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PLAN DE ALTA
GERENCIA
TABLA DE
CONTENIDO
Introducción .................................................. 3
1. Análisis situacional coprobich ................ 4
Análisis del entorno – FODA .................... 4
2. Análisis de la competencia .................. 12
Matriz Perfil Competitivo – MPC ............ 12
Análisis de la competencia – 5 fuerzas .. 15
3. Análisis producto – mercado (matriz
ansoff) ........................................................ 18
4. Cuadro posicionamiento estratégico .... 19
5. Mapa estratégico ................................. 23

ii
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Plan de capacitación de alta gerencia al directorio de COPROBICH

INTRODUCCIÓN

Un plan de alta gerencia constituye un conjunto de herramientas técnicas y operativas que el

nivel estratégico o directivo de COPROBICH debe conocer para orientar con claridad los planes,
programas y proyectos. En los siguientes apartados se encontrarán instrumentos usados en la
administración moderna y aplicados al contexto de la Corporación; la finalidad es que cada
directivo y cuadro técnico comprenda e interiorice la situación actual en la que se encuentra
operando el giro de negocio: la producción, procesamiento, comercialización y exportación de
quinua orgánica.
El documento arranca con un análisis del entorno con la herramienta FODA que agrupa un
aproximado de 32 factores críticos que pone en evidencia el comportamiento interno de la
Corporación y las reacciones del medio externo; el análisis concentra sus esfuerzos en 12
factores relevantes que otorgan una posición estratégica actual de COPROBICH.
Se ha generado un análisis de la competencia directa tanto para el mercado nacional como el
mercado internacional desde la perspectiva de comprensión de los puntos fuertes y débiles de
los principales competidores para tomarlos como elementos de soporte para definir estrategias
de COPROBICH y no desde la rivalidad. Se hace una mira más profunda a partir del análisis de
las 5 fuerzas de Michael Porter, método tradicional para elaborar análisis estratégicos. El
directivo encontrará un análisis de producto – mercado con la matriz Ansoff con la finalidad las
oportunidades de mercado con el producto. Siguiendo la línea de los productos de la
Corporación, se continua con el análisis de posicionamiento estratégico de los productos con
respecto a sus principales competidores.
Finalmente, se concluye con el análisis del mapa estratégico de COPROBICH que se encuentra
acompañado de una matriz Excel que resume las principales líneas de acción, estrategias, metas
e indicadores en materia financiera, con los clientes, la operación y el aprendizaje continuo.
El primer ejercicio de la alta gerencia es que los niveles directivos comprendan la situación actual
de su Corporación, la dominen, la analicen y a partir de ella empiecen discutir sobre los esfuerzos
que tienen que hacer para llevarla a otro nivel. El documento comprende una guía que será
acompañada con un sistema de acompañamiento y puesta en práctica de los conceptos.

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1. ANÁLISIS SITUACIONAL COPROBICH

Análisis del entorno – FODA

El análisis FODA es la herramienta que nos permite valorar la situación actual de COPROBICH
a partir de las características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa
(Amenazas y Oportunidades). El resultado de la matriz dará paso a la generación de alternativas
de solución en el corto, mediano y largo plazo.

El FODA es un ejercicio que se recomienda realizarlo anualmente, una vez completado el

análisis proporciona ideas sobre cómo las fortalezas del giro de negocio pueden ayudar a
maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas; cómo sus debilidades pueden perjudicar
la capacidad de la Corporación para capitalizar las oportunidades; y, cómo las debilidades del
negocio pueden exponerlo a amenazas.

La siguiente ilustración muestra un resumen sugerido de temáticas a identificar en cada una de

los componentes del FODA con la finalidad de aplicarlo anualmente.

Ilustración 1. Temáticas sugerido para cada componente del FODA de COPROBICH

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Ventaja  Desventajas
 Capacidades  Diferencia en
 Activos, personas capacidades
 Experiencia  Flujo de efectivo
 Reservas financieras  Proveedores
 Propuesta de valor  Experiencia
 Precio, valor y calidad  Áreas para mejorar
 Causas de pérdida de
ventas

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Áreas para mejorar FDOA  Movimiento
 Nuevos segmentos económico
 Tendencias del sector  Obstáculos
 Nuevos productos enfrentados
 Nuevas innovaciones  Acciones de
 Asociación clave competidores
 Impactos políticos
 Efectos
medioambientales
 Pérdida de personal
clave
 Demanda del
mercado

