Nombre: Ana Sanchez

Cedula: 8-900-1375

Tema: INVESTIGACIÓN 2 La organización social del proceso de trabajo. 

Materia: Sociología de la Empresa

Profesor: Aquiles Arosemena

Introducción
 índice

Presentación…………1

Introducción…………………2

índice…………………………………3

Contenido o Desarrollo…………………4

Anexos……………………………………………………5

Bibliografía……………………………………………………6

Conclusiones…………………………………………………………7
 La organización científica del trabajo:

Taylor y Fayol.

La organización científica del trabajo

La organización científica del trabajo aporta una visión mecanicista del proceso
productivo en la que la empresa es vista como una máquina en la que el trabajo es una
pieza ajustable más. Más aún el trabajador es considerado por esta escuela como un
ser egoísta y perturbador, que se mueve únicamente por estímulos pecuniarios
(salario), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el patrón y las
máquinas, el personal es considerado como algo externo, que hay que soportar porque
es necesario.

Según la escuela clásica existe una única forma óptima de organizar el trabajo en la

empresa que es única y universal y se basa en los siguientes principios:

 Toma de decisiones de forma centralizada.

 Máxima división del trabajo y especialización productiva.
 Jerarquía y liderazgo autocrático.
 Comunicación que fluye exclusivamente desde arriba hacia abajo (de jefes a
empleados).
 Rígidos sistemas de supervisión y control, poniendo siempre especial acento en
el aspecto formal de la organización.

Taylor:

La hipótesis de Taylor combina dos cosas: el estudio de las aptitudes fisiológicas de la

persona y el de los aspectos económicos en la relación que existe entre el individuo y
la organización.
Busca la forma más racional de lograr unos objetivos dados, a través de una definición
de la división del trabajo, de la estructura de la autoridad y de la comunicación y toma
de decisiones. Taylor, considera al individuo como:

1. Incapaz, desmotivado, perezoso y desprovisto de iniciativa.

2. Irracional en sus decisiones, carente de autodisciplina y de autocontrol e
indefinible de antemano en sus sentimientos.
3. Se siente inclinado exclusivamente hacia el interés propio y hacia la obtención
del máximo beneficio personal. Sus fines personales se oponen casi siempre a
los de la organización.
4. Está orientado básicamente hacia las recompensas y las retribuciones
materiales y económicas.

Esta doctrina acerca de la naturaleza de la persona, se basa en una especie de teoría

de clases que divide a las personas que participan en el proceso laboral en dos grupos
distintos: el primero está formado por los trabajadores cuya motivación y orientación
son meramente materialistas; el segundo grupo está formado por los directivos de la
organización, por los jefes de servicio y por los gerentes, constituye una élite que está
destinada a guiar a la masa y a organizar su trabajo. 

Principios laborales 

Especializar al operario en el menor número de trabajos posible para poder producir

con mayor eficacia.

Vincular la retribución directamente con el rendimiento prestado (salario a destajo).

Ajustar el tiempo de fabricación del producto y de la realización de las maniobras con la

mayor precisión posible a las limitaciones fisiológicas del personal trabajador.

Además de las directrices requeridas que regulan la división del trabajo, se necesita:
una autoridad encargada de establecer el plan global, de fijar los objetivos de la
organización y de la producción y de vigilar toda etapa individual de producción. Estas
directrices no sólo incluyen recomendaciones, sino también prescripciones sobre la
manera en que se ha de dividir y estructurar el trabajo.

Resultado

El objetivo y la misión de la dirección de una organización consisten en lograr una

realización eficaz del trabajo. Los principios de gestión necesarios para ello son la
planificación, la organización, el control y la motivación. En este caso no se toman en
consideración las expectativas, los objetivos y las necesidades del trabajador.

La autoridad y el control están asignados a los directivos, siendo la función más

importante del operario la obediencia. La dirección de la organización establece, en un
sistema rígido, cómo se divide y subdivide el trabajo, quién ha de recibir órdenes y a
quién corresponde dictarlas; solo ella decide las formas de motivación con las que se
intenta conseguir un incremento del rendimiento laboral.

