Administración Estratégica

Sesión 1:
Operacionalización de
la Estrategia
 El proceso de generación y selección de estrategias

Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que
podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y
una multitud de formas de implementarlas.

• Es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas

que resulten más atractivas.

• Determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los
beneficios que tales estrategias conlleven.
 Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
 Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN Matriz de Intereses Nacionales
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos
MPC/MPR Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos
MIO Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MIE Matriz Interna-Externa
MGE Matriz de la Gran Estrategia

Productos MDE Matriz de Decisión Estratégica

MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de Ética

Insumos Proceso Productos

 Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal

Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se

dirección navegar en el cambiante debe navegar lento
entorno
Estrategia enfoca el Promueve la coordinación Puede no permitir ver otras
esfuerzo de actividades posibilidades

Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al

organización organización y lo que hace enfocarse demasiado
Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación que
consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
acción

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

 Ciclo de Vida

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL
CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO, CV
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO

SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO

Modelo integral para la formulación de estrategias
 Etapa de los insumos
Matrices EFE, EFI y MPC.
• Los datos arrojados por estas tres matrices constituye el insumo básico de
información para las matrices de las etapas de adecuación y de decisión

• Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas

cuantifiquen la subjetividad

• durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.

• Tomar pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto de la

importancia relativa de los factores internos y externos permite que los
estrategas generen y evalúen estrategias alternativas con mayor eficacia.

• Siempre es necesario usar la intuición.

 Etapa de adecuación
La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de
cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia:
• matriz FODA,
• matriz PEYEA,
• matriz BCG,
• matriz IE
• matriz de la estrategia principal.

 Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de los

insumos para combinar las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas.
 La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto internos como
externos, es la clave para generar estrategias alternativas factibles.
Adecuación de los factores internos y externos clave para formular
estrategias alternativas
1. MATRIZ FODA
 1. MATRIZ FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro
tipos de estrategias:
• Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas.

• Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

• Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.

• Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar
las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y
registrar las estrategias DA resultantes.
 2. Matriz de posición estratégica y evaluación
de la acción (PEYEA)

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) 

 Matriz PEYEA
La matriz de posición estratégica
y evaluación de la acción
(PEYEA)

Se trata de un modelo de cuatro

cuadrantes que indica cuáles son las
estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas,
conservadoras, defensivas o
competitivas

Fuente: David, F y David F. (2017). Conceptos de Administración Estratégica. (15° ed.) México: Pearson
Los ejes de la matriz
PEYEA:

1. Dos dimensiones
internas:
• la fuerza financiera CONSERVADORA AGRESIVA o INTENSIVA
(FF)
• la ventaja
competitiva (VC)
2. Dos dimensiones
externas
• la estabilidad del
entorno (EE)
• la fuerza de la
industria (FI) DEFENSIVA COMPETITIVA
 Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda

Matriz Capital de trabajo Rango de precios de los productos de la

Flujo de efectivo competencia
Rotación de inventarios Barreras de ingreso al mercado
PEYEA Utilidades por acción
Relación precio/utilidades
Presión competitiva
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio

Factores que Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

integran los ejes Participación de mercado Potencial de crecimiento
de la matriz Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
PEYEA Lealtad del cliente Grado de apalancamiento
Uso de la capacidad instalada Uso de recursos
Tecnología del know how Facilidad de ingreso al mercado
Control sobre proveedores y Productividad, uso de la capacidad
distribuidores física instalada.
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982), 155-156.
 Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la
industria (FI).

2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI.
3. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EE y VC.
4. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los competidores.
5. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias.

6. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores

otorgados a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
 Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar
las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA

hasta el punto de intersección. Este vector indica el tipo de estrategias
recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
 –1 (la mejor) a –7 (la peor)
+1 (la peor) a +7 (la mejor)

Ejemplos
de los
factores
que pueden
estar en los –1 (la mejor) a –7 (la peor)

ejes de la
MATRIZ
PEYEA

+1 (la peor) a +7 (la mejor)

 Promedio Promedio
fortaleza de la ventaja
industria competitiva

FI VC = -1.2
X =
3.0
+ -4.2
-1.2, -2.4

FF EE
Y =
2.0
+ -4.4 = -2.4

Promedio Promedio
fortaleza estabilidad del
financiera entorno
 FF Estrategia agresiva
Estrategia conservadora +6
- Penetración de mercado
- Integración horizontal, hacia
- Desarrollo de mercado +5 adelante, hacia atrás
- Desarrollo de producto
- Penetración de mercado
+4
- Diversificación
- Desarrollo de mercado
Matriz PEYEA relacionada
+3 -
-
Desarrollo de producto
Diversificación (relacionada o
para Domino´s +2
no relacionada
Pizza +1
VC FI
1. Deuda a largo plazo - -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
USD 1500 millones 6
Eje x = -1.2 -2
2. Intensa competencia en Eje y = -2.4
la industria -3 Estrategia competitiva
3. Oferta de alimentos no - Integración hacia atrás, hacia
-4
son una opción adelante, horizontal
saludable Estrategia defensiva -5 - Penetración de mercado
- Recorte de gastos - Desarrollo de mercado
- Desinversión -6 - Desarrollo de producto
- Liquidación
EE
Fuente: David, F y David F. (2017). Conceptos de Administración Estratégica. (15° ed.) México: Pearson
 Matriz PEYEA o SPACE