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En la siguiente tabla se resumen 32 elementos del FODA encontrados en COPROBICH.
Tabla 1. Análisis FODA de COPROBICH
DEBILIDADES
Obsolescencia de tecnología para la gestión de la información para las áreas internas,
que conlleva a la carencia y retraso de informes dinámicos para la toma de decisiones
adecuadas y oportunas.
Deficiencia en la estandarización y utilización de códigos de los proveedores para
mantener la trazabilidad interna y hacía atrás.
Ausencia del departamento gerencial para direccionar a la visión empresarial con
metas, objetivos y estrategias que les permita un proceso administrativo adecuado con
orientación a resultados.
Costos de producción que representan más del 65% y gastos operacionales
INTERNAS
aproximadamente 40%, en relación al ingreso por ventas, lo que genera una pérdida
operacional.
Inexistencia de un departamento de Investigación & Desarrollo para desarrollo de
nuevos productos y mercados (hojuelas, quinua papeada, confitada, fideos de quinua,
quinua con diversas salsas).
Ausencia de un plan comercial de manera articulada con las áreas de ventas,
procesamiento, producción en campo y financiero, que permita establecer un punto de
equilibrio.
Sobrecarga de funciones al personal, lo que genera una descoordinación de funciones
que afecta al rendimiento y productividad de los mismos.
Poca capacidad directiva para comprender, entender y proponer iniciativas de mejora a
corto, mediano y largo plazo, a partir del análisis de los estados financieros.
AMENAZAS
Incremento de producción de quinua superior al 9% de países como Perú y Bolivia,
mayores exportadores de quinua a nivel mundial.
EXTERNAS
Producción de quinua en países como: Dinamarca, Inglaterra, Francia, Suecia, Italia,
Países Bajos, Australia, África, Asia y Norte América, por su capacidad de adaptabilidad
a otros ambientes.
Productos de la competencia con mayor posicionamiento en el mercado internacional
(Certificado de origen de quinua Boliviana).
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FORTALEZAS
Certificados de producción orgánica como: USDA Organic, EC-BIO-141 European
Commission, Certifié Agriculture Biologique, Öko Garantie BCS, Símbolo de Pequeños
Productores SPP.
Certificación de Buenas Prácticas de Manufactura, INS-BPM-2016-141, permiso de
funcionamiento ARCSA-016-14.1.7.3-0000005.
Control de cumplimiento de la normativa de producción orgánica a los proveedores, por
el Sistema Interno de Control (SIC) mediante parámetros establecidos de la
certificadora BCS ÖKO-GARANTIE.
Ubicación estratégica (Chimborazo), territorio con mayor producción de quinua (5.867
TM) del Ecuador, con un rendimiento promedio de 1,27TM por hectárea.
Relación directa con proveedores para la adquisición de materia prima a precios (en
USD) previamente fijados de acuerdo a la calidad: orgánica C1 80, C2 77,5 y C3 75,
convencional C1 70, C2 68 y C3 66.
Alianza comercial con empresa francesa Ethiquable para la exportación de quinua
orgánica (Presentaciones de 400g, 500g, 5kg y 25kg).
Infraestructura adecuada para incorporar nuevas líneas de productos como: pop de
quinua y barras energéticas a base de quinua y chocolate, entre otros.
Biofábricas para la provisión de insumos de producción orgánica a los socios-
productores.
OPORTUNIDADES
Convenios con entidades públicas (MAG, IEPS, AGOCALIDAD, MPCEIP, GAD
Cantonal y Provincial), para el fortalecimiento de la cadena productiva y mejoramiento
de infraestructura.
Convenios con instituciones de educación superior (ESPOCH, UNACH), para el
fortalecimiento organizacional, mediante investigaciones, pasantías y tesis.
Convenios con organismos de apoyo internacional (TRIAS, CEFA, PNUD), presentes
en el territorio provincial, para el apoyo y financiamiento de proyectos organizacionales
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Riesgo de ruptura de alianzas comerciales con clientes internacionales por retrasos en
entrega de pedidos.
Ruptura de relaciones comerciales del Ecuador, con países importadores de quinua.
Poca probabilidad de relevo generacional de labor agrícola de la quinua, debido a que
no se ha convertido en un incentivo ni económico ni profesional para que los agricultores
trasladen hacia sus hijos.
Desconfianza por parte de clientes comerciales y desafiliación de socios-proveedores de
materia prima, por pérdida de certificación orgánica.
8. Afectaciones climáticas a la producción de quinua, que disminuye la calidad de materia
prima, representando una merma superior al 10%, y afecta a la productividad, la calidad
del producto e incrementa costos de procesamiento.
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Convenios con organismos de comercio exterior (FEDEXPORT, Ministerio de
Comercio Exterior), para el ingreso a nuevos mercados, con los cuales Ecuador
mantiene relaciones comerciales.
Acceso a financiamiento internacional con tasas de interés inferiores al 9% de la banca
pública nacional, para el capital de trabajo e inversiones a largo plazo.
Apertura de nuevos mercados nacionales (SUPERMAXI, AKI, MI COMISARIATO) e
internacionales (China y Brasil).
Crecimiento de demanda de consumo de quinua a nivel mundial (proyección de 150mil
toneladas para el 2020, próximos años crecimiento superior al 10%).
Premios por cumplimiento de la calidad (ETHIQUABLE, SPP, COMERCIO JUSTO),
que representan ingresos adicionales, no operacionales
6
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En las siguientes ilustraciones, se muestra un análisis de los factores críticos para el éxito de COPROBICH en cada ámbito del FODA. En
función al conocimiento y experiencia en la Corporación se procede a dar una calificación porcentual (%) según la importancia del factor
y se lo califica con una posición (muy fuerte, fuerte, media, muy débil, débil o media). Finalmente, se define una valoración del factor sobre
10 puntos posibles o 100%. El resultado propone hacia donde se deben orientar los esfuerzos de COPROBICH.

