Eficacia: es el grado en que se alcanzan las metas.

Representa la obtención de
los resultados propuestos. Ejemplo: arribar a un sitio determinado luego de
recorrer una cierta cantidad de km indica la eficacia del viaje.
Eficiencia: es la forma en que se combinan los insumos o recursos para lograr
un determinado objetivo. Brinda una pauta respecto de un cierto resultado
esperado y el resultado efectivamente alcanzado. Ejemplo: si el automóvil
recorre siempre 1ooKm utilizando 10 litros de nafta, utilizar menos nafta
proporciona una idea del rendimiento alcanzado en la obtención del objetivo.
Efectividad: representa un nivel superior de eficacia y eficiencia a conseguir
luego de haber alcanzado precisamente la eficiencia y eficacia en una gestión.
Comprende las actividades que una organización debe seguir realizando para
perdurar y seguir triunfando en el futuro. En síntesis es hacer bien las cosas
correctas. 

medición por productividad: 

+ permite comparación 
+ se ven las líneas con mejores beneficios
+mejora la discusión salarial 

- Difícil comparar productos heterogéneos

- Solo se observan valores monetarios (inflación, indec) 
- Insumos heterogéneos 

La Administración: Disciplina que se ocupa de coordinar los recursos

disponibles en una organización para conseguir el fin que se ha propuesto. La
administración se esfuerza por la eficacia y la eficiencia. 
La organización: es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y persiguiendo fines específicos. 

Características de las organizaciones: 

• Creación artificial del hombre
• Están conformadas por personas
• Poseen una estructura deliberada
• Tienen la capacidad de generar su propia renovación estructural si requiere el
ambiente con el que interactúan 
Clasificación según : 
• Fines ( lucro- sin fin de lucro <religioso, social, cultural, deportivo, político>) 
• Constitución jurídica ( unipersonal/ colegiada) 
• Forma de integración del K ( priv- publico-mixto)
• Tamaño ( peq medianas grandes)
• Procedencia del k ( nac- extranjera- mixta) 
• Producción ( Bs tangibles o Intangibles)
• Sistema de autoridad ( autoritarias o participativas) 

Escuela Clásica (Taylor - Fayol) 

• 2da revolución industrial 
• Expansión del mercado
• Nuevos materiales (acero) 
• Nuevas energías (petróleo y electricidad) 
• Aumenta tamaño de las empresas 
• Aparece el capital financiero 
• Aumenta la presencia del movimiento obrero 
• Separación entre propiedad y dirección de la empresa

Frederick Taylor (1856-1915): Inventor e ingeniero estadounidense, desarrollo

sus estudios en la Bethelehem Steel introdujo el estudio de tiempos y
movimientos para sistematizar la producción y bajar los costos de la
manufactura. El sistema provoco el resentimiento de los obreros cuando fue
llevado al extremo. Influyo en el desarrollo de la tecnología de producción en
masa ( fordismo) y toda la industria moderna. Es el padre de la administración
científica 
Principios fundamentales de la administración científica (4) 
1) Observación científica del trabajo: trabajadores campo sus herramientas.
Trabajaban según les dijo otro trabajador o les parecía adecuado. Propone un
estudio sistemático de métodos y procedimientos para realizar la mejor jorma
de hacer c/d tarea. 
2) Selección del personal: Debe ser con una base científica. Se lo debe
capacitar y guiar, darle las herramientas y no dejarlo elegir la forma de hacer
según su preferencia.
3) supervisión funcional: propone supervisores funcionales para cada etapa del
proceso. (no funciono conglictos con los jefes de área) 
4) NUEVA DIVISION DEL TRABAJO: no alcanza con dividir las tareas, es
necesario separar las decisiones de las acciones. La administración debe
determinar la mejor forma de hacer la tarea para cada actividad. El trabajador
solo ejecuta la instrucción. 

Remuneraciones: acota su importancia al considerarla una herramienta más

dentro del marco general administrativo. (remunerar premiando el esfuerzo/
remunerar como motivación). RACIONALIDAD – HOMBRE ECONOMICO QUE
MAXIMIZA SU VALOR EN EL TRABAJO- CIENTIFICO 

Administración según Taylor: estudia sistemáticamente los procesos y

procedimientos para encontrar la mejor manera de realizar una tarea, sus
instrumentos y condiciones. USO DEL METODO CIENTIFICO PARA LOGRAR
LA MEJOR FORMA DE HACER LAS COSAS 
• Adecuar herramientas para minimizar el esfuerzo
• Evitar el desplazamiento de los obreros distribuyendo MyE
• Mejorar luces, ruidos, confort para la eficiencia del trabajador
• Reducción mov innecesarios y tiempos muertos
Ventajas y Desventajas de la Teoría de Taylor: 
+ La administración asume las decisiones de la empresa y construye procesos
estandarizados
+crece la productividad y la tasa de ganancia
+se incorpora la clase trabajadora al consumo 
- Las suposiciones del hombre (holgazan, vago, racional económicamente,
individualista) impide enfocarse en la satisfacción y las relaciones sociales
- Énfasis en maximizar ganancia llevo a la superexplotación y fortalecimiento
de los sindicatos
- no tiene en cuenta la capacidad e inteligencia de los trabajadores para
mejorar su trabajo. Motivación incentivos no económicos, etc. 
Henry Fayol ( 1841 – 1923): Se lo conoce como el padre de la teoría moderna
de administración y el enfoque de administración operacional. La empresa es
vista como el ámbito de transformación de insumos mediante las funciones
administrativas de Planeamiento, Organización, Integración del personal,
Direccion y Control. 
La escuela procura aumentar la productividad analizando el diseño y la
estructura de la organización y busca principios generales para guiar al
administrador. 

Según Fayol todas las empresas realizan las siguientes 6 operaciones:

técnicas, comerciales, financiera, seguridad, contabilidad, administrativas. 

Para Fayol Administrar es: 

• Prever: calcular el porvenir y hacer un programa de acción 
• Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa para
lograr los objetivos organizacionales.
• Mandar: Dirigir al personal 
• Coordinar: Armonizar todos los actos de la empresa 
• Controlar: Vigilar que todo se desarrolle según las ordenes dadas y las reglas
establecidas 

Fayol da los 14 principios de la administración ( totalmente flexibles y

adaptables) 

1. Division del trabajo: Especialización de funciones y separación de poderes

2. La Autoridad: Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, autoridad
va con responsabilidad 
3. Disciplina: Obediencia y signos exteriores de respeto conforme reglas y
convenciones 
4. Unidad de mando: Un agente debe recibir ordenes de 1 solo jefe 
5. Unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa para tareas que tienen
mismo fin 
6. Subordinar el interés particular al interés general 
7. Remuneración: Debe ser equitativa y satisfacer al personal y a la empresa
8. Jerarquía: La comunicación debe seguir al vía jerárquica 
9. Orden material: Un lugar juiciosamente elegido para cada cosa. Limpieza es
corolario del orden 
10. Equidad: tratar a todos con benevolencia y justicia es equidad
11. Estabilidad del personal: Es una cuestión de medida, pero se necesita
estabilidad para que rinda el personal
12. La iniciativa: la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, también lo es
proponer.
13. Unión del personal: La armonía y la unión del personal son un gran activo
para ella 
14. centralización: Es un hecho natural que todas las acciones convergen al
cerebro 
Fayol: 
+ Procura aumentar la productividad analizando el diseño y la estructura de la
organización, 
+Busca principios generales para guiar al administrador.
- Es para ambientes aptos y predecibles
- No tiene en cuenta la comunicación informal, todo no se regula a la formal
- Los 14 principios son excesivamente generales y difusos 

Escuela Burocrática de Administración: Max Weber ( 1864-1929) : Desarrolla

un estudio de la autoridad y sobre la base de las conclusiones y la validez de
sus distintas formas, propone un sistema de control social aplicable a las
organizaciones complejas, tanto empresarias como estatales. 

