GS 01

Gerencia estratégica de empresas mineras y
simulación de negocios (SGM) III
EL BALANCED SCORECARD: UNA

HERRAMIENTA DE CONTROL
ESTRATÉGICO
Profesor: Armando Gallegos, Ph.D.
agallegos@gerens.pe
Viernes, 16 de junio de 2023

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Junio 2023
¿Qué tienen en común estas organizaciones?
Fuente: Palladium, Hall of Fame ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 3

Agenda
1. Conceptos y premisas básicas del balanced scorecard (BSC)
2. Perspectiva del BSC: financiera, clientes y stakeholders, procesos

internos y capacidades organizacionales
3. El mapa estratégico
4. Taller: Mapa Estratégico de Minera Celendín
5. Los temas estratégicos dentro del mapa
ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 4

Conceptos y premisas básicas
del BSC
Con el BSC se busca un “salto cuántico”
en resultados – CASOS DE ÉXITO
antes BSC # 6 en rentabilidad

MOBIL después 2 años # 1 en rentabilidad
3 años # 1 en rentabilidad
Utilidad
Chemical antes BSC $ X
Bank
después 1 año $ 8 X
2 años $ 13 X
3 años $ 19 X
Fuente: BSC Collaborative.

Estrategia de crecimiento de Compañía
Minera Volcan: salto cuántico
Islay
San Sebastián
El Pilar
Chungar Vinchos
Paragsha
C.H.Río Baños (8 centrales)
(1999) Mahr Tunel
Producción
Andaichagua
San Cristobal
C.H.Río Huanchor Generación y
Transmisión
Minera
(2012)
Eléctrica Polimetálic
a*
Ticlio
1943
C.H.Pomacoc
ha 1997
1999
Líneas de 2000
transmisión 2007
2010
2013
CRECIMIENTO POR ADYACENCIAS CRECIMIENTO DEL NUCLEO DEL NEGOCIO
* DOCE MINAS, SIETE PLANTAS CONCENTRADORAS AL 2014

ESCUELA DE POSTGRADO GĚRENS 7
CIGNA adoptó el BSC y ejecutó su estrategia
de “turn-around” exitosamente
Utilidad Valor acción

antes BSC ($ 275 M) $ 59
CIGNA Corp. después 1 año $ 15 M $ 74
(Seguros) 2 años $ 60 M $ 114
3 años $ 80 M $ 146
4 años $ 98 M $ 205
5 años $ 94 M $ 249
Fuente: BSC Collaborative.

Fijación conjunta de Metas Retadoras
(“imposibles”)
ROCE (% Retorno sobre
capital empleado) Capacidad (MM TM)
10
200
5.5 120 120 120

4
5
1 2 3 4 Años 1 2 3 4 Años
Otras Metas
22 25
20 ERP operativo el 01/marzo
15 Desarrollo de Competencias de
RRHH: 75% del personal
Inversión
en Capital Nuevos productos rentables: 40%
de Trabajo de facturación
1 2 3 4 Años
Tres enfoques para la fijación de metas
* Retos “de olimpiada”
*
Reto
Asumido * x Benchmarking
En la Meta x
* x
x
Desempeño histórico
o o o
o o o
Periodo de Evaluación

¡No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Visión Objetivos Conjunto de

Misión Estratégicos Indicadores/
Mediciones
El BSC es una herramienta gerencial

que apoya la implementación exitosa
de la estrategia. Permite medir el
desempeño de la estrategia en 4
perspectivas.

Indicadores a nivel empresa
Efectividad Situación •Volúmen de producción

Futura: •ROE (rentabilidad)
•Recursos
Alta
•Reservas
•Costos
•Desempeño ambiental
•Desempeño social
•Profesionalización
gerencial
Situación Indicadore
Hoy s
BSC y control estratégico
Actual Títulodel organigrama
Tiempo
Pregunta para responder en el chat
Identifique usted un caso donde se HAYA DADO

un “SALTO CUÁNTICO” de desempeño en una
empresa o proveedor minero

El tablero de control y el Balanced Scorecard
Es una herramienta gerencial que
apoya la implementación del plan
estratégico y permite su monitoreo y
control.
El Balanced Scorecard traduce la visión y misión en objetivos, metas e

indicadores/ mediciones del desempeño de la organización. 14
Indicadores estratégicos de una
empresa minera
Satisfactori
o
Alerta
Deficiente
Sin
o menos medición
Mensual
Costo de tratamiento Producción de emisiones

por TM de concentrado líquidas y gaseosas
Total de inversión
Trimestral
Volumen de Incremento % avance

producción del nivel de Programa de social para
física recursos perforaciones desarrollo
sostenible
Programa de
Nuevos
Índice de Cambio de cultura
Anual
Clima Inversión en
desempeño exploraciones
organizacional Competencias
ambiental
estratégicas
Ejemplo indicadores de producción
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN FISICA DE CONCENTRADO
RANGO COLOR DESCRIPCIÓN
Menor a 30,000/mes Rojo Deficiente
Menor a 30,000/mes Amarillo Alerta
Menor a 30,000/mes Verde Satisfactorio
COSTO DEL TRATAMIENTO (US$/TM)