Ilustración 2. Análisis de la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de COPROBICH

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN

F
Certificados de producción orgánica como: USDA
1 Organic, EC-BIO-141 European Commission, Certifié MF 10% 10% 0,4
Agriculture Biologique,
Certificación de Buenas Öko Garantie
Prácticas BCS, Símbolo
de Manufactura,
FORTALEZAS 2 INS-BPM-2016-141, permiso de funcionamiento M
ARCSA-016-14.1.7.3-0000005.
Control de cumplimiento de la normativa de
3 producción orgánica a los proveedores, por el MF 50% 50% 2,0
Sistema Interno
Ubicación de Control
estratégica (SIC) mediante
(Chimborazo), territorio con
4 mayor producción de quinua (5.867 TM) del M
Ecuador, con un con
Relación directa rendimiento promedio
proveedores para lade 1,27TM
5 adquisición de materia prima a precios (en USD) MF
previamente fijados
Alianza comercial deempresa
con acuerdofrancesa
a la calidad:
Ethiquable
6 para la exportación de quinua orgánica MF
(Presentacionesadecuada
Infraestructura de 400g, para
500g,incorporar
5kg y 25kg).nuevas
7 líneas de productos como: pop de quinua y barras F
energéticas a base
Biofábricas para de quinuade
la provisión y chocolate,
insumos deentre
8 producción orgánica a los socios-productores. M

D
Obsolescencia de tecnología para la gestión de la
1 información para las áreas internas, que conlleva a la MD
carencia y retraso
Deficiencia de informes dinámicos
en la estandarización parade
y utilización la
DEBILIDADES 2 códigos de los proveedores para mantener la MD 10% 10% 0,1
trazabilidad
Ausencia delinterna y hacía atrás.
departamento gerencial para
3 direccionar a la visión empresarial con metas, MD 20% 20% 0,2
objetivos
Costos deyproducción
estrategias que
que representan
les permita unmásproceso
del 65%
4 y gastos operacionales aproximadamente 40%, en MD 10% 10% 0,1
relación al ingreso
Inexistencia por ventas, lo de
de un departamento queInvestigación
genera una &
5 Desarrollo para desarrollo de nuevos productos y D
mercadosde
Ausencia (hojuelas, quinua papeada,
un plan comercial confitada,
de manera articulada
6 con las áreas de ventas, procesamiento, producción D
en campo y de
Sobrecarga financiero,
funcionesque
al permita establecer
personal, un
lo que genera
7 una descoordinación de funciones que afecta al D
rendimiento
Poca y productividad
capacidad directiva paradecomprender,
los mismos. entender
8 y proponer iniciativas de mejora a corto, mediano y MD
largo plazo, a partir del análisis de los estados
Fuente: COPROBICH, 2020

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Ilustración 3. Análisis de la situación externa (Oportunidades y Amenazas) de COPROBICH

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
Convenios con entidades públicas (MAG, IEPS,
O 1 AGOCALIDAD, MPCEIP, GAD Cantonal y Provincial), D
para el fortalecimiento
Convenios de lade
con instituciones cadena productiva
educación y
superior
OPORTUNIDADES 2 (ESPOCH, UNACH), para el fortalecimiento M
organizacional, mediante investigaciones,
Convenios con organismos pasantías y
de apoyo internacional
3 (TRIAS, CEFA, PNUD), presentes en el territorio M
provincial, para
Convenios el apoyo y financiamiento
con organismos de
de comercio exterior
4 (FEDEXPORT, Ministerio de Comercio Exterior), para M
el ingreso
Acceso a nuevos mercados,
a financiamiento con loscon
internacional cuales
tasas de
5 interés inferiores al 9% de la banca pública nacional, MF 20% 20% 0,8
para el capital
Apertura de trabajo
de nuevos e inversiones
mercados a largo
nacionales
6 (SUPERMAXI, AKI, MI COMISARIATO) e D
internacionales
Crecimiento de (China
demanday Brasil).
de consumo de quinua a
7 nivel mundial (proyección de 150mil toneladas para F
el 2020, próximos
Premios años crecimiento
por cumplimiento superior al 10%).
de la calidad
8 (ETHIQUABLE, SPP, COMERCIO JUSTO), que MF 10% 10% 0,4
representan ingresos adicionales, no operacionales

A
Incremento de producción de quinua superior al 9%
1 de países como Perú y Bolivia, mayores MF 10% 10% 0,1
exportadores
Producción dede quinua
quinua enapaíses
nivel mundial.
como: Dinamarca,
AMENAZAS 2 Inglaterra, Francia, Suecia, Italia, Países Bajos, MF 10% 10% 0,1
Australia, África,
Productos Asia y Norte América,
de la competencia con mayorpor su
3 posicionamiento en el mercado internacional MF 10% 10% 0,1
(Certificado
Riesgo de origen
de ruptura de quinua
de alianzas Boliviana).con
comerciales
4 clientes internacionales por retrasos en entrega de MF 10% 10% 0,1
pedidos.
Ruptura de relaciones comerciales del Ecuador, con
5 países importadores de quinua. MF 10% 10% 0,1
Poca probabilidad de relevo generacional de labor
6 agrícola de la quinua, debido a que no se ha MF 10% 10% 0,1
convertido en por
Desconfianza un incentivo
parte de ni económico
clientes ni
comerciales y
7 desafiliación de socios-proveedores de materia M
prima, por pérdida
Afectaciones de certificación
climáticas orgánica.
a la producción de quinua,
8 que disminuye la calidad de materia prima, MF 10% 10% 0,1
representando una merma superior al 10%, y afecta
Fuente: COPROBICH, 2020