Desde el principio se preocupó de la observación detallada del trabajo. Se inquieta al

comprobar lo mal que se trabaja en la empresa y según él las causas son la pereza y la
incompetencia de los obreros, y la solución para mejorar es la división extrema del
trabajo que realiza cada obrero (especialización). Buscaba la aplicación de métodos
científicos a la organización del trabajo y decía "siempre existe un método mejor para
hacer cualquier cosa". Sus principios básicos son:

 Establecer previsiones de tiempos invertidos y niveles de producción.

 Separación entre la programación del trabajo y su ejecución, separación entre el
trabajo y la dirección ("Al trabajador no se la paga para que piense sino para que
trabaje").
 Organización funcional: cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas
como facetas tenga su tarea.
 Racionalización del trabajo: obtener la mayor eficacia posible, asignando a cada
trabajador el trabajo para el que mejor esté cualificado, disponiendo de la
maquinaria adecuada, evitando movimientos y consumo de tiempo innecesario,
 buscar el método más rápido para hacer las tareas... En definitiva, lograr la
máxima producción al mínimo coste.
 Buscar un método de remuneración que premie los resultados obtenidos, es
decir, el esfuerzo.
 Crear un mecanismo de control de trabajo, para lo que necesita una medida
exacta del mismo.

H. Fayol

La versión más administrativa de buena parte de la filosofía tayloriana fue formulada

por autores como Henry Fayol. Al igual que en el taylorismo, la organización científica
de la administración que propone esta versión considera al personal como una pieza
pasiva de un engranaje montado por la dirección. Prima la preocupación por la
organización formal, ignorándose en gran medida las relaciones informales.

Mientras que Taylor se situó en la base de la pirámide organizativa y se preocupó

principalmente por la organización del trabajo en el taller, Fayol se sitúa en el vértice de
la pirámide de personal y su óptica es la de un director general, de ahí que se dijera
que el fayolismo fue en realidad una escuela de jefes.

Estableció 14 principios de dirección del trabajo entre los que destacamos:

 División del trabajo: lo que produce un incremento de la eficacia y esta una

mayor productividad.
 La responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
 Concibe la empresa como un conjunto de sectores entre los cuales predomina
indiscutiblemente el sector administrativo o gerencial.
  Subraya la estructuración jerárquica y el principio de autoridad basándose en el
organigrama de la empresa.
 Unidad de dirección: una dirección al frente de un conjunto de actividades para
la consecución de un mismo objetivo. Las funciones directivas: planificar,
organizar, tomar decisiones, coordinar y controlar.
 Unidad de mando: un miembro de la organización solo debe recibir órdenes de
un jefe.

La teoría de la burocracia: Weber y Crozier.

Weber

¿Qué es burocracia?

Burocracia: “La burocracia es una estructura organizacional que es caracterizada por

muchas reglas, procesos estandarizados, procedimientos y requisitos, número de
escritorios, división meticulosa de trabajo y responsabilidad, jerarquías claras y
profesionales, interacciones casi impersonales entre los empleados”.

De acuerdo con la Teoría de la Burocracia de Max Weber, tal estructura era

indispensable en grandes organizaciones para realizar estructuralmente todas las
tareas por parte de un gran número de empleados. Además en una organización
burocrática, la selección y promoción únicamente se producen sobre la base de las
calificaciones técnicas.Max Weber fue un sociólogo alemán famoso por su «Ciencia de
la Administración». Max Weber nació en 1864 en la pequeña ciudad de Erfurt
(Alemania).

Sin duda, Weber fue uno de los pensadores más influyentes del siglo XX.  Sus trabajos
sobre la burocracia, la relación entre la burocracia y el capitalismo, y la relación entre la
burocracia y la modernidad, forman parte de los cimientos del campo de los estudios de
gestión. Le interesaban la historia, la literatura y la filología, pero no tuvo la oportunidad
de dedicarse a ellas porque su familia no podía permitirse enviarle a la universidad.