Define 3 tipos de autoridades: 

• Tradicional: Es aceptada por tradición y no por características de las
personas. Es conservadora, se acepta porque siempre fue así 
• carismática: Se apoya en las características ( dones) que tienen las personas
para atraer o seducir con la presencia o la palabra. Es indelegable e inestable 
• Legal: Surge del cuerpo de normas aceptadas por la empresa o la sociedad.
Es una autoridad racional y la mas perfecta pues lleva al ejercicio del poder
según los limines establecidos por las normas de origen y los objetivos
establecidos. 

El modelo burocrático permite responder a la complejidad creciente de las

empresas y el mundo de los negocios. La burocracia es el mejor modelo
porque desarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características: 

1. La división del trabajo se establece bajo criterios de eficiencia y eficacia. Se

busca que autoridad y responsabilidad estén bien definidos 
2. División del trabajo y autoridad en escalas de mando bien definidas 
3. El rendimiento es por normas precisas, disciplina y controles, no por
preferencias personales 
4. Selección del personal por competencia, formación y educación 
5. Procedimientos y reglas escritas, informadas y documentadas. 
6. Comunicación formal y escrita
7. La función administrativa es ejercida por profesionales de carrera que no son
dueños de las organizaciones

Resumen: La organización burocrática facilita el control del comportamiento de

las personas, rapidez en la ejecución de los procesos formalizados y aumento
de la previsibilidad en la organización.
La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de los
objetivos de la empresa, confía en la racionalidad y la organización formal de
las decisiones y comportamientos. 

LIMITACIONES:
- Excesivo racionalismo
- Concepto mecanicista de la estructura y normas de la organización 
- Poca capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación 
- Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización 
- Elimina la iniciativa de los individuos, el ascenso es por obediencia y
antigüedad.

Escuela de la Relaciones Humanas: Elton Mayo ( 1880-1943)

Realiza un trabajo de investigación en la planta de Hawthorne, el objetivo del

estudio era relacionar las condiciones del trabajo con la productividad de los
trabajadores. Sus conclusiones son las siguientes: 

1. El nivel de producción esta determinado por las normas sociales y la

integración al grupo de cada trabajador. El trabajador tiene necesidades
morales como materiales y afectivas. 
2. El comportamiento del trabajador esta condicionado por las normas grupales
3. La empresa esta compuesta por diferentes grupos sociales que no coinciden
con la estructura formal establecida por la superioridad. 
4. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la
moral del trabajador
5. El modo de supervisión es importante en la satisfacción del trabajador y su
productividad

Resumen: Existen necesidades sociales de los trabajadores. Es importante

entender y estudiar la organización informal, su liderazgo y comunicación.
Estudiar el estilo del administrador y replantear su formación y entrenamiento.

Limitaciones: 
- La experiencia de Hawthorne esta limitada por deficiencias en el diseño de los
experimentos, y el análisis e interpretación de las experiencias
- El concepto de hombre social que cuestiona al hombre económico es
insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. 

Abraham Maslow : Analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una

teoría en la que lo relaciona con la satisfacción de distintas necesidades a las
que tipifica jerárquicamente según el orden en que se buscan satisfacerlas.

Se desprende de a teoria una relación de causalidad en la que la necesidad

origina el deseo que, trasformado en acción, satisface la necesidad. 
La necesidad es el origen de la motivación 

Frederick Herzberg: Analiza la relación entre la satisfacción y la motivación.

Recomienda que el trabajo sea sea enriquecido aumentando la profundidad del
puesto de trabajo para que el personal aumente su rendimiento. El
enriquecimiento del puesto busca brindar oportunidades de desarrollo
psicológico e intelectual.

Resumen: El trabajador tiene necesidades Higiénicas ( aliviar la carencia) y

motivacionales ( inducen al desarrollo personal) si sumo esas 2 el trabajador va
a estar satisfecho. 

Douglas Mc Gregor: El autor desarrolla la idea de que el lado humano de las

empresas es de una pieza o sea que los principios teóricos que siga la
gerencia, en cuanto al control de los recursos humanos, determinara el
comportamiento total de la empresa. 

Teoría X del comportamiento: El ser humano es holgazán por naturaleza, sebe

ser amenazado controlado y castigado para realizar sus objetivos, prefiere ser
dirigido, no tiene ambición, no quiere tener responsabilidad. Necesita un jefe
autoritario.

Teoría Y del comportamiento: El hombre trabaja y gasta energía es natural el,

el hombre se controla y dirige esta comprometido con los objetivos. El ser
humano busca nuevas responsabilidades. Necesita un jefe democrático. 

Resumen: El rendimiento de una organización es directamente proporcional a

la habilidad que tenga la misma para aprovechar el potencial humano. Estas
habilidades dependen de que se rechace la teoría X sobre el comportamiento
humano, y se adapte la teoría Y. 

Kurt Lewis : Estudia la participación de los trabajadores en las decisiones y la

influencia que el estilo de conducción tiene sobre las personas. 

Tipos de Jefe: 
• Autoritario: Conduce rígidamente, da ordenes, no se discuten las directivas
• Democrático: Conduce dando y recibiendo sugerencias, fomenta la
participación y la coordina. 
• Lassez Faire: Poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca
actividad. 

Resultados: Jefe autoritario ( + producción - calidad – Satisfacción)

Jefe Democrático ( - producción + calidad + satisfacción)
Jefe Laissez Faire ( - Producción – calidad – Satisfacción) 

J. French y Bertram Roven: Ambos autores identifica 4 fuentes del poder que
pueden estar en todos los niveles de la organización. 
1. Poder de Recompensa: Una persona tiene la capacidad de recompensa a
otra por seguir sus indicaciones
2. Podes Coercitivo: Una persona tiene la capacidad de castigar a otra por no
cumplir sus indicaciones
3. Poder Legitimo: Una persona reconoce que otra tiene el derecho de ejercer
el mando sobre ella
4. Poder Experto: Una persona es reconocida por otra por sus conocimientos y
experiencia sobre un tema, en consecuencia, sus indicaciones son cumplidas.
Escuela Estructuralista (1939-1955) (Autoridad y comunicación) 

Contexto: Burocracia como modelo de organización social, 2da GM, Desarrollo

de la comunicación y el trasporte.

EL estructuralismo procura comprender la estructura de las organizaciones y el

modo en que se relacionan sus componentes. Su antecedente mas importante
es el modelo burocrático. Toma la parte formal de la estructura (jerarquía
organizacional) y le da importancia a la parte informal ( comportamiento de las
personas). 

Robert Merton: Estudio que los modelos formales de organización generan

conflictos entre los diferentes integrantes de la organización, y estos aspectos
repercuten sobre los aspectos informales de la empresa, alterando los
comportamientos que están estrablecidos y son esperados. Por ello las
acciones que desarrollan los miembros de la organización son de 2 tipos
a) Manifiestas: Son las acciones observables y previtas en la nosma
b) Latentes: Son aquellas acciones que impulsadas por el conflicto se hacen
manifiestas en actos y consecuencias no deseasas y no planidicadas por la
conducción. 

Philip Selznick : Para el autor la base fundamental de la existencia de conflictos

no deseados esta en la departamentalización. Les asigna autoridad a
diferentes personas según los diferentes departamentos. Del cumplimiento
formal de los objetivos del área suele surgir una contradicción entre estos y los
objetivos generales de la organización. 
La agrupación en áreas/ departamentos permite que los objetivos parciales
puedan prevalecer sobre los generales.

Alvin Gouidner: Interpreta que la intensidad de la supervisión en este modelo

de organización social es la fuente del conflicto con los empleados. El conflicto
puede disminuirse y controlarse procurando una supervisión en base sobre la
aceptación por identificación con la organización, y por la consustanciación con
los objetivos, medios y políticas, o por el ejercicio de un poder sustentado en
recursos importantes y deseables para el subordinado.

El autor da 3 tipos de comportamientos burocráticos: 

a) Burocracia fingida: Son normas impuestas desde el exterior y no son

compartidas por la organización y sus miembros. Se cumplen solo bajo un
estricto control y resultan fácilmente vulnerables. Ej. Terciarización de servicios,
multinacional compra suc de acá. 
b) Burocracia Punitiva: Funciona bajo controles rígidos y penalidades severas 
c) Burocracia Representativa: Las normas son generadas por especialistas
reconocidos por los empleados de la organización por su capacidad y autoridad
profesional. Acá las funciones corresponden a las previstas ya que son
aceptadas por los funcionarios. 