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Después de haber realizado la valoración de los factores críticos para el éxito de COPROBICH la siguiente ilustración muestra la posición
estratégica actual de la Corporación la cual indica que se encuentra ligeramente al inicio de una posición fuerte con respecto a sus factores
internos pero débil con respecto a sus factores externos. Es decir, requiere de una mayor atención y aprovechamiento de las fortalezas
para ayudar a maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas. Un descuido en las debilidades podría perjudicar la capacidad de
la Corporación para capitalizar las oportunidades; incluso, exponerse a las amenazas.

Ilustración 4. Posición estratégica actual de COPROBICH con respecto al FODA

NEWCO Posición Estratégica Actual 2019 - 2023

POSICIÓN FUERTE POSICIÓN FUERTE

factores EXTERNOS factores INTERNOS
y DÉBIL INTERNOS y EXTERNOS

POSICIÓN DÉBIL POSICIÓN FUERTE

factores EXTERNOS factores INTERNOS
y INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS

Fuente: COPROBICH, 2020

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La posición estratégica actual de COPROBICH se desencadena a partir de los principales

factores críticos para el éxito que se encuentran descritos en el FODA, donde:
Para las fortalezas:
 Los certificados de producción orgánica como: USDA Organic, EC-BIO-141 European
Commission, Certifié Agriculture Biologique, Öko Garantie BCS, Símbolo de Pequeños
Productores SPP tienen un 10% de importancia.
 El control de cumplimiento de la normativa de producción orgánica a los proveedores,
por el Sistema Interno de Control (SIC) mediante parámetros establecidos de la
certificadora BCS ÖKO-GARANTIE tiene un 50% de importancia.
Para las debilidades:
 La deficiencia en la estandarización y utilización de códigos de los proveedores para
mantener la trazabilidad interna y hacía atrás con 10% de importancia.
 La ausencia del departamento gerencial para direccionar a la visión empresarial con
metas, objetivos y estrategias que les permita un proceso administrativo adecuado con
orientación a resultados con un 20% de importancia.
 Los costos de producción que representan más del 65% y gastos operacionales
aproximadamente 40%, en relación al ingreso por ventas, lo que genera una pérdida
operacional. Esto con un 10% de importancia.
Para las oportunidades:
 El acceso a financiamiento internacional con tasas de interés inferiores al 9% de la
banca pública nacional, para el capital de trabajo e inversiones a largo plazo.
 Los premios por cumplimiento de la calidad (ETHIQUABLE, SPP, COMERCIO
JUSTO), que representan ingresos adicionales, no operacionales. Esto con un 10%
de importancia.
Para las amenazas: Todas con el 10% de importancia.
 El incremento de producción de quinua superior al 9% de países como Perú y Bolivia,
mayores exportadores de quinua a nivel mundial.
 La producción de quinua en países como: Dinamarca, Inglaterra, Francia, Suecia,
Italia, Países Bajos, Australia, África, Asia y Norte América, por su capacidad de
adaptabilidad a otros ambientes.
 Los productos de la competencia con mayor posicionamiento en el mercado
internacional (Certificado de origen de quinua boliviana).
 Riesgo de ruptura de alianzas comerciales con clientes internacionales por retrasos
en entrega de pedidos.
 Ruptura de relaciones comerciales del Ecuador, con países importadores de quinua.

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 La poca probabilidad de relevo generacional de labor agrícola de la quinua, debido a

que no se ha convertido en un incentivo ni económico ni profesional para que los
agricultores trasladen hacia sus hijos.
 Las afectaciones climáticas a la producción de quinua, que disminuye la calidad de
materia prima, representando una merma superior al 10%, y afecta a la productividad, la
calidad del producto e incrementa costos de procesamiento.
La siguiente ilustración resume en un gráfico la distribución y peso de los principales factores
críticos para el éxito de COPROBICH. Es decir, de un FODA de 32 factores se aterrizó a 14
factores que se convierten en la referencia para la toma de decisiones del período 2020. Los
elementos presentados son un punto de partida para el análisis integral de la posición estratégica
actual de la Corporación.

Ilustración 5. Principales factores críticos de éxito para COPROBICH

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Certificados… Convenios…
2,0 0,8
Biofábricas… 1,5 Certificación… Premios por… 0,6 Convenios…
1,0 0,4
0,5 0,2
Infraestructur… 0,0 Control de… Crecimiento… 0,0 Convenios…

Alianza… Ubicación… Apertura de… Convenios…

Relación… Acceso a…

AMENAZAS DEBILIDADES
Incremento de Obsolescencia
producción de… de tecnología…
0,1 0,2
Afectaciones 0,1 Producción de Poca capacidad Deficiencia en
climáticas a la… 0,1 quinua en…
0,2
directiva para… la…
0,0 0,1
Desconfianza 0,0 Productos de la 0,1
Sobrecarga de Ausencia del
por parte de…
0,0 competencia… 0,0
funciones al… departamento…