RANGO PARA EL 2005 COLOR DESCRIPCIÓN
Mayor a 4.9 Rojo Deficiente
Entre 4.5 y 4.9 Amarillo Alerta
Igual o menor a 4.5 Verde Satisfactorio

Ejemplo indicadores de
exploraciones
PORCENTAJE DE AVANCE DEL PROGRAMA DE

PERFORACIONES
RANGO AVANCE COLOR DESCRIPCIÓN
Menor a 85 % Rojo Deficiente
Entre 85 % y 95 % Amarillo Alerta
Mayor del 95 % Verde Satisfactorio

Las Perspectivas del BSC
CLIENTES.
2 ¿Qué necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener éxito?-
Fijar objetivos
3
1 PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA ¿En qué procesos
¿Qué objetivos finan- Visión y debemos ser
cieros debemos lograr Estrategia excelentes?-
para ser exitoso? Fijar objetivos
4
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
Objetivos sobre recursos Humanos,
organización, información; infraestructura
Un conjunto de indicadores financieros y no

financieros articulado con la visión y estrategia
¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
Es un sistema de planeamiento y gestión de la estrategia que permite:

◦ Comunicar la lógica de la estrategia a los empleados y a otros grupos de interés
◦ Alinear esfuerzos de todas las áreas de la empresa con la visión y la estrategia
◦ Monitorear los avances en la implementación de la estrategia
◦ Mejorar el desempeño mediante KPIs (indicadores clave de

desempeño) y metas.
ESCUELA
ESCUELA DEDE POSTGRADO
POSTGRADO GERENS
GERENS 19
“Balance” en el BSC
Corto y
Resultados
largo plazo
e impulsores
Financieros y
no financieros
Herramientas e indicadores para adquirir y

mantener balance estratégico
En suma, un BSC es ...
Un Marco de Referencia Un Sistema de Medición

Describe la estrategia para Reporta del desempeño alcanzado
alcanzar la misión y visión de una por la empresa y los factores que
organización en cuatro inducirán los resultados futuros
perspectivas (stakeholders,
finanzas, procesos internos y
aprendizaje)
Un Sistema de Comunicación Instrumento de cambio

Relaciona los objetivos organizacional
estratégicos definidos por la alta Permite implementar los pasos
dirección con los trabajadores que para el cambio organizacional
son responsables de llevarlos a la
práctica
Fuente CorVu

Componentes claves del BSC
1. El “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que
muestra cómo se conectan las 4 perspectivas
2. La “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para
medir, comunicar y enfocar.

El mapa estratégico
Mapa estratégico de una empresa de software
(+)
Valor del
accionista (+)
Perspectiva (+)
Financiera Inversión fija
Costos
Crecimiento
(+) (+) (+)
(+)
Competitividad
Perspectiva Mercado
del Cliente (-)
Satisfacción
(+) del cliente
Productividad
Procesos
Calidad de (+)
producto
internos
Calidad de
(+)
proceso
(+)
Satisfacción de
Capacidades
los empleados
organizacionales Acceso a
tecnologías (+)

¿Qué es el “mapa estratégico”?
◦ Es una descripción de la manera cómo una organización
busca crear valor para sus accionistas.
◦ Un mapa estratégico describe y clarifica la lógica de ese
proceso de creación de valor.

Los diagramas Causa-Efecto
◦ Un diagrama de relaciones causa-efecto describe la manera cómo se espera
alcanzar los resultados deseados (ROE, Participación de mercado, EVA u otros)
◦ Los diagramas causa-efecto muestran nuestras estrategias como lo que son:
hipótesis

Diagrama de Relaciones Causales – Empresa de Correo
Objetivos de resultados
¿Cómo generar mayor rentabilidad?