Resumen : El estructuralismo genera intentos integradores de los estudios de

la administración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio
del comportamiento dentro del modelo burocrático. Se busca analizar tanto la
estructura formal de la organización como las acciones y la participación de los
individuos que da muestra de la existencia de aspectos no formales en la
organización. 

Escuela Neoclasica: Los autores observan que los postulados clásicos

conservan parcialmente su vigencia, sin encontrar un enfoque que los
sustituya, también consideran insuficientes los aportes de escuelas como
Relaciones Humanas y proponen reformular y actualizar aquellos principios
clásicos. 

Tienen vigencia: 
- Existencia de principios de administración 
- Departamentalización 
- delegación
- racionalización del trabajo 
- Estructura funcional 
Principios de la Administración mas mencionados :

 Objetivos: Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben

estar claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser
simple y flexible. 

 Actividades y agrupamiento de actividades: Las responsabilidades asignadas

a una posición deben limitarse al desempeño de una simple función. Las
funciones se asignan al departamento según su homogeneidad. 

 Autoridad: Debe haber líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y

responsabilidad de abajo hacia arriba. Ambas deben ser claras y por escrito. La
autoridad para realizar una acción debe delegarse a nivel mas próximo al lugar
donde la tarea se va a llevar a cabo. 

 Relaciones: Cada individuo debe reportar a un único supervisor o proceso

administrativo. 

 Elementos de la función administración: Lo analizan a partir de Fayol,

procurando adecuarlo a la empresa moderna. Administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar, controlar. 

 departamentalización: En una organización el agrupamiento de actividades

se procesa siempre en 2 sentidos contrarios. A) Verticales: indican los tipos o
variedades de actividades. B) Horizontales: Indican el nivel de autoridad.
 Criterios de departamentalización: Tiempo, clientes, funciones, productos,
zona geográfica, proyectos, numero, etc. 

 Centralizacion-descentralizacion: Fayol sugería mantener centralizado el

poder para evitar desvíos respecto a los objetivos de la organización. Los
neoclásicos ven que a medida que crece el tamaño y la complejidad de la
empresa es conveniente efectuar una delegación en la toma de las decisiones
sea por objetivos y metas, políticas empresariales, decisiones tácticas y
operativas. 

 Modelo ACME: Estudia los criterios de agrupamiento de tareas en la

estructura formal de la empresa, busca encontrar la estructura ideal. Incluyen 7
areas básicas: I+D, producción, comercialización, finanzas y control,
secretarias y legales, administración de personal y relaciones externas. 

 Administración por Objetivos: Esta técnica de dirección esta basada en una

criterio de descentralización de las decisiones para establecer los objetivos de
los diferentes niveles, respetando el ordenamiento jerárquico de los objetivos
de la empresa. 

Teoría de la organización: 

Pasada la 2da GM aparecen la psicología, la sociología y las ciencias políticas,

se aceleran los cambios sociales, económicos y políticos. Se modifican las
relaciones de dominación en los mercados mundiales, aumenta el tamaño de
las empresas y los oligopolios.
La nueva realidad expone la insuficiencia de las escuelas de administración en
boga y se afianza en estudios sobre la administración de las organizaciones
con un mayor rigor científico. 

La gestión administrativa no persigue solo la rentabilidad ( hay organizaciones

sin fines de lucro) la sociedad actual es de organizaciones y para una buena
calidad de vida se necesita que sean mandejas de forma eficaz. 

Herbert Simón: Critica las teorías mecanicistas y formalistas de la organización.

CRITICA A TAYLOR Y LA TEORIA CLASICA. ESTABLECE EL HOMBRE
ADMINSITRATIVO QUE NO MAXIMIZA SINO QUE SE CONFORMA CON LO
Suficientemente BUENO. 

a) Critica a los principios de la Administración: Todos los principios tienen otro

igualmente contradictorio, plausible y aceptable. Los contraprincipios son
espejo de los principios

b) Limitación de la racionalidad: No se puede normar todo ni saber las

consecuencias exactas de cada elección, se debe suplir con imaginación.

c) Decisiones: Se analiza la naturaleza de las decisiones (inteligencia, diseño,

selección) 
d) Autoridad e influencia: Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia. EL
subordinado acepta la influencia y hace lo que se le pide.

e) Equilibrio de la organización: Deben equilibrarse los aportes y las

contribuciones entre la organización y las personas. ( accionistas, empleados,
clientes) 

f) Teoría del conflicto: Aplica a la rotura de los mecanismo estándares de la

toma de decisiones, por los cuales un grupo o individuo experimentara
dificultades para seleccionar una alternativa. ( conflicto individual, de
organización, entre la organización y grupos) 

Enfoque de Sistemas: 

Describe a la organización empresarial como un sistema creado por el hombre

en un marco social, que mantiene una dinámica de interacción con su medio
ambiente. Tiene como propósito buscar un hilo conductor entre las diferentes
disciplinas para de cierta forma crear una teoría general. El enfoque sistémico
esta en contraposición con el enfoque analítico.

Enfoque analítico: razona un problema dividiendo todo en partes mas

pequeñas. Se divide al objeto de estudio en partes chiquitas, se analiza como
funciona cada una por separado, su propósito, y de ahí saco una conclusión
general de como funciona todo.
Enfoque Sistémico: El enfoque analítico queda incompleto, ver a la
organización como un todo y analizo su entorno. Una vez que entiendo como
funciona de forma íntegra y se cual es su ambiente y como lo afecta, recién ahí
voy a las partes. 
Los sistemas tienen una realidad compleja y cuando se dividen pierden muchas
de sus características. 

SISTEMA: Es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que

interactúan entre si, entre sus atributos y con un ambiente conformando una
totalidad, persiguiendo un fin determinado y teniendo una actuación conjunta
superior a la suma de sus actuaciones individuales de sus elementos. 
Trabajando de forma interrelacionada por un objetivo tengo mejores resultados
que si trabajamos de forma independiente.

Entrada: A través de las fronteras permeable las entradas son todos aquellos
elementos que ingresan al sistema, generalmente provenientes del ambiente.
( personas, energía, materia prima, información, etc)

Filtro: Filtra las entradas que no nos sirven. Evito generar una salida que yo se
que esta mal. Me ahorro trabajo y $ ( ej, facturas de tal prov no tomo). 
Recursos: Son todos los medios con los que cuenta el sistema para poder
cumplir sus propósitos. Son los recursos que me permiten trasformar las
entradas, se encuentran en el interir del sistema pero pueden haber recursos
adicionales en el ambiente. 

Salidas: Son las consecuencias de un proceso sobre las entradas que tuvimos.
Es la saluda un producto o un servicio.

Proceso: Son las actividades que realizo sobre las entradas para
transformarlas en elementos de salida. Se espera que los procesos que
adicionen valor y utilidad a las entradas según pautas y procesos pre definidos.
( si no conozco los procesos o no resulta necesario conocerlos estoy en caja
negra, o sea el estudio el sistema solo mediante sus entradas y salidas)

Retroalimentación: Es la función del sistema que compara las saludas o

resultados obtenidos con los objetivos del sistema o con los estandades,
miniedno el funcionamiento a fin de mantenerlo operando según los parámetros
esperados. 

Hay 2 tipos de retroalimentación: 

• Negativa: Es el tipo correctivo y ayuda a mantener el sistema dentro de un
margen critico de operación ( estable) o sea, dentro de los limites de control
reduciendo las variaciones de rendimiento en relación con los objetivos o
estándares. 
Se genero una salida, se detecto un problema, debo mejorar mi sistema para
que las próximas salidas salgan bien. Debo corregir algo por eso es correctiva. 

• Positiva: Refuerza la operación del sistema tendiendo a que continúe con los
mimos rendimientos y sin modificar sus actividades. Confirma y refuerza la
dirección en la que el sistema se mueve, haciendo que repota el accionar. 
El sistema va bien pero lo quiero mejorar mas. 