Responsabilidad legal

Según la Teoría de la Burocracia de Max Weber, se pueden encontrar tres tipos de

poder en las organizaciones: poder tradicional, poder carismático y poder legal. En su
teoría se refiere a esta última como una burocracia. Todos los aspectos de una
democracia se organizan sobre la base de reglas y leyes, haciendo que prevalezca el
principio de la jurisdicción establecida.

Los siguientes tres elementos soportan la gestión burocrática:

 Todas las actividades regulares dentro de una burocracia pueden considerarse

como deberes oficiales;
 La gerencia tiene la autoridad para imponer reglas;
 Las reglas pueden ser fácilmente respetadas sobre la base de los métodos
establecidos.

Principios de la gestión burocrática de Max Weber

A continuación, se muestra una explicación más detallada de los 6 principios de la

gestión burocrática:

1. Especialización de las tareas

Las tareas se dividen en categorías simples y rutinas basadas en competencias y

especializaciones funcionales. Cada empleados es responsable de lo que hace mejor y
sabe exactamente lo que se espera de él/ella. Al dividir el trabajo sobre la base de la
especialización, la organización se beneficia directamente.
Cada departamento tiene poderes específicos. Como resultado, hay una delineación de
tareas y los gerentes pueden acercarse a sus empleados más fácilmente cuando no se
adhieren a ellas. Cada empelado sabe exactamente lo que se espera de él/ella y
cuáles son sus poderes dentro de la organización. Cada uno tiene un lugar específico
dentro de la compañía y se espera que se centre únicamente en el área específica. Ir
más allá de sus responsabilidades y asumir sus tareas de colegas no está permitido
dentro de una burocracia.

2. Jerárquia de la autoridad

Los gerentes están organizados en capas jerárquicas, donde cada capa de

administración es responsable de su personal y el desempeño general. En las
estructuras organizacionales burocráticas, hay muchas posiciones jerárquicas. Esta es
esencialmente la marca y el fundamento de una burocracia.

La jerarquía de autoridad es un sistema en el que las diferentes posiciones se

relacionan en orden de procedencia y en el que el peldaño más alto de la escalera
tiene el mayor poder. Las capas inferiores de las estructuras organizativas burocráticas
siempre están sujetas a la supervisión y control de las capas superiores.

Esta jerarquía refleja las líneas de comunicación burocrática y el grado de delegación

que establece claramente cómo se dividen los poderes y las responsabilidades.

3. Selección formal

Todos los empleados son seleccionados sobre la base de habilidades y competencias

técnicas, que han adquirido a través de la capacitación, educación y experiencia. Uno
de los principios básicos es que los empleados se les paga por sus servicios y que el
nivel del salario depende de su posición. Sus términos contractuales están
determinados por las normas y los requisitos de la organización y el empleado no tiene
interés de propiedad de la compañía.

4. Reglas y requisitos
Se requieren reglas y requisitos formales para garantizar la uniformidad, de modo que
los empleados sepan exactamente qué se espera de ellos. En este sentido, las reglas y
requisitos pueden considerarse predecibles. Todos los procesos administrativos se
definen por unas reglas oficiales. Al hacer cumplir las reglas estrictas, la organización
puede lograr uniformidad más fácilmente y todos los esfuerzos de los empleados
pueden coordinarse mejor. Las reglas y requisitos son más o menos estables y siempre
se formalizan en los llamados informes oficiales. En caso de que se introduzcan nuevas
reglas y requisitos, la alta gerencia o los directores son responsables de esto.

5. Impersonal

Las regulaciones y los requisitos claros crean relaciones distantes e impersonales entre
los empleados, con la ventaja adicional de prevenir el nepotismo o la participación de
personas externas o de la política. Estas relaciones impersonales son un rasgo
prominente de las burocracias.

Las relaciones interpersonales se caracterizan únicamente por un sistema de derecho

público, reglas y requisitos. Las opiniones oficiales están libres de cualquier
involucramiento personal, emociones o sentimientos. Las decisiones se toman
únicamente sobre la base de los factores racionales, en lugar de factores personales.

6. Orientación profesional

Los empleados de una organización burocrática son seleccionados con base a su

experiencia. Esto ayuda en el despliegue de personas adecuadas en las posiciones
correctas y, por lo tanto la utilización óptima el capital humano. En una burocracia, es
posible construir una carrera con base en la experiencia.

Como resultado, ofrece empleo de por vida. La división correcta del trabajo dentro de
una compañía burocrática también permite que los empleados se especialicen aún
más, para que puedan convertirse en expertos en su propio campo y así mejorar
significativamente su desempeño.
Ventajas y desventajas de la Teoría de la Burocracia

Ventajas

En términos generales, el término burocracia tiene una connotación negativa y

constantemente está vinculada a entidades gubernamentales y grandes
organizaciones. Sin embargo, el gran beneficio de una burocracia es que las grandes
organizaciones con muchas capas jerárquicas pueden estructurarse y trabajar
efectivamente. Son precisamente las reglas y procedimientos establecidos los que
permiten una alta eficiencia y una ejecución consistente del trabajo por parte de todos
los empleados.

Todo esto hace que sea más fácil para la administración mantener el control y realizar
ajustes cuando sea necesario. La burocracia es especialmente inevitable en las
compañías donde la legislación juega un papel importante en la entrega de un
resultado consistente.

Desventajas

La burocracia se caracteriza por una gran cantidad de trámites burocráticos, muchos

escritorios, cultura de oficina y una comunicación burocrática lenta debido a sus
muchas capas jerárquicas. Esta es la mayor desventaja del sistema para una
organización burocrática. También es desafortunado que los empleados se mantengan
bastante distanciados entre sí y con la organización, haciéndolos menos leales.

La burocracia también es extremadamente dependiente del cumplimiento normativo y

de sus políticas. Esto restringe a los empleados para que aporten ideas innovadoras,
haciéndolos sentir como un número en lugar de un individuo. Investigaciones
posteriores (la Teoría de las Relaciones Humanas) demostraron que los empleados
aprecian la atención y desean tener una voz en la toma de decisiones.

Problemas
Debido a que los empleados de una compañía burocrática no tienen la oportunidad de
expresar su opinión o influir en la toma de decisiones, una burocracia puede desmotivar
a los empleados a largo plazo.

Además de esto, a lo largo del tiempo, los empleados pueden comenzar a enojarse con
las diversas reglas y requisitos, con el riesgo de que pueden comenzar a boicotear o
abusar de estas reglas y el orden establecido. Por lo tanto, es muy importe que las
organizaciones burocráticas informen adecuadamente a los empleados con mucha
antelación sobre su enfoque de trabajo y les exijan que lo acepten. Solo los empleados
que aceptan este enfoque son adecuados para trabajar dentro de una organización
burocrática.

Michel Crozier: "La contestación a la burocracia del poder es cada vez más
fuerte"

El profesor francés Michel Crozier, sociólogo de lo cotidiano, como él mismo se califica,

está convencido de que la contestación a la burocracia del poder es cada vez más
fuerte. Así lo ha manifestado

recien temente en Madrid, donde ha presentado uno de sus últimos libros, No se

cambia la sociedad por decreto, que en su versión española ha sido editado por el
Instituto Nacional de Administración Pública. Además ha pronunciado una conferencia
bajo el título Las administraciones públicas y el cambio social.

Crozier, director del Centro de Sociología de las Organizaciones del Instituto de

Estudios Políticos de París, autor de casi una decena de libros sobre el fenómeno de la
buiocracia, es, posiblemente, el crítico más profundo que se ha levantado contra la
Administración francesa, puesta muchas veces como modelo de funcionamiento. En su
intervención de Madrid, Crozier dijo que la actual Administración francesa había
cosechado muchos fracasos porque no se había adaptado a los cambios sociales que
se han producido en el tejido de la población.

Para el sociólogo francés no sólo tiene problemas la Administración francesa, sino que
todas las administraciones públicas, en general, están en crisis porque no se han
adaptado o se adaptan difícilmente a 0las transformaciones aceleradas y profundas del
entorno social. "El problema más grave de esta sociedad en la que vivimos es
precisamente el divorcio entre los objetivos a realizar y la realidad. El irrealismo es un
problema del que no salen las administraciones. Éstas no tienen los pies sobre, la
tierra".

El autor de No se cambia la sociedad por decreto, que fue en otro tiempo fundador y
miembro muy activo del Club Jean Moulin, que trató de renovar la vida política francesa
en'los años sesenta a través, sobre todo, de acciones cívicas, dice que es un sociólogo
de lo cotidiano porque parte del conocimiento de la realidad diaria "para luego entender
cuáles son los problemas de comunicación y relación de la sociedad con la
Administración".

"Resulta que esta comunicación funcioníamal porque las administraciones no son

capaces de hacer frente al crecimiento de la complejidad social, mucho más
desarrollada en determinados aspectos que las propias tecnologías. Gracias a esta
complejidad se consolida la libertad de los actores sociales, y el Estado no puede
seguir ejerciendo el control social sobre el ciudadano en nombre de la propia sociedad".

"Los controles se multiplican", dice Crozier, "pero son cada vez menos eficaces frente a
unos ciudadanos que viven dentro de un mundo caracterizado por la abundancia de la
información y la explosión de las comunicaciones. En muchos casos, los ciudadanos
están tan informados como la Administración, y por tanto la información ya no puede
ser considerada como un instrumento de poder en manos de una sola de las partes".

La falta de entendimiento entre las administraciones y los ciudadanos se ensancha

todavía más por una contradicción: los individuos y grupos sociales demandan cada
vez más la intervención de los poderes públicos en muchos aspectos de la vida
cotidiana, y, sin embargo, cada vez es más limitada la capacidad de intervenir que tiene
la Administración, sobre todo la Administración concebida al modo tradicional. Ante
este panorama, no es extraño, según señala Crozier, que aparezcan cada vez más
formas de contestación a la burocracia del poder y al poder de la burocracia.
Descripción apocalíptica

Lo que podría parecer una descripción caricaturizada e incluso apocalíptica sobre el

desarrollo de las administraciones tiene para Crozier un punto de salvación. "Las vías
de desarrollo indispensables", dice el sociólogo francés, "para responder a los
profundos cambios sociales en curso exigen, sobre todo, un esfuerzo intelectual. Se
concentran muchos esfuerzos en el análisís de las tecnologías en punta, pero no se
toma conciencia de que probablemente la verdadera revolución se está produciendo en
las relaciones humanas y en los modos de organización en los que la Administración
pública puede y debe jugar un papel muy importante".

Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

El período inmediato después de la Segunda Guerra Mundial vio un enfoque diferente

en los estudios organizacionales.

Hasta ese momento, solo se hablaba de Administración Científica, la cual se centraba

principalmente en la productividad, la división eficiente del trabajo y los trabajadores
como una extensión de la maquinaria.

En 1950 se vio un cambio en este discurso con la introducción de la Teoría de las

Relaciones Humanas. Este movimiento vio a los trabajadores con una luz diferente;
ahora eran vistos como seres pensantes con necesidades, a quienes les gustaba
recibir atención. Las empresas se dieron cuenta de que la atención motivaba a los
empleados e incluso les permitían obtener más de sí mismos en beneficio de la
organización.

El experimento de Hawthorne
Elton Mayo es considerado el fundador de la Teoría de las Relaciones Humanas.

Antes de esta tendencia, Elton Mayo ya comenzaba un experimento en las plantas

Hawthorne en 1924; el experimento de Hawthorne. Hubo un gran descontento entre los
30,000 trabajadores en las plantas de Hawthorne en Chicago a principios de los años
veinte del siglo pasado. Eso fue algo peculiar, porque esta planta de partes de
teléfonos ya actuaba de forma muy progresiva hacia sus trabajadores (a través de
pensiones y prestaciones por enfermedad), algo que era casi impensable en este
período.

Elton Mayo y sus asistentes, incluyendo Fritz Roetlishberger, realizaron una

investigación sobre las condiciones de trabajo cambiantes.