Rentabilidad /
Consiguiendo que los clientes Ventas
repitan y expandan sus compras, es
decir, generar clientes leales.
Lealtad del
¿Cómo generar clientes leales? cliente
Dándole lo que más valora, en este
caso, entrega oportuna. Entrega a
¿Cómo lograr entrega oportuna? tiempo
Mejorando el ciclo del proceso y Calidad del Ciclo y

su calidad para evitar reprocesos. proceso duración
¿Qué capacidades requerimos para
mejorar los procesos internos? Competencia Tecnologías
Entrenando a los empleados de de
e implementando TI empleados Información
Objetivos impulsores
Objetivos impulsores y objetivos de resultados
Objetivos de resultado Objetivos de resultado
Pregunta
Proporcione ejemplos de objetivos impulsores y

objetivos de resultados en su empresa

Mapa estratégico de Compañía
Minera Celendín
Mapa Estratégico de Compañía
Minera Celendín
1. Maximizar la rentabilidad
de largo plazo
2. Incrementar
los ingresos 4. Optimizar el
3. Disminuir uso de capital
costos totales
Clientes Comunidades / Gobierno

Reputación
Reputación
10. Cero
accidentes
5. Calidad
6. Entrega oportuna 7. Asesoría técnica
de concentrado 8. Mantener la licencia 9. Altos estándares
Social para operar ambientales
12. Mejorar la 15. Excelencia en 17. Gestión de riesgos

investigación 14. Excelencia en minado, procesos de ambientales
11. Optimizar la concentrado
metalúrgica chancado y movimiento
adquisición de de tierras
de minerales 18. Construir relaciones
13. Impulsar 16. Excelencia en armoniosas con la comunidad
exploración mantenimiento
Crecimiento del Negocio y desarrollo Excelencia Operativa Gestión socio-ambiental
21. Desarrollar capital

19. Desarrollar capital 20. Desarrollar capital
organizacional
humano informacional
•Habilidades •Sistemas •Alineamiento •Clima organizacional
•Conocimientos •Base de datos •Liderazgo •Trabajo en equipo
•Valores •Redes
31
Graficando las relaciones causa-efecto en el mapa
◦ Hay múltiples relaciones: fuertes,

• Relaciones “uno a uno”: se
débiles, intermedias. Esta diferencia
grafican con una flecha
se evidencia por el grosor de las
líneas en el mapa estratégico directa de un objetivo a otro
• Relaciones de “uno a todos

los posteriores” se grafican
con una flecha ancha:

Dos maneras de leer el mapa estratégico
De arriba hacia
abajo
¿Cómo…?
Si… entonces …
De abajo hacia
arriba
Tema 1: Incremento de los
ingresos
de largo plazo
2. Incrementar
los ingresos 4. Optimizar el
costos totales
Clientes
5. Calidad
de concentrado
12. Mejorar la
investigación
11. Optimizar la
metalúrgica
adquisición de
de minerales 13. Impulsar
exploración
Crecimiento del Negocio y desarrollo

organizacional
•Valores •Redes
34
Tema 2: Optimización de la
productividad
de largo plazo
4. Optimizar el
costos totales
Clientes Comunidades / Gobierno

Reputación
Reputación
10. Cero
accidentes
5. Calidad
de concentrado 8. Mantener la licencia 9. Altos estándares
15. Excelencia en
14. Excelencia en minado, procesos de
chancado y movimiento concentrado
de tierras
16. Excelencia en
mantenimiento
Excelencia Operativa

organizacional
•Valores •Redes
35
Tema 3: Mejoramiento de la
gestión socio-ambiental
de largo plazo
2. Incrementar
los ingresos
3. Disminuir
costos totales
Comunidades / Gobierno
Reputación
Reputación
10. Cero
accidentes
8. Mantener la licencia 9. Altos estándares

17. Gestión de riesgos

ambientales
18. Construir relaciones

armoniosas con la comunidad
Gestión socio-ambiental

organizacional
•Valores •Redes
36
Taller: Analizando el mapa
estratégico de Minera Celendín
Taller: Mapa Estratégico Minera Celendín
◦ Objetivos: (1) analizar y explicar la lógica causa – efecto en el

mapa estratégico de la minera y (2) proponer hasta 2 mejoras
en dicho mapa.
◦ Este taller se realiza en grupos:
◦ Tema1: Incremento de los ingresos Grupos 1 y 4
◦ Tema 2: Optimización de la productividad Grupos 2 y 5
◦ Tema 3: Mejoramiento de la gestión socio-ambiental Grupos 3 y 6

Materiales para el taller

Materiales para el taller

Indicaciones
◦ El taller se realiza en grupos.
◦ Cada equipo se dirige a su sala
◦ Trabajo individual : lectura rápida del caso (7 minutos)
◦ Trabajo en equipo
◦ Un miembro del equipo comparte el formato y registra los aportes.
◦ Trabaje las 3 preguntas en el formato
◦ El profesor los visitará para cualquier aclaración o comentario
◦ Volveremos a la sala plenaria a las … (30 minutos)

Los “Temas Estratégicos”
dentro del mapa
(nombres alternativos: “pilares”
“objetivos de nivel organizacional)
Temas estratégicos
◦ Un tema estratégico está formado por un conjunto de relaciones causa-efecto
que permite enlazar objetivos de diferentes perspectivas del BSC y describe la
lógica de la estrategia.
◦ Algunos temas conectan las 4 perspectivas.
◦ Algunos temas conecta sólo 3 perspectivas.
◦ La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico
de la empresa.