Sensor: Es el mecanismo que tenemos para ejecutar la medición 

Comparador: determina las diferencias o se fija si las salidas reales están

dentro de nuestros estándares o saludas deseadas.

Activante: Es el que corrige y ajusta. 

Ambiente: Es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen e influyen

al sistema. Entre el sistema y el ambiente existe una interrrelacion e
interdependencia mutua, influyen uno sobre el otro. Todo sistema tiene un
ambiente o contexto. 
Es parte del ambiente: 1) Todo aquello que el sistema no puede controlar y
afecta significativamente su desempeño o propiedades.

Limites: Separan al sistrma de su ambiente, los sistemas existen dentro de sus

limites y todo lo que se mantiene afuera y es relevante para ellos consituyr su
ambiente. ( los limites son arbitrarios y subjetivos según quien los define)

Subsistemas: Cuando un componente del sistema es en si mismo un sistema,

se lo llama subsistema. 
La clasificación de un subsistmea o sistema surge de la visión de quien lo esta
determinando. Cada subsistema ( dentro del sistema) se conecta con otros
subsistemas para lograr un fin determinado.
• La interfaz: son elementos de interconexionentre los subsistemas, que
trasfieren o coordinan información entre ellos. 

Dentro de los subsistemas hay 2 procesos que de pueden dar

a) Fragmentación: capacidad que tiene el sismtea de dividirese en paetes mas
chicas ( subsistemas)
b) simplificación: Es un proceso donde ordena los subsistemas paran minimizar
el numero de conexiones que hay. A menos cantidad de interconexiones el
sistema es mas fácil de manejar 

Homeostasis: También es conocido como equilibro dinámico, es la propiedad

de los sistemas para adaptarse y responder a las fuerzas del entorno. Los
estímulos externos tienden a desestabilizar el funcionamiento interno, y el
sistema debe adaptarse a ellos para poder sobrevivir y permitir que los cambios
no modifiquen la esencia de la estructura del sistema. 
La retroalimentación puede ayudar a mantener el equilibrios, si no se logra el
sistema puede entrar en entropía. 
La homeostasis es la capacidad del sistema de adaptarse. 

Entropía: Proceso que puede verificarse en el interior de un sistema, por el cual

éste entra en crisis y tiende a degenerarse y deformarse tanto estructural como
funcionalmente. 
Es una fuerza que conduce al desorden y a la posible desaparición del sistema.
Se relaciona con la variedad e incertidumbre del sistema; aumentando la
información disminuye la entropía.
Si el sistema entra en entropía se estabiliza y va a homeostasis o desaparece. 

Equifinalidad: Es una propiedad que tienen los sistemas de poder alcanzar un

determinado estado final ( objetivo) partiendo de condiciones iniciales
diferentes y a través de la adopción de distintos cursos de acción. 
( con mas o menos recursos, antes o después pero alcanza el objetivo) 

Complejidad: Hace referencia a la cantidad de variables con las que trabaja el

sistema. Para que se presente debe darse al menos una de estas condiciones 
• Estar compuesto de muchos elementos que interactúan de modo no simple
• Que sus causas, efectos o estructuras no sean conocidas
• Necesidad de mucha energía, tiempo o información
• Que produzca efectos deseados o indeseados al mismo tiempo, o sean
difíciles de controlar. 

La complejidad puede ser vista como una propiedad resultante de la interacción

de: El numero de elementos que lo componen ( varianles), los atributos de esos
elementos, La cantidad de vinculaciones entre los elementos, nivel de
organización implicota. 

Naturaleza de los sistemas

La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo, y sus
efectos sobre el todo son interdependientes. 
Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se las
separa del sistema. 
Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de
sus partes por separado. 
Son 2 efectos importantes visto desde las partes y desde el sistema. 

Evolución del concepto de Organización 

Modelo Determinista: La empresa es vista como una máquina. Sin propósito las
partes y el todo. No existe equifinalidad. Es un concepto para un sistema
cerrado.

Modelo Animado: La empresa es vista como un organismo vivo. Se dota a la

organización de propósito pero no lo tienen las partes. (Homeostasis y entropía
se usan aun)

Modelos Sociales: La empresa es vista como un socio sistema (enfoque de

sistema abierto). Se consideran a los propósitos de las partes y del sistema
como un todo. 

La Organización como Sistema Abierto: 

1. Permanente interacción con el ambiente. (clientes, proveedores, organismos

públicos, competidores)
2. Búsqueda de equilibrios dinámicos: Las modificaciones en el ambiente
modifican las condiciones de equilibrio del sistema llevándolo a un nuevo
equilibrio. (homeostasis).
3. Equifinalidad: Puede lograr el objetivo de diferentes maneras y a partir de
diferentes situaciones. Con el tiempo siempre varían las organizaciones
4. Artificialidad: Es una creación artificial del hombre, puede ser diseñado y
rediseñado. Los eventos y acontecimientos definen su estructura y no sus
componentes físicos. 
5. Morfogénesis: Es la capacidad del sistema para modificar sus características
estructurales básicas. La constitución interna no significa una condición
permanente.
6. Complejidad: Se asocia con la cantidad de subpartes que presenta cada
organización, lo que determina su grado de diferenciación. 
7. Apertura: Capacidad de sus limites de permitir un fluido intercambio con su
ambiente
8. Intencionalidad: Sus acciones y actividades se orientan a cumplir fines y
objetivos. 

MODELO DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Enfoque Sociotécnico: Es un modelo de organización una concepción de la

organización donde se separa a la organización en 2 grandes grupos: parte
social y parte técnica. 
La parte social son las personas. 
La parte técnica seria la estructura, dentro de la estructura se hacen tareas y
esas tareas se las hacen con una determinada tecnología. 

Modelo de Leavitt: 

La idea del modelo es que cualquier cambio que se produzca en alguno de

esos elementos va a generar cambios deseados como no deseados en el resto
de los componentes del sistema. 

Ej: Si aumento la tecnología esto va a repercutir en la estructura, en la forma de

realizar la tarea y repercute en el personal. Todos estos cambios puede ser
positivos o negativos, planeados o no. 

Resumen Leavitt: La organización es compleja es difícil introducir un cambio y

poder conocer de antemano las efectos del cambio. El modelo advierte sobre
las cambios, OJO porque hay cambios planeados y no planeados.
Solución: Buscar la mejor combinación sociotécnica, que es crear de alguna
forma sistemas mas eficientes yy al mismo tiempo tener un personal satisfecho,
esta es la mejor solución sociotécnica, poder lograr esa dualidad ( + eficiencia y
la parte social satisfecha).

Modelo de Kast y Rosenzweig

Es otro enfoque sociotécnico, tenemos tareas una parte técnica, otra parte
social, tenemos una estructura ( hasta acá igual a Leavitt) pero la diferencia es
que incluye al subconjunto de objetivos y valores de la organización. 
Los objetivos y valores son todos aquellos rasgos característicos que tiene una
organización. ( la cultura de la organización, creencias, normas, valores, es lo
que hace única a la organización) y en este modelo están incluidos. 

Acvidades dentro de la organización: 

PIRAMIDE ORGANIZACIONAL 

Administración Estratégica: Lineamientos generales de la organización a donde

quiere ir. Son planes del tipo macro. Es la parte estratégica no están muy
definidos 
Administración Táctica: Toma los planes estrategicos y los baja a algo mas
concreto ( procedimientos, planes de acción, directivas mas concretas de como
lograr los lineamientos estratégicos) 

Administración Operativa: Es la ejecución de los planes. 

EJ Adm Estrategica: Quiero ser el N1 del mercado lo voy a ser a través de una
política de expansión (Adm estratégica, es muy general). DONDE VAMOS?

Administración Táctica: Tomo el lineamiento y lo hago mas concreto para lograr

el objetivo de ser N1. Compro una determinada línea de productos, aumento el
marketing en una zona, contrato personal para aumentar la producción. 
COMO HAGO? 

Administración Operativa: supervisión sobre las partes que ejecutan los

trabajos. 