Poca Riesgo de Ausencia de un Costos de

probabilidad… ruptura de… plan comercial… producción…
Ruptura de Inexistencia de
relaciones… un…

Fuente: COPROBICH, 2020

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2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Matriz Perfil Competitivo – MPC

La matriz del perfil competitivo muestra la posición estratégica de COPROBICH en relación con sus principales competidores e identifica
las fuerzas y debilidades de cada uno de dichos competidores.
Tabla 2. Matriz del perfil competitivo de COPROBICH con respecto a los principales competidores en Ecuador
Factores y ponderación COMPETIDORES
Factores críticos Importancia COPROBICH MCCH Sumak Life Inagrofa Proquinua Cereales Andinos
para el éxito factor en % Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Relación clientes 10,00% 2,0 0,2 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 3,0 0,3 5,0 0,5
Visibilidad 10,00% 2,0 0,2 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 3,0 0,3 5,0 0,5
Calidad productos 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3 4,0 0,4 2,0 0,2 4,0 0,4
Abastecimiento 10,00% 2,0 0,2 2,0 0,2 2,0 0,2 4,0 0,4 3,0 0,3 4,0 0,4
Expansión Internacional 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 2,0 0,2 4,0 0,4
Capital humano 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3 4,0 0,4 3,0 0,3 4,0 0,4
Tecnología 10,00% 2,0 0,2 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 3,0 0,3 4,0 0,4
Ubicación 10,00% 5,0 0,5 5,0 0,5 5,0 0,5 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3
Experiencia 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 3,0 0,3 3,0 0,3
Innovación 10,00% 2,0 0,2 2,0 0,2 2,0 0,2 4,0 0,4 2,0 0,2 4,0 0,4
100,00% 2,7 3,0 2,5 3,9 2,7 4,0
Fuente: COPROBICH, 2020

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La siguiente ilustración muestra la posición de COPROBICH con respecto a sus principales competidores. Los aspectos valorados son la
relación con los clientes y su contacto permanente en pro de una mejora continua, la visibilidad de la marca y los productos en los
principales lugares donde se dan cita consumidores y compradores, la calidad con la que desarrollan sus productos y entregan valor a los
clientes, el abastecimiento de sus principales proveedores de materia prima, la identificación de oportunidades de expansión en el contexto
internacional, el capital humano preparado y capacitado para satisfacer los requerimientos del mercado, la tecnología empleada para la
obtención de sus productos con altos estándares de calidad y aprovechamiento de los recursos, la ubicación estratégica donde se
encuentran localizados y operan, la experiencia y la participación en el sector agroalimentario, la innovación empleada en todo el proceso
productivo desde el campo hasta la puesta del producto en el cliente o consumidor final.

Frente a los enunciados anteriores, se observa que COPROBICH ocupa la cuarta posición con respecto a su competencia más directa en
el contexto nacional. La posición es el reflejo de la situación actual de la Corporación, para el contexto del mercado internacional orgánica
ocupa el segundo lugar. Este ejercicio permite conocer y analizar quién o quienes se encuentran por encima de las expectativas o desafíos
de COPROBICH para usarlos como referencia y mejorar la participación ya se en el contexto nacional o internacional.

Ilustración 6. Perfil competitivo total de COPROBICH con respecto a sus competidores

3,9 4,0
2,7 3,0 2,7
2,5

COPROBICH MCCH Sumak Life Inagrofa Proquinua Cereales Andinos

Fuente: COPROBICH, 2020

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La siguiente ilustración resume en un gráfico la distribución y peso de los principales factores

críticos para el éxito de COPROBICH desde la perspectiva del perfil competitivo. Es decir, se
muestran las áreas fuertes y debilidades de los principales competidores en el contexto nacional.
En la medida que los valores se acercan a la superficie, más fuertes se encuentran en ese factor;
por el contrario, mientras más al centro están se presenta más su debilidad.

Ilustración 7. Resultado de perfil competitivo de COPROBICH y sus principales competidores

MCCH Sumak Life

Relación… Relación…
Innovación0,6 Visibilidad Innovación0,6 Visibilidad
0,4 0,4
Experiencia 0,2 Calidad… Experiencia 0,2 Calidad…
0,0 0,0
Ubicación Abasteci… Ubicación Abasteci…

Tecnologia Expansió… Tecnologia Expansió…

Capital… Capital…

Inagrofa Proquinua
Relación… Relación…
Innovación0,4 Visibilidad Innovación0,4 Visibilidad
0,2 0,2
Experiencia Calidad… Experiencia Calidad…
0,0 0,0
Ubicación Abasteci… Ubicación Abasteci…
Tecnologia Expansió… Tecnologia Expansió…
Capital… Capital…

Cereales Andinos COPROBICH

Relación… Relación…
Innovación0,6 Visibilidad Innovación0,6 Visibilidad
0,4 0,4
Experiencia 0,2 Calidad… Experiencia 0,2 Calidad…
0,0 0,0
Ubicación Abasteci… Ubicación Abasteci…
Tecnologia Expansió… Tecnologia Expansión…
Capital… Capital…
Fuente: COPROBICH, 2020

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Análisis de la competencia – 5 fuerzas

