Libro Paar Gestion de Comrpas 1,2, 3 (1) Traducido

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Capítulo 1
Conceptos básicos de
Estratégico
Gestión
Ambiental Estrategia Estrategia Evaluación
Exploración: Formulación: Implementación: y Control:
Reunión Desarrollando Poner la estrategia Supervisión

Información Planes a largo plazo en acción Actuación
Externo Misión
Natural razón de
Objetivos
Ambiente: existencia
Recursos y clima
¿Qué
resultados
Estrategias
Societal lograr para
Planificar
Ambiente: cuándo? Políticas
para lograr la
Fuerzas generales misión y los
objetivos. Pautas Programas
Tarea
generales para y tácticas
Ambiente: la decisión.
Análisis de la Indústria haciendo Actividades
Presupuestos
necesarias
para llevar a
costo de la Trámites
Interno cabo un plan.
programas
Estructura: Secuencia de Actuación

pasos
Cadena de mando
necesarios
Cultura: para realizar el trabajo. Resultados actuales
Creencias, expectativas,
valores.
Recursos:
Activos, habilidades,
competencias,
conocimientos.
Comentarios/Aprendizaje: haga las correcciones necesarias
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Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, debería poder:
11. Discutir los beneficios de la gestión estratégica. 15. Describir el modelo básico de gestión estratégica y sus
componentes.
12. Explicar cómo la globalización, la innovación, 16. Identificar algunos eventos desencadenantes comunes
y la sostenibilidad ambiental influyen en la gestión que actúan como estímulos para el cambio estratégico.
estratégica 17. Explicar los modos de toma de decisiones estratégicas.
13. Discuta las diferencias entre la teoría.
18. Utilizar la auditoría estratégica como método de
rios de organizaciones análisis de funciones y actividades corporativas.
14. Discuta las actividades donde sobresalen las organizaciones
de aprendizaje.
Toyota Motors Co.

En 1937, Kiichiro Toyoda fundó Toyota Motor Corporation, con sede en la prefectura de
Aichi, Japón. La empresa, ahora dirigida por Akio Toyoda, presidente y director
representativo, tiene un capital de alrededor de 179.399 millones de dólares. Sus
actividades comerciales principales implican la fabricación de automóviles. En marzo de
2016, la empresa emplea a alrededor de 348.977 personas.
Sakichi Toyoda, fundador de Toyota Industries, estableció ciertos principios rectores
que reflejan la cultura y los valores organizacionales de Toyota y son la base de la filosofía
de gestión corporativa. Estos fueron revisados por primera vez en 1992 y nuevamente en 1997,
para respaldar sus operaciones en un entorno multicultural.
Fueron modificados en respuesta a los cambios sociales y la estructura comercial de la empresa, que
respaldan su visión global, estrategias y operaciones en todo el mundo. Un ejemplo de su estrategia para adaptarse a los tiempos
cambiantes es el Toyota Way 2001, que se centra en la RSE y la orientación al cliente, la gestión innovadora y el fomento de la creatividad
y el trabajo en equipo de sus empleados, la confianza mutua y el respeto entre los trabajadores y la dirección. En el corazón del Estilo
Toyota hay dos pilares: la mejora continua y el respeto por las personas. Estos se sustentan en cinco valores: desafío, mejora continua
(kaizen), ver por uno mismo (genchi genbutsu), respeto y trabajo en equipo.
En 1997, Tailandia, un centro regional de la industria de fabricación de automóviles de Toyota en la ASEAN, enfrentó una crisis
económica resultante de una inversión excesiva en bienes raíces y una política financiera liberal. Posteriormente, Toyota Motor Tailandia
Co., Ltd. (TMT) sufrió enormes pérdidas. Para superar la crisis se tomaron varias medidas: en primer lugar, el TMT solicitó y recibió dos
inyecciones de capital, por un total de 200 millones de dólares, de Toyota Motor Corporation en Japón. Sin embargo, dado que el mercado
automotriz cayó aproximadamente un 75%, el TMT tuvo que utilizar un enfoque de trabajo compartido para retener su fuerza laboral
calificada, pero redundante. Además de esta medida, la empresa cumplió su política de “no despidos” enviando a unos 200 empleados
inactivos a Japón para recibir formación, mientras que otros ayudaron a sus distribuidores locales. Para evitar mayores pérdidas, TMT se
centró al 100% en la localización de piezas y aprovechó las oportunidades de exportación. La adopción de nuevas reformas comerciales,
como la gestión en línea de la oferta y la demanda de vehículos y la formación de equipos de proyecto en finanzas y marketing, ayudó a
impulsar las ventas de vehículos nuevos. Para concesionarios y proveedores, TMT otorgó líneas de crédito y préstamos a corto plazo.
33
34 PARTE 1 Introducción a la Gestión Estratégica y la Política Empresarial
En aquel momento, el antiguo rey de Tailandia, Bhumibol Adulyadej, se mostró preocupado por las cuestiones de un
posible desempleo y concedió una orden de compra a TMT para producir un Toyota Soluna (Vios) y prolongar el período de
trabajo de los trabajadores tailandeses. En lugar de vender el vehículo, TMT se lo regaló al rey; el Rey, a su vez, concedió 17.518
dólares (600.000 baht) a
TMT ayudará a establecer el molino de arroz Rachamongkol, un proyecto encabezado por Ninnart Chaithi rapinyo, vicepresidente
de TMT. Como actividad continua de TMTCSR, el molino todavía ayuda a los productores de arroz a mantener los precios de
sus cultivos y beneficia a los asociados de TMT y a la comunidad en general.
En resumen, TMT superó la crisis de 1997 utilizando Kaizen para fortalecer su competitividad y mejorar la comunicación entre la
alta dirección y todos sus asociados.
En su camino de desarrollo hacia la sostenibilidad, Toyota Motors estableció una Visión Global. El
Se prepara e implementa un plan de gestión a mediano y largo plazo con las medidas de control como retroalimentación en su
sistema de gestión. En el proceso de implementación, el Toyota Way 2001 y el Código de Conducta de Toyota sirven como una
importante guía global para las operaciones comerciales diarias de todos los empleados.
La estructura organizativa divisional de Toyota se basa en diversas operaciones comerciales, pero
está vinculado a las estructuras organizativas tradicionales japonesas. En 2013, como respuesta a los problemas de seguridad y
la correspondiente crisis de retirada de productos de 2009, la estructura jerárquica centralizada experimentó cambios significativos
para volverse más descentralizada. Después de la reorganización, la nueva estructura organizativa de Toyota tiene las siguientes
características principales: global
jerarquía, divisiones geográficas y divisiones basadas en productos. La empresa ahora es más capaz de responder a las
condiciones del mercado regional y está facultada para responder rápidamente.
a los problemas y proporcionar productos de mayor calidad. Sin embargo, el mayor poder de toma de decisiones de los jefes
regionales ha reducido el control de la sede sobre la organización global.
Aún así, esta estructura organizacional facilita la resiliencia empresarial y el crecimiento continuo.
Un estudio de Wells y Orsato (2005) sugiere que actualmente hay un alejamiento del actual automóvil con motor de
combustión interna totalmente de acero, lo que requiere que los fabricantes de automóviles reformen fundamentalmente sus
sistemas de producción. Los desafíos comerciales y las regulaciones gubernamentales para preservar el medio ambiente
significan que los automóviles del futuro deben ser ecológicos.
Esto creó un gran desafío para las empresas automotrices que han invertido en el comercio existente.
tecnología nacional de fabricación de automóviles.
En 2009, como resultado de la crisis mundial de retiradas de vehículos y con más de 8 millones de vehículos en reparación
problemas relacionados con la 'aceleración involuntaria', Toyota tuvo una gran lección para mantenerse al día con su
producción y aprovechamiento de cuestiones de calidad, durabilidad, seguridad y confiabilidad. La estafa de la empresa
Continuó desarrollando modelos innovadores para superar los desafíos de la regulación ambiental y
añadir una dimensión "humanista" a la imagen que los consumidores tienen de las empresas automovilísticas. Su dirección estratégica es
ir más allá del impacto ambiental cero y lograr un impacto neto positivo y sostenibilidad.
Fuentes: Orsato, RJ y P.Wells (2007a) “The Automobile Industry & Sustainability”, Journal of Cleaner Production 15
(2007) 989993; Orsato, RJ y P. Wells (2007b) “UTurn: The Rise And Demise Of The Automobile Indus try”, Journal
of Cleaner Production, 15 (2007) 9941006; Wells P, Orsato R. Rediseño de la ecología industrial del automóvil;
Revista de Ecología Industrial 2005;9(3):15e30; Prahalad C, Hamel G. “La competencia central de la corporación”,
Harvard Business Review, vol. 7991, mayo y junio de 1990; “Las 100 empresas más innovadoras cambian el
enfoque de la cantidad a la calidad”, Clarivate Analytics, http://www.prnewswire.com, consultado en enero de 2017;
“Las empresas más innovadoras de 2016: cómo superar “no inventado aquí””, The Boston Consulting Group, https://
mediapublications.bcg.com, consultado en enero de 2017; Principios rectores de Toyota, http://www.toyotaglobal.com/company/
vision_philosophy/guiding_principles.html; Jon Miller, “Desafiante 'desafío' dentro del estilo Toyota”, Quality Digest,
19 de noviembre de 2012, https://www.qualitydigest.com; Lawrence Gregory, “Toyota's Organizational Structure: An
Analysis”, Panmore Institute, 1 de febrero de 2017, http://panmore.com/toyotaorganizationalstructureanalysis; y
http://www.toyotaglobal.com/sustainability/environment/challenge2050/
CAPÍTULO 1 Conceptos Básicos de Gestión Estratégica 35
El estudio de la gestión estratégica

La gestión estratégica es un conjunto de decisiones y acciones de gestión que ayudan a determinar el
desempeño a largo plazo de una organización. Incluye escaneo ambiental (tanto externo como interno),
11. Discutir los formulación de estrategias (planificación estratégica o de largo plazo), implementación de estrategias y
beneficios de la evaluación y control. La gestión estratégica, originalmente llamada política empresarial, ha avanzado
gestión estratégica. sustancialmente gracias a los esfuerzos concentrados de investigadores y profesionales. Hoy en día,
reconocemos que la aplicación de técnicas de gestión estratégica es tanto una ciencia como un arte.
Fases de la Gestión Estratégica

Muchos de los conceptos y técnicas que se ocupan de la gestión estratégica han sido desarrollados y
utilizados con éxito por las organizaciones empresariales más grandes del mundo, así como por las nuevas
empresas. Con el tiempo, los profesionales de negocios y los investigadores académicos han ampliado y
perfeccionado estos conceptos. Uno de los impulsores más críticos del éxito empresarial es la capacidad
de un líder para diseñar e implementar una estrategia para la empresa. Los crecientes riesgos de error,
errores costosos e incluso ruina económica están provocando que los gerentes profesionales de todas las
organizaciones de hoy tomen en serio la gestión estratégica para mantener sus empresas competitivas en
un entorno cada vez más volátil.
A medida que los gerentes intentan lidiar mejor con su mundo cambiante, una empresa generalmente
1
evoluciona a través de las siguientes cuatro fases de gestión estratégica:
Fase 1: Planificación financiera básica: los gerentes inician una planificación seria cuando se les pide que
propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen sobre la base de muy poco
análisis y la mayor parte de la información proviene del interior de la empresa.
La fuerza de ventas generalmente proporciona la pequeña cantidad de información ambiental que se
utiliza en este esfuerzo. Esta planificación operativa simplista sólo pretende ser una gestión estratégica,
pero requiere bastante tiempo. Las actividades normales de la empresa a menudo se suspenden
durante semanas mientras los gerentes intentan incluir ideas en el presupuesto propuesto.
El horizonte temporal suele ser de un año.
Fase 2: Planificación basada en pronósticos: a medida que los presupuestos anuales se vuelven menos
útiles para estimular la planificación a largo plazo, los gerentes intentan proponer planes quinquenales.
En este punto, consideran proyectos que pueden tardar más de un año. Además de la información
interna, los gerentes recopilan todos los datos ambientales disponibles (generalmente de forma ad
hoc) y extrapolan las tendencias actuales. Esta fase también requiere mucho tiempo y a menudo
implica un mes completo o más de actividad administrativa para garantizar que todos los presupuestos
propuestos encajen. El proceso se vuelve muy político a medida que los administradores compiten
por mayores porciones de fondos limitados. Se llevan a cabo reuniones aparentemente interminables
para evaluar propuestas y justificar suposiciones. El horizonte temporal suele ser de tres a cinco años.
Fase 3: Planificación (estratégica) orientada externamente: frustrada por los planes quinquenales altamente
políticos pero ineficaces, la alta dirección toma el control del proceso de planificación iniciando un
sistema formal de planificación estratégica. La empresa busca aumentar su capacidad de respuesta
a los mercados cambiantes y la competencia pensando y actuando estratégicamente. La planificación
deja de estar en manos de los gerentes de nivel inferior y se concentra en un personal de planificación
cuya tarea es desarrollar planes estratégicos para la corporación. Los consultores suelen proporcionar
las técnicas sofisticadas e innovadoras que utiliza el personal de planificación para recopilar
información y pronosticar tendencias futuras. Organizaciones
iniciar unidades de inteligencia competitiva. Los gerentes de nivel superior se reúnen una vez al año en
un “retiro” del resort dirigido por miembros clave del personal de planificación para evaluar y actualizar el
plan estratégico actual. Esta planificación de arriba hacia abajo enfatiza la formulación de estrategias
formales y deja las cuestiones de implementación a niveles gerenciales inferiores. La alta dirección
normalmente desarrolla planes a largo plazo con la ayuda de consultores, pero con un aporte mínimo de
los niveles inferiores.
Fase 4: Gestión estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes estratégicos valen menos sin
el aporte y el compromiso de los gerentes de nivel inferior, la alta dirección forma grupos de planificación
de gerentes y empleados clave en muchos niveles, de varios departamentos y grupos de trabajo.
Desarrollan e integran una serie de planes enfocados a resaltar las verdaderas ventajas competitivas de
la empresa. Los planes estratégicos en este punto detallan las cuestiones de implementación, evaluación
y control. En lugar de intentar pronosticar perfectamente el futuro, los planes enfatizan escenarios
probables y estrategias de contingencia. El sofisticado plan estratégico anual de cinco años se reemplaza
con pensamiento estratégico en todos los niveles de la organización durante todo el año.
La información estratégica, que antes sólo estaba disponible centralmente para la alta dirección, es
utilizada por personas de toda la organización. En lugar de un gran personal de planificación centralizada,
se encuentran disponibles consultores de planificación internos y externos para ayudar a guiar las
discusiones estratégicas del grupo. Aunque la alta dirección aún puede iniciar el proceso de planificación
estratégica, las estrategias resultantes pueden provenir de cualquier parte de la organización.
La planificación suele ser interactiva en todos los niveles y ya no es estrictamente de arriba hacia abajo.
Ahora participan personas de todos los niveles.
General Electric, uno de los pioneros de la planificación estratégica, lideró la transición de la planificación
estratégica a la gestión estratégica durante los años 1980.2 En los años 1990, la mayoría de las otras
corporaciones alrededor del mundo también habían comenzado la conversión a la gestión estratégica.
Beneficios de la gestión estratégica

La gestión estratégica enfatiza el desempeño a largo plazo. Muchas empresas pueden gestionar períodos de
alto rendimiento a corto plazo, pero sólo unas pocas pueden mantenerlo durante un período de tiempo más
largo. Desde la publicación de la lista original de empresas Fortune 500 en 1955, más de 1.800 empresas han
aparecido en la lista. En 2015, 18 nuevas empresas se unieron a la lista por primera vez, lo que significa que
otras 18 abandonaron la lista.3 Para tener éxito en el largo plazo, las empresas no solo deben poder ejecutar
las actividades actuales para satisfacer un mercado existente, sino también También debemos adaptar esas
actividades para satisfacer mercados nuevos y cambiantes.4
Las investigaciones revelan que las organizaciones que se involucran en la gestión estratégica
generalmente superan a aquellas que no lo hacen.5 El logro de una correspondencia o “ajuste” apropiado entre
el entorno de una organización y su estrategia, estructura y procesos tiene efectos positivos en el desempeño
de la organización. 6 La planificación estratégica se vuelve cada vez más importante a medida que el entorno
se vuelve más inestable.7 Por ejemplo, los estudios sobre el impacto de la desregulación en las industrias
ferroviarias y de transporte por carretera de Estados Unidos encontraron que las empresas que cambiaron
sus estrategias y estructuras a medida que su entorno cambiaba obtuvieron mejores resultados que las
empresas que no lo hicieron. no cambiar.8
Una encuesta de casi 50 corporaciones en una variedad de países e industrias encontró que los tres
beneficios mejor calificados de la gestión estratégica son:
■■ Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa.

■■ Un enfoque más claro en lo que es estratégicamente importante.
■■ Una mejor comprensión de un entorno que cambia rápidamente.9
Una encuesta realizada por McKinsey & Company a 800 ejecutivos encontró que los procesos formales
de planificación estratégica mejoraban la satisfacción general con el desarrollo de la estrategia.10 Sin
embargo, para ser eficaz, la gestión estratégica no siempre tiene que ser un proceso formal. Puede comenzar
con algunas preguntas simples:
■■ ¿ Dónde está la organización ahora? (¡No dónde esperamos que esté!)

■■ Si no se realizan cambios significativos, ¿dónde estará la organización dentro de un año? Dos
¿años? ¿Cinco años? ¿Diez años? ¿Son aceptables las respuestas?
■■ Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones específicas debería implementar la administración?
¿llevar? ¿Cuáles son los riesgos y beneficios involucrados?
La encuesta sobre tendencias y herramientas de gestión de 2015 de Bain & Company realizada a 1.067
ejecutivos globales reveló que la planificación estratégica era la segunda herramienta utilizada por los
tomadores de decisiones, justo detrás de la gestión de relaciones con los clientes. Otras herramientas de
gestión estratégica altamente clasificadas fueron las declaraciones de misión y visión, los programas de
gestión del cambio y los cuadros de mando integrales.11 Un estudio realizado por Joyce, Nohria y Roberson
sobre 200 empresas en 50 subindustrias encontró que diseñar y mantener una estrategia comprometida y
enfocada era el primero de los cuatro prácticas de gestión esenciales que diferenciaban mejor entre empresas
exitosas y no exitosas.12 Con base en estos y otros estudios, se puede concluir que la gestión estratégica es
crucial para el éxito organizacional a largo plazo.
La investigación sobre las prácticas de planificación de las empresas de la industria petrolera concluye
que el valor real de la planificación estratégica moderna está más en el pensamiento estratégico y el
aprendizaje organizacional que forma parte de un proceso de planificación orientado al futuro que en cualquier
plan estratégico escrito resultante.13 Pequeñas empresas , en particular, pueden planificar de manera
informal e irregular. Sin embargo, los estudios de pequeñas y medianas empresas revelan que cuanto mayor
es el nivel de intensidad de planificación, medido por la presencia de un plan estratégico formal, mayor es el
nivel de desempeño financiero, especialmente cuando se mide en términos de aumentos de ventas. 14
Planificar la estrategia de grandes corporaciones con múltiples divisiones puede resultar complejo y
llevar mucho tiempo. A menudo, a una gran empresa le lleva algo más de un año pasar de la evaluación de la
situación a un acuerdo de decisión final. Por ejemplo, los planes estratégicos de la industria petrolera mundial
tienden a abarcar de cuatro a cinco años. El horizonte de planificación para la exploración petrolera es aún
más largo: hasta 15 años.15 Debido al número relativamente grande de personas afectadas por una decisión
estratégica en una empresa grande, se necesita un sistema formalizado y más sofisticado para garantizar que
la planificación estratégica conduzca a desempeño exitoso. De lo contrario, la alta dirección queda aislada de
los acontecimientos en las unidades de negocio y los directivos de niveles inferiores pierden de vista la misión
y los objetivos corporativos.
Globalización, innovación y sostenibilidad: desafíos

para la gestión estratégica
No hace mucho, una corporación comercial podía tener éxito si se concentraba únicamente en fabricar y
12. Explicar cómo la vender bienes y servicios dentro de sus fronteras nacionales. Las consideraciones internacionales fueron
globalización, la mínimas. Las ganancias obtenidas por la exportación de productos a países extranjeros se consideraban la
innovación y la
glasa del pastel, pero en realidad no eran esenciales para el éxito empresarial. Durante la década de 1960, la
sostenibilidad ambiental
mayoría de las empresas estadounidenses se organizaron en torno a una serie de divisiones de productos
influyen en la gestión estratégica.
que fabricaban y vendían bienes sólo en Estados Unidos. Toda la fabricación y las ventas fuera de Estados
Unidos normalmente se gestionaban a través de una división internacional.
Una asignación internacional generalmente se consideraba un mensaje de que la persona ya no era
promocionable y debería buscar otro trabajo.
De manera similar, durante mucho tiempo, muchas empresas establecidas vieron la innovación
como dominio del nuevo entrante. Las eficiencias que conlleva el tamaño se consideraban la principal
ventaja competitiva de una gran organización. Esa visión ha demostrado ser una receta para el fracaso.
La capacidad de crear valor único y hacer crecer una organización de manera orgánica requiere
habilidades de innovación. Un enfoque de gestión estratégica sugiere que si una organización se detiene,
la competencia la atropellará. Lo que fue extraordinario el año pasado es la expectativa estándar de los
clientes este año. Hemos visto a muchas grandes corporaciones sucumbir a la falta de innovación en su
organización. Sears fue el minorista dominante en Estados Unidos durante más de 70 años. Hoy, está
luchando por encontrar un enfoque que le dé una ventaja competitiva. IBM era una empresa que
dominaba la informática mainframe y tuvo la suerte de encontrar un director ejecutivo visionario cuando
el mercado de mainframe fue aplastado por la llegada de la PC. Ese director ejecutivo (Louis V.
Gerstner, Jr.) transformó la organización con una innovación que fue cultural, estructural y dolorosa para
los empleados de la empresa. La innovación rara vez es fácil y casi nunca es indolora. No obstante, es
un elemento central de una gestión estratégica exitosa.
Por último, hasta finales del siglo XX, una empresa comercial podía tener mucho éxito sin
considerar prácticas comerciales sostenibles. Las empresas arrojaban sus productos de desecho en
arroyos o lagos cercanos y contaminaban libremente el aire con humo que contenía gases nocivos. En
respuesta a las quejas, los gobiernos finalmente aprobaron leyes que restringían la libertad de
contaminar el medio ambiente. Las demandas obligaron a las empresas a abandonar viejas prácticas.
Sin embargo, hasta los albores del siglo XXI, la mayoría de los ejecutivos consideraban que las medidas
de reducción de la contaminación eran un costo de negocio que debía minimizarse o evitarse. En lugar
de limpiar un sitio de fabricación contaminante, a menudo cerraron la planta y trasladaron la fabricación
a un país en desarrollo con menos restricciones ambientales. Las cuestiones de reciclaje y restauración,
así como la responsabilidad de una empresa tanto hacia los habitantes locales como hacia el medio
ambiente donde operaba, no se consideraban enfoques comerciales convencionales, porque se
consideraba que estas preocupaciones no ayudaban a maximizar el valor para los accionistas. En
aquellos días, la palabra sostenibilidad se usaba para describir la ventaja competitiva, no el medio
ambiente.
Hoy en día, el término utilizado para describir la sostenibilidad de una empresa es el triple resultado.
Esta frase fue utilizada por primera vez por John Elkington en 1994 para sugerir que las empresas
preparen tres resultados diferentes en su informe anual.16
■■ Ganancia/pérdida tradicional
■■ Cuenta de personas: la responsabilidad social de la organización