Tipos de decisiones: 

• Programadas: Se dan en forma repetitiva, rutinaria, aparecen seguido en la

organización. La empresa puede aplicar un procedimiento resolutivo para que
las personas no tomen diferentes decisiones sobre esa situación que se repite.
Se define la situación por reglas o procedimientos. Son decisiones que alguien
ya las tomo de antemano.
(Ej, Llega una factura se paga con debito). SE DAN EN LA PARTE BAJA DE
LA PIRAMIDE. 

Son decisiones programas porque se conocen: Todas las variables que la

afectan, la relación que existe entre las variables, se puede cuantificar todas las
variables, el objeto a optimizar u obtener. 

• No Programadas: Se dan en problemas no estructurados, sean novedosas o

se presenten por 1ra vez. No puedo definir reglas con antelación.

Son no Programadas cuando: No tienen solución previa, los cambios en las

variables son tan grandes que no permiten formular reglas de decisión con
anticipación, 
SE DAN EL LA PARTE ALTA DE LA PIRAMITE 

A medida que subo en la pirámide se van a centrar mas las decisiones no

programadas.
En las 2 puntos tengo las decisiones no programadas y las decisiones
programadas. 

Mientras mas abajo estoy en la pirámide la estructuración de la decisión es

mayor (lo programado de la decisión es mayor) mientras mas arriba estoy en la
pirámide la estrucutracion de la decisión es menor (lo programado de la
decision es menor).

La operativa necesita un mayor grado de información que en la parte superior

de la organización. 

- 
Otra forma de ver a la organización como Sistemas: 

A través de sus funciones ( subsistemas) es una visión funcional la ve a través

de sus subsistemas, lo corta en bloques verticales. 

PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO

Dentro de las 5 funciones administrativas esenciales ( planeación,

organización, integración del personal, dirección, control) esta la planeación. La
planeación consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las
acciones necesarias para lograrlos.
Requiere tomar decisiones de manera que los planes proporcionen un enfoque
racional para alcanzar los objetivos previamente seleccionados. 

El control es el Siamés de la planificación, son inseparables. Cualquier intento

de controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de
que las personas sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de
control) a menos que primero estén seguros de a donde quieren ir ( parte de la
tarea de planificación), así los planes aportan los estándares de control.

Los diferentes tipos de planes ( de lo general a lo particular) 

1) Misión o propósito: Indetifica cuales son las tareas a las que se dedicara la
organización, cual es la razón de ser, la naturaleza para la que considera que
va a funcionar, cual es su campo de acción y sobre todo va a identificar los
valores y la filosofía de la organización. 
Es estable en el tiempo
(ej. YPF: Su misión es buscar petróleo y extraerlo para luego refirnarlo y
comercializarlo en crudo o elaborado; Centro Cultural: Promover la cultura en el
barrio)

2) Objetivo o metas: Son los fines que persigue la organización, brindan una
guía para realizar las diferentes actividades, fijan normas o estándares,
reducen la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. Son también
parámetros para las recomensas/penalidades. 

3) Estrategias: Son los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la

instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar dichos objetivos. 
(ej. Renault desarrolla un nuevo auto y necesita ampliar la planta, asigna 5
millones, busca llegar al 10% del mercado en 5 anos) 
4) Políticas: Son criterios generales o declaraciones que orientan las
reflexiones para la tomar de decisiones. Las políticas definen un área dentro de
la cual tomar una decisión, deben ser consistentes con un objetivo y ayudar a
lograrlo. (ej. Solo contratar economistas de la UBA, promover empleados
internos)

5) Procedimientos: Son planes que establecen un método de actuación

necesarios para soportar actividades futuras. Hay una relación entre políticas y
procedimientos. Los procedimientos son la instrumentación paso a paso de la
política (es macro)

6) Reglas: Establecen las acciones (o su ausencia) especificas necesarias en

lo que no se permite la discreción. (ej. No se fuma, Sector compras no acepta
regalos)

7) Programas: Es un conjunto de todos los elementos anteriores ( metas,

políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear) y otros elementosnecesarios para realizar un curso de
acción determinado. Por lo general cuentan con el apoyo de un presupuesto
asignado.

8) Presupuesto: Es en términos numéricos un informe de los resultados

esperados a largo plazo. Son también dispositivos de control. El presupuesto
es necesario para el control. Debe cumplir las expectativas de
ingresos/egresos, efectivo, desembolso de capital, etc. 

Tipos de planes: CLASIFICACION

Jerarquía de objetivos:

La jerarquía de objetivos va en línea con la jerarquía de la organización. Según

la jerarquía que revista el objetivo me doy cuenta quien lo ideo. 

Características de los Objetivos: 

• Secuencialidad: Los objetivos se estructuran en cadenas de medios a fin,

donde cada objetivo es un medio para lograr el siguiente inmediato superior. La
relación entre medios y fines no son únicos, existen muchos medios para lograr
un determinado fin, y también un medio puede perseguir la concreción de
diferentes fines. 

• Objetivos en conflicto: Un objetivo puede resultar conflictivo para el logro de

otro u otros. O bien, cuando conseguir uno dificulte o impida la obtención de
otro. La suboptimización implica desechar la obtención del máximo resultado
con respecto de un objetivo, a efectos de que otro objetivo, que también
interesa, y que se halla en conflicto con el primero, no vea menguado su propio
resultado.
Administración por objetivo o Sistema de administración integral
A pesar de su amplia utilización no siempre esta claro que es. La podemos
definir como un amplio sistema de administrativo que, de manera sistemática,
integra muchas actividades gerenciales claves y esta conscientemente dirigido
hacia el logro efectivo, eficiente y en consecuencia eficaz de objetivos
organizacionales e individuales. Para que sea efectiva la APO debe ser
considerada una forma de dirigir y no una adenda al puesto gerencial. 
Se debe definir y comunicar de forma especifica cada objetivo que se quiere
alcanzar, se debe comunicar de esta forma a cada uno de los involucrados de
la organización que se esperar de cada uno de ellos y lo que debe hacer para
cumplir sus objetivos. 

Características de la APO: 
• Hay metas participativas y se incluye a todos los elementos de la organización
• Hay metas objetivo para cada parte involucrada
• Acuerdo mutuo entre superior y subordinado por las metas
• Evolución del desempeño, revisión del progreso que definieron juntos
• Ajustes y acciones correctivas si hay desvíos para cumplir con las metas
objetivo
• Se lo conoce como Sistema de Administración Integral porque combina
muchas actividades que están dirigidas a cumplir los objetivos tanto de la
organización como individuales. 
• Le ofrece mucha participación al personal en la toma de decisiones 
• Es motivador porque todos se sienten parte
Tiene relación con la Escuela de relaciones Humanas (Mayo – Lewis –
Maslow) 

Ventajas APO : 
- Mejora la administración mediante la planificación orientada a resultados. 
- Precision en las funciones y estructuras, así como en la delegación de
autoridad según los resultados esperados de las personas.
- Fomenta el compromiso de las metas personales y de la organización
- Desarrolla controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones
correctivas. 

Desventajas APO : Aunque la mayoría deriva de errores de planificación

debemos agregar 

- No orientar a los gerentes que establecen las metas, al no saber las metas
corporativas y lo que se espera de ellos. 
- Dificultad para establecer metas verificables con el grado de flexibilidad
correcta
- Apuesta a metas de corto plazo en detrimento del largo plazo
- Menosprecio de metas importantes que son difíciles de cuantificar. ( ej. Buena
imagen)
- Que se deje de lado la ética en pos de conseguir lograr los objetivos 

Estrategia: Proceso de planificación

Sigue el formato de entrada, proceso, salida, retroalimentación. La
retroalimentación se puede dar en cualquier momento del proceso (evaluación,
decisión, etc) hay insumos internos y externos. 

Pasos de la acción estratégica: 

1) Identificar la misión actual, objetivos y estrategias de la organización
2) Analizar el ambiente
3) Identificar oportunidades y amenazas en el ambiente
4) Analizar los recursos de la organización
5) Identificar Fortalezas y Debilidades de la organización
6) Formulo la estrategia
7) Implemento la estrategia
8) Evaluo los resultados 

MATRIZ FODA
Estrategia de Océano Rojo: El océano rojo es un ambiente ultra competitivo
para poder sobrevivir necesito eliminar a la competencia y el aceano se va
tienendo de rojo. 
Nuestra estrategia es ser mejor que el resto y los tengo que destruir. Puedo
bajar costos, subir la calidad, debo derrotar a la competencia con alguna
diferenciación nuestra. 