La siguiente matriz se encuentra basada en las 5 fuerzas de Michael Porter, economista y profesor de Harvard Business School en 1979,
y es un método tradicional para el análisis estratégico de COPROBICH con respecto a sus principales competidores.
Tabla 3. Análisis de la competencia de COPROBICH
Evaluación Valoración
Variables intensidad amenaza < Amenaza Oportunidad >

1 1 Ritmo de crecimiento del sector 5 1 0 0 0 Op

INTENSIDAD 2 Número y equilibrio entre competidores 3 1 0 • 0 0
de la competencia 3 Barreras de salida y adaptabilidad 1 1 A 0 0 0 0

2 1 Barreras de entrada 5 1 0 0 0 Op
ENTRADA 2 Reacción de la competencia 3 1 0 • 0 0
nuevos competidores 3 Facilidad instalación 1 1 A 0 0 0 0

3 1 Mejor precio 5 5 A 0 0 0 0
PRODUCTOS 2 Mejor rendimiento o prestaciones 5 5 A 0 0 0 0
alternativos 3 Mejor diseño o imagen 5 5 A 0 0 0 0

4 1 Número de proveedores alternativos 1 5 0 0 0 Op

PROVEEDORES 2 Volumen compras de la empresa 5 5 A 0 0 0 0
poder para negociar 3 Grado diferenciación del producto/servicio 1 5 0 0 0 Op

5 1 Número de clientes 1 1 A 0 0 0 0
CLIENTES 2 Facilidad cambio de proveedor/producto 1 1 A 0 0 0 0
poder para negociar 3 Grado diferenciación del producto/servicio 5 1 0 0 0 Op
Fuente: COPROBICH, 2020

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El presente apartado es un resumen del análisis de la competencia a través de las

5 fuerzas de Porter y lo que representa para la Corporación:

Intensidad de la competencia
El ritmo de crecimiento del sector es intenso (5 puntos) liderado por países
productores como Perú y Bolivia, otros países se suman a la producción debido a la
adaptabilidad de la quinua en otros ambientes y empujados por la demanda de
consumo global. La amenaza para COPROBICH es débil (1) debido a que ya se
encuentra en el sector y forma parte del mismo; más bien, en la medida que el sector
crezca motivado por la demanda presentara una oportunidad para batallar un puesto
en la decisión de compra de consumidores y clientes insatisfechos. El número y
equilibro entre competidores no afecta significativamente a la Corporación, dado que
en la actualidad se desenvuelve con los que ya se encuentran en el sector. Las
barreras de salida y adaptabilidad presentan una amenaza para COPROBICH en
virtud que adaptarse o salir del rubro de la quinua no presenta mayores dificultades
para los participantes. Por ejemplo: el caso Maquita Cushunchic, su principal
producto de exportación no es la quinua, se adapta y sostiene con otras líneas de
producto, la quinua se ha convertido más en una actividad de orden social que socio
empresarial; eso, a diferencia de COPROBICH que su giro de negocio depende
exclusivamente de la quinua. La amenaza se transfiere en distorsión en los precios
del mercado, fidelidad de proveedores, atributos de calidad entre otros factores.

Entrada de nuevos competidores

Las barreras de entrada para nuevos competidores es fuerte (5 puntos), debido a
altos niveles de inversión en capital de trabajo, infraestructura, concesión de marcas,
certificaciones, entre otros factores. Eso representa una amenaza débil para la
Corporación en virtud que ya se encuentra dentro del sector; más bien, se convierte
en oportunidad para mantenerse y crecer en el mercado provincial donde es la
mayor productora y comercializadora de quinua orgánica en Chimborazo. En el
contexto nacional, la reacción de la competencia se mantiene estable, los
competidores fuertes son los mismos que fueron analizados en la matriz de perfil
competitivo y no generan amenazas de entrada. La facilidad de instalación de un
nuevo competidor no es simple y como se indicó anteriormente requiere de una
inversión de recursos considerable para la puesta en marcha de una operación del
nivel de COPROBICH. En esa misma línea, más bien presenta una oportunidad para
mirar opciones de mejora y diferenciación con los competidores actuales.

Productos alternativos
En las principales cadenas de supermercados se puede observar que la calidad 1
considera de exportación para la Corporación compite con una calidad 2 y 3 de otras
marcas nacionales. Se observa en la presentación de los principales productos
alternativos una mayor cantidad, pero menor calidad; es decir, el consumidor se
enfoca hacia el ahorro como factor decisivo de compra. En ese sentido, un mejor
precio y mejor rendimiento en la presentación del producto presenta una amenaza
(5 puntos) para la Corporación; y se mantiene; debido a que para ese nicho de
mercado del ahorro el consumidor siempre valorará la cantidad más que la calidad,
razón por lo que intensidad se mantendrá en 5 puntos. En otro contexto, existen
productos alternativos de mayor valor agregado que ganan espacio por su diseño e
imagen; igualmente se presenta una valoración de amenaza dado que COPROBICH

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todavía no compite en esas líneas (snacks, cereales, barras energéticas, etc.) y se

encuentra perdiendo participación en el mercado nacional incluso en el de
exportación.

Poder de negociación con los proveedores

COPROBICH tiene dos líneas de relación con los proveedores: a) por un lado cuenta
con más de 500 socios – proveedores de quinua como materia prima y b)
proveedores comerciales que proporcionan recursos materiales, insumos y servicios
para operar el giro de negocio de la Corporación. En cuanto a los primeros existe
una oportunidad fuerte (5 puntos) y particularmente se origina debido a que forman
parte de la Corporación en calidad de socios. Sin embargo, es una amenaza cuando
en tiempo de cosecha no existe el capital suficiente para concretar un volumen de
compras considerable que permita generar confianza con los proveedores tanto de
materia prima como proveedores de bienes y servicios que se requiere para operar
el giro de negocio. Otra desventaja para COPROBICH en cuanto a los segundos
proveedores es que existe poco poder de negociación, pues algunos son adquiridos
a precio de venta al público y no a precio de proveedor, por ahora no existen políticas
de fijación de precios y acuerdos mínimos que beneficien a ambas partes. El grado
de diferenciación de la materia prima no exige barreras complejas más que apostar
al cumplimiento de los estándares de calidad en campo y presenta una oportunidad
debido a que puede ser manejado constantemente por COPROBICH.

Poder de negociación de los clientes

En los últimos años COPROBICH ha venido concentrado gran volumen de sus
ventas (77%) en un solo cliente internacional (Ethiquable) siendo quien tiene más
elementos para negociar el precio y algo parecido está pasando nivel nacional
también con Supermercados TIA. En la práctica, esto le concede a la Corporación
un escaso margen de poder de negociación con el cliente. Esto representa una
amenaza para la sostenibilidad económica de la Corporación ya que los precios
deben estar fijados por encima de los costos reales de producción. Aun así, sigue
siendo una amenaza fuerte debido a que para el comprador existe la posibilidad de
cambiar de proveedor si mira a países como Perú o Bolivia debido a que los precios
de los exportadores son inferiores por su divisa que manejan en cada país, frente al
Dólar Americano USD de Ecuador. Sin embargo, el grado de diferenciación presenta
una oportunidad para COPROBICH con el mismo u otros clientes potenciales para
darle valor agregado a su producto en transformación o atributos cualitativos como
ser producido en orgánicamente en las faldas del Chimborazo.

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3. ANÁLISIS PRODUCTO – MERCADO (MATRIZ ANSOFF)

La matriz de Ansoff o matriz producto/mercado es una herramienta de gestión empresarial orientada al análisis estratégico, especialmente
en el marketing, para definir cuáles son las alternativas que tiene COPROBICH para incrementar sus ventas o identificar oportunidades
de crecimiento.

Tabla 4. Análisis del producto – mercado (matriz Ansoff)

PRODUCTOS Y SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)
PENETRACIÓN (mejorar) DESARROLLO nuevos productos
Incrementar monto de ventas de los clientes actuales, mediante Ofertar nuevos productos mediante la incorporación de nuevas líneas de
ventas de mayor cantidad de Quinua en TM a las que adquirieron productos como pop de quinua y barras energéticas a base de quinua y
EXISTEN (los conocemos)

inicialmente. chocolate, fideo de quinua, entre otros.

COPROBICH obtiene incentivos económicos, como Premios Sello Pequeños
Productores, así mismo de su cliente Ethicuable con el fin de que esto sea
Aumentar la cuota de participación en el mercado, mediante la
invertido en la gestión ambiental y social, esto motiva a una mayor
captación de clientes nuevos y fidelización de clientes actuales.
producción de materia prima en el campo, y facilitará desarrollar nuevos
MERCADOS

productos, además cumplir con los pedidos de los clientes.

Aumentar publicidad y/o promoción, mediante participación en ferias
Crear una propuesta de valor emocional acorde al perfil del cliente para
comerciales nacionales e internacionales, rondas de negocio y
generar mayor intensión de compra.
posicionamiento digital en página web y redes sociales.
Mantener los certificados de producción orgánica como: USDA Organic, EC-
BIO-141 European Commission, Certifié Agriculture Biologique, Öko
Entregar incentivos a técnicos que desde sus funciones logren el
Garantie BCS con los que cuenta COPROBICH, se traduce como: respaldo,
incremento de ventas, captación y fidelización de clientes.
calidad, seguridad y facilidad para desarrollar nuevos productos, asimismo
es un respaldo para motivar la compra del cliente.
DESARROLLO nuevos mercados DIVERSIFICACIÓN (nuevos productos en nuevos mercados)
conocem
NUEVOS
(No los

Crear nuevos productos en nuevos mercados es la alternativa más audaz

Ingresar a nuevos mercados internacionales como China, Brasil,
os)

para COPROBICH, debido a que implica la identificación y validación de que

aprovechado los acuerdos comerciales del país.
productos son los ideales para nuevos mercados.
Un agresivo posicionamiento de la marca en el mercado nacional.

Fuente: COPROBICH, 2020

Elaboración: Diego Fernando Cevallos Bravo, Consultor Agronegocios, 2020

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4. CUADRO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Los siguientes cuadros permiten reconocer el posicionamiento estratégico de tres marcas de COPROBICH, compararlas y visualizar los
puntos débiles y fuertes con respecto a su competencia directa.

Cuadro 1. Cuadro estratégico del producto avena quinua con respecto a la competencia directa
GRÁFICO CUADRO ESTRATÉGICO Cuadro estratégico

VALOR VALOR
Puntos 1 a 10 Puntos 1 a 10
Concepto (breve) COPROBICH COMPETENCIA

1 Cuota mercado
2 Precios
3 Producto
4 Marca
5 Calidad servicio
6 Atención Cliente
7 Fidelización
8 Ubicación
9 Penetración
10 Facilidades
4 8
6 7
4 3
5 4
6 5
6 4
7 8
8 7
Cuota Precios Producto Marca Calidad Atención Fidelización Ubicación Penetración Facilidades
4 4 mercado servicio Cliente
COMPETENCIA COPROBICH
2 2
Fuente: COPROBICH, 2020

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Cuadro 2. Cuadro estratégico del producto harina de quinua orgánica con respecto a la competencia directa

GRÁFICO CUADRO ESTRATÉGICO Cuadro estratégico

VALOR VALOR
Puntos 1 a 10 Puntos 1 a 10
Concepto (breve) COPROBICH COMPETENCIA

1 Cuota mercado 3 8
2 Precios 5 6
3 Producto 2 3
4 Marca 5 6
5 Calidad servicio 6 4
6 Atención Cliente 6 4
7 Fidelización 6 8
8 Ubicación 8 7
Cuota Precios Producto Marca Calidad Atención Fidelización Ubicación Penetración Facilidades
9 Penetración 3 4 mercado servicio Cliente
10 Facilidades 2 1 COMPETENCIA COPROBICH

Fuente: COPROBICH, 2020

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Cuadro 3. Cuadro estratégico del producto quinua orgánica a granel con respecto a la competencia directa

GRÁFICO CUADRO ESTRATÉGICO

Cuadro estratégico
VALOR VALOR
Puntos 1 a 10 Puntos 1 a 10
Concepto (breve) COPROBICH COMPETENCIA

1 Cuota mercado 5 6
2 Precios 6 7
3 Producto 8 6
4 Marca 8 5
5 Calidad servicio 4 5
6 Atención Cliente 7 5
7 Fidelización 5 7
8 Ubicación 8 5
9 Penetración 4 6 Cuota Precios Producto Marca Calidad Atención Fidelización Ubicación Penetración Facilidades
mercado servicio Cliente
10 Facilidades 3 3 COMPETENCIA COPROBICH

Fuente: COPROBICH, 2020

Elaboración: Diego Fernando Cevallos Bravo, Consultor Agronegocios, 2020

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En análisis a los cuadros de posicionamiento estratégico para los productos de COPROBICH que son avena quinua, harina de quinua
orgánica y quinua orgánica a granel, este último en sus diferentes presentaciones como: 250g, 500g, 5kg y 25kg, podemos identificar que
tienen similitud en sus posiciones, es decir las curvas son parecidas, esto nos hace entender que existe una ventaja en el desempeño de
la organización frente a la competencia, sin embargo al ser la curva una forma de zigzag, es señal de que las estrategias que actualmente
la organización mantiene son poco coherentes entre sí, esto refleja que es probable que sus estrategias en su conjunto no contribuyen en
mayor medida a diferenciar a la compañía de su competencia, ni aportan una visión estratégica clara, esto se puede ratificar cuando la
organización no ha generado una mayor participación en el mercado y además no genera rentabilidad de sus operaciones.

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5. MAPA ESTRATÉGICO

El propósito del mapa estratégico es mostrar las principales estrategias de acción a partir de las
4 perspectivas clásicas de la empresa (financiera, cliente, operativa, aprendizaje). Las
perspectivas se encuentran asociadas a objetivos que se leen de la parte superior hacia la
inferior y la relación causa – efecto explica de qué modo y con qué vinculaciones el objetivo
inferior contribuye a los otros objetivos.

El conjunto de perspectivas y objetivos apuntan a la misión y visión de la empresa.

Ilustración 8. Mapa estratégico a partir de las 4 perspectivas de Kaplan y Norton

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Incrementar la
rentabilidad.

FINANCIERA
Optimizar costos y Incrementar ingresos
gastos de operación. por v entas.

Incrementar la
Fidelizar al cliente.
participación en el
mercado.

CLIENTES
Incrementar la Incrementar la
satisfacción del cliente. oferta de
productos.

Eficacia en Incrementar la
Eficiencia en el
procesamiento en calidad del producto.
procesamiento
planta
en planta
Mejorar el
Incrementar la Sistema Interno
PROCESOS INTERNOS producción de de Control
Gestión de
materia prima (SIC).
inv entarios.
Reducir la morosidad en el campo.
Incrementar la
de cuentas por calidad de
cobrar a clientes. materia prima.

Mejorar la Capacitación e Capacitar a socios Reducir la

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO tecnología de incentiv os por en normativ as y brecha de
la información meta cumplida procesos de conocimiento
y de procesos. a empleados. producción orgánica. de la directiva.

Fuente: COPROBICH, 2020

El Mapa Estratégico es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una

organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro, permiten
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma gráfica la estrategia.
Sin embargo, el mayor beneficio de los mapas estratégicos se halla en su capacidad de
esclarecer, describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades, procesos y
demás.

El Mapa Estratégico de COPROBICH, se ha establecido a partir de la misión, visión y análisis

FODA, donde se estableció las estrategias en las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard,
disponible en formato Excel.

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