■■ Cuenta Planeta—La responsabilidad ambiental de la organización
Este triple resultado se ha vuelto cada vez más importante para las empresas de hoy. Las empresas
buscan la certificación de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED) para sus edificios y se forjan
una reputación de ser una empresa amigable con el mundo. La certificación LEED está disponible para
todas las estructuras e incluye una serie de niveles dependiendo de los esfuerzos realizados para que
un edificio sea autosuficiente o tenga el menor impacto (la huella más pequeña) posible en el medio
ambiente.17
Impacto de la globalización
Hoy todo ha cambiado. La globalización, la internacionalización integrada de mercados y corporaciones,
ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios. Como señala Thomas
Friedman en The World Is Flat, los empleos, el conocimiento y el capital ahora pueden cruzar fronteras
con mucha mayor velocidad y mucha menos fricción que lo que era posible hace sólo unos años.18
Por ejemplo, la naturaleza interconectada de la comunidad financiera global significó que los
problemas de préstamos hipotecarios de los bancos estadounidenses condujeron a una crisis financiera
global que comenzó en 2008 y afectó a las economías durante años. La disponibilidad mundial de Internet
y las mejoras logísticas de la cadena de suministro, como el envío en contenedores, significan que las
empresas ahora pueden ubicarse en cualquier lugar y trabajar con múltiples socios para atender cualquier
mercado. Para las empresas que buscan un enfoque de bajo costo, la internacionalización de los negocios
ha sido una nueva vía para obtener ventajas competitivas. Nike y Reebok fabrican sus calzados deportivos
en varios países de Asia para su venta en todos los continentes. Muchas otras empresas de América del
Norte y Europa occidental están subcontratando su fabricación, desarrollo de software o servicio al cliente
a empresas de China, Europa del este o India. El dominio del idioma inglés, los salarios más bajos en la
India y una gran cantidad de talentosos programadores de software ahora permiten a IBM emplear a unas
100.000 personas en sus centros de entrega globales en Bangalore, Delhi o Kolkata para atender las
necesidades de los clientes en Atlanta, Munich o Melbourne. 19. En lugar de utilizar una división
internacional para gestionar todo fuera del país de origen, las grandes corporaciones están utilizando
ahora estructuras matriciales en las que las unidades de productos se entrelazan con unidades nacionales
o regionales.
Hoy en día, las asignaciones internacionales se consideran clave para cualquier persona interesada en
llegar a la alta dirección.
A medida que más industrias se vuelven globales, la gestión estratégica se está convirtiendo en una
forma cada vez más importante de seguir los acontecimientos internacionales y posicionar a una empresa
para obtener una ventaja competitiva a largo plazo. Por ejemplo, General Electric trasladó un importante
laboratorio de investigación y desarrollo para su división de sistemas médicos de Japón a China con el fin
de aprender más sobre el desarrollo de nuevos productos para las economías en desarrollo.
El mayor centro de investigación de Microsoft fuera de Redmond, Washington, está en Beijing.
La formación de asociaciones y acuerdos comerciales regionales, como la Unión Europea, el TLCAN,
el Mercosur, la Comunidad Andina, el CAFTA y la ASEAN, está cambiando la forma en que se realizan los
negocios internacionales. Consulte la sección Problema global para conocer cómo las asociaciones
comerciales regionales están presionando a las corporaciones para que establezcan una presencia
manufacturera dondequiera que deseen comercializar sus productos. Estas asociaciones han llevado a
una creciente armonización de normas para que los productos puedan venderse y trasladarse más
fácilmente a través de las fronteras nacionales. Las consideraciones internacionales han llevado a la
alianza estratégica entre British Airways y American Airlines y a la adquisición de las empresas Anheuser
Busch por parte de la compañía belga InBev, creando, entre otras, AB InBev.
Impacto de la innovación
La innovación, tal como se utiliza el término en los negocios, pretende describir nuevos productos,
servicios, métodos y enfoques organizacionales que permitan a la empresa lograr rendimientos
extraordinarios. Boston Consulting Group (BCG) descubrió que la innovación es una de las tres principales
prioridades para tres cuartas partes de las empresas en la encuesta global de innovación de BCG de
2014.20 También encontraron que:
■■ El 61% gastaba más dinero en innovación en 2014 que en 2013.

■■ El 75% de los encuestados informó que la inversión en innovación estaba dirigida principalmente a
ventaja a largo plazo y ventaja competitiva actual
■■ Las cinco empresas más innovadoras fueron Apple, Google, Samsung, Microsoft,
e IBM
■■ El 70% de los ejecutivos consideró que las capacidades de innovación de sus propias empresas eran sólo
promedio y el 13% consideró que eran débiles.
Problema mundial
ASEAN: ASOCIACIONES COMERCIALES REGIONALES
La Asociación de Naciones La región cuenta con más de 600 millones de personas y un

del Sudeste Asiático (ASEAN) PIB combinado de alrededor de 2,6 billones de dólares en 2014.
se formó en 1967 con cinco Históricamente, la ASEAN ha sido uno de los regímenes de
miembros fundadores: Indonesia, inversión más liberales y atractivos entre los países en desarrollo.
Malasia, Filipinas, Singapur y Ha liberalizado el comercio dentro de la ASEAN en los últimos 20
Tailandia en un esfuerzo por reducir las años mediante el establecimiento del Área de Libre Comercio de la
hostilidades regionales y combatir la amenaza potencial de ASEAN (AFTA). Durante 20012013, fue la segunda economía de
insurgencias lideradas por los comunistas en el apogeo de la guerra más rápido crecimiento en Asia, es decir, China (575%) y la ASEAN
de Estados Unidos en Vietnam. Firmaron el Tratado de Amistad y (313%), mientras que las de EE.UU. y la UE se han desacelerado
Cooperación que enfatiza la promoción de la paz, la prosperidad y significativamente. Se espera que en 2050 sea la cuarta economía
la estabilidad de la ASEAN. Posteriormente, en la década de 1990, del mundo. Con la caída de la IED de los países desarrollados, el
Brunei (1984), Vietnam (1995), Laos y Myanmar (1997) y Camboya surgimiento de la IED de la ASEAN, que está aumentando, podría
(1999) se unieron a la ASEAN. Junto con los objetivos de seguridad complementar la caída. Además, países de la ASEAN como
regional, la ASEAN ha establecido su integración económica Singapur, Malasia y Tailandia también están ampliando gradualmente
regional, la comunidad económica de la ASEAN (AEC). Los cuatro su contribución a la IED mundial.
pilares de la AEC incluyen: la creación de un mercado único con
libre flujo de bienes, servicios, inversiones y mano de obra calificada;
Fuentes: Lee, C. y y. Fukunaga, “ASEAN Regional Cooperation
competencia económica justa; desarrollo económico sostenible y
on Competition Policy”, Journal of Asian Economics, (2014), 77–
equitativo; e integrar a la ASEAN en la economía global. La ASEAN 91; y Eleanor Albert, “ASEAN: The Association of South East
ha liberalizado el comercio intraASEAN en los últimos 20 años Asian Nations”, Consejo de Relaciones Exteriores, (1 de
mediante el establecimiento del Área de Libre Comercio de la septiembre de 2016), www.cfr.org.
ASEAN (AFTA).
La innovación es la máquina que genera oportunidades de negocio en el mercado; sin

embargo, es la implementación de innovaciones potenciales lo que realmente impulsa a las
empresas a ser notables. Si bien es valioso ser el primero en actuar, también existe un tremendo
valor en ser el segundo o tercer actor con la implementación adecuada. Las tabletas para PC se
habían desarrollado y vendido durante más de dos décadas antes de que el iPad irrumpiera en el
mercado. Mucha gente olvida que Apple lanzó la tableta Newton allá por 1992.21 No sólo no era
el momento adecuado, sino que el producto no se promocionó de manera que los consumidores
sintieran la imperiosa necesidad de comprarlo. Muchos elementos deben unirse para que una
innovación aporte éxito a largo plazo a una empresa.
Impacto de la sostenibilidad
La sostenibilidad se refiere al uso de prácticas comerciales para gestionar el triple resultado, como
se analizó anteriormente. Ese triple resultado implica (1) la gestión de pérdidas y ganancias
tradicionales; (2) la gestión de la responsabilidad social de la empresa; y (3) la gestión de su
responsabilidad ambiental.
La empresa tiene una responsabilidad a largo plazo relativamente obvia hacia los accionistas
de la organización. Eso significa que la empresa debe poder prosperar a pesar de los cambios en
la industria, la sociedad y el entorno físico. Éste es el foco de gran parte de este libro de texto y el
foco de la estrategia en los negocios.
La empresa que aplica un enfoque empresarial sostenible tiene una responsabilidad hacia
sus empleados, sus clientes y la comunidad en la que opera. Compañías
Las empresas que han adoptado prácticas sostenibles han visto aumentos espectaculares en la
mitigación de riesgos y la innovación, y un sentimiento general de responsabilidad social corporativa.
La encuesta de Sostenibilidad y Compromiso de los Empleados de 2014 gestionada por GreenBiz en
asociación con la Fundación Nacional de Educación Ambiental encontró que los empleados de
empresas que se centraban en la sostenibilidad empresarial informaron que el 57% aplicaba más
esfuerzo en sus trabajos y el 87% tenía menos probabilidades de abandonar la empresa. Además, más
del 50% de las empresas otorgan al menos algo o un gran valor al conocimiento sobre sustentabilidad
de un candidato a un puesto de trabajo.22 De hecho, un estudio de investigación de Gallop encontró
que estas organizaciones comprometidas tuvieron un crecimiento de ganancias por acción (EPS) 3,9
veces mayor. tasas en comparación con organizaciones con menor participación en la misma industria.23
La empresa también tiene la responsabilidad de tratar bien el medio ambiente. Esto generalmente
se define como intentar lograr (o acercarse) a un impacto cero en el medio ambiente. El reciclaje, un
mayor uso de recursos renovables, la reducción de residuos y la rehabilitación de edificios para reducir
su impacto en el medio ambiente, entre muchas otras técnicas, se incluyen en este elemento del triple
resultado. El estándar de eficiencia ambiental más reconocido a nivel mundial es la designación ISO
14001. No es un conjunto de normas, sino un marco de actividades encaminadas a una gestión
ambiental eficaz.24
Los países sudamericanos también están trabajando para armonizar sus relaciones comerciales
entre sí y formar asociaciones comerciales. El establecimiento de la zona de libre comercio Mercosur
(Mercosul en portugués) entre Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Venezuela reúne a un grupo que
incluye 295 millones de personas y 3,5 billones de dólares de PIB combinado. A finales de 2015,
Bolivia se encontraba en las etapas finales de su adhesión. La Comunidad Andina (Comunidad Andina
de Naciones) es una alianza de libre comercio compuesta por Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia (hasta
su aceptación en Mercosur).
El 23 de mayo de 2008 se formó la Unión de Naciones Suramericanas para unir las dos zonas de libre
comercio existentes con una secretaría en Ecuador y un parlamento en Bolivia. Está formado por 12
países de América del Sur.
En 2004, los cinco países centroamericanos (El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y
Costa Rica), más Estados Unidos, firmaron el Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (CAFTA).
Poco después se unió la República Dominicana. Anteriormente, los fabricantes textiles centroamericanos
tenían que pagar derechos de importación del 18% al 28% para vender su ropa en Estados Unidos, a
menos que compraran su materia prima a empresas estadounidenses. Según el CAFTA, los miembros
pueden comprar materia prima desde cualquier lugar y sus exportaciones están libres de derechos.
Además, el CAFTA eliminó los derechos de importación sobre el 80% de los bienes estadounidenses
exportados a la región, y los aranceles restantes se eliminaron gradualmente a lo largo de 10 años.
La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), compuesta por Brunei Darussalam,
Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur,
Tailandia y Vietnam está en proceso de vincular a sus miembros en una zona económica sin fronteras
para 2020. La ASEAN, cada vez más conocida como ASEAN+3, ahora incluye a China, Japón y Corea
del Sur en sus cumbres anuales. Las naciones de la ASEAN negociaron la vinculación del Área de Libre
Comercio de la ASEAN (AFTA) con la zona de libre comercio existente de Australia y Nueva Zelanda.
Con la UE extendiéndose hacia el este y el TLCAN extendiéndose hacia el sur para conectarse algún
día con el CAFTA y la Unión de Naciones Suramericanas, aumenta la presión sobre las naciones
asiáticas independientes para que se unan a la ASEAN.
Porter y Reinhardt advierten que “además de comprender los costos de sus emisiones, cada
empresa necesita evaluar su vulnerabilidad a los efectos relacionados con el clima, como los cambios
regionales en la disponibilidad de energía y agua, la confiabilidad de las infraestructuras y las cadenas
de suministro, y la prevalencia de las emisiones”. de enfermedades infecciosas.”25 Los Centros Nacionales de
Environmental Information ha calculado que hubo 178 desastres meteorológicos y climáticos cuyos
daños superaron los mil millones de dólares entre 1980 y 2014. El costo total de estos 178 eventos
superó el billón de dólares.26
Teorías de la adaptación organizacional

La globalización, la innovación y la sostenibilidad presentan desafíos reales para la gestión estratégica
de las empresas. ¿Cómo puede una empresa realizar un seguimiento de todas las tendencias
tecnológicas, económicas, políticolegales y socioculturales cambiantes en todo el mundo para poder
13. Discutir las
diferencias entre las teorías
realizar los ajustes necesarios? Esta no es una tarea fácil. Se han propuesto varias teorías para
de las organizaciones. explicar cómo las organizaciones se adaptan a su entorno y cómo estos enfoques han sido utilizados
en diversos grados por los investigadores que intentan comprender el desempeño de las empresas.
La teoría de la ecología de poblaciones sugiere que una vez que una organización se establece
exitosamente en un nicho ambiental particular, es incapaz de adaptarse a las condiciones cambiantes.
La inercia impide que la organización cambie de manera significativa. De este modo, la empresa es
sustituida (comprada o quiebra) por otras organizaciones más adaptadas al nuevo entorno. Aunque
es una teoría popular en sociología, la investigación no respalda los argumentos de la ecología de
poblaciones.27 La teoría institucional, por el contrario, propone que las organizaciones pueden
adaptarse, y de hecho lo hacen, a las condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones
exitosas. Se pueden encontrar muchos ejemplos de empresas que se han adaptado a circunstancias
cambiantes imitando las estrategias y técnicas de gestión de una empresa admirada.28 Sin embargo,
la teoría no explica cómo ni quién desarrolla nuevas estrategias exitosas en primer lugar. La
perspectiva de la elección estratégica va un paso importante más allá al proponer que las
organizaciones no sólo se adaptan a un entorno cambiante, sino que también tienen la oportunidad
y el poder de remodelar su entorno. Esta perspectiva está respaldada por investigaciones que indican
que las decisiones de la dirección de una empresa tienen al menos un impacto tan grande en el
desempeño de la empresa como los factores generales de la industria.29 Debido a su énfasis en que
los gerentes tomen decisiones estratégicas racionales, la perspectiva de la elección estratégica es la
dominante. adoptadas en la gestión estratégica. Su argumento de que la adaptación es un proceso
dinámico encaja con la visión de la teoría del aprendizaje organizacional, que dice que una
organización se ajusta defensivamente a un entorno cambiante y utiliza el conocimiento de manera
ofensiva para mejorar el ajuste entre ella y su entorno. Esta perspectiva amplía la perspectiva de la
elección estratégica para incluir a personas de todos los niveles que se involucran y aportan aportes
a las decisiones estratégicas.30
De acuerdo con los conceptos de la teoría del aprendizaje organizacional, un número cada vez
mayor de empresas se están dando cuenta de que deben pasar de un tipo de organización
verticalmente organizada y de arriba hacia abajo a una organización interactiva y gestionada más
horizontalmente. Están intentando adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes
convirtiéndose en “organizaciones que aprenden”.
Crear una organización de aprendizaje

La gestión estratégica ha evolucionado hasta el punto de que su valor principal es ayudar a una
organización a operar con éxito en un entorno dinámico y complejo. Para ser competitivas en
14. Discutir las actividades entornos dinámicos, las corporaciones se están volviendo menos burocráticas y más flexibles. En
donde las organizaciones entornos estables como los que existían en años pasados, una estrategia competitiva implicaba
de aprendizaje sobresalen. simplemente definir una posición competitiva y luego defenderla.
A medida que se necesita cada vez menos tiempo para que un producto, servicio o tecnología
reemplace a otro, las empresas están descubriendo que no existe una ventaja competitiva permanente.
Muchos están de acuerdo con Richard D'Aveni, quien dice en su libro Hypercompetition que cualquier
ventaja competitiva sostenible no reside en seguir obstinadamente un plan quinquenal administrado
centralmente sino en hilar una serie de impulsos estratégicos a corto plazo (como lo hace Apple al
reducir sus las ventas de sus propias ofertas con la introducción periódica de nuevos productos).31
Esto significa que las corporaciones deben desarrollar flexibilidad estratégica: la capacidad de pasar
de una estrategia dominante a otra.32
La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desarrollo y el fomento de
recursos y capacidades críticos. También exige que la empresa se convierta en una organización que
aprende: una organización capacitada para crear, adquirir y transferir conocimientos y modificar su
comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas. El aprendizaje organizacional es un
componente crítico de la competitividad en un entorno dinámico. Es particularmente importante para
la innovación y el desarrollo de nuevos productos.33 Siemens, una importante empresa de electrónica,
creó una red global de intercambio de conocimientos, llamada ShareNet, para difundir rápidamente
la tecnología de la información en toda la empresa. Basándose en su experiencia con ShareNet,
Siemens creó PeopleShareNet, un sistema que sirve como un mercado virtual de expertos para
facilitar la creación de equipos interculturales compuestos por miembros con conocimientos y
competencias específicas.34
Las organizaciones de aprendizaje están capacitadas en cuatro actividades principales:
■■ Resolver problemas sistemáticamente