Salvo que desarrolle un producto o servicio difícil de copiar y me pueda

mantener en el océano azul, ese océano se va tiñendo de rojo. (ej. Samsung
desarrolla S10- S22- S23 caundo el océano se hace rojo salto al azul via un
nuevo producto sino sigo peleando en el rojo).

Océano Azul: Se enfoca en un mercado sin oposcion cuando ofrezco un

producto o servicio nuevo. La estrategia se enfoca en crear una demanda y
desarrollarla para sus productos o servicios. Adenas la compañía exitosa se
enfoca en bajar costo y diferenciarse.

Matriz BCG

Es un análisis donde se involucra la tasa de crecimiento que tenemos en el

mercado y por el otro lado la porción relativa que tenemos en el mercado, para
poder tomar decisiones. 
A veces es insuficiente para efectuar un análisis esas 2 variables únicamente. 

La Matriz sigue el ciclo de vida del producto, un producto nuevo, un producto

con cierta tiempo en el mercado y genera sus frutos, un producto de anos y que
empieza a ser obsoleto y después tenemos un producto con margen que tiene
su tiempo para ver su evolución debo meter dinero. 
Tipos de Estrategia y Políticas

Es para grandes organizaciones y diversificadas, que actúan en muchos

mercados diferentes. 

Modelo de Porter ( Fuerzas Competitivas)

Es un modelo que muestra los diferentes elementos que debemos tener en

cuenta para determinar la intensidad de la rivalidad. 

Hay 4 elementos a tener en cuenta: La capacidad del mercado de que haya

nuevos competidores, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de lo proveedores, amenaza de productos sustitutos.
Además le debo sumar las barreras de entrada, o sea lo que me permite o no
estar en el mercado ( costos/ calidad) y la Rentabilidad de la industria.

Estrategias Genéricas Competitivas

Estrategia general de liderazgo en costos: Me enfoco en tener una mejor

estructura de costos que la competencia, así puedo bajar el precio del producto
y ganar participación en el mercado. (Necesito tener un porcentaje alto de
participación en el mercado porque si bajo el precio necesito ganar por
cantidad)

Estrategia General de Diferenciación: Vendo un producto que es único que

genera a nivel social o anímico una diferenciación. Ej. Ferrari – Rolex 

Estrategia General Enfocada: Me centro en un grupo de clientes especiales,

una línea de productos en particular, una región geográfica y otros aspectos
que se vuelven un punto focal de los esfuerzos. 
En lugar de todo el mercado me centro en un segmento especifico. Para lograr
esto ingreso via bajar costo o diferenciación. 

Control

Se encuentra en todos los ámbitos de la vida, trabajo, pareja, escuela,

universidad.
El control administrativo va a estar relacionado con la planeación, la
organización, la dirección y el control.
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren, se relaciona íntimamente con la función de planear. Se
controla que se cumpla lo que se planeo predcedentemente.

Procesos de control básico: 

1)Establecer estándares
2) medir el desempeño contra esos estándares
3) corregir las variaciones de los estándares y planes

¿Qué son los estándares? 

Los estándares son simplemente criterios de desempeño. Se establecen en

todo programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño
para que los administradores reciban indicios sobre como van las cosas y no
tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Los puntos
seleccionados deben ser claves en el sentido de ser factores limitantes para las
operaciones o mejores indicadores que otros factores respecto de si los planes
están funcionando.
Ej. Control administrativo, control externo, de documentación 

Los estándares son puntos de referencia para medir puntos clave, me permiten
manejar más gente, aumentar el ámbito de administración, bajar los costos y
mejora la comunicación.

No sirve estar por arriba ni por abajo del estándar (produzco mas se me vence
produzco menos me fundo) debe estar dentro del estándar. 

Otro criterio de control es el Benchmarking que me permite compararme con

cualquier otra empresa tomando esos puntos de referencia. Puedo comparar
Visa con Air Canada, tomando los puntos de referencia puedo comparar
cualquier cosa. 

Tipos de estándares de puntos clave

1) Físicos: medidas no monetarias y comunes a nivel operativo. Tiene relación

con los obreros, producción, embalaje, materiales, etc. Están reflejadas en
cantidad de trabajo, calidad, etc.
2) Costos: Son medidas monetarias comunes a nivel operativo ( siempre costo
es operativo)
3) Capital: Medida monetaria, capital invertido en la empresa o afuera
4) Ingreso: Es valor monetario relacionado con las ventas. Las ventas son el
objetivo de cualquier organización con fines de lucro Ej. Venta promedio de
cliente, mercado determinado, etc. 
5) Programas: Instalar un programa formal de seguimiento para el desarrollo de
nuevos productos. Acá entran en juego los programas informáticos, si quiero
nuevas producciones o mejorar actividades de mi fuerza laboral. Es importante
conocer cuando es oportuno aplicar estos programas. 
6) Intangibles: No es físico ni monetarios, son difíciles de medir. (ej.
Competencia, lealtad de supervisores).
7) Metas: Los objetivos a corto plazo. Requiere una investigación para definir
las metas, son difíciles de medir si son metas cualitativas. 
8) Estratégicos: Monitoreo sistemático de lo spuntos de control estratégicos. 

Control como sistema de retroalimentación: El control esta relacionado con la

medición y con las acciones correctivas que debo llevar a cabo el concepto nos
dice que el control nos va a servir para medir el desempeño real vs el estándar
que planee antes (en planeamiento) comparo, identifico las desviaciones,
establezco las acciones correctivas para mejorar el diseño. Lo tengo que
instrumentar, ponerlo en marcha para llegar a un mejor desempeño. 

5 Tipos de Controles

1) Control en Tiempo Real: creció en base a la computación y los diferentes

sistemas de recolección de información. La información se recolecta mientas
van ocurriendo los acontecimientos, vemos las desviaciones en tiempo real. Se
trata de recopilar información para que no llegue el desvío al producto final. (ej.
Supermercado con el stock, aerolíneas con los asientos libres, etc). Lo mas
difícil es encontrar las causas del desvío porque debo ir para atrás y ver por
que existe la desviación, este es el análisis que requiere mas tiempo. Mientras
mas pronto el gerente sepa que hay un desvío mas pronto podrá tomar
medidas correctivas. El control en tiempo real no quiere decir que se solucione
inmediatamente, el proceso de solución no es tan rápido

2) Control Preventivo: Para que el control sea efectivo se tiene que enfocar en
el futuro, y sobre todo el preventivo para que sea efectivo. Es sobre desvíos
potenciales que permiten tomar las medidas antes de que ocurran los desvíos,
apuntan a los insumos y procesos para que el error no llegue a la salida o
producto final. (ej. Matafuegos) 

3) Control de Desempeño General: Este control apunta a medir el desempeño

de la organización a nivel general aplicarlo a los ejecutivos de la empresa.
(centralización es que el poder de la toma de decisiones caiga en un solo punto
y la descentralización hace que la toma de decisiones vaya a diferentes puntos)
división de productos o sectores. (ej. Toyota la casa matriz si bien descentraliza
sus operaciones tiene la responsabilidad de llevar la división de la empresa
madre, siempre rinde cuentas a la casa matriz y hay decisiones que van a tener
que pedir autorización a casa matriz de Japón) Siempre esta sujeta a un control
general de la casa matriz. Generalmente son financieros xk si hay utilidades
funciona el negocio. También lo puso utilizar para otras empresas aunque no
sean con fines de lucro, siempre cualquier gerente debe saber cuanto le salió
cualquier proceso. El control financiero debe adaptarse a cada cargo u
organización sea o no con fines de lucro, siempre alguien debe hacerse
responsable para saber si se logro o no el objetivo y cuanto costo el mismo. 

4) Auditorias administrativas y empresariales contables: Auditorias

administrativas y contrables de empresas externas e internas. Después de la
caída de Enron quedaron golpeadas.