¿Qué son los temas estratégicos?
◦ Son los grandes componentes con los cuales se forma la estrategia. Pueden también ser
entendidos como “objetivos macro” u “objetivos de nivel organizacional”
◦ Un tema estratégico está compuesto por un conjunto de objetivos relacionados entre sí.
◦ El mapa estratégico está compuesto por los temas estratégico interrelacionados
◦ Es un tema o asunto en el cual la organización tiene que tener excelencia para poder lograr la
visión
◦ Son los “pilares de excelencia” en los que hay que apoyarse para lograr la visión
◦ Para cada tema hay un resultado estratégico

Construir un Balanced Scorecard es como
construir un edificio con sólidos pilares
Pilares Estratégicos
Misión y Visión Organizacional

Perspectivas
Financiera
Tema I Tema II Tema III
Clientes / Stakeholders Rentabilidad

Excelencia Responsa-
y
Crecimiento Operativa bilidad
Procesos internos social
Capacidad organizacional
Recursos humanos , clima organizacional, valores
Adaptado de BSC Institute

Cada tema está compuesto por objetivos
estratégicos y conduce a un resultado estratégico
Resultado
estratégico
Financiera
Clientes
Perspectivas
Procesos internos Objetivos

estratégicos
Capacidad
organizacional
Temas estratégicos
(Estrategia de alto nivel)
Adaptado de BSC Institute
Temas estratégicos
◦ Un tema estratégico está formado por un
conjunto de relaciones causa-efecto que permite
enlazar objetivos de diferentes perspectivas del
BSC y describe la lógica de la estrategia.
◦ Algunos temas conectan las 4 perspectivas.
◦ Algunos temas conecta sólo 3 perspectivas.
◦ La integración de todos los temas estratégicos
constituye el mapa estratégico de la empresa.

Ejemplo: Minera Celendín tiene 3 temas estratégicos

Ilustración de temas estratégicos
Celendín Cullqi Empresa B Empresa A

• Incrementar los • Incremento de • Adquirir
◦ Crecimiento de
ingresos recursos nuevas
ventas
• Optimizar relaciones
• Reconocimiento ◦ Gestión de
productividad de stakeholders • Incrementar
relaciones de riesgos
• Mejorar gestión • Excelencia
socio-ambiental alto valor ◦ Mejorar
operacional
• Incrementar productividad
calidad y ◦ Mejorar los
productividad procesos
ambientales

Material para referencia
posterior
Terminología del BSC
◦ Estrategia. Conjunto detallado de objetivos e iniciativas para hacer realidad la visión de la

empresa y cumplir su misión.
◦ Mapa estratégico. Relaciones causa-efecto. Modelo integral que presenta las interrelaciones
entre las variables críticas del negocio que permitirán alcanzar resultados.
◦ Tema/Vector Estratégico. Pilares en los que descansa la estrategia. Conectan 3 ó 4

perspectivas del BSC y dan unidad al planeamiento y ejecución de la estratégica.
◦ Objetivo Estratégico. Indica a dónde se quiere llegar o qué se quiere lograr en el largo plazo
◦ Medición/Indicador. Permite cuantificar el grado de avance de un objetivo.
◦ Meta. Un valor que se deberá alcanzar el objetivo en un periodo determinado, en general se

definen metas anuales para un periodo de 3 a 5 años.
◦ Iniciativas. Proyectos o programas de acción para alcanzar los objetivos.