■■ Experimentar con nuevos enfoques
■■ Aprender de sus propias experiencias y de su historia pasada, así como de la experiencia
enencias de otros
■■ Transferir conocimientos de forma rápida y eficiente en toda la organización.35
El historiador empresarial Alfred Chandler propone que las industrias de alta tecnología se definen
por “caminos de aprendizaje” en los que las fortalezas organizacionales derivan de capacidades
aprendidas.36 Según Chandler, las empresas surgen del conocimiento de un empresario individual,
que luego evoluciona hacia conocimiento organizacional. Este conocimiento organizacional se
compone de tres fortalezas básicas: habilidades técnicas; conocimientos funcionales, como producción
y comercialización; y experiencia gerencial. Este conocimiento conduce a nuevas áreas en las que la
empresa puede tener éxito y crea una barrera de entrada a nuevos competidores. Chandler cree que
una vez que una corporación ha construido su base de aprendizaje hasta el punto de convertirse en
una empresa central en su industria, las nuevas empresas rara vez pueden ingresar con éxito. Así, el
conocimiento organizacional se convierte en una ventaja competitiva difícil de entender e imitar.
La gestión estratégica es esencial para que las organizaciones que aprenden eviten el
estancamiento mediante el autoexamen y la experimentación continuos. Personas de todos los niveles,
no sólo la alta dirección, participan en la gestión estratégica: ayudan a explorar el entorno en busca
de información crítica, sugieren cambios en las estrategias y programas para aprovechar los cambios
ambientales y trabajan con otros para mejorar continuamente los métodos y procedimientos de trabajo.
y técnicas de evaluación. El sistema de producción de Toyota es famoso por capacitar a los empleados
para mejorar. Si un empleado detecta un problema en la línea, tira del cable, lo que inicia
inmediatamente un diagnóstico rápido. La línea continúa si el problema se puede resolver en un
minuto. En caso contrario, la línea de producción se para hasta que se resuelva el problema. En
Toyota, aprenden tanto de sus errores como de sus éxitos. Las mejoras se envían a todas las fábricas
del mundo.37
Las organizaciones que están dispuestas a experimentar y son capaces de aprender de sus experiencias
tienen más éxito que aquellas que no lo están.38 Esto se vio en un estudio de fabricantes estadounidenses de
equipos de diagnóstico por imágenes; las empresas más exitosas fueron aquellas que mejoraron los productos
vendidos en Estados Unidos incorporando algo de lo que habían aprendido de sus experiencias de fabricación
y ventas en otros países. Las empresas menos exitosas utilizaron sus operaciones en el extranjero
principalmente como puntos de venta, no como fuentes importantes de conocimiento técnico.39 Las
investigaciones también revelan que las corporaciones multidivisionales que establecen formas de transferir
conocimientos entre divisiones son más innovadoras que otras corporaciones diversificadas que no lo hacen.40
Modelo Básico de Gestión Estratégica

La gestión estratégica consta de cuatro elementos básicos:
15. Describir el modelo ■■ Escaneo ambiental

básico de gestión ■■ Formulación de estrategias
estratégica y sus
componentes. ■■ Implementación de la estrategia
■■ Evaluación y control.
La figura 11 ilustra cómo interactúan estos cuatro elementos; La figura 12 amplía cada uno de estos
elementos y sirve como modelo para este libro. Este modelo es a la vez racional y prescriptivo. Es un modelo
de planificación que presenta lo que una corporación debería hacer en términos del proceso de gestión
estratégica, no lo que una empresa en particular puede hacer realmente. El modelo de planificación racional
predice que a medida que aumenta la incertidumbre ambiental, las corporaciones que trabajan diligentemente
para analizar y predecir con mayor precisión la situación cambiante en la que operan superarán a las que no
lo hacen. Los estudios de investigación empíricos respaldan este modelo.41 Los términos utilizados en la
figura 12 se explican en las páginas siguientes.
Escaneo del medio ambiente

El escaneo ambiental es el seguimiento, evaluación y difusión de información de los entornos externo e
interno a personas clave dentro de la corporación. Su propósito es identificar factores estratégicos: aquellos
elementos externos e internos que ayudarán en el análisis de las decisiones estratégicas de la corporación. La
forma más sencilla de representar los resultados del escaneo ambiental es mediante un enfoque FODA.
FODA es un acrónimo utilizado para describir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas particulares
que parecen ser factores estratégicos para una empresa específica. El entorno externo consta de variables
(oportunidades y amenazas) que están fuera de la organización y normalmente no están dentro del control de
corto plazo de la alta dirección. Estas variables forman el contexto dentro del cual existe la corporación.
FIGURA 1–1
Elementos Básicos Evaluación
Ambiental Estrategia Estrategia
y
de la Estrategia Exploración Formulación Implementación Control
Gestión
Proceso
FIGURA 1–2 Modelo de gestión estratégica

Exploración: Formulación: Implementación: y control:

Externo Misión
Natural Razón para

existencia Objetivos
Ambiente:
Recursos y
Qué
clima resultados
yo
Estrategias
a lograr h
Societal Planear
Planea
para cuando
Ambiente: lograr
holaelh mi
Políticas
Fuerzas generales misión &
objetivos Amplio
Tarea Idli
Programas
pautas
Ambiente: para decisión
dd para
necesario Presupuestos
lograr h
un plan costo de la
Interno Trámites
programas
Estructura: Secuencia Actuación

Cadena de mando deF pasos
necesario para
Cultura: Hacer el trabajo Resultados actuales
valores
Recursos:
competencias,
conocimiento
FUENTE: TL Wheelen, “Strategic Management Model”, adaptado de “Concepts of Management”, presentado ante la Society for Advancement of
Management (SAM), reunión internacional, Richmond, VA, 1981. Kathryn E. Wheelen es propietaria exclusiva de (Dr. .) Tomás L.
Materiales con derechos de autor de Wheelen. Kathryn E. Wheelen requiere permiso de reimpresión por escrito para cada libro en el que se imprimirá
este material. Copyright © 1981 de TL Wheelen y SAM. Copyright © 1982, 1985, 1988 y 2005 de TL Wheelen y JD Hunger. Revisado en 1989, 1995,
1998, 2000, 2005, 2009 y 2013. Reimpreso con autorización de los titulares de los derechos de autor.
La Figura 13 muestra variables ambientales clave. Pueden ser fuerzas y tendencias generales
dentro de los entornos naturales o sociales o factores específicos que operan dentro del
entorno de tareas específico de una organización, a menudo llamado su industria. Las técnicas
de análisis disponibles para el examen de estas variables ambientales son el tema central del
Capítulo 4.
El ambiente interno de una corporación consta de variables (fortalezas y debilidades) que
están dentro de la organización misma y están dentro del control de corto plazo de la alta
dirección. Estas variables forman el contexto en el que se realiza el trabajo. Incluyen la
estructura, cultura, capacidades y recursos de la corporación. Las fortalezas clave forman un
conjunto de competencias básicas que la corporación puede utilizar para obtener una ventaja
competitiva. Aunque la gestión estratégica se preocupa fundamentalmente por lo que
constituyen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, los
métodos para analizar cada una de ellas se han desarrollado sustancialmente en las últimas
dos décadas. Ya no nos limitamos a enumerar las variables FODA y hacer que los empleados
intenten llenar los cuadrantes. Cada uno de los cuatro es rico en procesos y técnicas que
permitirán una comprensión sólida y sofisticada de la empresa. Esto será examinado en detalle a partir de
FIGURA 13 Variables ambientales
Natural Físico
Físico Recursos
Ambiente Societal
Ambiente
Sociocultural Económico
Efectivo Tarea Efectivo
Ambiente
(Industria)
Accionistas
Gobiernos Proveedores
Interno
Especial Ambiente Empleados/
Grupos de interes Sindicatos
Estructura
Cultura
Recursos
Clientes Competidores
Acreedores Asociaciones comerciales
Comunidades
PolíticoJurídico Tecnológico
Efectivo Efectivo
Fauna silvestre Clima
Formulación de estrategias
La formulación de estrategias es el proceso de investigación, análisis y toma de decisiones que
proporciona a la empresa los criterios para alcanzar una ventaja competitiva. Incluye definir las
ventajas competitivas del negocio, identificar las debilidades que están impactando la capacidad de
la empresa para crecer, elaborar la misión corporativa, especificar objetivos alcanzables y establecer
pautas de política.
Misión: declarar el propósito

La misión de una organización es el propósito o razón de su existencia.
Anuncia lo que la empresa ofrece a la sociedad: ya sea un servicio como una consultoría, un conjunto
de productos como neumáticos para automóviles o una combinación de ambos, como tabletas y sus
aplicaciones asociadas. Una declaración de misión bien concebida define el propósito único y
fundamental que distingue a una empresa de otras empresas de su tipo.
Las investigaciones revelan que las empresas con declaraciones de misión que contienen
descripciones explícitas de sus ventajas competitivas tienen un crecimiento significativamente mayor
que las empresas sin dichas declaraciones.42 Una declaración de misión también puede incluir los
valores y la filosofía de la empresa sobre cómo hace negocios y trata a sus empleados; sin embargo, eso suele ser
Es mejor conservarlo como un documento separado. Una declaración de misión bien elaborada describe lo que la
empresa es ahora y lo que quiere llegar a ser: la visión estratégica de la administración sobre el futuro de la empresa.
La declaración de misión promueve un sentido de expectativas compartidas en los empleados y comunica una
imagen pública a importantes grupos de partes interesadas en el entorno laboral de la empresa. A algunas personas
les gusta considerar la visión y la misión como dos conceptos diferentes: la misión describe lo que la organización es
ahora; La visión describe lo que la organización le gustaría llegar a ser. Preferimos combinar estas ideas en una sola
declaración de misión.43
Un ejemplo clásico es el grabado en bronce en Newport News Shipbuilding, que no ha cambiado desde su
fundación en 1886:
Construiremos buenos barcos aquí, con ganancias si podemos, con pérdidas si es necesario, pero siempre
buenos barcos.44
Una misión puede tener un alcance restringido o amplio. Un ejemplo de una amplia
La declaración de misión es la que utilizan muchas corporaciones: “Servir a los mejores intereses de los accionistas,
clientes y empleados”. Una declaración de misión ampliamente definida como esta evita que la empresa se limite a
un campo o línea de productos, pero no identifica claramente qué fabrica ni qué productos/mercados planea enfatizar.
Las declaraciones amplias son relativamente inútiles, mientras que las declaraciones estrechas proporcionan
dirección y valor a la organización.
Objetivos: enumerar los resultados esperados

Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Deben expresarse como verbos de acción.
y decirle a los empleados qué se debe lograr y cuándo, con métricas apropiadas. El logro de los objetivos corporativos
debe resultar en el cumplimiento de la misión de una corporación. En efecto, esto es lo que la sociedad devuelve a
la corporación cuando ésta hace un buen trabajo en el cumplimiento de su misión. CocaCola ha establecido el
estándar de una empresa internacional enfocada. En su plan Visión 2020, han establecido objetivos específicos que
incluyen reducir la huella de carbono general de sus operaciones comerciales en un 15% para 2020, en comparación
con la línea de base de 2007, y reducir el impacto de sus envases maximizando el uso de materiales renovables y
reutilizables. , y recursos reciclables para recuperar el equivalente al 100% de sus envases. Este tipo de enfoque ha
convertido a CocaCola en un miembro permanente de Fortune 500, una de las 50 empresas más admiradas de
Fortune, una de las empresas más respetadas de Barron's en el mundo y una de las 50 principales empresas de
Diversity, Inc. En los últimos 10 años, han aumentado su dividendo en un promedio de 9,8% anual y las ganancias
por acción de la compañía han aumentado un 11,3% anual en los últimos cinco años.45
El término meta se utiliza a menudo indistintamente con el término objetivo. En este libro preferimos diferenciar
los dos términos. A diferencia de un objetivo, consideramos una meta.
como una declaración abierta de lo que uno quiere lograr, sin cuantificación de lo que se debe lograr ni criterios de
tiempo para su finalización. Por ejemplo, una simple afirmación de “aumento de la rentabilidad” es, por tanto, una
meta, no un objetivo, porque no indica cuántas ganancias quiere obtener la empresa el próximo año. Un buen
objetivo debe estar orientado a la acción y comenzar con la palabra a. Un ejemplo de objetivo es "aumentar la
rentabilidad de la empresa en 2017 en un 10% con respecto a 2016".
Algunas de las áreas en las que una corporación podría establecer sus metas y objetivos son:
■■ Rentabilidad (beneficios netos)
■■ Eficiencia (bajos costos, etc.)
■■ Crecimiento (aumento de activos totales, ventas, etc.)
■■ Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciación del precio de las acciones)
■■ Utilización de recursos (Retorno sobre el capital (ROE) o Retorno sobre la inversión (ROI))
■■ Reputación (ser considerada una empresa “principal”)
■■ Contribuciones a los empleados (seguridad laboral, salarios, diversidad)
■■ Contribuciones a la sociedad (impuestos pagados, participación en organizaciones benéficas, suministro de un

producto o servicio necesario)
■■ Liderazgo del mercado (cuota de mercado)
■■ Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad)
■■ Supervivencia (evitar la quiebra)
■■ Necesidades personales de la alta dirección (utilizar la empresa para fines personales, como
proporcionar trabajo a familiares)
Estrategia: definición de las ventajas competitivas

Una organización debe examinar el entorno externo para determinar quién constituye el cliente perfecto para el
negocio tal como existe hoy, quiénes son los competidores más directos para ese cliente, qué hace la empresa
que sea necesario para competir y qué hace la empresa para ese fin. realmente lo diferencia de sus
competidores. Estos elementos pueden reformularse en las fortalezas del negocio, la comprensión de sus
debilidades en relación con sus competidores, qué oportunidades serían más prudentes y qué amenazas podrían
afectar las principales ventajas competitivas del negocio.
Una estrategia de una empresa forma un enfoque maestro integral que establece cómo la empresa logrará
su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. Pfizer, el gigante
farmacéutico, ha aceptado la necesidad de este tipo de enfoque. Ante la rápida caída de sus medicamentos más
exitosos (las patentes vencen), Pfizer se enfrentó a la pregunta de cómo generar I+D para crear nuevos
medicamentos. Históricamente, la empresa había dependido de su grupo de científicos, pero esto cambió en los
últimos años. Pfizer tomó medidas agresivas para adquirir fabricantes de medicamentos en el mercado
emergente de biosimilares (productos biológicos de moléculas pequeñas elaborados a partir de células vivas).
Los medicamentos biosimilares de última etapa de Pfizer tienen muchas posibilidades de permitir a la compañía
capturar una parte importante de lo que se espera que sea un mercado de 20 mil millones de dólares para 2020.
Este es el nuevo terreno crucial desde el cual esperan reemplazar éxitos de taquilla como Lipitor, cuyas ventas
cayeron de 12 mil millones de dólares en 2012 a poco más de 2 mil millones de dólares en 2015 después de
que expiró la patente.46
La típica empresa más grande aborda tres tipos de estrategia: corporativa, comercial y funcional.
■■ La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en términos de crecimiento y

gestión de sus diversos negocios. Las estrategias corporativas generalmente encajan dentro de las tres
categorías principales de estabilidad, crecimiento y reducción.
■■ La estrategia de negocios generalmente ocurre a nivel de unidad de negocios o de producto, y enfatiza la

mejora de la posición competitiva de los productos o servicios de una corporación en la industria o
segmento de mercado específico atendido por esa unidad de negocios. Las estrategias comerciales
pueden encajar dentro de dos categorías generales: estrategias competitivas y cooperativas .
Por ejemplo, Staples, la cadena de tiendas de artículos de oficina de EE. UU., ha utilizado una estrategia
competitiva para diferenciar sus tiendas minoristas de sus competidores agregando servicios a sus tiendas,
como fotocopias, envíos por UPS y contratando técnicos móviles que puedan reparar computadoras e
instalar redes. . British Airways ha seguido una estrategia de cooperación al formar una alianza con
American Airlines para brindar un servicio global. Se puede utilizar una estrategia cooperativa para
proporcionar una ventaja competitiva en situaciones en las que las entidades cooperantes no compiten
directamente por los clientes. Intel, un fabricante de microprocesadores para computadoras, utiliza su
alianza (estrategia cooperativa) con Microsoft para diferenciarse (estrategia competitiva) de AMD, su
principal competidor.
■■ La estrategia funcional es el enfoque adoptado por un área funcional para lograr objetivos y estrategias
corporativas y de unidades de negocios maximizando la productividad de los recursos. Se ocupa de
desarrollar y fomentar una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocios
una ventaja competitiva. Ejemplos de estrategias funcionales de investigación y desarrollo (I+D) son el
seguimiento tecnológico (imitación de los productos de otras empresas) y el liderazgo tecnológico (ser
pionero en una innovación). Durante años, Magic Chef había sido un exitoso fabricante de electrodomésticos
al gastar poco en I+D pero imitando rápidamente las innovaciones de otros competidores. Esto ayudó a la
empresa a mantener sus costos más bajos que los de sus competidores y, en consecuencia, a competir con
precios más bajos. En términos de estrategias funcionales de marketing, Procter & Gamble (P&G) es un
maestro del “pull” de marketing: el proceso de gastar enormes cantidades en publicidad para crear demanda
de los clientes. Esto respalda la estrategia competitiva de P&G de diferenciar sus productos de los de sus
competidores.
Las empresas comerciales utilizan los tres tipos de estrategias simultáneamente. Una jerarquía de estrategia
es una agrupación de tipos de estrategias por nivel en la organización. La jerarquía de estrategias es el
anidamiento de una estrategia dentro de otra para que se complementen y se apoyen entre sí. (Véase la figura
14.) Las estrategias funcionales respaldan las estrategias comerciales, que, a su vez, respaldan las estrategias
corporativas.
Políticas: establecimiento de directrices

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que vincula la formulación de una estrategia con
su implementación. Las empresas utilizan políticas para asegurarse de que los empleados de toda la empresa
tomen decisiones y realicen acciones que respalden la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación.
Por ejemplo, cuando Cisco decidió una estrategia de crecimiento a través de adquisiciones, estableció una política
para considerar sólo empresas con no más de 75 empleados, el 75% de los cuales eran ingenieros.47 Considere
las siguientes políticas empresariales:
■■ 3M: 3M dice que los investigadores deberían dedicar el 15% de su tiempo a trabajar en algo que no sea su
proyecto principal. (Esto respalda la sólida estrategia de desarrollo de productos de 3M).
FIGURA 1–4
Jerarquía de
Estrategia corporativa:
Estrategia
Dirección General de
Empresa y Gestión
de sus negocios
Negocio
Estrategia:
Competitivo y
Estrategias cooperativas
Funcional
Estrategia:
Maximizar recursos
Productividad
■■ Google: el plan de atención médica de Google incluye su personal médico en el sitio. Cualquier empleado que
se sienta enfermo en el trabajo puede concertar una cita con el médico de Googleplex.
Esto respalda la estrategia funcional de Google HRM para apoyar a sus empleados.
■■ General Electric: GE debe ser el número uno o dos dondequiera que compita. (Esta sup
puertos el objetivo de GE de ser el número uno en capitalización de mercado.)
■■ Starbucks: a todos los empleados de Starbucks se les ofrece un paquete de pago total que incluye un plan de
ahorro 401(k), opciones sobre acciones y un plan de compra de acciones para empleados. Esto contribuye en
gran medida a su objetivo de que cada empleado se sienta como un socio del negocio.
■■ Ryanair: Ryanair cobra por todo lo que un pasajero pueda querer o necesitar en un vuelo.
Lo único que obtienes con tu billete es el derecho a un asiento en el avión (y ese asiento depende de lo rápido
que puedas correr por la pista hasta el avión).
Políticas como estas proporcionan una guía clara a los gerentes de toda la organización.
ción. (La formulación de estrategias se analiza con mayor detalle en los Capítulos 6, 7 y 8).
Implementación de la estrategia
La implementación de estrategias es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ponen en acción
mediante el desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso puede implicar cambios dentro
de la cultura, estructura y/o sistema de gestión general de toda la organización. Sin embargo, excepto cuando se
necesitan cambios tan drásticos en toda la empresa, la implementación de la estrategia suele ser realizada por
gerentes de nivel medio y bajo, con revisión por parte de la alta dirección. A veces denominada planificación operativa,
la implementación de la estrategia a menudo implica decisiones cotidianas en la asignación de recursos.
Programas y tácticas: definición de acciones

Un programa o una táctica es una declaración de las actividades o pasos necesarios para apoyar una estrategia. Los
términos son intercambiables. En la práctica, un programa es un conjunto de tácticas donde una táctica es la acción
individual realizada por la organización como elemento del esfuerzo para lograr un plan. Un programa o táctica hace
que una estrategia esté orientada a la acción. Puede implicar reestructurar la corporación, cambiar la cultura interna
de la empresa o comenzar un nuevo esfuerzo de investigación. Por ejemplo, la estrategia de Boeing para recuperar
el liderazgo en la industria con su 787 Dreamliner significó que la compañía tuvo que aumentar su eficiencia de
fabricación para mantener el precio bajo. Para reducir significativamente los costos, la dirección decidió implementar
una serie de tácticas:
■■ Subcontratar aproximadamente el 70% de la fabricación.
■■ Reducir el tiempo de montaje final a tres días (frente a los 20 de su avión 737) en hav
Los proveedores de construcción construyen secciones planas completas.
■■ Utilice materiales compuestos nuevos y livianos en lugar de aluminio para reducir el tiempo de inspección.
■■ Resolver las malas relaciones con los sindicatos causadas por la reducción de personal y la subcontratación.
Otro ejemplo es un conjunto de programas o tácticas utilizadas por el fabricante de automóviles BMW para
lograr su objetivo de aumentar la eficiencia de la producción en un 5% cada año: (a) acortar el tiempo de desarrollo
de nuevos modelos de 60 a 30 meses, (b) reducir el tiempo de preproducción de un año a no más de cinco meses, y
(c) construir al menos dos vehículos en cada planta para que la producción pueda cambiar entre modelos dependiendo
de la demanda.
Presupuestos: programas de costeo

Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en términos de dólares. Utilizado en la
planificación y el control, un presupuesto enumera el costo detallado de cada programa. Muchas corporaciones exigen una
cierto porcentaje de retorno sobre la inversión, a menudo llamado “tasa mínima de rentabilidad”, antes de que
la gerencia apruebe un nuevo programa. Esto se hace para que el nuevo programa tenga el potencial de
aumentar significativamente el desempeño de las ganancias de la corporación y así generar valor para los accionistas.
El presupuesto no sólo sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en acción, sino que también
especifica a través de estados financieros proforma el impacto esperado en el futuro financiero de la empresa.
Una empresa que realmente ha invertido en el futuro es Nordstrom. La empresa planea gastar más de
4.300 millones de dólares en los próximos años para aumentar drásticamente su presencia en línea y en las
tiendas. La compañía tiene el objetivo de alcanzar 20 mil millones de dólares en ventas para 2020 (frente a
aproximadamente 13 mil millones de dólares en 2015). El objetivo del CEO es integrar su plataforma de
comercio electrónico y las operaciones de sus tiendas, tanto en sus tiendas de lujo como en sus outlets.48
Procedimientos: Detallar Actividades

Los procedimientos, a veces denominados procedimientos operativos estándar (POE), son un sistema de pasos
o técnicas secuenciales que describen en detalle cómo se debe realizar una tarea o trabajo en particular. Por
lo general, detallan las diversas actividades que deben llevarse a cabo para completar el programa de la
corporación. Por ejemplo, cuando el minorista de mejoras para el hogar Home Depot notó que las ventas
estaban rezagadas porque sus tiendas estaban llenas de pasillos abarrotados, tenían tiempos de pago
prolongados y muy pocos vendedores, la gerencia cambió sus procedimientos para reabastecer los estantes
y fijar el precio de los productos. En lugar de exigir a sus empleados que realizaran estas actividades al mismo
tiempo que trabajaban con los clientes, la gerencia trasladó estas actividades a las horas en que las tiendas
estaban cerradas por la noche. Luego, los empleados pudieron concentrarse en aumentar las ventas a los
clientes durante el día. Tanto UPS como FedEx ponen tal énfasis en un servicio consistente y de calidad que
ambas compañías tienen reglas estrictas para el comportamiento de los empleados, que van desde cómo se
viste un conductor hasta cómo se sostienen las llaves cuando se acerca a la puerta de un cliente. (La
implementación de la estrategia se analiza con más detalle en los Capítulos 9 y 10.)
Evaluación y Control
La evaluación y el control es un proceso en el que las actividades corporativas y los resultados del desempeño
se monitorean para que el desempeño real pueda compararse con el desempeño deseado.
Los gerentes de todos los niveles utilizan la información resultante para tomar medidas correctivas y resolver
problemas. Aunque la evaluación y el control son el último elemento importante de la gestión estratégica,
también pueden señalar debilidades en planes estratégicos implementados previamente y, por lo tanto,
estimulan el proceso completo para comenzar de nuevo.
El desempeño es el resultado final de las actividades.49 Incluye los resultados reales del proceso de
gestión estratégica. La práctica de la gestión estratégica se justifica en términos de su capacidad para mejorar
el desempeño de una organización, generalmente medido en términos de ganancias y retorno de la inversión.
Para que la evaluación y el control sean eficaces, los gerentes deben obtener información clara, rápida e
imparcial de las personas que se encuentran debajo de ellos en la jerarquía de la corporación. Utilizando esta
información, los directivos comparan lo que realmente está sucediendo con lo que se planeó originalmente en
la etapa de formulación.
Starbucks había creado una mística en torno al disfrute del café. Tiendas cuidadosamente diseñadas y
una experiencia que animaba a la gente a quedarse y charlar habían convertido a Starbucks en una potencia.
Howard Schultz (fundador y director ejecutivo) dejó la gestión activa del negocio y Jim Donald asumió el cargo
de director ejecutivo e impulsó a la empresa hacia la eficiencia, el crecimiento de los precios y la diversificación.
La empresa pasó de una historia de éxito estadounidense a una con una caída del 97% en los ingresos netos
y las ventas comparables en territorio negativo. A pesar de un conocido correo electrónico de Schultz a Donald
en 2007 alentándolo a regresar a los elementos centrales del negocio, las cosas no mejoraron y en enero de
2008 Schultz reemplazó a Donald como director ejecutivo. En febrero de 2008, los más de 7.100 Starbucks de
América del Norte cerraron sus puertas para una videoconferencia de tres horas con Schultz para poder
restablecer la experiencia Starbucks. Cerró casi 1.000 establecimientos e instituyó una serie
de medidas destinadas a devolver a la empresa a su posición preeminente. El cambio en Starbucks ha sido

una historia notable de recuperación del caché que casi perdieron.50
La evaluación y control del desempeño completa el modelo de gestión estratégica. Con base en los
resultados del desempeño, la administración puede necesitar hacer ajustes en la formulación de su estrategia,
en su implementación o en ambos. (La evaluación y el control se analizan con más detalle en el Capítulo 12.)
Proceso de retroalimentación/aprendizaje
Tenga en cuenta que el modelo de gestión estratégica que se muestra en la Figura 12 incluye un sistema de retroalimentación/
proceso de aprendizaje. Se dibujan flechas saliendo de cada parte del modelo y llevando información a cada
una de las partes anteriores del modelo. A medida que una empresa o unidad de negocios desarrolla
estrategias, programas y similares, a menudo debe regresar para revisar o corregir decisiones tomadas
anteriormente en el proceso. Por ejemplo, un desempeño deficiente (medido en la evaluación y el control)
generalmente indica que algo salió mal en la formulación o implementación de la estrategia. También podría
significar que ha ocurrido una variable clave, como un nuevo competidor, un cambio en el entorno o un
cambio regulatorio significativo.
Justo después de que Shultz retomara las riendas de Starbucks, llegó la recesión y el mantra en el país se
convirtió en "ahorre dinero, no compre Starbucks". El negocio se construyó sobre la base de una imagen de
lugar cómodo fuera del hogar, pero había tendido hacia una operación de comida rápida. Schultz eliminó los
sándwiches calientes que llenaban el lugar con olor a queso quemado en lugar de café, se volvió a centrar
en los servicios brindados por los baristas, comenzó a moler café en el lugar para agregar los olores tan
apreciados en un Starbucks e instaló nuevas máquinas de café. que permitía a los baristas hablar con los
clientes. Starbucks reevaluó el entorno y encontró una mejor manera de aplicar de manera rentable sus
competencias básicas.
Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes

Después de mucha investigación, Henry Mintzberg concluyó que la formulación de estrategias no es un
proceso regular y continuo: “Muy a menudo es un proceso irregular y discontinuo, que se desarrolla a
16. Identificar algunos trompicones. Hay períodos de estabilidad en el desarrollo de estrategias, pero también hay períodos de flujo,
eventos desencadenantes
de tanteos, de cambios graduales y de cambio global”. 51 Esta visión de la formulación de estrategias como
comunes que actúan
un proceso irregular puede explicarse por la tendencia muy humana a continuar en un curso de acción
como estímulos para el
cambio estratégico. particular hasta que algo sale mal o una persona se ve obligada a cuestionar sus acciones. Este período de
deriva estratégica puede resultar de la inercia por parte de la organización, o puede reflejar la creencia de la
gerencia de que la estrategia actual todavía es apropiada y sólo necesita algunos ajustes.
La mayoría de las grandes organizaciones tienden a seguir una orientación estratégica particular
durante un período de años antes de realizar un cambio significativo de dirección.52 Este fenómeno, llamado
equilibrio puntuado, describe a las corporaciones como evolucionando a través de períodos relativamente
largos de estabilidad (períodos de equilibrio) puntuados por ráfagas relativamente cortas. de cambio
fundamental (períodos revolucionarios).53 Después de este período bastante largo de ajuste de una
estrategia existente, se necesita algún tipo de shock en el sistema para motivar a la gerencia a reevaluar
seriamente la situación de la corporación.
Un evento desencadenante es algo que actúa como estímulo para un cambio de estrategia. Algunos
posibles eventos desencadenantes son:54
■■ Nuevo director ejecutivo: al hacer una serie de preguntas embarazosas, un nuevo director ejecutivo
atraviesa el velo de la complacencia y obliga a la gente a cuestionar la razón misma de la existencia
de la corporación.
■■ Intervención externa: el banco de una empresa de repente se niega a aprobar un nuevo préstamo o
exige de repente el pago total de uno anterior. Un cliente clave se queja de un defecto grave del
producto.
■■ Amenaza de cambio de propiedad: otra empresa puede iniciar una adquisición comprando acciones
ordinarias de una empresa.
■■ Brecha de desempeño: existe una brecha de desempeño cuando el desempeño no cumple con las
expectativas. Las ventas y los beneficios ya no aumentan o incluso pueden estar disminuyendo.
■■ Punto de inflexión estratégica: acuñado por Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel Corporation, un
punto de inflexión estratégica es lo que le sucede a una empresa cuando se produce un cambio
importante debido a la introducción de nuevas tecnologías, un entorno regulatorio diferente, un cambio
en los valores de los clientes, o un cambio en lo que los clientes prefieren.55
Toma de decisiones estratégicas

Una característica distintiva de la gestión estratégica es su énfasis en la toma de decisiones estratégicas. A
17. Explicar los modos
medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, con entornos más inciertos, las
estratégicos de toma de decisiones se vuelven cada vez más complicadas y difíciles de tomar. De acuerdo con la perspectiva de
decisiones. elección estratégica mencionada anteriormente, este libro propone un marco de toma de decisiones
estratégicas que puede ayudar a las personas a tomar estas decisiones sin importar su nivel y función en
la corporación.
¿Qué hace que una decisión sea estratégica?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas tienen que ver con el futuro a largo
plazo de toda una organización y tienen tres características:
■■ Raro: Las decisiones estratégicas son inusuales y normalmente no tienen precedentes a seguir.
■■ Consecuentes: Las decisiones estratégicas comprometen recursos sustanciales y exigen un gran
compromiso de las personas en todos los niveles.
■■ Directiva: Las decisiones estratégicas sientan precedentes para decisiones menores y acciones futuras
en toda la organización.56
Un ejemplo de decisión estratégica con todas estas características fue la de Genentech, una empresa
de biotecnología fundada en 1976 para producir medicamentos basados en proteínas a partir de genes
clonados. Después de aumentar las ventas a 9 mil millones de dólares y las ganancias a 2 mil millones de
dólares en 2006, el crecimiento de las ventas de la compañía se desaceleró y el precio de sus acciones
cayó en 2007. Los productos de la compañía estaban alcanzando la madurez y había pocos nuevos en desarrollo.
Para recuperar el crecimiento de los ingresos, la dirección decidió centrarse en las enfermedades
autoinmunes, como la esclerosis múltiple, la artritis reumatoide, el lupus y otras 80 dolencias para las que
no se conocía un tratamiento duradero. Esta fue una enorme oportunidad, pero también un riesgo muy
grande para la empresa. Los fármacos existentes en este ámbito no eran eficaces para muchos pacientes o
provocaban efectos secundarios peores que la enfermedad. La competencia de empresas como Amgen y
Novartis ya competían por el liderazgo en este ámbito. Varios de los primeros intentos de Genentech en la
zona no dieron buenos resultados frente a la competencia.
La decisión estratégica de comprometer recursos para esta nueva área se basó en un informe de un
médico británico de que el medicamento contra el cáncer Rituxan de Genentech alivió la agonía de la artritis
reumatoide en cinco de sus pacientes. El director ejecutivo Arthur Levinson quedó tan impresionado con
este informe que informó inmediatamente a la junta directiva de Genentech. Les instó a apoyar un programa
completo de investigación de Rituxan en enfermedades autoinmunes. Con la bendición de la junta, Levinson
lanzó un programa para estudiar el fármaco como tratamiento para la artritis reumatoide, la esclerosis múltiple y el lupus.
La empresa desplegó un tercio de sus 1.000 investigadores para buscar nuevos fármacos destinados a combatir las
enfermedades autoinmunes. En 2006, Rituxan fue aprobado para tratar la artritis reumatoide y capturó el 10% del
mercado. En 2014, Rituxan tuvo ventas por más de 7 mil millones de dólares. El mandato de la investigación era
considerar ideas que otros podrían pasar por alto. Esto ha dado lugar a una serie de medicamentos aprobados por la
FDA para el cáncer de mama y la pérdida de la visión. "Existe un tremendo instinto gregario", dijo Levinson. “Esa es una
gran oportunidad, porque a menudo la multitud se equivoca.”57
Los modos de toma de decisiones estratégicas de Mintzberg

Algunas decisiones estratégicas las toma en un instante una persona (a menudo un empresario o un director ejecutivo
poderoso) que tiene una visión brillante y es capaz rápidamente de convencer a otros de que adopten su idea. Otras
decisiones estratégicas parecen surgir de una serie de pequeñas elecciones incrementales que con el tiempo empujan
a una organización más en una dirección que en otra. Según Henry Mintzberg, los tres enfoques o modos más típicos
de toma de decisiones estratégicas son el empresarial, el adaptativo y el de planificación (más tarde Quinn añadió un
cuarto modo, el incrementalismo lógico):58
■■ Modo emprendedor: la estrategia la elabora un individuo poderoso. La atención se centra en las oportunidades; Los
problemas son secundarios. La estrategia está guiada por la propia visión de dirección del fundador y se ejemplifica
mediante decisiones grandes y audaces. El objetivo dominante es el crecimiento de la corporación. Amazon.com,
fundada por Jeff Bezos, es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa refleja la
visión de Bezos de utilizar Internet para comercializar todo lo que se puede comprar.
■■ Modo adaptativo: a veces denominado “salir del paso”, este modo de toma de decisiones se caracteriza por
soluciones reactivas a los problemas existentes, en lugar de una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. Se
negocia mucho en relación con la prioridad de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desarrolla para
hacer avanzar una corporación de manera incremental. Este modo es típico de la mayoría de las universidades,
muchos hospitales grandes, un gran número de agencias gubernamentales y un número sorprendente de grandes
corporaciones. La Encyclopedia Britannica Inc. operó con éxito durante muchos años de esta manera, pero
continuó dependiendo de la venta puerta a puerta de sus prestigiosos libros mucho después de que las parejas
con dos carreras hicieran obsoleto ese enfoque de marketing.
Sólo después de su adquisición en 1996 la empresa cambió sus ventas puerta a puerta a publicidad televisiva y
marketing en Internet. La empresa ahora cobra a las bibliotecas y a los suscriptores individuales por el acceso
completo a través de su sitio web y tiene aplicaciones para iPad y iPhone que cuestan a los usuarios 50 dólares.
En mayo de 2012, la empresa dejó de producir el conjunto de enciclopedias encuadernadas que se habían
impreso durante más de 244 años.59
■■ Modo de planificación: este modo de toma de decisiones implica la recopilación sistemática de información
apropiada para el análisis de la situación, la generación de estrategias alternativas factibles y la selección racional
de la estrategia más adecuada. Incluye tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución
reactiva de los problemas existentes. IBM, bajo la dirección del CEO Louis Gerstner, es un gran ejemplo del modo
de planificación. Cuando Gerstner aceptó el puesto de director ejecutivo en 1993, se dio cuenta de que IBM estaba
en serias dificultades. Las computadoras centrales, la principal línea de productos de la empresa, estaban sufriendo
una rápida caída tanto en ventas como en participación de mercado. Una de las primeras acciones de Gerstner
fue convocar una reunión de dos días sobre estrategia corporativa con altos ejecutivos. Un análisis en profundidad
de las líneas de productos de IBM reveló que la única parte de la empresa que estaba creciendo eran los servicios,
pero era un segmento relativamente pequeño y poco rentable. En lugar de centrarse en fabricar y vender su propio
hardware informático, IBM tomó la decisión estratégica de invertir en servicios que integraran
tecnologías de la información. Por lo tanto, IBM decidió proporcionar un conjunto completo de servicios, desde
la construcción de sistemas hasta la definición de la arquitectura y la ejecución y administración de las
computadoras para el cliente, independientemente de quién fabricó los productos. Como ya no era importante
que la empresa estuviera completamente integrada verticalmente, vendió sus negocios de DRAM, unidades de
disco y computadoras portátiles y abandonó el desarrollo de aplicaciones de software. Desde que se tomó esta
decisión estratégica en 1993, el 80% del crecimiento de los ingresos de IBM provino de los servicios. La mayor
parte de esto está narrado en un destacado libro sobre prácticas comerciales escrito por el propio Gerstner
titulado ¿ Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Debería ser una de las mejores lecturas para cualquiera
que esté realmente interesado en este tema.60
■■ Incrementalismo lógico: Un cuarto modo de toma de decisiones puede verse como una síntesis de los modos de
planificación, adaptativo y, en menor medida, empresarial. En este modo, la alta dirección tiene una idea
razonablemente clara de la misión y los objetivos de la corporación, pero, en el desarrollo de sus estrategias,
opta por utilizar "un proceso interactivo en el que la organización sondea el futuro, experimenta y aprende de
una serie de experiencias". compromisos parciales (incrementales) en lugar de formulaciones globales de
estrategias totales.”61 Así, aunque la misión y los objetivos están establecidos, se permite que la estrategia surja
del debate, la discusión y la experimentación. Este enfoque parece ser útil cuando el entorno cambia rápidamente
y cuando es importante crear consenso y desarrollar los recursos necesarios antes de comprometer a toda una
corporación con una estrategia específica. En su análisis de la industria petrolera, Grant describió la planificación
estratégica en esta industria como "emergencia planificada". La sede corporativa establecía la misión y los
objetivos, pero permitía a las unidades de negocio proponer estrategias para alcanzarlos.62
Proceso de toma de decisiones estratégicas: ayuda para tomar mejores decisiones

Se pueden presentar buenos argumentos para utilizar los enfoques empresarial, adaptativo o incrementalismo lógico
en ciertas situaciones específicas.63 Este libro propone, sin embargo, que en la mayoría de las situaciones el modo
de planificación, que incluye los elementos básicos del proceso de gestión estratégica, es una método más racional,
mejor probado y más completo para tomar decisiones estratégicas. Las investigaciones indican que el modo de
planificación no sólo es más analítico y menos político que los otros modos, sino que también es más apropiado para
abordar entornos complejos y cambiantes.64 Por lo tanto, proponemos el siguiente proceso de toma de decisiones
estratégicas de ocho pasos para mejorar la toma de decisiones estratégicas (ver Figura 15):
■■ Evaluar los resultados de desempeño actuales en términos de (a) retorno de la inversión, rentabilidad, etc., y (b)
la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales.
■■ Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta directiva y la alta dirección de la empresa.
■■ Escanear y evaluar el entorno externo para determinar los factores estratégicos que
plantean oportunidades y amenazas.
■■ Escanear y evaluar el entorno corporativo interno para determinar los factores estratégicos que son fortalezas
(especialmente competencias básicas) y debilidades.
■■ Analizar factores estratégicos para (a) identificar áreas problemáticas y (b) revisar y revisar
la misión y objetivos corporativos, según sea necesario.
■■ Generar, evaluar y seleccionar las mejores estrategias alternativas a la luz del análisis.
realizado en el paso anterior.
■■ Implementar estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y procedimientos.
■■ Evaluar las estrategias implementadas a través de sistemas de retroalimentación y el control de actividades.

para asegurar su mínima desviación de los planes.
FIGURA 1–5 3(a) 3(b)
Decisión estratégica Escanear y Analizar

Proceso de fabricación Evaluar Externo
Externo Factores:
Ambiente: Oportun
Natural ciudades
Societal Amenazas
Tarea
1(a) 1(b) 2 5(a)
Examinar y Revisar Seleccionar
Evalúa el Corporativo Estratégico

Evaluar
Actual: Gobernancia: Factores
Actual
Misión Tabla de a la luz de
Actuación
Objetivos Directores Actual
Resultados
Estrategias Mejor hombre Situación
Políticas agencia
4(a) 4(b)
Escanear y
Analizar
Evaluar
Interno
Interno
Factores:
Ambiente:
Fortalezas
Estructura
Débil
Cultura
nesses
Recursos
Estrategia
Formulación:
Pasos 1 a 6
FUENTE: TL Wheelen y JD Hunger, “Proceso estratégico de toma de decisiones”. Copyright © 1994 y 1977 de Wheelen y
Hunger Associates. Reimpreso con permiso.
La Auditoría Estratégica: Ayuda a la Toma de Decisiones Estratégicas

Un medio eficaz para poner en práctica el proceso de toma de decisiones estratégicas es mediante una
técnica conocida como auditoría estratégica. Una auditoría estratégica proporciona una lista de verificación
18. Utilizar la auditoría
estratégica como método
de preguntas, por área o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y
de análisis corporativo. actividades corporativas. (Consulte el Apéndice 1.A al final de este capítulo). Tenga en cuenta que los
funciones y encabezados principales numerados de la auditoría son los mismos que los bloques numerados del
actividades proceso de toma de decisiones estratégicas en la Figura 15. Comenzando con una evaluación del
desempeño actual, la auditoría continúa con el escaneo ambiental, la formulación de estrategias y la
implementación de estrategias, y concluye con la evaluación y el control.
Una auditoría estratégica es un tipo de auditoría de gestión y es extremadamente útil como herramienta
de diagnóstico para identificar áreas problemáticas en toda la empresa y resaltar las fortalezas y
debilidades de la organización.65 Una auditoría estratégica puede ayudar a determinar por qué una
determinada área está creando problemas para una corporación y ayudar a generar soluciones al problema.
Una auditoría estratégica no incluye todo, pero plantea muchas de las preguntas críticas necesarias
para un análisis estratégico detallado de cualquier negocio. Algunas preguntas, o incluso algunas áreas,
pueden resultar inapropiadas para una empresa en particular; en otros casos, las preguntas pueden ser
insuficientes para un análisis completo. Sin embargo, cada pregunta en un área particular de una auditoría
estratégica se puede dividir en una serie adicional de subpreguntas. Un analista puede desarrollar
respuestas a estas subpreguntas cuando sean necesarias para un análisis estratégico completo de una empresa.
5(b) 6(a) 6(b) 7 8
Revisión y Generar Seleccionar Implementar

Revisar como y y Estrategias: Evaluar
Necesario: Evaluar Recomendar Programas y
Misión Estratégico Mejor Presupuestos Control
Objetivos Alternativas Alternativa Trámites
Estrategia Evaluación
Implementación: y control:
Paso 7 Paso 8
Fin del capítulo RESUMEN

Los estudiosos de la estrategia Donald Hambrick y James Fredrickson proponen que una buena estrategia tiene cinco
elementos y proporciona respuestas a cinco preguntas:
■■ Arenas: ¿Dónde estaremos activos?
■■ Vehículos: ¿Cómo llegaremos allí?
■■ Diferenciadores: ¿Cómo ganaremos en el mercado?
■■ Puesta en escena: ¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
■■ Lógica económica: ¿Cómo obtendremos nuestros rendimientos?66
Este capítulo le presenta un modelo bien aceptado de gestión estratégica (Figura 12) en el que el escaneo
ambiental conduce a la formulación, implementación, evaluación y control de la estrategia. Además, muestra cómo se
puede poner en práctica ese modelo a través del proceso de toma de decisiones estratégicas (Figura 15) y una
auditoría estratégica (Apéndice 1.A). Como señalaron Hambrick y Fredrickson, “la estrategia consiste en un conjunto
integrado de opciones”67. Las preguntas “¿Dónde estaremos activos?” y "¿Cómo llegaremos allí?" son tratados por la
misión, los objetivos y la estrategia corporativa de una empresa. La pregunta "¿Cómo ganaremos en el mercado?" es
la preocupación de la estrategia empresarial. La pregunta "¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?"
se responde no sólo mediante la estrategia y las tácticas comerciales, sino también mediante la estrategia funcional y
los programas, presupuestos y procedimientos implementados. La pregunta “¿Cómo obtendremos nuestros
rendimientos?” es el énfasis principal del elemento de evaluación y control del modelo de gestión estratégica. Cada una
de estas preguntas y temas se abordará con mayor detalle en los capítulos siguientes. ¡Bienvenidos al estudio de la
gestión estratégica!