5) Control Estructural: Tiene que ver con la forma estructural que tiene la
organización, según la forma de organizar la estructura tengo 2 tipos de
controles: 

Burocrático: Todo regulado, leyes, reglas autoridad formal, disposiciones (ej.

Iglesia, ejercito, PFA)

Clan: Tiene normas, pero se basa en los valores compartidos, comportamiento

esperado, cultura de la organización y adaptación rápido a los cambios (ej.
Google, Facebook) 

CONTROL EFECACES REQUISITOS

• Objetivo
• Flexible
• Adecuar a la cultura de la organización 
• Economía del control no puede ser mayor el costo al beneficio ( empresas
grandes o con muchos empleados, ahí conviene meter control)

Técnicas de control

• Presupuestos: Los presupuestos están relacionados con efectivo, ingreso,

egreso, utilidades, esta relacionado con una valoración numérica de
actividades especificas. OJO, el gerente trata de adecuarse al ppto y toma
decisiones erróneas ( no invierte bien, no toma decisiones correctas, no
contrata gente adecuada para no irse del ppto, a veces las retribuciones se ven
a largo plazo) 
• Presupuesto base 0: Se refiere a que cada vez que realizo un presupuesto
para x cantidad de tiempo, yo borro el presupuesto anterior. No se acumula la
información del ppto anterior, calculo de nuevo todos los costos partiendo de 0.
Sirve para volver a calcular los costos para evitar la tendencia a comparar
siempre con el anterior. Obliga a planificar los procesos, los gastos, programas,
etc. Recomendado para Mkt, finanzas, personal, etc esta orientado a las áreas
de apoyo mas que a la producción.

• Dispositivos no presupuestarios: No hay dinero sino que analizo la línea del

tiempo para realizarla.

- Gantt muestra los periodos de tiempo en los cuales se realiza una actividad
generalmente de producción las metas se ven como una serio de objetivos
interrelacionados. 

-Pert ( es igual pero con un camino critico que tengo que hacer medidas
correctivas)

-Cuadro der mando integral: Ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos

estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales. Es una visión
profunda de sus negocios y medidas operacionales de éxito para alcanzar la
estrategia que se propuso la empresa. 

Estructura

La estructura es la suma total de las formas en que un trabajo se divide en

diferentes tareas y luego lograr su articulación entre ellas. 

Cuando creo o modifico una estructura estoy haciendo un proceso de diseño

organizacional, bajo este esquema se lo puede enumerar en 6 tareas que debo
decidir para lograr ese diseño organización, o sea esa estructura.

1) Especialización laboral: Cuando más o menos especializado es ese trabajo

2) Departamentalización: Como vamos a agrupar cada una de esas unidades
3) La cadena de mando: Hace referencia a la jerarquía, a esa supervisión,
quien depende de quien 
4) Alcance de control: Esta relacionado a la cadena de mando
5) centralización y Descentralización: Esta relacionado con la toma de
decisiones si esta en determinado punto ( la toman pocas personas) o esta
distribuida a lo largo de la organización.
6) formalización: El comportamiento de las personas, con cuanta libertad
trabajan las personas.

1) Es cuanto especializado es una persona en su puesto (especialización de la

tarea). Hay especialización en rango horizontal: si nosotros tenemos un
proceso que se divide en diferentes partes cada individuo se especializa en su
tarea. Dimensión vertical: Vemos si el individuo que hace una tarea es el que
toma o no la decisión de como hacer esa tarea. 

Ej. El tipo que elige las remeras y las pone en las cajas esta especializado
horizontalmente ( bien especializado) pero en la dimensión vertical el no toma
las decisiones de donde poner las remeras. 
Ej. Proceso para renovar el registro cada uno es especialista en su tarea
( especialización horizontal) es especialista en su parte del proceso pero en la
especialización horizontal no toma la decisión de como hacerlo. 
Vertical: Toma o no la decisión de como hacer la tarea. 
Mientras mas abajo estoy en la organización mas especializado es pero no
toma las decisiones. 

En una organización común el núcleo operativo esta muy especializado, pero

mientras mas arriba voy es mas generalista y se toman las decisiones. 

2) Departamentalizar: Como voy a agrupar dentro de la organización y como

voy a coordinar las diferentes áreas. Ej. Ventas compras y producción. 

Veo las diferentes formas de departamentalizar: Por funciones, clientes,

productos, zona geográfica, por proceso, etc. 
Cada una tiene sus ventajas y desventajas, pero no hay una mejor que otra es
según lo que necesito. 

Departamentalizacion por Funciones

Por funciones: lento para los cambios, se deja de lado los objetivos generales. 
Conserva autoridad y responsabilidad, capacitación simple. 

Por zona geográfica 

Conviven la departamentalización de funciones y la geográfica. 

Departamentalizacion por clientes

Apunta a satisfacer las necesidades de los clientes, necesitan gerentes super

especializados en los clientes. 

Departamentalizacion por Productos

Por Proceso 
Es una departamentalización para cada producto. Fácil capacitación, y alta
especialización. Los gerentes generales muchas veces no saben tanto de los
procesos técnicos. 

Departamentalizacion Matricial
Rompe la cadena de mando (conflictos), por un lado tengo un gerente de
proyecto y por otro tengo un gerente de departamento. Ej. Estructuras
dinámicas donde se trabaja por proyecto. 

3) Cadena de mando y autoridad: Es poder determinar quien manda a quien,

cada empleado a quien reporta ( salvo trabajo por proyecto en la matricial). Se
debe poder establecer cada empleado a quien reporta. 
El tramo administrativo o de control es la cantidad de empleados que un jefe
maneja de manera eficiente, eso esta relacionado a que tarea hago para ver si
controla a uno o a muchos. 
La autoridad responsabilidad nunca se delega. 

5) centralización y Descentralización: Poder pasar ese poder para tomar

decisiones. Tiene ventajas y desventajas. Hay determinadas estructuras que
necesitan cierto grado de centralización. En épocas de crisis de la organización
( crisis entropía) se suele centralizar la organización o sea la toma de
decisiones para tener un accionar rápido sino estoy jugado. Un piloto de
tormenta que guía a la organización en la tormenta. 

6) formalización: Esta relacionado al comportamiento de los empleados, la

formalización del comportamiento. Busca bajar o minimizar las formas en que
las personas puede hacer una misma tarea. Se le quita la libertad de acción al
empleado y se busca que el comportamiento sea el esperado el que yo quiero.
VA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS. 

Tipos de estructura Mecánico y Orgánica

DISENO ORGANIZACIONAL 

Estructura simple: Diseño organizacional con poca departamentalización,

amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización. En este
punto pueden elegir una funcional o una divisional

Estructura funcional: Agrupa especialidades ocupacionales similares o

relacionadas. (Ej. Comercialización, Ingenieria, Producción, Finanzas) 

Estructura divisional: Conformada por unidades o divisiones independientes o

semiautónomas. Organizaciones grandes (Ej. Division Celulares, Division
televisores, etc) 

Factores situacionales que modifican mi estructura.

Hay Factores situacionales que puede generar cambios en mi estructura. 

Estrategia y estructura: La estrategia esta primero que la estructura, 1ro esta la

estrategia y luego la estructura.

Tamaño y estructura: Cuando pasan los años crece la estructura.

Tecnología y estructura:

Incertidumbre del entorno y estructura: Ambiente estable me tiro por una

estructura por funciones, es mejor en ambientes estables porque en los
dinámicos es lentos para la toma de decisiones.

Estrategia, tamaño (edad), sistema técnico y el entorno modifican la estructura. 

Problremas de malas estructuras:

• Falta de coordinación entre actividades y departamentos

• Duplicación de funciones y actividades 
• Funciones dispersas en un mismo departamento

LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la esencia de la administración. Es lo que los
gerentes hacen, y a todos les gustaría tomar buenas decisiones, ya que son
juzgados a partir de los resultados de las mismas. Los gerentes de todos los
niveles, y áreas de las empresas toman decisiones. Lo cual es un proceso con
diferentes etapas.