Fuente: D´Alessio, Fernando. (2016) El proceso estratégico. (3ª. Ed.). Perú: Pearson
 MATRIZ PEYEA DEL SECTOR MINERIA DEL PERU
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA POSICION ESTRATEGICA INTERNA
Factores determinantes de la FORTALEZA DE LA INDUSTRIA Calificació Factores determinantes de la VENTAJA COMPETITIVA
N° (FI) n N° (VC) Calificación
1 Potencial de crecimiento 5 1 Participaación de mercado -2
2 Potencial de utilidades 6 2 Calidad del producto -2
3 Estabilidad financiera 5 3 Ciclo de vida del producto -3
4 Conocimiento tecnológico 5 4 Ciclo de reemplazo del producto -6
5 Utilización de recursos 4 5 Lealtad del consumidor -2
6 Intensidad de capital 5 6 Utilización de la capacidad de los competidores -6
7 Facilidad de entrada al mercado 5 7 Conocimiento tecnológico -2
8 Productvidad/ utilización de la capacidad 5 8 Integración vertical -3
9 Poder de negociación de los productores 5 9 Velocidad de introducción de nuevos productos -6
Promedio 5 Promedio -3.56
Factores determinantes de la ESTABILIDAD DEL ENTORNO Calificació Factores determinantes de la FORTALEZA FINANCIERA
N° (EE) n N° (FF) Calificación
1 Cambios tecnológicos -2 1 Retorno de la inversión 5
2 Tasa de inflación -3 2 Apalancamiento 5
3 Variabilidad de la demanda -2 3 Liquidez 5
4 Rango de precios de productos competitivos -2 4 Capital requerido versus capital disponible 4
5 Barreras de entrada al mercado -1 5 Flujo de caja 3
6 Rivalidad/ presión competitiva -2 6 Facilidad de salida del mercado 2
7 Elasticidad de precios de la demanda -1 7 Riesgo involucrado en el negocio 2
8 Presión de los productos sustitutos -2 8 Rotación de inventarios 2
        Economías de escala y de experiencia 5
Promedio -1.875 Promedio 4.125

X=FI+VC
Fuente: D´Alessio Ipinza, Fernando. (2016). El proceso estratégico. (3° ed.) Perú: 1.44
Pearson Y=EE+FF 2.25
 F Estrategia agresiva
+6 - Integración horizontal, hacia adelante, hacia
Estrategia conservadora F atrás
- Penetración de mercado +5 - Penetración de mercado
- Desarrollo de mercado
+4 - Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto - Desarrollo de producto
- Diversificación +3 - Diversificación (relacionada o no relacionada
relacionada
+2 Eje x = 1.44
Matriz PEYEA +1
Eje y = 2.25
(SPACE) del V FI
Sector Minería C -
6
-5 -4 -3 -2 -1
-1
+1 +2 +3 +4 +5 +6

del Perú -2
-3 Estrategia competitiva
Estrategia defensiva - Integración hacia atrás,
- Recorte de gastos -4 hacia adelante, horizontal
- Desinversión - Penetración de mercado
-5
- Liquidación - Desarrollo de mercado
-6 - Desarrollo de producto

E
E
Fuente: David, F y David F. (2017). Conceptos de Administración Estratégica. (15° ed.) México: Pearson
 PERFILES AGRESIVOS DE ESTRATEGIAS.
FF FF

(+1,+5)

(+4,+4)

VC FI VC FI

EA
EA

Empresas Financieramente Fuerte Que Ha Obtenido Empresa Cuya Fuerza Financiera Es Un Factor
Ventajas Competitivas Importantes En Una Industria Dominante En La Industria
Estable Y Creciente
 PERFILES CONSERVADORES DE ESTRATEGIAS

FF FF

(-2,+4)
(-5,+2)

VC FI VC FI

EA
Empresa Que Ha Obtenido Fuerza Financiera En Una
Industria Estable Que No Está Creciendo, La Empresa No
Tiene Ventajas Competitivas Importantes
EA
Empresa Que Adolece De Desventajas Competitivas
Importantes En Una Industria Tecnológicamente
Estable, Pero Con Desventajas en Ventas
 PERFILES COMPETITIVOS DE ESTRATEGIAS.

FF FF

VC FI VC FI

(+1,-4)
(+5,-1)

EA EA
Empresa Con Ventajas Competitivas En La Industria Organización Que Está Compitiendo Bastante Bien
Con Alto Crecimiento En Una Industria Inestable
 PERFILES DEFENSIVOS DE ESTRATEGIAS.

FF FF

VC FI VC FI

(-5,-1)
(-1,-5)

EA EA
Empresas Que Tienen Una Posición Competitiva Muy Empresa Con Problemas Financieros En Una Industria
Débil En Una Industria Estable, Con Crecimiento Muy Inestable
Negativo
 Tarea

• En equipos conformados por 4 a 5 estudiantes analicen los

datos trabajados en la matriz EFE y EFI de Business School
y desarrollar la Matriz PEYEA y presentar en clase.

Universidad Continental
3. Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

https://www.youtube.com/watch?v=gVK4z8YJ4yM
1. Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja
participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto
crecimiento.

2. Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las

mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la
empresa.

3. Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III

tienen una alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento.

4. Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen

una baja participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento
crecimiento o de crecimiento nulo
LA MATRIZ BCG
 Ejemplo de una matriz BCG

Producto Ventas % de Utilidad % de Ventas Ventas del líder Particip. Relativa en Tasa de Crecim. de
2018 ingresos utilidad 2017 competidor el mercado la industria
1 60000 37 $10000 39 52174 75000 0.80 15
2 40000 24 5000 20 36364 100000 0.40 10
3 40000 24 2000 8 39604 400000 0.10 1
4 20000 12 8000 31 16667 33333 0.60 -20
5 5000 3 500 1 4545 100000 0.05 -10
Total $165000 100 $25500 100        
 La Matriz del Boston Consulting Group

• La matriz BCG, no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni

sus industrias están creciendo con el paso del tiempo, la matriz BCG no
tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una
organización en un momento dado.

• Existen otras variables aparte de la posición relativa en el mercado y la

tasa de crecimiento de las ventas en la industria, como:

– El Tamaño De Mercado y
– Las Ventajas Competitivas.

39/60
4. Matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una
organización en un modelo de nueve casillas.

La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas

herramientas las divisiones de la organización se muestran en un
diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el
nombre de “matrices de cartera”
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales
ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el
eje y.
• Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus propias
matrices EFI y EFE para su parte en la organización.
• Los puntajes totales ponderados derivados de cada división permiten la
construcción de la matriz IE a nivel corporativo.
• En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99
representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 es considerado
promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte.
• De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE de
1.0 a 1.99 se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio, y
un puntaje de 3.0 a 4.0 alto.
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes
implicaciones estratégicas:

1. Región 1 está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa zona
diríamos que está en posición de crecer y construir. Las estrategias intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de
integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las más
apropiadas en estos casos. Esta es la mejor región para las divisiones, dadas sus altas
puntuaciones EFI y EFE.
2. Región 2 corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se
verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y
mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de producto.
3. Región 3 está compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la
cosecha o la desinversión.

Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera

de negocios ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
5. Matriz de la estrategia principal

https://www.youtube.com/watch?v=m8d2yBOUEM8
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de
valoración:

• la posición competitiva y
• crecimiento del mercado (o industria).

Cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de aumento anual

puede considerarse de rápido crecimiento.

En cada cuadrante de la matriz se enumeran —en orden de

relevancia— las estrategias adecuadas para la organización.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en
una excelente posición estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentración
ininterrumpida en los mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de producto).

• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual de

acercamiento al mercado. Aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con
efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden
cambiar para mejorar su competitividad.

• Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y

tienen una posición competitiva débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios
drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible liquidación.

• Las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una
industria de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas
diversificados en áreas más prometedoras: las empresas se caracterizan por tener altos niveles de
flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de
implementar con éxito las estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.
La matriz de la estrategia principal
 Etapa de decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
El conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa
2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3).
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE. Esta información debe tomarse directamente de las matrices EFE y
EFI. mínimo de 10 factores externos y 10 factores internos

Paso 2 Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y

externos clave. Idénticas a las de las matrices EFE y EFI
Paso 3 Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2, e
identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe
considerar la organización. Registre estas estrategias en la fila superior de
la MCPE.
Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA), es decir, un valor numérico que
indique el atractivo relativo de cada una de las estrategias que conforman un conjunto
específico de alternativas. El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a
uno los factores internos o externos con base en esta pregunta: “¿Este factor afecta la
elección de estrategias realizada?”.
El rango del puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo,
3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo

Paso 5 Calcular la calificación del atractivo. La calificación del atractivo (CA) se

define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de
atractivo (paso 4) de cada fila.

Paso 6 Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del atractivo
de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA)
indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto de alternativas.
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

MCPE para
una tienda
minorista de
computadoras
 Matriz de Decisión Estratégica

Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4

4 X X 2

5 X X X 3
6 X 1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
 Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3 Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
 Matriz de Rumelt

Prueba de las Estrategias

Pruebas
Estrategias
específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Sí Sí Sí No No
2 Sí Sí Sí Sí Sí
3 Sí Sí Sí Sí Sí
4 Sí No No Sí No
5 Sí Sí Sí Sí Sí
6 Sí Sí No Sí No