Vaya a mymanagementlab.com para completar los problemas marcados con este icono.
TÉRMINOS CLAVE
Comunidad Andina (p. 41) ambiente interno (pág. 45) perspectiva de elección estratégica (p. 42)
Asociación del Sudeste Asiático organización que aprende (p. 43) proceso de toma de decisiones estratégicas
Naciones Unidas (ASEAN) (pág. 41) Mercosur/Mercosul (pág. 41) (p. 55)
presupuesto (pág. 50) misión (pág. 46) decisiones estratégicas (p. 53)
estrategia de negocio (pág. 48) Tratado de Libre Comercio de América del Norte factores estratégicos (pág. 44)
Libre Comercio Centroamericano (TLCAN) (p. 40) gestión estratégica (pág. 35)
Acuerdo (CAFTA) (pág. 41) objetivos (pág. 47) estrategia (pág. 48)
estrategia corporativa (pág. 48) teoría del aprendizaje organizacional (p. formulación de estrategias (p. 46)
escaneo ambiental (pág. 44) 42) implementación de la estrategia (pág. 50)
Unión Europea (UE) (pág. 40) rendimiento (pág. 51) sostenibilidad (pág. 40)
evaluación y control (pág. 51) fases de la gestión estratégica (p. 35) Enfoque FODA (pág. 44)
entorno externo (pág. 44) táctica (pág. 50)
estrategia funcional (p. 49) política (pág. 49) evento desencadenante (p. 52)
globalización (pág. 38) ecología de poblaciones (pág. 42) triple resultado final (p. 38)
jerarquía de estrategia (p. 49) procedimientos (pág. 51) Unión de Naciones Suramericanas
innovación (pág. 39) programa (pág. 50) (pág. 41)

teoría de la institución (p. 42) auditoría estratégica (p. 56) visión (pág. 47)

Vaya a mymanagmentlab.com para ver las siguientes preguntas de escritura con calificación asistida:
11. ¿Cómo impactan los tres elementos de la globalización, la innovación y la sostenibilidad en su comprensión de
¿estrategia?
12. La estrategia organizacional se puede dividir aproximadamente en dos categorías: (a) formulación y (b) implementación.
Aunque existe un cruce legítimo entre los dos, ¿cómo caracterizaría las cuestiones involucradas en cada esfuerzo?
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
13. ¿Por qué se considera importante la gestión estratégica para la de organizaciones que pretenden ingresar a mercados extranjeros?
competencia en el mercado global?
14. ¿Cuál es el impacto de la sostenibilidad en la práctica empresarial? 16. ¿Qué es un evento desencadenante? Enumere algunos eventos
desencadenantes que estimulan cambios estratégicos.
15. Definir la flexibilidad estratégica y explicar sus implicaciones. ¿Por qué 17. ¿Cuál es el modo de planificación preferido para la toma de decisiones
es importante el aprendizaje organizacional para el desarrollo a largo estratégicas por las organizaciones que compiten internacionalmente?
plazo de la flexibilidad estratégica?
PRÁCTICAS ESTRATEGICAS EJERCICIOSAS

Las economías avanzadas están saliendo de las peores recesiones 18. ¿Qué cambios cree que esto podría causar en el entorno
financieras de los tiempos modernos. Muchas naciones desarrolladas de trabajo inmediato de una empresa que opera dentro de
han implementado medidas de austeridad para ajustar el déficit la industria de servicios financieros? Mire el Financial
causado por el gasto masivo durante los años de facilidades Times en línea para obtener información.
crediticias baratas y disponibles. También se implementan nuevas
19. ¿Cómo impactan estos cambios en las estrategias a nivel
políticas industriales a nivel nacional y regional para vigilar los
corporativo, empresarial y funcional de las empresas de
bancos y las instituciones financieras como medidas para evitar
servicios financieros? ¿Estos cambios les afectarán a
mayores problemas económicos en el futuro. Las medidas de
ustedes como clientes?
austeridad y los cambios de políticas han obligado a cambiar las
industrias y las prácticas comerciales. ¿Cómo crees que actúan 110. ¿Cómo cree que actuaría una organización que aprende en
como estímulos de cambio estratégico? este entorno dinámico? ¿Qué posibilidades de supervivencia
tienen las organizaciones estancadas?
NOTAS
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APÉNDICE 1.A
Auditoría Estratégica
de una Corporación
I. Situación actual
A. Desempeño actual
¿Cómo se desempeñó la corporación en general durante el año pasado en términos de retorno de la
inversión, participación de mercado y rentabilidad?
B. Postura estratégica
¿Cuáles son la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales de la corporación?
1. ¿Están claramente establecidos o simplemente están implícitos en el desempeño?
2. Misión: ¿A qué negocio(s) pertenece la corporación? ¿Por qué?
3. Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos corporativos, comerciales y funcionales? ¿Son coherentes entre
sí, con la misión y con los entornos interno y externo?
4. Estrategias: ¿Qué estrategia o combinación de estrategias está siguiendo la corporación? ¿Son

coherentes entre sí, con la misión y los objetivos, y con los entornos interno y externo?
5. Políticas: ¿Cuáles son las políticas de la corporación? ¿Son coherentes entre sí, con la misión, los
objetivos y las estrategias, y con los entornos interno y externo?
6. ¿La misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales reflejan las operaciones
internacionales de la corporación, ya sean globales o multinacionales?
II. Gobierno Corporativo

Un tablero de directores
1. ¿Quién está en la junta directiva? ¿Cuántos son miembros internos (empleados) o externos?
2. ¿Qué miembros de la junta poseen acciones importantes? ¿Qué porcentaje?
3. ¿Las acciones son de propiedad privada o cotizan en bolsa? ¿Existen diferentes clases de acciones?
con diferentes derechos de voto?
FUENTE: TL Wheelen y JD Hunger, Auditoría estratégica de una corporación, Copyright © 1982 y 2005 de Wheelen and Hunger
Associates. Thomas L. Wheelen, “A Strategic Audit”, documento presentado a la Society for Advancement of Management
(SAM). Presentado por JD Hunger y TL Wheelen en “The Strategic Audit: An Integrative Approach to Teaching Business Policy”,
Academy of Management (agosto de 1983). Publicado en “Using the Strategic Audit”, por TL Wheelen y JD Hunger en SAM
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(Invierno de 1987), págs. 412. Reimpreso con permiso de los titulares de los derechos de autor. Revisado en 1988, 1994, 1997,
2000, 2002, 2004, 2005, 2009 y 2013.
62
4. ¿Qué aportan los consejeros a la sociedad en términos de conocimiento,

¿Habilidades, antecedentes y conexiones? Si la corporación tiene operaciones internacionales,
¿alguno de los miembros de la junta directiva tiene experiencia internacional? ¿Están los miembros
de la junta preocupados por la sostenibilidad ambiental?
5. ¿Cuánto tiempo llevan los miembros de la junta directiva?
6. ¿Cuál es su nivel de implicación en la gestión estratégica? ¿Se limitan a

¿Aprueban las propuestas de la alta dirección o participan activamente y sugieren direcciones
futuras? ¿Evalúan las propuestas de la dirección en términos de sostenibilidad ambiental?
B. Alta dirección
1. ¿Qué persona o grupo constituye la alta dirección?
2. ¿Cuáles son las principales características de la alta dirección en términos de conocimientos,

habilidades, antecedentes y estilo? Si la corporación tiene operaciones internacionales, ¿tiene la alta
dirección experiencia internacional? ¿Se considera que los ejecutivos de las empresas adquiridas
forman parte del equipo de alta dirección?
3. ¿Ha sido la alta dirección responsable del desempeño de la corporación?

¿en los ultimos años? ¿Cuántos directivos llevan menos de tres años en su puesto actual? ¿Fueron
promovidos internamente o contratados externamente?
4. ¿Ha establecido la alta dirección un enfoque sistemático para la gestión estratégica?
5. ¿Cuál es el nivel de implicación de la alta dirección en la gestión estratégica?

¿proceso?
6. ¿Qué tan bien interactúa la alta dirección con los gerentes de nivel inferior y con la junta directiva?
7. ¿Las decisiones estratégicas se toman de manera ética y socialmente responsable?
8. ¿Se toman las decisiones estratégicas de manera ambientalmente sostenible?
9. ¿Los altos ejecutivos poseen cantidades significativas de acciones de la corporación?
10. ¿Cree que la alta dirección tiene las habilidades suficientes para hacer frente a posibles
¿futuros retos?
III. Entorno externo: oportunidades y

amenazas (FODA)
A. Entorno físico natural: cuestiones de sostenibilidad
1. ¿Qué fuerzas del entorno físico natural están afectando actualmente a la corporación y las industrias
en las que compite? ¿Cómo clasificaría las amenazas actuales o futuras? ¿Oportunidades?
a. Clima, incluida la temperatura global, el nivel del mar y la disponibilidad de agua dulce.
b. Eventos relacionados con el clima, como tormentas severas, inundaciones y sequías
C. Fenómenos solares, como las manchas solares y el viento solar.
2. ¿Tienen estas fuerzas efectos diferentes en otras regiones del mundo?
B. Entorno social
1. ¿Qué fuerzas ambientales generales están afectando actualmente tanto a la corporación como a las
industrias en las que compite? ¿Cuáles presentan amenazas actuales o futuras?
¿Oportunidades?
a. Económico
b. Tecnológico
C. Políticojurídico
d. Sociocultural
2. ¿Son estas fuerzas diferentes en otras regiones del mundo?
C. Entorno de tareas
1. ¿Qué fuerzas impulsan la competencia en la industria? ¿Son estas fuerzas las mismas a nivel mundial
o varían de un país a otro? Califique cada fuerza como alta, media o baja.
a. Amenaza de nuevos participantes
b. El poder de negociación de los compradores

C. Amenaza de productos o servicios sustitutos
d. El poder de negociacion de los proveedores
mi. Rivalidad entre empresas competidoras
F. Poder relativo de sindicatos, gobiernos, grupos de intereses especiales, etc.
2. ¿Qué factores clave del entorno inmediato (es decir, clientes, competidores, proveedores, acreedores,
sindicatos, gobiernos, asociaciones comerciales, grupos de interés, comunidades locales y
accionistas) están afectando actualmente a la corporación? ¿Cuáles son las amenazas actuales o
futuras? ¿Oportunidades?
D. Resumen de factores externos

(Lista en la Tabla 45 del EFAS, pág. 155)
¿Cuáles de estas fuerzas y factores son los más importantes para la corporación y para las industrias
en las que compite en el momento actual? ¿Cuáles serán importantes en el futuro?
IV. Entorno Interno:

Fortalezas y Debilidades (FODA)
A. Estructura corporativa
1. ¿Cómo está estructurada la corporación en la actualidad?
a. ¿La autoridad para tomar decisiones está centralizada en torno a un grupo o es descentralizada?
¿A muchas unidades?
b. ¿La corporación está organizada sobre la base de funciones, proyectos, geografía o
alguna combinación de estos?
2. ¿Todos en la corporación entienden claramente la estructura?
3. ¿Es la estructura actual consistente con los objetivos, estrategias, políticas y programas corporativos
actuales, así como con las operaciones internacionales de la empresa?
4. ¿En qué se diferencia esta estructura de las de corporaciones similares?
B. Cultura corporativa
1. ¿Existe una cultura bien definida o emergente compuesta de creencias, expectativas y valores
compartidos?
2. ¿Es la cultura coherente con los objetivos, estrategias, políticas y políticas actuales?
programas?
3. ¿Cuál es la posición de la cultura sobre la sostenibilidad ambiental?
4. ¿Cuál es la posición de la cultura sobre otros temas importantes que enfrenta la corporación (es decir,
sobre productividad, calidad del desempeño, adaptabilidad a condiciones cambiantes e
internacionalización)?
5. ¿Es la cultura compatible con la diversidad de orígenes de los empleados?
6. ¿La empresa tiene en cuenta los valores de la cultura de cada nación?

¿En que opera la empresa?
CAPÍTULO 1 Conceptos Básicos de Gestión Estratégica sesenta y cinco
C. Recursos corporativos
1. Comercialización
a. ¿Cuáles son los objetivos, estrategias, políticas y objetivos de marketing actuales de la corporación?
y programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente implícitos en el desempeño y/o
presupuestos?
ii. ¿Son consistentes con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la corporación, y con los
entornos internos y externos?
b. ¿Qué tan bien se está desempeñando la corporación en términos de análisis de posición de mercado y mezcla
de marketing (es decir, producto, precio, plaza y promoción) tanto en el mercado nacional como en el
internacional? ¿Qué tan dependiente es la corporación de unos pocos clientes? ¿Qué tamaño tiene su
mercado? ¿Dónde está ganando o perdiendo cuota de mercado? ¿Qué porcentaje de las ventas proviene de
regiones desarrolladas versus regiones en desarrollo? ¿Dónde se encuentran los productos actuales en el
ciclo de vida del producto?
i. ¿Qué tendencias emergen de este análisis?
ii. ¿Qué impacto han tenido estas tendencias en el desempeño pasado y cómo podrían
¿Estas tendencias afectan el desempeño futuro?
III. ¿Este análisis respalda las estrategias pasadas y pendientes de la corporación?
decisiones?
IV. ¿El marketing proporciona a la empresa una ventaja competitiva?

C. ¿Qué tan bien se compara el desempeño de marketing de la corporación con el de corporaciones similares?
d. ¿Los gerentes de marketing utilizan conceptos y técnicas de marketing aceptados para evaluar y mejorar el
rendimiento del producto? (Considere el ciclo de vida del producto, la segmentación del mercado, la
investigación de mercado y las carteras de productos).
mi. ¿El marketing se ajusta a las condiciones de cada país en el que opera?
F. ¿El marketing considera la sostenibilidad ambiental a la hora de tomar decisiones?
gramo. ¿Cuál es el papel del director de marketing en el proceso de gestión estratégica?
2. Finanzas
a. ¿Cuáles son los objetivos, estrategias, políticas y objetivos financieros actuales de la corporación?
y programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente están implícitos en el desempeño y/o los presupuestos?
b. ¿Qué tan bien se está desempeñando la corporación en términos de análisis financiero? (Considere el análisis
de ratios, las declaraciones de tamaño común y la estructura de capitalización).
¿Qué tan equilibrada, en términos de flujo de caja, está la cartera de productos y negocios de la empresa?
¿Cuáles son las expectativas de los inversores en términos de precio de las acciones?
ii. ¿Existen diferencias significativas cuando los estados financieros se calculan en
¿dólares constantes versus dólares reportados?
III. ¿Qué impacto han tenido estas tendencias en el desempeño pasado y cómo podrían
IV. ¿Este análisis respalda las estrategias pasadas y pendientes de la corporación?
decisiones?
v. ¿Las finanzas proporcionan a la empresa una ventaja competitiva?

C. ¿Qué tan bien se compara el desempeño financiero de la corporación con el de corporaciones similares?
d. ¿Están utilizando los gerentes financieros conceptos y técnicas financieros aceptados para evaluar y mejorar el
desempeño corporativo y divisional actual? (Considere el apalancamiento financiero, la presupuestación de
capital, el análisis de ratios y la gestión de monedas extranjeras).
mi. ¿Cómo se ajustan las finanzas a las condiciones de cada país en el que opera la empresa?
F. ¿Cómo afrontan las finanzas los problemas financieros globales?

gramo. ¿Cuál es el papel del director financiero en el proceso de gestión estratégica?
3. Investigación y Desarrollo (I+D)

a. ¿Cuáles son los objetivos, estrategias, políticas y objetivos actuales de I+D de la corporación?
programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente están implícitos en el desempeño o los presupuestos?
ii. ¿Son consistentes con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la corporación, y
con los entornos internos y externos?
III. ¿Cuál es el papel de la tecnología en el desempeño corporativo?
IV. ¿Es apropiada la combinación de investigación básica, aplicada y de ingeniería teniendo en cuenta
¿La misión y estrategias corporativas?
v. ¿La I+D proporciona a la empresa una ventaja competitiva?
b. ¿Qué rendimiento recibe la empresa por su inversión en I+D?
C. ¿Es la corporación competente en transferencia de tecnología? ¿Utiliza ingeniería concurrente y
equipos de trabajo multifuncionales en el diseño de productos y procesos?
d. ¿Qué papel juega la discontinuidad tecnológica en los productos de la empresa?
mi. ¿Qué tan bien se compara la inversión de la corporación en I&D con las inversiones de corporaciones
similares? ¿Cuánta I+D se está subcontratando? ¿La corporación está utilizando adecuadamente las
alianzas en la cadena de valor para lograr innovación y ventajas competitivas?
F. ¿Se ajusta la I+D a las condiciones de cada país en el que opera la empresa?
opera?
gramo. ¿La I+D considera la sostenibilidad ambiental en el desarrollo de productos?
y embalaje?
h. ¿Cuál es el papel del director de I+D en el proceso de gestión estratégica?
4. Operaciones y Logística
a. ¿Cuáles son los objetivos y estrategias actuales de fabricación/servicios de la corporación?
¿Estrategias, políticas y programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente están implícitos en el desempeño o los presupuestos?
ii. ¿Son consistentes con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la corporación, y
con los entornos internos y externos?
b. ¿Cuáles son el tipo y alcance de las capacidades operativas de la corporación? Cómo
¿Cuánto se hace a nivel nacional versus internacional? ¿La cantidad de subcontratación es adecuada
para ser competitivo? ¿Se están manejando adecuadamente las compras?
¿Están los proveedores y distribuidores operando de manera ambientalmente sustentable? ¿Qué
productos tienen los márgenes de beneficio más altos y más bajos?
i. Si la corporación está orientada al producto, considere las instalaciones de la planta, el tipo de
sistema de fabricación (producción en masa continua, taller de trabajo intermitente o fabricación
flexible), edad y tipo de equipo, grado y función de la automatización y/o robots, capacidades y
utilización de la planta, índices de productividad y disponibilidad y tipo de transporte.
ii. Si la corporación está orientada al servicio, considere las instalaciones de servicio (hospitales,
teatros o edificios escolares), el tipo de sistemas operativos (servicio continuo a lo largo del
tiempo para la misma clientela o servicio intermitente a lo largo del tiempo para una clientela
variada), edad y tipo de apoyo. equipo, grado y función de la automatización y uso de dispositivos
de comunicación masiva (maquinaria de diagnóstico, máquinas de video), capacidades de las
instalaciones y tasas de utilización, calificaciones de eficiencia del personal profesional y de
servicio, y disponibilidad y tipo de transporte para reunir al personal de servicio y a la clientela.
C. ¿Son las instalaciones de fabricación o de servicios vulnerables a desastres naturales, locales o

¿huelgas nacionales, reducción o limitación de recursos de los proveedores, aumentos sustanciales
de costos de materiales o nacionalización por parte de los gobiernos?
d. ¿Existe una combinación adecuada de personas y máquinas (en las empresas manufactureras)?
¿o del personal de apoyo a los profesionales (en empresas de servicios)?
mi. ¿Qué tan bien se desempeña la corporación en relación con la competencia? Lo es
¿Equilibrar los costos de inventario (almacenamiento) con los costos logísticos (justo a tiempo)?
Considere los costos por unidad de mano de obra, material y gastos generales; falta del tiempo; inventario
gestión de control y programación del personal de servicio; calificaciones de producción; instalación

porcentajes de utilización; y número de clientes tratados con éxito por categoría (si es una empresa de
servicios) o porcentaje de pedidos enviados a tiempo (si es una empresa de productos).
decisiones?
IV. ¿Las operaciones proporcionan a la empresa una ventaja competitiva?

F. ¿Los gerentes de operaciones están utilizando conceptos y técnicas apropiados para evaluar y mejorar el
desempeño actual? Considere los sistemas de costos, control de calidad y sistemas de confiabilidad,
gestión de control de inventarios, programación de personal, gestión de calidad total (TQM), curvas de
aprendizaje, programas de seguridad y programas de ingeniería que pueden mejorar la eficiencia de la
fabricación o del servicio.
gramo. ¿Las operaciones se ajustan a las condiciones de cada país en el que tiene instalaciones?
h. ¿Las operaciones consideran la sostenibilidad ambiental al tomar decisiones?
i. ¿Cuál es el papel del director de operaciones en el proceso de gestión estratégica?
5. Gestión de Recursos Humanos (GRH)

a. ¿Cuáles son los objetivos, estrategias, políticas y estrategias actuales de gestión de recursos humanos de la corporación?
programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente están implícitos en el desempeño y/o los presupuestos?
ii. ¿Son consistentes con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la corporación y con los
b. ¿Qué tan bien está funcionando la gestión de recursos humanos de la corporación en términos de mejorar el
ajuste entre el empleado individual y el trabajo? Considere la rotación, las quejas, las huelgas, los despidos,
la capacitación de los empleados y la calidad de vida laboral.
decisiones?
IV. ¿La gestión de recursos humanos proporciona a la empresa una ventaja competitiva?
C. ¿Cómo se compara el desempeño de gestión de recursos humanos de esta corporación con el de empresas similares?
corporaciones?
d. ¿Los gerentes de gestión de recursos humanos están utilizando conceptos y técnicas apropiados para
evaluar y mejorar el desempeño corporativo? Considere el programa de análisis de puestos, el sistema de
evaluación del desempeño, las descripciones de puestos actualizadas, los programas de capacitación y
desarrollo, las encuestas de actitudes, los programas de diseño de puestos, la calidad de las relaciones
con los sindicatos y el uso de equipos de trabajo autónomos.
mi. ¿Qué tan bien está gestionando la empresa la diversidad de su fuerza laboral? Cuál es el
¿Cuál es el historial de la empresa en materia de derechos humanos? ¿La empresa monitorea el historial
de derechos humanos de proveedores y distribuidores clave?
F. ¿Se ajusta la gestión de recursos humanos a las condiciones de cada país en el que opera la empresa?
¿Tiene la empresa un código de conducta para la gestión de recursos humanos para ella misma y para sus
proveedores clave en los países en desarrollo? ¿Los empleados reciben asignaciones internacionales para
prepararlos para puestos gerenciales?
gramo. ¿Cuál es el papel de la subcontratación en la planificación de la gestión de recursos humanos?
h. ¿Cuál es el papel del director de gestión de recursos humanos en el proceso de gestión estratégica?
6. Tecnología de la información (TI)

a. ¿Cuáles son los objetivos, estrategias, políticas y políticas de TI actuales de la corporación?
programas?
i. ¿Están claramente establecidos o simplemente implícitos en el desempeño y/o
presupuestos?
b. ¿Qué tan bien se está desempeñando la TI de la corporación en términos de proporcionar una herramienta útil?
base de datos, automatizar operaciones administrativas de rutina, ayudar a los gerentes a
tomar decisiones de rutina y proporcionar la información necesaria para decisiones estratégicas?
decisiones?
IV. ¿La TI proporciona a la empresa una ventaja competitiva?
C. ¿Cómo se compara el desempeño de TI y la etapa de desarrollo de esta corporación con el
de corporaciones similares? ¿Está utilizando adecuadamente Internet, intranet y extranets?
d. ¿Los administradores de TI utilizan conceptos y técnicas apropiados para evaluar y

mejorar el desempeño corporativo? ¿Saben cómo crear y gestionar una base de datos
compleja, establecer sitios web con cortafuegos y protección antivirus, realizar análisis de
sistemas e implementar sistemas interactivos de apoyo a las decisiones?
mi. ¿Tiene la empresa presencia global en TI e Internet? Tiene
¿Dificultad para obtener datos a través de fronteras nacionales?
F. ¿Cuál es el papel del director de TI en el proceso de gestión estratégica?
D. Resumen de factores internos

(Lista en la Tabla IFAS 52, p. 191)
¿Cuáles de estos factores son competencias básicas? ¿Cuáles, si las hay, son competencias
distintivas? ¿Cuáles de estos factores son los más importantes para la corporación y para las
industrias en las que compite en el momento actual? ¿Cuáles podrían ser importantes en el futuro?
¿Qué funciones o actividades son candidatas a subcontratar?
V. Análisis de Factores Estratégicos (FODA)

A. Análisis situacional
(Lista en SFAS Matrix, Figura 61, págs. 202203)
De los factores externos (EFAS) e internos (IFAS) enumerados en III.D y IV.D, ¿cuáles son los
factores estratégicos (más importantes) que afectan fuertemente el desempeño presente y futuro de
la corporación?
B. Revisión de la misión y los objetivos

1. ¿Son apropiados la misión y los objetivos actuales a la luz de los factores y problemas estratégicos
clave?
2. ¿Deberían cambiarse la misión y los objetivos? ¿Si es así, cómo?
3. Si se cambian, ¿cuáles serán los efectos en la empresa?
VI. Alternativas estratégicas

y estrategia recomendada
A. Alternativas estratégicas
1. ¿Se pueden alcanzar los objetivos actuales o revisados mediante una implementación más
cuidadosa de las estrategias actualmente en uso (por ejemplo, afinando las estrategias)?
2. ¿Cuáles son las principales estrategias alternativas factibles disponibles para la corporación?
¿Cuáles son los pros y los contras de cada uno? ¿Se pueden desarrollar y acordar escenarios
corporativos? (Las alternativas deben adaptarse al entorno físico natural, al entorno social, a la
industria y a las corporaciones durante los próximos tres a cinco años).
a. Considere la estabilidad, el crecimiento y la reducción como estrategias corporativas.
b. Considere el liderazgo en costos y la diferenciación como estrategias comerciales.
C. Considere cualquier alternativa estratégica funcional que pueda ser necesaria para reforzar
una alternativa estratégica corporativa o empresarial importante.
B. Estrategia recomendada
1. Especifique cuál de las alternativas estratégicas recomienda para los niveles corporativo,
empresarial y funcional de la corporación. ¿Recomienda diferentes estrategias comerciales o
funcionales para diferentes unidades de la corporación?
2. Justifique su recomendación en términos de su capacidad para resolver problemas tanto a largo
como a corto plazo y abordar eficazmente los factores estratégicos.
3. ¿Qué políticas deberían desarrollarse o revisarse para guiar una implementación efectiva?
4. ¿Cuál es el impacto de su estrategia recomendada en el núcleo y la estructura de la empresa?
¿competencias distintivas?
VII. Implementación
A. ¿Qué tipos de programas o tácticas deberían desarrollarse para implementar
la estrategia recomendada?
1. ¿Quién debería desarrollar estos programas/tácticas?
2. ¿Quién debería estar a cargo de estos programas/tácticas?
B. ¿Son financieramente viables los programas/tácticas? Puede Pro Forma

¿Se desarrollarán y acordarán los presupuestos? ¿Son las prioridades y
los cronogramas apropiados para los programas/tácticas individuales?
C. ¿Será necesario desarrollar nuevos procedimientos operativos estándar?
VIII. Evaluación y Control
A. ¿Es el sistema de información actual capaz de proporcionar suficiente

información sobre las actividades de implementación y el desempeño?
¿Puede medir factores estratégicos?
1. ¿Se pueden identificar los resultados del desempeño por área, unidad, proyecto o función?
2. ¿La información es oportuna?
3. ¿La corporación utiliza benchmarking para evaluar sus funciones y actividades?
B. ¿Existen medidas de control adecuadas para garantizar

¿Conformidad con el Plan Estratégico Recomendado?
1. ¿Se utilizan estándares y medidas apropiadas?
2. ¿Son los sistemas de recompensa capaces de reconocer y recompensar el buen desempeño?
Capítulo 2
Corporativo
Gobernancia


Externo Misión
Natural razón de
Objetivos
Recursos y clima
¿Qué
resultados Estrategias
Societal lograr para
Planificar
Ambiente:
cuándo? Políticas
para lograr la
Fuerzas generales misión y
objetivos Pautas Programas
Tarea
amplias para y tácticas
Ambiente: la toma de
Análisis de la Indústria decisiones. Actividades
Presupuestos
necesarias para
realizar un plan
Costo de los
Interno Trámites
programas

pasos
Cadena de mando
necesarios
valores.
Recursos:
Activos,
habilidades,
competencias, conocimientos.

70
21. Describir el papel y las responsabilidades de la 24. Discutir tendencias en gobierno corporativo.
junta directiva en el gobierno corporativo. 25. Explicar cómo el liderazgo ejecutivo es una
parte importante de la gestión estratégica
22. Explicar cómo la composición de un consejo puede
afectar a su funcionamiento.
23. Describa el impacto de la ley Sarbanes.
Ley Oxley sobre gobierno corporativo en el
Estados Unidos
Desorden con la junta directiva de HP

A veces, una junta activista o incluso catalizadora hace más daño que bien.
Éste ciertamente ha sido el caso de HewlettPackard Company, la pionera en tecnología
de Palo Alto.
Lewis Platt fue sólo el cuarto director ejecutivo en la historia de la empresa, y al igual
que su predecesor (John A. Young); Fue empleado de ingeniería de la empresa durante
mucho tiempo. Bajo su liderazgo, la empresa prosperó como lo había hecho durante la mayor
parte de sus 50 años de historia hasta ese momento. Con el apoyo de la junta, escindió la división
de Instrumentos Médicos e hizo movimientos tentativos.
hacia la nueva era de la información, pero tardó en reconocer la importancia de Internet.
En 1999, junto con la junta directiva, decidió mirar fuera de la empresa por primera vez e intentar contratar a un líder visible y
apasionado para la seria empresa orientada a la ingeniería. El 19 de julio de 1999, HP anunció que Carly Fiorina sería la nueva directora
ejecutiva, convirtiéndola en la primera mujer en dirigir una empresa DOW 30. Fiorina se hizo un nombre en Lucent Technologies, donde fue
presidenta de una empresa que logró un cambio notable frente a los enormes cambios en la tecnología de la época.
Algunos de los mismos miembros de la junta directiva que la contrataron se volvieron contra ella en una de las batallas por poderes
más públicas de nuestros tiempos cuando anunció una fusión por 25.000 millones de dólares con Compaq Computer Company en septiembre.
2001. Walter Hewlett y Lewis Platt se opusieron abiertamente a la fusión. El plan de convertir a HP en una máquina de innovación en la era
de Internet ahora estaba siendo dejado de lado para poner la mayor parte de sus recursos en un negocio de fabricación de PC de bajo
margen y cada vez más reducido. Wall Street odiaba la idea. Las acciones de HP perdieron el 18% de su valor el día en que se anunció la
fusión y muchos analistas de la industria pensaron que se trataba de una mala decisión. Fiorina impulsó la fusión con el apoyo de la mayoría
del consejo de administración.
El 22 de febrero de 2002, la junta directiva de HP envió a todos sus accionistas una carta muy pública y mordaz de crítica contra
Walter Hewlett. Hewlett respondió publicando anuncios en los principales periódicos oponiéndose a la adquisición. Al final, la fusión fue
aprobada, pero por sólo una escasa mayoría del 3%.
71
La historia de las adquisiciones no es buena. Muy pocos aportan valor real a la empresa.
nies que son el adquirente. Cuanto mayor sea la adquisición, más probable será que así sea. Ese fue el destino
de HP. A finales de 2004, la junta directiva estaba harta de la incapacidad de Carly Fiorina para hacer avanzar el
nuevo y enorme HP. La junta comenzó a reunirse en privado sin su director ejecutivo de alto perfil. El 6 de febrero
de 2005, la junta se reunió con Fiorina en el hotel O'Hare Hyatt de Chicago y le expresaron su frustración con su
liderazgo y su falta de voluntad para trabajar con la junta directiva en el futuro de la empresa. Al día siguiente
preguntaron
ella a renunciar.
Creyendo que se trataba de un fracaso en la ejecución, la junta decidió contratar a alguien con
credenciales operativas estrictas. El resultado fue Mark Hurd, el veterano director ejecutivo de NCR con 25 años de experiencia.
Corporación. Hurd irrumpió en la empresa, eliminando más de 15.000 puestos de trabajo, recortando I+D e
intentando automatizar los servicios de consultoría. Una filtración de información discutida en una junta de
La reunión de estrategia del director a finales de 2005 llevó a la entonces presidenta de la junta, Patricia Dunn, y
al director ejecutivo, Mark Hurd, a iniciar una investigación sobre los demás miembros de la junta. Utilizando
detectives que se hicieron pasar por reporteros, obtuvieron registros telefónicos de aquellas personas en el tablero que
sospechoso y el escándalo de espionaje salió a la luz.
Dunn fue despedida de su puesto en la junta directiva en 2006 y la revista Newsweek la puso en el
portada con el título “El jefe que espió a su tablero”. Mark Hurd escapó a cualquier repercusión grave del
escándalo y anunció un nuevo código de conducta muy estricto para la
corporación.
Según todos los indicios, Mark Hurd logró cambiar la empresa y fue catalogado como uno de los mejores
directores ejecutivos en 2009. Sin embargo, estalló otro escándalo: Hurd fue acusado de acoso sexual con un
asesor de marketing de HP. Si bien la junta encontró que en realidad no violó las políticas de acoso sexual de la
compañía, sí encontraron que presentó informes de gastos inexactos con la intención de ocultar la relación. Un
grupo poderoso pero pequeño de directores lo obligó a dimitir en agosto de 2010.
A raíz de la dimisión de Hurd, se produjo una importante reestructuración en la junta directiva. Cuatro
directores involucrados en forzar la renuncia de Hurd renunciaron a sus puestos en la junta y cinco nuevos en la junta
Se nombraron los miembros. En noviembre de 2010, la junta directiva nombró a Leo Apotheker como nuevo
CEO. Fue el ex jefe de Operaciones de Campo Globales de SAP y seguiría siendo el
CEO de la empresa durante poco más de 10 meses.
La decisión de Apotheker de impulsar la tableta HP TouchPad fue un fracaso comercial
ure al mismo tiempo que los teléfonos HP estaban recibiendo una paliza en el mercado. en un aturdimiento
En su anuncio de septiembre de 2011, afirmó que HP abandonaría el negocio de las PC.
enteramente. HP era líder en ventas de PC tanto en Estados Unidos como a nivel mundial. El
La indignación fue inmediata y abrumadora. La empresa cambió de posición dos semanas
más tarde, pero la junta quedó consternada por su falta de liderazgo. Después de despedir a Apotheker,
la junta nombró a uno de sus propios miembros, la ex directora ejecutiva de eBay, Meg Whitman, para dirigir la
compañía.
La agitación en la junta directiva no terminó. Después de una polémica reunión anual en 2013, la
El presidente de la junta dimitió y otros dos miembros de la junta dimitieron. En 2014

CAPÍTULO 2 Gobierno Corporativo 73
Meg Whitman fue nombrada presidenta del consejo y se incorporaron dos nuevos miembros al mismo tiempo que
la empresa atravesaba el proceso de los despidos más importantes
en su historia. Desde 2011, cuando Whitman asumió el cargo de director ejecutivo, hasta 2015, la empresa
despidió a más de 55.000 empleados. A partir del 1 de noviembre de 2015, la empresa se dividió en dos empresas
que cotizan en bolsa en un esfuerzo por separar el negocio de PC e impresoras de lento crecimiento de la
tecnología en la nube y la ciberseguridad, que potencialmente crecen rápidamente.

negocios.
Una de las responsabilidades más importantes que tiene una junta directiva es efectuar
Reclutar activamente y trabajar con la gerencia para liderar el negocio. La puerta giratoria de los directores
ejecutivos en HP le ha costado a la compañía más de 83 millones de dólares en indemnizaciones por despido
para los directores ejecutivos que la junta directiva ya no quiere dirigir la empresa. CNN Money informó en 2012
que “Antes de que Apotheker llegara a HP, la empresa era conocida por su directorio rebelde. Individual
Los directores entraban y salían, pero de alguna manera el grupo parecía constantemente dividido por
rivalidades personales, riñas y filtraciones a la prensa”.

FUENTES: “Meg Whitman de HP: Más recortes de empleos en el futuro”, CNN Money, 4 de junio de 2015. (dinero.
cnn.com/2015/06/04/news/economy/hpjobcutsmegwhitman.index.html (consultado en enero de 2016), “HP Announces Changes
to Board of Directors”, Yahoo Finance, 4 de abril de 2013. (finanzas.
yahoo.com/news/hpannounceschangesboarddirectors203303763.html), “HP Announces Changes to Its Board of Directors”,
MarketWatch, 17 de julio de 2014. (www.marketwatch.com/sotry
/hpannounceschangestoitsboardofdirectors20140117), Bandler, J. y Burke, D. “Cómo
HewlettPackard perdió el rumbo”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.tech.fortune.cnn.com/2012/05/08.
/500hpapotheker/ (consultado en enero de 2016); Lohr, S. “Lewis E. Platt, 64, Chief of HewlettPackard in 1990's Dies”,
nytimes.com, consultado el 30 de mayo de 2013, www.nytimes.com/2005/09/10
/tecnología/10platt.html; Caso SM130 de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford. “HP y Compaq combinados: en
busca de escala y alcance”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.cendix.com/downloads/education/HP%20
Compaq.pdf; Elgin, B. “La historia interna del derrocamiento de Carly”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.businessweek.com/
stories/20050220/lahistoriainternadecarlysexpulsada; Oracle.com, “Mark Hurd – President”, consultado el 30 de mayo de 2013,
www.oracle.com/us/corporate/press/executives/markhurd170533.html (consultado en enero de 2016); Gregory, S. “Escándalos
corporativos: por qué HP tuvo que expulsar a Mark Hurd”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.
time.com/time/business/article/0,8599,2009617,00.html; Arnold, L. y Turner, N. “Patricia Dunn, presidenta de HP despedida en
escándalo de espionaje, muere a los 58 años”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.businessweek.com/news/2011
1205/patriciadunnhpchairmanfiredinspyingscandaldiesat58.html (consultado en enero de 2016).
Papel de la junta directiva
Una corporación es un mecanismo establecido para permitir que diferentes partes aporten
capital, experiencia y trabajo para su beneficio mutuo. El inversor/accionista participa en los
21. Describir el papel y las
beneficios (en forma de dividendos y aumentos del precio de las acciones) de la empresa sin
responsabilidades de la asumir responsabilidad por las operaciones. La dirección dirige la empresa sin ser
junta directiva en el responsable de proporcionar personalmente los fondos. Para que esto sea posible, se han
gobierno corporativo. aprobado leyes que otorgan a los accionistas una responsabilidad limitada y, en consecuencia,
una participación limitada en las actividades de una corporación. Esa participación incluye,
sin embargo, el derecho a elegir directores que tienen el deber legal de representar a los
accionistas y proteger sus intereses. Como representantes de los accionistas, los directores
tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de establecer políticas corporativas básicas
y garantizar su cumplimiento.1
Por lo tanto, la junta directiva tiene la obligación de aprobar todas las decisiones que
puedan afectar el desempeño a largo plazo de la corporación. Esto significa que la sociedad
se rige fundamentalmente por el consejo de administración que supervisa a la alta dirección,
con la conformidad del accionista. El término gobierno corporativo se refiere a la
relación entre estos tres grupos para determinar la dirección y el desempeño de la corporación.2
Cada vez más, los accionistas, los inversores activistas y diversos grupos de interés han cuestionado seriamente
el papel de la junta directiva en las corporaciones. Les preocupa que los miembros internos de la junta directiva
puedan utilizar su posición para prosperar y que los miembros externos de la junta directiva a menudo carezcan de
suficiente conocimiento, participación y entusiasmo para realizar un trabajo adecuado de seguimiento y orientación a
la alta dirección. Los casos de corrupción generalizada y prácticas contables cuestionables en Enron, Global
Crossing, WorldCom, Tyco, Bernard L. Madoff Investment Securities y Qwest, entre otros, parecen justificar sus
preocupaciones. La junta directiva de HP parecía incapaz de decidir la dirección del negocio, y hacía entrar y salir a
los directores ejecutivos a medida que cambiaban sus ideas.
El público en general no sólo se ha vuelto más consciente y más crítico de la aparente falta de responsabilidad
de muchas juntas directivas respecto de las actividades corporativas, sino que ha comenzado a presionar al gobierno
para que exija responsabilidad. Como resultado, la junta como sello de aprobación del CEO o como bastión del
sistema de selección de los “viejos” está siendo reemplazada lentamente por juntas más activas y profesionales.
Responsabilidades de la Junta
Las leyes y normas que definen las responsabilidades de las juntas directivas varían de un país a otro. Por ejemplo,
los miembros de la junta directiva en Ontario, Canadá, enfrentan más de 100 leyes provinciales y federales que rigen
la responsabilidad de los directores. Estados Unidos, sin embargo, no tiene normas nacionales ni leyes federales
claras. Los requisitos específicos de los directores varían, según el estado en el que se emite el estatuto corporativo.
Sin embargo, existe un creciente consenso mundial sobre las principales responsabilidades de una junta directiva. Un
artículo de Spencer Stuart escrito por un equipo internacional de colaboradores sugirió las siguientes cinco
responsabilidades de la junta directiva:
1. Liderazgo efectivo de la junta directiva, incluidos los procesos, la composición y los resultados de la junta directiva
2. Estrategia de la organización
3. Riesgo versus iniciativa y perfil de riesgo general de la organización
4. Planificación de la sucesión del consejo de administración y del equipo directivo superior
5. Sostenibilidad3
Estas responsabilidades sugeridas están de acuerdo con una encuesta realizada por la Asociación Nacional de
Directores Corporativos, en la que los directores ejecutivos estadounidenses informaron que los cuatro temas más
importantes que las juntas directivas deberían abordar son el desempeño corporativo, la sucesión de los directores
ejecutivos, la planificación estratégica y el gobierno corporativo.4 Directores en los Estados Unidos Los estados deben
asegurarse, además de los deberes que acabamos de enumerar, de que la corporación se administre de acuerdo con
las leyes del estado en el que está constituida. Debido a que más de la mitad de todas las empresas que cotizan en
bolsa en los Estados Unidos están constituidas en el estado de Delaware, las leyes y normas de este estado tienen
más impacto que las de cualquier otro estado.5 Los directores también deben garantizar el cumplimiento de las leyes
y regulaciones por parte de la administración, tales como como aquellos que se ocupan de la emisión de valores, uso
de información privilegiada y otras situaciones de conflicto de intereses. También deben ser conscientes de las
necesidades y demandas de los grupos constituyentes para que puedan lograr un equilibrio sensato entre los intereses
de estos diversos grupos y al mismo tiempo garantizar el funcionamiento continuo de la corporación.
En un sentido legal, la junta debe dirigir los asuntos de la corporación pero no administrarlos. Está obligado por
ley a actuar con el debido cuidado. Si un director o la junta en su conjunto no actúa con el debido cuidado y, como
resultado, la corporación de alguna manera está
perjudicado, el director o directores negligentes pueden ser considerados personalmente responsables del daño
causado. Esta no es una preocupación menor dado que una encuesta de directores externos reveló que más del
40% habían sido nombrados como parte de demandas contra corporaciones.6 En 2015, los tribunales dictaminaron
que los accionistas podían presentar demandas contra Zynga (Farmville y Words with Friends, entre muchas
otras). ). Según el testimonio de al menos media docena de testigos confidenciales, parece que la dirección de
Zynga tenía la intención de ocultar información perjudicial para el precio de las acciones. Los accionistas afirman
que a los insiders (miembros del equipo de alta dirección y de la junta directiva) se les permitió vender 593
millones de dólares en acciones antes de que expirara el bloqueo posterior a la IPO. Las acciones cayeron un
75% durante los siguientes cuatro meses a medida que se publicó información sobre la disminución de la actividad
de los usuarios.7 La mayoría de las corporaciones han descubierto que necesitan un seguro de responsabilidad
de directores y funcionarios para atraer personas a convertirse en miembros de las juntas directivas.
McKinsey & Company comenzó a encuestar a la junta directiva sobre su comprensión de los problemas de
la empresa en 2011. Los resultados de su última encuesta revelaron las siguientes estadísticas sobre los
miembros de la junta directiva que sentían que tenían una comprensión completa o buena de lo siguiente:
8
■ Posición financiera: 91%
■■ Estrategia actual – 87%