Proceso de toma de decisiones

Perspectivas para tomar decisiones (como toman decisiones los gerentes)

1. Racionalidad: Son decisiones lógicas y consistentes, basadas en la

información, herramientas, técnicas y los datos para maximizar la utilidad. Son
todas herramientas que usan a los tomadores racionales. Desde este punto de
vista conozco todas las alternativas y tomo la mejor decisión. (ES POCO
REALISTA: TAYLOR) 
2. Racionalidad Limitada: Es un enfoque mas realista , los gerentes son
racionales pero están limitados en su capacidad de procesar información. Dado
que no pueden procesar toda la información toman la mejor alternativa posible
para una solución aceptable que si no maximiza atenia el problema que se
buscana resolver. (SIMON CRITICA A TAYLOR) 
3. Intuición: La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencias,
sensaciones y opiniones acumuladas. Se apoyan en lo racional y racional
limitado pero deciden con la intuición. (subconsciente, experiencia, emociones,
cognición, ética) 

Tipos de decisiones

• Problemas estructurales y decisiones programadas: Algunos problemas son

sencillos, claros y la información pertinente se define con facilidad. Tales
situaciones se conocen como problemas estructurados. Problemas rutinarios y
repetitivos se solucionan tomando en cuenta reglas, políticas y procedimientos.
Ej. Politica de cambio 30 dias. ( niveles inferiores gerencia) 

• Problemas no estructurales y decisiones no programadas: son problemas

nuevos, inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.
( alta gerencia) 

Condiciones para la toma de decisiones

• Certidumbre: Es la situación ideal para la toma de decisiones. Pueden tomar

decisiones precisas dado que conocen el resultado de cada alternativa. Como
se puede imaginar, la mayoría de las decisiones no son como ésta.

• Incertidumbre: Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de

los resultados, ni puede hacer estimaciones razonables. A esta condición la
llamamos incertidumbre. La elección de alternativas se ve influenciada por la
información limitada disponible

• Riesgo: Cuando las condiciones en las que el tomador de decisiones puede

estimar la probabilidad de ciertos resultados. En éstas situaciones, los gerentes
tienen información histórica de experiencias personales o información
secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.

Estilo de toma de decisiones:

El gerente toma decisiones según su estilo de pensamiento, NINGUN

METODO ES MEJOR QUE OTRO, son estilos diferentes. 

Pensamiento Lineal: característico de las personas que prefieren usar datos y

hechos externos, y por procesar la información correspondiente a través de un
pensamiento racional y lógico

Pensamiento no Lineal: característico de las personas que prefieren basar su

análisis en fuentes internas de información y por procesarla a partir de
percepciones, sensaciones y corazonadas.

12 errores comunes en la toma de deciones:

1. Exceso de confianza: tienden a pensar que saben mas de lo que en realidad

saben o tienen una perspectiva irrealmente positiva de si mismo y de su
desempeño.
2. Gratificación inmediata: quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los
costos inminentes.
3. Efecto anclaje: se apegan con tal firmeza a la información obtenida
inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
4. Percepción selectivas: organizan e interpretan los acontecimientos de forma
selectiva y tomando como base sus percepciones prejuiciadas.
5. Confirmación: se busca que la información reafirme las elecciones que han
hecho en el pasado y son críticos con aquella que contradice sus juicios
previos
6. Encuadre: Veo solo cierto aspecto de la situación 
7. Disponibilidad: ocurre cuando se inclinan a rememorar eventos recientes y
todavía vividos en su memoria. Distorsiona la capacidad de recordar eventos
de manera objetiva.
8. Representatividad: evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el
parecido con otro. Encuentran analogías y situaciones idénticas, donde no
existen.
9. Aleatorización: describe las acciones que tratan de darle sentido a eventos
causales. Y aunque las situaciones imprevistas le pueden ocurrir a cualquiera,
no hay nada que se pueda hacer para predecirlas.
10. Costos hundidos: olvidan que las decisiones actuales no pueden corregir el
pasado. Al evaluar sus alternativas ponen demasiada atención a gastos de
dinero, tiempo y esfuerzo del pasado, en lugar de concentrarse en el futuro. Se
aferran a los costos irrecuperables. 
11. Interés personal; tienden a hacer alarde de sus éxito y culpar a los factores
externos por sus fracasos
12. Retrospectiva: tendencia a creer equivocadamente que han podido predecir
con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que el mismo es conocido

Resumen: Para evitar los efectos negativos de éstos errores, los gerentes
deben estar conscientes de ellos y no utilizarlos. También es preciso que
presten atención a cómo toman sus decisiones, y sería recomendable que le
pidiera a personas de confianza que lo ayuden a reconocer y superar las
debilidades características de su estilo de toma de decisiones.

Lineaciomiento que ayudan a tomar decisiones:

• Comprender las diferencias culturales: valores, creencias, actitudes y

patrones de comportamiento de las personas involucradas.
• Crear estándares: las buenas decisiones toman en cuenta la situación futura.
Se basan en información disponible, consideran todas las opciones viables y no
generan conflictos de interés.
• Saber cuándo rendirse: cuando sea evidente que una decisión no está
funcionando, no tema dar marcha atrás.
• Usar un proceso efectivo de toma de decisiones: lógico, analítico, enfocado,
intuitivo, obtiene datos, simple, confiable y flexible. 

Las organizaciones altamente confiables, se caracterizan por: 

 1) No dejarse engañar por su propio éxito, 

 2) se apoyan en la opinión de los expertos, 
 3) dejan que las situaciones inesperadas proporcionen la solución, 
 4) aceptan la complejidad, 
 5) anticipan los resultados posibles pero reconocen sus límites.

Mintzberg

Las organizaciones se puede dividir en 5 tipos independientemente de la

estructura que se tome. 

Ápice estratégico: Direccion

Linea media: Baja las directivas del ápice estratégico y hace el control de las
operaciones
Núcleo operativo: lleva a cabo las tareas
Tecnoestructura: Es la encargada de normalizar los proceso ( 1ro se hace esto,
2do esto, 5to esto)
Staff de apoyo: Son as actividades que no forma parte de la operación principal
pero dan su soporte ( limpieza, comedor, contabilidad, legales)
LUEGO LE AGREGA UN 6TO ELEMTNO: La ideoologia o sea la cultura de la
organización (mobiliario, forma de vestirse) 

Estructura simple: Es como arranca la organización. No hay tecnoestructura

(no se normaliza nada) ni staff de apoyo. El núcleo operativo es grande todos
hacen todos

Cuando va creciendo la organización cambia la estructura. 

Burocracia maquinal: (ej. Registro) tecnoestructura y staff de apoyo es grande,

cada parte sabe lo que hace, Si la línea media es grande es porque el núcleo
operativo necesita tener suficiente tamaño para controlar el núcleo operativo.

Burocracia profesional: La tecnoestructura es chiquita, es difícil al grupo

docente decirle de antemano como dar la clase ( no se puede estandarizar toda
la clase) se pide resultados a lograr pero no estableciendo núcleos de trabajo.
El Staff es grande porque necesita apoyo el docente para cumplir su tarea.
Núcleo operativo es profesional de determinadas actividades. 

Forma Divisional: Holding un grupo del que se cuelgan las demás estructuras.
Es una estructura mas grandes de la cual dependen otras estructuras mas
chicas. 

Adhocracia: Establezco a una determina necesidad cuando se logra esa

necesidad se desarma la estructura, Una vez que se logra el propósito
desaparece la estructura. Apunta a proyectos de innovación o tareas donde no
sabemos que hacer. (ej. Viaje a la luna una vez que determine como hacerlo lo
puedo estandarizar) 

Organización misionera o política: según hacia donde apunte el interior o

exterior. Ej. Religión ( hay un líder y cada uno profesa las direcciones que
emanan de ahí), Avon (núcleo operativo que revende y no se sabe bien de
quien depende cada uno hay un ápice estratégico y toda una estructura grande
de línea media que hace toda la estructuración) todo lo que hacen apunta
adentro de la organización.

Organización política: Todas las directivas o lineamientos van de adentro hacia

afuera, trascienden

VARIOS

¿Cuál es la responsabilidad de los gerentes? 

-Emprender acciones que permitan a los individuos realizar mejores 
contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales”