7)
Rentabilidad 5 Potencial de crecimiento 4
Financiamiento externo 2 Estabilidad financiera 3
Liquidez 3 Conocimiento tecnológico 3
( 1.5 ; 0.5 )

Fortaleza Industrial
Capital de trabajo 3 Utilización de recursos 4

Competitiva
Promedio FF 3.25 Promedio FI 3.5

Ventaja
VENTAJA COMPETITIVA (-1 a - 7) ESTABILIDAD AMBIENTAL (-1 a - 7)
Calidad del producto -1 Cambios tecnológicos -3
Certificados de calidad -2 Variación de la demanda -3
Clientes internacionales -2 Presión competitiva -2
Participación en el mercado -3 Cambios en el comportamiento del consumidor -3
Promedio VC -2 Promedio EA -2.75

CALCULO DE COORDINADAS DIRECCIONALES

EJE X = VC + FI EJE Y = EA + FF Estabilidad ambiental
1.5 0.5

Análisis: El vector direccional se encuentra en el cuadrante intensivo. Por el cual, la empresa Highland Coffee se encuentra en una posición estratégica para
utilizar sus fortalezas, aprovechar oportunidades, superar las debilidades y evitar amenazas. Cabe resaltar que mediante las matrices EFE y EFI se obtuvieron
resultados favorables para la empresa. Por lo tanto, se encuentra en un entorno favorable y siendo una organización sólida. Ante los resultados, se podrá
realizar estrategias como penetración de mercado, desarrollo de mercado, integración y diversificación.
PARTICIPACIÓN BCG ALTA -- PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO --- BAJA

1 0.5 0

30
CO
88%

BAJA -- tasas crecimiento ventas en la industria -- ALTA

CM
12%

0
-30
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
LINEA DE PRODUCTO: CAFÉ

Análisis: En relación a los resultados en las matrices

EFE y EFI, la empresa se posiciona en el cuadrante II.
El cual corresponde a las estrategias de crecer y
construir. A partir de ello, se podrá aplicar las
estrategias intensivas o estrategias de integración. El
cual va depender de la situación de la empresa
escogiendo la más adecuada para su crecimiento
futuro.
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL

Análisis: Mediante la presente

matriz se determina que la empresa
Highland Coffee se ubica en el
cuadrante I. El cual representa que
se encuentra en una posición
competitiva fuerte, el cual se ha
especificado mediante la matriz de
posición competitiva. Por otro lado,
existe un crecimiento en el
mercado. Por lo tanto, para
aprovechar estos factores la
empresa deberá plantear las
estrategias a aplicar como el
desarrollo de mercado, penetración
de mercado, desarrollo de
producto, estrategias de
integración o diversificación
relacionada.
 Fortalezas % V T Debilidades % V T

F1 Certificaciones de calidad del producto. 0.10 4 0.4 D1 Bajo respaldo financiero. 0.10 1 0.1

F2 Asociación con agricultores de la zona. 0.07 3 0.21 D2 Falta de personal capacitado. 0.10 2 0.2

F3 Uso de técnicas de agricultura orgánica. 0.08 4 0.32 D3 La empresa no se adapta rápidamente a los cambios. 0.10 1 0.1
F4 Cuenta con variedad de productos disponible para su distribución 0.07 3 0.21 D4 Falta de actualización de nuevo procesos de producción. 0.05 2 0.1
F5 Experiencia en el comercio internacional. 0.08 4 0.32 D5 Pocas acciones de publicidad para la promoción del producto. 0.08 2 0.16
F6 Cuenta con cartera de clientes internacionales. 0.06 4 0.24 D6 Falta de control en los procesos actuales. 0.05 1 0.05
D7 Deficiencia en la organización de actividades. 0.06 2 0.12
1.00 2.53

Oportunidades % V T Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento

O1 Clima y geografía favorable para la producción de café 0.10 4 0.4 Incorporar 4 nuevas presentaciones de café para incrementar las ventas Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y tradicionales
repotenciando la producción y calidad mediante estrategias de marketing y publicidad
OE1 OE7
(O2, O4, O5, F3, F2) (O2, D3, D5)
O2 Aumento en la tendencia del consumo del café en el mercado peruano. 0.10 3 0.3 Desarrollo de producto Estrategia funcional de marketing

Estructura del sistema de producción y transformación en las zonas cafeteras en

O3 0.08 4 0.32 Participación en por lo menos 5 ferias y eventos anuales de promoción del Implementar normas y políticas para mejorar la organización de la empresa.
Perú. café en diferentes ciudades del Perú.
OE2 (O3, D1, D3, D6, D7) OE8
(O2, O5, O7, F4)
O4 Instituciones que aportan recursos al sector cafetalero 0.02 3 0.06 Estrategias de apoyo del negocio medular
Penetración de mercado

O5 Eventos y ferias para la promoción de productos. 0.08 4 0.32

Desarrollar nuevo mercado Asiático con el café Misha que es altamente Generación de estrategias comercial y distribución de los productos con mayor
valorado eficiencia.
O6 Ingreso a mercados internacionales 0.07 3 0.21 OE3 OE9
(O6, O7, F1, F5, F6) (O7, O3, D3, D6)
Estrategia de desarrollo de mercados Estrategia funcional comercial
O7 Fácil acceso a la zona de Chanchamayo (vía aérea y terrestre) 0.15 3 0.45

Amenazas % V T Defensa y vigilancia de entorno Desarrollo Institucional

A1 Rivalidad y competencia entre empresas en las zonas cafetaleras 0.05 3 0.15 Generar alianza con los 2 principales supermercados y Tiendas de
Implementar 5 capacitaciones anuales para mejorar la eficiencia de producción.
conveniencia para la comercialización de los productos.
OE4 (A4, D2, D4, D6) OE10
(A2, A5, A6, F1, F4)
A2 Preferencia por el café instantaneo o a través de máquinas expendedoras. 0.08 2 0.16 Estrategia funcional de recursos humanos
Alianzas estratégicas

Limitación de actividades bancaria, horas de trabajo y obstaculización por COVID Realizar 2 Capacitación mensuales en herramientas tecnológicas para Ampliar 20% de línea de créditos para mejorar la capacidad productiva de la
A3 0.12 3 0.36
19 mejorar la eficiencia de la producción. empresa.
OE5 OE11
(A3, A4, F2) (A3, D1, D7)
A4 Limitación de acceso a herramientas tecnológicas para la producción 0.04 3 0.12 Estrategia de apoyo del negocio medular Estrategia de orígen del negocio medular

A5 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.05 2 0.1 Reforzar alianzas con los productores de café para mejorar la calidad y Desarrollo de investigación de mercado para conocer el estado y cambios en el
eficiencia en actividades de producción. segmento objetivo.
OE6 OE12
(A1, F2) (A1, A2, A5, D3, D7)
A6 Productos sustitutos de fácil acceso. 0.06 2 0.12 Alianzas estratégicas Estrategia de Distribución del negocio medular

1.00 3.07
MPEC

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Ana Senmache - 2023
Elaborado por Gisell Napa Sanchez
U20171E890