■■ Creación de valor: 74%
■■ Dinámica de la industria: 77%
■■ Riesgos que enfrenta la empresa – 69%
Además, el 73% ahora informa que cree que tienen un impacto alto o muy alto.
sobre el éxito financiero de la empresa.
Papel del Directorio en la Gestión Estratégica

¿Cómo cumple una junta directiva con sus muchas responsabilidades? El papel del consejo directivo en la gestión
estratégica es realizar tres tareas básicas:
■■ Monitorear: Al actuar a través de sus comités, una junta puede mantenerse al tanto de los acontecimientos
dentro y fuera de la corporación, llamando la atención de la gerencia sobre desarrollos que podría haber
pasado por alto. Una junta debería, como mínimo, realizar esta tarea.
■■ Evaluar e influir: una junta puede examinar las propuestas, decisiones y acciones de la gerencia; estar de
acuerdo o en desacuerdo con ellos; dar consejos y ofrecer sugerencias; y esbozar alternativas. Los tableros
más activos realizan esta tarea además del monitoreo.
■■ Iniciar y determinar: una junta puede delinear la misión de una corporación y especificar opciones estratégicas
para su administración. Sólo las juntas más activas asumen esta tarea además de las dos anteriores.
Continuidad de la Junta Directiva

Una junta directiva participa en la gestión estratégica en la medida en que lleva a cabo las tres tareas de
monitorear, evaluar e influir, e iniciar y determinar. El continuo del consejo directivo que se muestra en la Figura
21 muestra el posible grado de participación (de menor a mayor) en el proceso de gestión estratégica. Los
directorios pueden variar desde directorios fantasmas sin participación real hasta directorios catalizadores con un
grado muy alto de participación.9 Las investigaciones sugieren que la participación activa del directorio en la
gestión estratégica está positivamente relacionada con el desempeño financiero de una corporación y su
calificación crediticia.10
Figura 2–1 Continuidad de la junta directiva
GRADO DE IMPLICACIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Bajo Alto
(Pasivo) (Activo)
Goma Mínimo Nominal Activo

Fantasma Estampilla Revisar Participación Participación Catalizador
Nunca se sabe Oficiales de permisos Revisiones formales Involucrado en un Aprueba, Toma el

que hacer, si para hacer todo temas seleccionados grado limitado preguntas, y papel principal en
cualquier cosa; No decisiones. Él que oficiales en la actuación toma decisiones estableciendo
grado de votos como el llevar a su o revisión finales sobre y modificando
intervención. Los oficiales atención. de la clave seleccionada misión, estrategia, la misión,
recomiendan acciones. decisiones, políticas, y objetivos,
asuntos. indicadores, o objetivos. Tiene estrategia, y
programas de tablero activo políticas. Tiene
gestión. comités. un muy activo
Realiza fiscal estrategia
y auditorías de comité.
gestión.
FUENTE: TL Wheelen y JD Hunger, “Board of Directors' Continuum”, Copyright © 1994 de Wheelen and
Hunger Associates. Reimpreso con permiso.
Las juntas directivas muy involucradas tienden a ser muy activas. Se toman muy en serio sus
tareas de control, evaluación, influencia, iniciativa y determinación; brindan asesoramiento cuando
es necesario y mantienen alerta a la gerencia. Como se muestra en la Figura 21, su fuerte
participación en el proceso de gestión estratégica los coloca en posiciones de participación activa o
incluso catalizadoras. Aunque el 74% de las corporaciones públicas celebran reuniones periódicas
de directorio dedicadas principalmente a la revisión de la estrategia general de la empresa, es
posible que los directorios no hayan tenido mucha influencia en la generación del plan en sí.11 La
misma encuesta global de directores realizada por McKinsey & Company encontró que los directores
dedican más tiempo para la estrategia que cualquier otra área. Las juntas directivas que reportaban
una gran influencia generalmente compartían un plan común para crear valor y mantenían un sano
debate sobre qué acciones debería tomar la empresa para crear valor. Junto con la alta dirección,
estas juntas de alta influencia consideraron las tendencias globales y los escenarios futuros y
desarrollaron planes. En contraste, aquellas juntas con baja influencia tendieron a no hacer ninguna
de estas cosas.12 Sin embargo, los estudios indican que las juntas se están volviendo cada vez
más activas.
Estos y otros estudios sugieren que la mayoría de las grandes corporaciones públicas tienen
directorios que operan en algún punto entre la participación nominal y la activa. A medida que una
junta se involucra menos en los asuntos de la corporación, se mueve más hacia la izquierda en el
continuo (consulte la figura 21). En el extremo izquierdo están los tableros pasivos fantasmas o de
sello de goma que normalmente nunca inician o determinan una estrategia a menos que ocurra una
crisis. En estas situaciones, el director general, que normalmente también actúa como presidente
de la junta directiva (aunque vemos la misma situación en las juntas activas), nomina personalmente
a todos los directores y trabaja para mantener a los miembros de la junta directiva bajo su control
dándoles el “tratamiento de hongo”. ¡Échales estiércol y mantenlos en la oscuridad!
Generalmente, cuanto más pequeña es la corporación, menos activa es su junta directiva en la
gestión estratégica.13 En una empresa empresarial, por ejemplo, la corporación privada puede ser
100% propiedad de los fundadores, quienes también administran la empresa.
En este caso, no hay necesidad de una junta activa para proteger los intereses de los accionistas
propietarios y administradores: los intereses de los propietarios y los administradores son idénticos.
En este caso, una junta es realmente innecesaria y sólo se reúne para satisfacer requisitos legales. Sin
embargo, si se venden acciones a terceros para financiar el crecimiento, la junta se vuelve más activa. Los
inversores clave quieren puestos en el consejo para poder supervisar su inversión. Sin embargo, en la medida
en que todavía controlan la mayor parte de las acciones, los fundadores dominan el directorio. Amigos,
familiares y accionistas clave suelen convertirse en miembros, pero la junta actúa principalmente como sello de
aprobación para cualquier propuesta presentada por los gerentes propietarios. En este tipo de empresa, el
fundador tiende a ser tanto el director general como el presidente del consejo, y el consejo incluye a pocas
personas que no estén afiliadas a la empresa o a la familia.14 Sin embargo, esta acogedora relación entre el
consejo y la dirección debería cambiar cuando La corporación se hace pública y las acciones se dispersan más
ampliamente. Los fundadores, que todavía actúan como administradores, a veces pueden tomar decisiones
que entran en conflicto con las necesidades de los demás accionistas (especialmente si los fundadores poseen
menos del 50% de las acciones comunes). En este caso, podrían surgir problemas si la junta directiva no se
vuelve más activa en términos de sus funciones y responsabilidades. Esta situación también puede ocurrir en
organizaciones grandes. Incluso después de la IPO de alto perfil, Facebook todavía estaba controlada en más
del 50% por el fundador Mark Zuckerberg y utilizó su posición para tomar decisiones estratégicas importantes
sin el aporte de la junta directiva. En 2012, justo antes de la salida a bolsa de Facebook, compró Instagram por
aproximadamente mil millones de dólares y sólo entonces informó a la junta directiva de su decisión.15
Composición del Consejo de Administración

Las juntas directivas de la mayoría de las corporaciones de propiedad pública están compuestas por directores
internos y externos. Los directores internos (a veces llamados directores administrativos) suelen ser funcionarios
22. Explicar cómo la
composición de un
o ejecutivos empleados por la corporación. Los directores externos (a veces llamados directores no
consejo puede afectar a administrativos) pueden ser ejecutivos de otras empresas pero no son empleados de la corporación de la junta
su funcionamiento. directiva. Aunque todavía no hay evidencia clara que indique que una alta proporción de personas externas en
una junta directiva resulte en un mejor desempeño financiero,16 existe una tendencia en Estados Unidos a
aumentar el número de personas externas en las juntas directivas y a reducir el tamaño total de la junta. 17 El
consejo de administración de una gran corporación estadounidense típica tiene un promedio de 10 directores,
2 de los cuales son internos.18 En 1998 no había ningún no ejecutivo (directores externos) que actuase como
presidente del consejo de las empresas del S&P 500. . En 2012, estos outsiders constituían el 23% de los
puestos de presidencia. No es sorprendente que en 1998 el 84% de las empresas del S&P 500 tuvieran a su
director ejecutivo desempeñando un doble papel como presidente. En 2012, esa cifra se había reducido al
56%.19
Así, los outsiders representan el 80% de los miembros de las juntas directivas de las grandes corporaciones
estadounidenses (aproximadamente la misma cantidad que en Canadá). Las juntas directivas en el Reino
Unido suelen tener cinco directores internos y cinco externos, mientras que en Francia las juntas suelen constar
de tres internos y ocho externos. Las juntas directivas japonesas, en cambio, contienen 2 personas externas y
12 internas.20 La junta directiva de una pequeña corporación estadounidense típica tiene de 4 a 5 miembros,
de los cuales sólo 1 o 2 son externos.21 La investigación de corporaciones grandes y pequeñas revela una
relación negativa entre el tamaño del consejo y la rentabilidad de la empresa.22
Las personas que favorecen una alta proporción de personas externas afirman que los directores externos
son menos parciales y más propensos a evaluar objetivamente el desempeño de la administración que los
directores internos. Esta es la razón principal por la que la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos
(SEC) exigió en 2003 que la mayoría de los directores del consejo fueran personas independientes y externas.
La SEC también exigió que todas las empresas que cotizan en bolsa doten sus comités de auditoría,
remuneración y nominaciones/gobierno corporativo exclusivamente con miembros externos e independientes.
Este punto de vista está de acuerdo con la teoría de la agencia, que afirma
Cuestión de INNOVACIÓN
Jcpenney y la innovación
Ron Johnson se unió al antiguo su principal grupo de clientes. El precio de venta real de prácticamente
minorista JCPenney en noviembre todos los productos de la tienda era sustancialmente menor que el precio
de 2011 con el mandato de la junta de lista en el lineal.
directiva de reestructurar la El enfoque estratégico fundamental fue conceptualmente
organización. los miembros de la junta sonido. Estaba separando a la empresa de sus competidores y lo hacía
con un enfoque que era poco común en el mundo del comercio minorista,
No estaban interesados en otra década de sabiduría minorista clásica, duradero mientras los competidores no creyeran que ese enfoque
querían a alguien que creara un nuevo JCPenney. Obtuvieron funcionaría y que podría haber sido valioso para la empresa tanto desde
exactamente lo que buscaban. el punto de vista de los costos como enfoque de contención, así como
para. La cuestión era si esa medida audaz su potencial para atraer nuevos clientes. Desafortunadamente para
permitir que la empresa prospere, cojee o quiebre. JCPenny la historia casi había terminado.
antes de que comenzara. Las ventas se desplomaron, las ganancias se
Johnson fue el arquitecto detrás del enfoque "elegante barato" en evaporaron y, después de 18 meses en el puesto, Johnson fue despedido
Target antes de mudarse a Apple con el solo para ser reemplazado por el ex director ejecutivo de la empresa.
mandato de crear "LA" experiencia de tienda. Diseñó un enfoque Quizás el mayor fracaso de Johnson haya sido el despliegue. En vez de
minorista de Apple que es la envidia del mundo minorista y en el proceso Al experimentar con el nuevo concepto para perfeccionar el esfuerzo,
creó las tiendas más rentables del mundo. Johnson fue reclutado exigió que se implementara en todo el sistema. Tuvo el apoyo de la
personalmente por Bill Ackman para hacerse cargo de JCPenney. Su junta hasta que su falta de voluntad para comprometerse o reevaluar
empresa (Pershing Square su estrategia impulsó a la junta a actuar.
Capital Management) poseía el 18% de JCPenney.
La visión de Johnson era crear una empresa que no dependiera de
cupones de ventas o promociones continuas para su supervivencia. Se FUENTES: Berfield, S. y Maheshwari, S. 2012. “JC Penney vs. The Bargain
Hunters”, Bloomberg BusinessWeek, 28 de mayo–
unió a una empresa de 110 años de antigüedad que realizaba 590
3 de junio de 2012, págs. 2122. Rooney, J. “La nueva estrategia de
promociones diferentes al año que le costaban a la empresa (sólo en JCPenney es difícil de vender en el piso de ventas”, Forbes.com, consultado
costos de promoción) más de mil millones de dólares. 30/05/13, www.forbes.com/sites/jenniferrooney/2012/03/14
El noventa y nueve por ciento de esas promociones fueron ignoradas por /jcpenneysnuevaestrategiaunaventadifícilenelpisodeventas/
que los problemas surgen en las corporaciones porque los agentes (alta dirección) no están dispuestos a
asumir la responsabilidad de sus decisiones a menos que posean una cantidad sustancial de acciones en
la corporación. La teoría sugiere que la mayoría de los miembros de la junta directiva deben ser externos a
la empresa para evitar que la alta dirección actúe de manera egoísta en detrimento de los accionistas. Por
ejemplo, los defensores de la teoría de la agencia sostienen que los gerentes de empresas controladas por
la dirección (a diferencia de las empresas controladas por sus propietarios en las que el fundador o la familia
todavía poseen una cantidad significativa de acciones) seleccionan estrategias menos riesgosas con
beneficios rápidos para conservar sus puestos de trabajo. 23 Esta opinión está respaldada por investigaciones
que revelan que las empresas controladas por gerentes (con directorios débiles) tienen más probabilidades
de endeudarse para diversificarse en mercados no relacionados (impulsando así rápidamente las ventas y
los activos para justificar salarios más altos). Estas acciones resultan en un desempeño a largo plazo más
pobre que el que se vería en las empresas controladas por sus propietarios.24 Los directorios con una
mayor proporción de directores externos tienden a favorecer el crecimiento a través de la expansión
internacional y actividades de riesgo innovadoras que los directorios con una proporción menor de
directores externos. 25 Los externos tienden a ser más objetivos y críticos con las actividades corporativas.
Por ejemplo, las investigaciones revelan que la probabilidad de que una empresa incurra en comportamientos
ilegales o sea demandada disminuye con la incorporación de personas externas a la junta directiva.26 La
investigación sobre empresas familiares ha encontrado que las juntas con un mayor número de personas externas en la junta dire
tendían a tener un mejor gobierno corporativo y un mejor desempeño que los directorios con menos
personas externas.27
En contraste, quienes prefieren directores internos a directores externos sostienen que los
directores externos son menos efectivos que los internos porque es menos probable que los
externos tengan el interés, la disponibilidad o la competencia necesarios. La teoría de la
administración propone que, debido a su larga permanencia en la corporación, los insiders (altos
ejecutivos) tienden a identificarse con la corporación y su éxito. En lugar de utilizar la empresa para
sus propios fines, estos ejecutivos están más interesados en garantizar la continuidad de la vida y
el éxito de la corporación. (Consulte el artículo Destacado de la estrategia para una discusión sobre
la teoría de la agencia en contraste con la teoría de la administración). Excluir a todos los internos,
excepto el CEO, reduce la oportunidad para que los directores externos vean a los sucesores
potenciales en acción u obtengan puntos de vista alternativos sobre las decisiones gerenciales.
Los directores externos a veces pueden formar parte de tantas juntas directivas que distribuyen demasiado su
ESTRATEGIA destacada
Teoría de la agencia versus teoría de la administración
en Gobierno Corporativo
Los gerentes de grandes 2. El riesgo moral se refiere a la situación en la que es difícil

corporaciones modernas que cotizan Es difícil o costoso para los propietarios verificar lo que realmente
en bolsa no suelen ser sus propietarios. están haciendo los agentes.
De hecho, la mayoría de los altos
Según la teoría de la agencia, la probabilidad de que estos
directivos actuales poseen sólo cantidades
Los problemas ocurrirán aumentos cuando las acciones son ampliamente
nominales de acciones en la corporación que dirigen. los verdaderos dueños
poseídas (es decir, cuando ningún accionista posee más que un pequeño
(los accionistas) eligen juntas directivas que contratan gerentes como sus
porcentaje del total de las acciones ordinarias), cuando la junta directiva está
agentes para administrar las actividades diarias de la empresa.
compuesta por personas que saben poco de la empresa o que son amigos
Una vez contratados, ¿qué tan dignos de confianza son estos ejecutivos?
personales. de la alta dirección, y cuando un alto porcentaje de los miembros
¿Se ponen a sí mismos o a la empresa en primer lugar? Hay dos escuelas
del consejo son directores internos (de gestión).
de pensamiento importantes al respecto.
Teoría de la Agencia. Como sugiere el clásico estudio de Berle Para alinear mejor los intereses de los agentes con los de los propietarios
y Significa que los altos directivos son, en efecto, “manos a sueldo” que muy y aumentar el desempeño general de la corporación, la teoría de la agencia
probablemente están más interesados en su bienestar personal que en el sugiere que la alta dirección tiene un grado significativo de propiedad en la
de los accionistas. Por ejemplo, la administración podría enfatizar estrategias, empresa y/o tiene un fuerte interés financiero en sus resultados a largo plazo.
como adquisiciones, que aumentan el tamaño de la empresa (para volverse actuación. En apoyo de este argumento, las investigaciones indican una
más poderosa y exigir mayores salarios y beneficios) o que diversifican la relación positiva entre el desempeño corporativo y la cantidad de acciones
empresa en negocios no relacionados (para reducir el riesgo a corto plazo y que poseen los directores.
permitirles poner menos esfuerzo en una línea de productos central que