Atención personal

La conclusión extraída de la investigación de Hawthorne fue que prestar atención a los

empleados dio como resultado a un mejor desempeño.

El grupo de trabajadores que participaron en la búsqueda sintió que sus voces se

escuchaban y experimentaban un sentimiento de mayor libertad personal. Los
trabajadores estaban complacidos de que su asistencia fuera solicitada, lo cual, según
creían, les llevo a un desempeño laboral más alto.

Además, durante el estudio, los funcionarios superiores visitaron regularmente el lugar

de trabajo, haciendo que los trabajadores sintieran que pertenecían a cierto grupo élite.
Esta atención personal estimuló al grupo a trabajar aún más juntos y dar todo por la
organización. La colaboración en un grupo informal es también uno de los aspectos
principales de la Teoría de las Relaciones Humanas.

Elton Mayo, concluyó que las necesidades de los trabajadores a menudo se basaban
en el sentimiento (pertenecer a un grupo, por lo tanto, tener un sentido de valor) y que
esto podría generar conflictos con los gerentes, quienes se enfocaban principalmente
en la reducción de costos y la eficiencia.
Y así llegó a las siguientes conclusiones finales:

Los empleados individuales deben ser vistos como miembros de un grupo.

El salario y las buenas condiciones de trabajo son menos importantes para los
empleados, pero el sentido de pertenencia a un grupo es más importante.

Los grupos informales en el lugar de trabajo tienen una fuerte influencia en el

comportamiento de los empleados en dicho grupo.

Motivación laboral

En la era de la Teoría de las Relaciones Humanas, el concepto de “motivación laboral”

recibe un nuevo significado en comparación con la era de la Administración científica.

El hecho de que la atención personal condujo a mejores actuaciones fue una

perspectiva completamente nueva.

El término trabajadores se reemplaza gradualmente por empleado, lo que implica más

explícitamente que estas personas piensan que las personas pueden contribuir
positivamente a la organización.

Enfoque sociotécnico

Es un método que se utiliza en el análisis y la consulta de organizaciones. Surgió en

1953 en Londres a partir de una investigación sobre las condiciones de trabajo en las
organizaciones. Este término se utiliza para designar la interaccione entre la tecnología
y las personas, así como su efecto en la psicología y cultura. El enfoque sociotécnico
es una manera global e intersistematica de conceptuar una organización. Involucra los
aspectos sociales, psicológicos y técnicos, y promueve el cumplimiento de metas y la
optimización de las organizaciones. Fundamento del enfoque sociotécnico Cualquier
sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una
organización de trabajo. Funcionamiento En este enfoque la organización es un
sistema que se divide en dos subsistemas:
• Técnico: tecnología, territorio y tiempo.

• Sociales: individuos, relaciones sociales y las exigencias de la organización formal e

informal.

Subsistema técnico

▪ Determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización.

▪ Establece la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios.

▪ Es el responsable por la eficiencia potencial de la organización.

▪ Incluye flujo de trabajo tecnología y roles

▪ Limita y adapta al sistema social a la necesidad de negocias con los trabajadores.

▪ El desempeño de tareas y esta determinado por la capacidad de los trabajadores

Anexos
 Conclusión

La administración científica, consiste en

una combinación de elementos que no existían en el
pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una
ciencia, acompañada de un cambio en la actitud
recíproca de los trabajadores y de la dirección.
Resulta una nueva división de los deberes entre ambas
partes y una cooperación íntima y cordial que
resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo
sistema de administración.
 Bibliografía

 https://sites.google.com/site/teoriadelasorganizaciones1/teoria-de-
taylor-y-fayol
 https://www.youtube.com/watch?v=AatFK7bsAgE
 https://es.scribd.com/document/414540852/Michel-Crozier-El-
fenomeno-burocratico-pdf
 https://www.studocu.com/es/document/universidad-pablo-de-
olavide/teoria-de-la-organizacion/tema-1-3-teoria-de-la-
organizacion/6027751