Indicadores estratégicos de un área de gestión hídrica
Indicadores
Mensual
o menos
Porcentaje de ejecución del
Consumo unitario por usuario
plan maestro
N° de reuniones de % de reducción de costos
Trimestral
sensibilización para los Índice de operatividad de de operación del sistema

usuarios sobre el uso de la Infraestructura de agua por cambios
agua tecnológicos
• N° de
Inspeccion
es a los
N° de usuarios
N° sobre el uso
eventos de Volumen adecuado
impactos
difusión de de reserva % de Áreas Índice de
Nuevos
del
Anual
en medios
imagen en explotable acuíferas accidenta suministro
de difusión, de agua
gestión de subterráne exploradas bilidad
escritos o • % de
recursos a
radiales incremento
hídricos de la
productivid
Satisfactorio Deficiente
ad del
Alerta Sin medición trabajador
Relaciones causa - efecto en una empresa constructora
A4
Máximo retorno sobre el
capital empleado
Perspectiva
B4
Financiera Impulsar nuevas
Maximizar la rentabilidad
fuentes de Ingresos Impulsar la generación del proyecto
de flujo de caja
•Ingreso por Ganancias Compartidas
•Ventas adicionales •Cobranza de Facturas
A3
Clientes del Segmento I B3 Clientes del Segmento II
Perspectiva del Clientes que

Clientes que
buscan valor agr
Cliente buscan precio bajo
•Satisfacción del Cliente •Indice de Precios
B2 Incrementar el Valor del Cliente

Excelencia Operacional
Ampliar el Negocio Administración de Reproceso
Cuentas
Perspectiva Programas de Estratégicas A2
Procesos Ganancia
B1 •Horas con Seguridad
Compartida el Cliente
Internos Programa de
Desempeño de
Sugerencias
Proyecto
•Participación
A1
Perspectiva
Desarrollar competencias Empoderar al personal y Expandir capacidades
Aprendizaje y estratégicas del personal organizacionales con la
aumentar su motivación
Crecimiento tecnología

Adaptado de Kaplan y Norton
Trabajo aplicativo calificado
Trabajo aplicativo calificado - grupal
1. Completar en equipo el formato de Minera Celendín
2. Subir el trabajo grupal al campus virtual hasta el miércoles 28 de

junio a las 23:59 horas

GS 01

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Gerencia estratégica de empresas mineras y

simulación de negocios (SGM) III

EL BALANCED SCORECARD: UNA

Viernes, 16 de junio de 2023

Su uso es estrictamente personal. Está prohibida la difusión

Fuente: Palladium, Hall of Fame ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 3

1. Conceptos y premisas básicas del balanced scorecard (BSC)

2. Perspectiva del BSC: financiera, clientes y stakeholders, procesos

4. Taller: Mapa Estratégico de Minera Celendín

5. Los temas estratégicos dentro del mapa

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 4

antes BSC # 6 en rentabilidad

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 6

CRECIMIENTO POR ADYACENCIAS CRECIMIENTO DEL NUCLEO DEL NEGOCIO

* DOCE MINAS, SIETE PLANTAS CONCENTRADORAS AL 2014

Utilidad Valor acción

Fuente: BSC Collaborative.

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 8

5.5 120 120 120

* Retos “de olimpiada”

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 10

Visión Objetivos Conjunto de

El BSC es una herramienta gerencial

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 11

Efectividad Situación •Volúmen de producción

Actual Títulodel organigrama

Identifique usted un caso donde se HAYA DADO

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 13

El Balanced Scorecard traduce la visión y misión en objetivos, metas e

Costo de tratamiento Producción de emisiones

Volumen de Incremento % avance

RANGO COLOR DESCRIPCIÓN

Menor a 30,000/mes Rojo Deficiente

Menor a 30,000/mes Amarillo Alerta

Menor a 30,000/mes Verde Satisfactorio

COSTO DEL TRATAMIENTO (US$/TM)

Mayor a 4.9 Rojo Deficiente

Entre 4.5 y 4.9 Amarillo Alerta

Igual o menor a 4.5 Verde Satisfactorio

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 16

PORCENTAJE DE AVANCE DEL PROGRAMA DE

RANGO AVANCE COLOR DESCRIPCIÓN

Menor a 85 % Rojo Deficiente

Entre 85 % y 95 % Amarillo Alerta

Mayor del 95 % Verde Satisfactorio

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 17

Un conjunto de indicadores financieros y no

Es un sistema de planeamiento y gestión de la estrategia que permite:

◦ Alinear esfuerzos de todas las áreas de la empresa con la visión y la estrategia

◦ Monitorear los avances en la implementación de la estrategia

◦ Mejorar el desempeño mediante KPIs (indicadores clave de

Herramientas e indicadores para adquirir y

Un Marco de Referencia Un Sistema de Medición

Un Sistema de Comunicación Instrumento de cambio

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 21

1. El “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que

muestra cómo se conectan las 4 perspectivas

2. La “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para

medir, comunicar y enfocar.

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 22

ESCUELA DE POSTGRADO GERENS 24

◦ Es una descripción de la manera cómo una organización

busca crear valor para sus accionistas.