puede estar enfrentando dificultades) pero que resultan en una reducción de
Teoría de la mayordomía. Por el contrario, la teoría de la administración
dividendos y/o precio de las acciones.
sugiere que los ejecutivos tienden a estar más motivados para actuar en
beneficio de la corporación que en sus propios intereses. Mientras que la
La teoría de la agencia se ocupa de analizar y resolver
teoría de la agencia se centra en recompensas extrínsecas que satisfacen
Dos problemas que ocurren en las relaciones entre los principales (propietarios/
necesidades de nivel inferior, como el salario y la seguridad, la teoría de la
accionistas) y sus agentes (alta dirección):
administración se centra en necesidades de orden superior, como el logro y
1. El conflicto de intereses surge cuando los deseos u objetivos de los la autorrealización. La teoría de la administración sostiene que, con el tiempo,
propietarios y los agentes entran en conflicto. Por ejemplo, las los altos ejecutivos tienden a ver la corporación como una extensión de ellos
actitudes hacia el riesgo pueden ser bastante diferentes. mismos. En vez de
Los agentes pueden evitar estrategias más riesgosas para proteger utilizar la empresa para sus propios fines, estos ejecutivos están más
sus puestos de trabajo. interesados en garantizar la continuidad de la vida y el éxito
de la corporación. La relación entre el consejo y la alta dirección es, el éxito a largo plazo de una empresa que el éxito a corto plazo.
por tanto, de director y administrador, no de director y agente (“mano accionistas orientados.
contratada”). La teoría de la administración señala que en una
corporación de participación amplia, el accionista es libre de vender FUENTES: Para obtener más información sobre la teoría de la agencia
sus acciones en cualquier momento. De hecho, la participación media y la administración, consulte AA Berle y GC Means, The Modern
en acciones se mantiene durante menos de 10 meses. Corporation and Private Property (NY: Macmillan, 1936). Véase
también J. H. Davis, F. D. Schoorman y L. Donaldson, “Toward a
A un inversor o especulador diversificado puede importarle poco
Stewardship Theory of Management”, Academy of Management
riesgo a nivel de empresa, prefiriendo que la dirección asuma riesgos Review (enero de 1997), págs. 20–47; PJ Lane, AA Cannella Jr. y MH Lubatkin, “Agency
extraordinarios siempre que el rendimiento sea adecuado. Problemas como antecedentes de fusiones y diversificación no
Como los ejecutivos de una empresa no pueden dejar fácilmente su relacionadas: Amihud y Lev reconsiderados”, Strategic Management Journal
trabajo cuando tienen dificultades, están más interesados en un (junio de 1998), págs. 555 a 578; ML Hayward y D. C. Hambrick,
“Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of
rendimiento meramente satisfactorio y ponen gran énfasis en la
CEO Hubris”, Administration Science Quarterly (marzo de 1997),
supervivencia continua de la empresa. Por lo tanto, la teoría de la págs. 103–127; y CM Christensen y SD Anthony, “Put Investors in
administración sostiene que en muchos casos la alta dirección puede preocuparse más porBusinessWeek (28 de mayo de 2007), pág. 108.
Their Place”,
para cumplir activamente con sus responsabilidades. El miembro promedio de la junta directiva de una empresa estadounidense
Fortune 500 forma parte de tres juntas directivas. Las investigaciones indican que el desempeño de las empresas disminuye
a medida que aumenta el número de cargos directivos ocupados por un miembro promedio de la junta directiva.28 Aunque
sólo el 40% de las juntas directivas estadounidenses encuestadas limitan actualmente la cantidad de cargos directivos que un
miembro de la junta directiva puede ocupar en otras corporaciones, el 60% limita el número de juntas directivas. del que su
director ejecutivo puede ser miembro.29
Quienes cuestionan el valor de tener más miembros externos en la junta directiva señalan que el término " externos " es
demasiado simplista porque algunos "externos" no son verdaderamente objetivos y deberían ser considerados más como
"informados" que como "externos". Por ejemplo, puede haber:
1. Directores afiliados, que, aunque no sean realmente empleados de la corporación, manejan el trabajo legal o de seguros
para la empresa o son proveedores importantes (y por lo tanto dependen de la administración actual para una parte
clave de su negocio). Estos outsiders se enfrentan a un conflicto de intereses y no es probable que sean objetivos.
Como resultado de acciones recientes del Congreso de los Estados Unidos, la Comisión de Bolsa y Valores, la Bolsa
de Valores de Nueva York y el NASDAQ, los directores afiliados están siendo excluidos de las salas de juntas
corporativas de los Estados Unidos. Las juntas directivas estadounidenses ya no pueden incluir representantes de los
principales proveedores o clientes, ni siquiera de organizaciones profesionales que puedan hacer negocios con la
empresa, aunque estas personas puedan aportar conocimientos y experiencia valiosos.30 La Bolsa de Valores de
Nueva York decidió en 2004 que cualquier persona pagada por la empresa durante los tres años anteriores no pudo ser
clasificado como director externo independiente.31
2. Directores ejecutivos jubilados, que solían trabajar para la empresa, como el anterior director ejecutivo, que es en parte
responsable de gran parte de la estrategia actual de la corporación y que probablemente preparó al actual director
ejecutivo para que fuera su reemplazo. En el pasado reciente, muchas juntas directivas de grandes empresas
mantuvieron en la junta al director ejecutivo recientemente retirado de la empresa durante uno o dos años después de
su jubilación como cortesía, especialmente si había tenido un buen desempeño como director ejecutivo. Sin embargo,
es casi seguro que esta persona no podrá evaluar objetivamente el desempeño de la corporación. Debido a la
probabilidad de un conflicto de intereses, sólo el 30% de los directorios en América y el 28% en Europa ahora incluyen
al ex director ejecutivo en sus directorios.32
3. Directores familiares, que son descendientes del fundador y poseen importantes bloques accionarios (con agendas
personales basadas en una relación familiar con el actual CEO).
Schlitz Brewing Company, por ejemplo, no pudo completar su estrategia de recuperación con un director ejecutivo que
no fuera de la familia porque los miembros de la familia que formaban parte de la junta directiva querían sacar su dinero
de la empresa, lo que obligó a venderla.33
La mayoría de los directores externos son directores ejecutivos y directores de operaciones activos o
jubilados de otras corporaciones. Otros son importantes inversores/accionistas, académicos, abogados,
consultores, ex funcionarios gubernamentales y banqueros. Dado que el 66% de las acciones en circulación de las
corporaciones más grandes de EE. UU. y el Reino Unido ahora son propiedad de inversionistas institucionales,
como fondos mutuos y planes de pensiones, estos inversionistas están asumiendo un papel cada vez más activo
en la membresía y las actividades de las juntas directivas.34 Por ejemplo, TIAA El equipo de Gobierno Corporativo
de CREF monitorea las prácticas de gobierno de las 4.000 empresas en las que invierte sus fondos de pensiones
a través de su Programa de Evaluación Corporativa. Si su análisis de una empresa revela problemas, TIAACREF
primero envía cartas expresando sus preocupaciones, seguidas de visitas, y finalmente patrocina una resolución
de los accionistas en oposición a las acciones de la administración.35 Los inversionistas institucionales también
son poderosos en muchos otros países . En Alemania, los banqueros están representados en casi todos los
directorios, principalmente porque poseen grandes paquetes de acciones en corporaciones alemanas. Sin
embargo, en Dinamarca, Suecia, Bélgica e Italia las empresas de inversión asumen este papel. Por ejemplo, la
sociedad de inversión Investor emite el 42,5% de los votos de los accionistas de Electrolux, garantizándose así
puestos en el consejo de administración de Electrolux.
Las juntas directivas han estado trabajando para aumentar el número de mujeres y minorías que forman
parte de las juntas directivas, y así debería ser. Un estudio realizado en 2012 sobre 2.360 empresas encontró que
las acciones de empresas con miembros femeninos en sus juntas directivas superaron a empresas comparables
con juntas directivas exclusivamente masculinas en un 26% en todo el mundo durante un período de seis años.36 Korn /
Ferry International informó que entre las 100 empresas más grandes que cotizaron en bolsa en 2011, el 96% de
los consejos de administración tenían al menos una directora, mientras que al mismo tiempo las mujeres constituían
sólo el 16% de todos los directores.
Esta cifra fue bastante diferente cuando analizamos la situación en otros países. Un estudio de 2011
realizado por Korn/Ferry examinó las 100 empresas más grandes en siete países de la Cuenca del Pacífico.
Descubrieron que la representación femenina en la junta directiva era:
■■ Australia—11,2%
■■ China—8,1%
■■ Hong Kong: 8,6%

■■ India—4,7%
■■ Malasia: 7,8%
■■ Singapur: 6,4%
■■ Nueva Zelanda—7,5%37
La encuesta de Korn/Ferry también reveló que el 78% de las juntas directivas estadounidenses tenían al
menos una minoría étnica en 2007 (afroamericanos, 47%; latinos, 19%; asiáticos, 11%) como director, en
comparación con sólo el 47% en 1995, que comprendía alrededor del 14% del total de directores.38 Sin embargo,
entre las 200 principales empresas del S&P en Estados Unidos, el 84% tiene al menos un director afroamericano.39
La globalización de los negocios está teniendo un impacto en la membresía de las juntas directivas. Según la
firma de reclutamiento de ejecutivos Spencer Stuart, el 33% de las juntas directivas estadounidenses tenían un
director internacional.40 Europa era la región más “globalizada” del mundo, y la mayoría de las empresas
reportaban tener uno o más directores no nacionales.41 Aunque los países asiáticos y latinoamericanos Las juntas
directivas todavía están integradas predominantemente por nacionales, pero están trabajando para agregar más
directores internacionales.42
Un estudio de 2015 de las 100 principales empresas públicas de Estados Unidos encontró que el 4% de las
empresas pagaban a sus directores más de 150.000 dólares como anticipo en efectivo (sin contar el dinero pagado por
la asistencia a reuniones u otras obligaciones). El mismo estudio encontró que la retención de efectivo promedio estaba
entre 75.000 y 100.000 dólares estadounidenses (38%).43 Los directores que formaban parte de las juntas directivas de
las pequeñas empresas generalmente recibían una remuneración mucho menor (alrededor de 10.000 dólares estadounidenses).
Un estudio encontró que los directores de una muestra de grandes empresas estadounidenses poseen, en promedio, el
3% de las acciones en circulación de sus corporaciones.44
La gran mayoría de los directores internos son el director ejecutivo y el director de operaciones (si no también el
director ejecutivo) o el director financiero. Los presidentes o vicepresidentes de divisiones operativas clave o unidades
funcionales a veces forman parte de la junta. Pocos directores internos, si es que hay alguno, reciben una compensación
adicional por asumir este deber adicional. Muy rara vez una junta directiva estadounidense incluye empleados operativos
de nivel inferior.
Codeterminación: ¿Deben los empleados formar parte de las juntas directivas?

La codeterminación, la inclusión de los trabajadores de una corporación en su directorio, comenzó hace poco en Estados
Unidos. Corporaciones como Chrysler, Northwest Airlines, United Airlines (UAL) y WheelingPittsburgh Steel agregaron
representantes de asociaciones de empleados a sus juntas directivas como parte de acuerdos sindicales o Planes de
propiedad de acciones para empleados (ESOP). Por ejemplo, los trabajadores de United Airlines negociaron recortes
salariales del 15% por el 55% de la empresa (a través de un ESOP) y 3 de los 12 puestos en la junta directiva de la
empresa. En este caso, los trabajadores se representan a sí mismos en la junta directiva no tanto como empleados sino
principalmente como propietarios. En Chrysler, sin embargo, el sindicato United Auto Workers obtuvo un asiento temporal
en la junta directiva como parte de un contrato sindical a cambio de cambios en las reglas laborales y reducciones en los
beneficios. Esto ocurrió en un momento en que Chrysler se enfrentaba a la quiebra a finales de los años 1970. En
situaciones como esta, cuando un director representa una parte interesada interna, los críticos plantean la cuestión del
conflicto de intereses. ¿Puede un miembro de la junta directiva, que tiene acceso a información gerencial confidencial,
funcionar, por ejemplo, como un líder sindical cuyo deber principal es luchar por los mejores beneficios para sus miembros?
Aunque el movimiento para colocar empleados en las juntas directivas de las empresas estadounidenses muestra pocas
probabilidades de aumentar (excepto a través de la propiedad accionaria de los empleados), la experiencia europea revela
una aceptación cada vez mayor de la participación de los trabajadores (sin propiedad) en las juntas corporativas.
Alemania fue pionera en la codeterminación durante la década de 1950 con un sistema de dos niveles: (1) un consejo
de supervisión elegido por accionistas y empleados para aprobar o decidir la estrategia y política corporativa y (2) un
consejo de administración (compuesto principalmente por la alta dirección) nombrado por el consejo de supervisión.
consejo directivo para gestionar las actividades de la empresa.
La mayoría de los demás países de Europa occidental han aprobado una legislación de codeterminación similar (como en
Suecia, Dinamarca, Noruega y Austria) o utilizan consejos de trabajadores para trabajar en estrecha colaboración con la
dirección (como en Bélgica, Luxemburgo, Francia, Italia, Irlanda y los Países Bajos).
Los directores ejecutivos a menudo nominan a directores ejecutivos (así como a miembros de la junta directiva) de
otras empresas para que sean miembros de sus propias juntas directivas con el fin de crear una dirección interconectada.
Una dirección de interconexión directa ocurre cuando dos empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de una
empresa forma parte del consejo de administración de una segunda empresa. Un entrelazamiento indirecto ocurre cuando
dos corporaciones tienen directores que también forman parte del directorio de una tercera empresa, como un banco.
Aunque la Ley Clayton y la Ley Bancaria de 1933 prohíben la interconexión de directorios de empresas
estadounidenses que compiten en la misma industria, la interconexión continúa ocurriendo en casi todas las corporaciones,
especialmente en las grandes. El entrelazamiento se produce porque las grandes empresas tienen un gran impacto en
otras corporaciones y estas otras corporaciones, a su vez, tienen cierto control sobre los insumos y el mercado de la
empresa. Por ejemplo, la mayoría de las grandes corporaciones de Estados Unidos, Japón y Alemania están interconectadas
directa o indirectamente con instituciones financieras.45 Once de las 15 corporaciones más grandes de Estados Unidos
tienen al menos dos miembros en sus juntas directivas que se sientan juntos en otra junta. El veinte por ciento de las 1.000
empresas más grandes de Estados Unidos comparten al menos un miembro de la junta directiva.46
Las direcciones entrelazadas son útiles para obtener información privilegiada sobre un entorno incierto y
experiencia objetiva sobre estrategias y tácticas potenciales.47
Por ejemplo, Kleiner Perkins, una empresa de capital de riesgo de alta tecnología, no sólo tiene puestos en los
directorios de las empresas en las que invierte, sino que también tiene ejecutivos (que Kleiner Perkins contrató)
de una empresa empresarial que sirven como directores en otras. .
Kleiner Perkins se refiere a su red de empresas entrelazadas como su keiretsu, término japonés para un conjunto
de empresas con relaciones comerciales y participaciones accionarias entrelazadas.48
Sin embargo, es menos probable que las corporaciones familiares tengan directorios entrelazados que las
corporaciones con propiedad accionaria muy dispersa, probablemente porque a las corporaciones familiares no
les gusta diluir su control corporativo agregando personas externas a las discusiones en las salas de juntas.
Sin embargo, existe cierta preocupación cuando los presidentes de corporaciones separadas forman parte
de las juntas directivas de otras. En 2003 existían veintidós pares de presidentes corporativos (que normalmente
también actuaban como directores ejecutivos de sus empresas). En un caso, los tres presidentes de Anheuser
Busch, SBC Communications y Emerson Electric formaban parte de las tres juntas directivas. Por lo general, un
director ejecutivo forma parte de una sola junta directiva además de la suya propia, en comparación con dos
juntas adicionales en años anteriores. Aunque estos entrelazamientos pueden proporcionar información valiosa,
están cada vez más mal vistos debido a la posibilidad de colusión.49 Sin embargo, la evidencia indica que las
corporaciones bien entrelazadas están en mejores condiciones de sobrevivir en un ambiente altamente
competitivo.50
Nominación y Elección de Miembros de la Junta

Tradicionalmente, el director ejecutivo de una corporación decidía a quién invitar a ser miembro de la junta
directiva y simplemente pedía la aprobación de los accionistas en la declaración de poder anual. Por lo general,
todos los candidatos eran elegidos. Sin embargo, existen algunos peligros al permitir que el CEO tenga rienda
suelta para nominar directores. El director ejecutivo puede seleccionar sólo miembros de la junta directiva que,
en su opinión, no perturben las políticas y el funcionamiento de la empresa. Dado que la duración promedio de
servicio de un miembro de una junta directiva en Estados Unidos es de tres mandatos de tres años (pero puede
extenderse hasta 20 años para algunas juntas), es probable que resulten juntas pasivas y amigables con los
CEO. Esto es especialmente probable dado que sólo el 7% de los directores encuestados indicaron que su
empresa tenía límites de mandato para los miembros de la junta directiva. Sin embargo, el 60% de las juntas
directivas estadounidenses y el 58% de las juntas europeas tienen una edad de jubilación obligatoria,
generalmente alrededor de los 70 años.51 Las investigaciones revelan que las juntas calificadas como menos
efectivas por la Corporate Library, una firma de investigación sobre gobierno corporativo, tienden a tener
miembros en servicio por más tiempo (un promedio de 9,7 años) que los directorios calificados como más
efectivos (7,5 años).52 Los directores seleccionados por el CEO a menudo sienten que deben aceptar cualquier
propuesta que haga el CEO. Por lo tanto, los miembros de la junta se ven obligados a rendir cuentas ante la
misma dirección que deben supervisar. Debido a que es probable que esto suceda, más juntas están utilizando
un comité de nominaciones para nominar nuevos miembros externos de la junta para que los elijan los
accionistas. El noventa y siete por ciento de las grandes corporaciones estadounidenses utilizan ahora comités
de nominaciones para identificar directores potenciales. Esta práctica es menos común en Europa, donde el 60% de las juntas
Muchas corporaciones cuyos directores cumplen mandatos de más de un año dividen la junta en clases y
escalonan las elecciones de modo que sólo una parte de la junta se presenta a las elecciones cada año. A esto
se le llama tablero escalonado. Actualmente, el sesenta y tres por ciento de las juntas directivas estadounidenses
tienen juntas escalonadas.54 Los argumentos a favor de esta práctica son que proporciona continuidad al
reducir la posibilidad de una rotación abrupta de sus miembros y que reduce la probabilidad de elegir personas
poco amigables con la gerencia (que podría estar interesado en una adquisición hostil) mediante votación
acumulativa. Un argumento en contra de los directorios escalonados es que hacen más difícil para los accionistas
preocupados frenar una
El poder del director ejecutivo, especialmente cuando ese director ejecutivo también es presidente de la junta directiva.
Actualmente, en las reuniones anuales se está aprobando un número cada vez mayor de resoluciones de los accionistas
para reemplazar las juntas escalonadas con elecciones anuales de todos los miembros de la junta.
Al nominar personas para la elección de una junta directiva, es importante que los nominados tengan experiencia
previa en el manejo de cuestiones corporativas. Por ejemplo, las investigaciones revelan que una empresa toma mejores
decisiones de adquisición cuando los directores externos de la empresa han tenido experiencia con tales decisiones.55
Una encuesta realizada a directores de corporaciones estadounidenses reveló lo siguiente como la principal razón
hijos para los cuales las personas sirven en una junta:
■■ Interesado en el negocio: 79%

■■ Marcar la diferencia: 65%
■■ Manténgase activo en la comunidad empresarial: 50 %
■■ Reclutado por un amigo en la junta directiva: 25 %
■■ Compensación: 14%
■■ Oportunidades de networking: 11%
■■ Notoriedad/prestigio: 9%
■■ Reclutado por un amigo que no forma parte de la junta directiva: 4%56
Organización de la Junta
El tamaño de una junta en los Estados Unidos está determinado por los estatutos y estatutos de la corporación, de
conformidad con las leyes estatales. Aunque algunos estados exigen un número mínimo de miembros de la junta directiva,
la mayoría de las corporaciones tienen bastante discreción a la hora de determinar el tamaño de la junta directiva. En
promedio, una gran empresa estadounidense que cotiza en bolsa tiene 10 directores en su directorio. La pequeña empresa
privada promedio tiene de 4 a 5 miembros. El tamaño promedio de las juntas directivas en otros lugares es Japón, 14; Asia
fuera de Japón, 9; Alemania, 16; Reino Unido, 10; y Francia, 11,57
Aproximadamente el 47% de los directorios del S&P 500 han dividido el papel de presidente y director ejecutivo.
Además, el 28% de las juntas directivas tienen ahora un presidente verdaderamente independiente.58 El puesto combinado
de presidente y director ejecutivo está siendo cada vez más criticado debido al potencial de conflicto de intereses. Se
supone que el director ejecutivo debe concentrarse en la estrategia, la planificación, las relaciones externas y la
responsabilidad ante la junta directiva. La responsabilidad del presidente es garantizar que la junta y sus comités
desempeñen sus funciones según lo establecido en los estatutos de la junta. Además, el presidente programa las reuniones
de la junta directiva y preside la junta anual de accionistas.
Los críticos de tener una persona en las dos oficinas preguntan cómo la junta puede supervisar adecuadamente a la alta
dirección si el presidente también forma parte de la alta dirección. Por este motivo, en Alemania, los Países Bajos, Sudáfrica
y Finlandia las funciones de presidente y director general están separadas por ley. Se ha considerado una ley similar en el
Reino Unido y Australia. Aunque las investigaciones son mixtas con respecto al impacto de la posición combinada de
presidente y director ejecutivo en el desempeño financiero corporativo general, el precio de las acciones y las calificaciones
crediticias de las empresas responden negativamente a los anuncios de directores ejecutivos que también asumen el
puesto de presidente.59 Las investigaciones también muestran que las corporaciones con una presidencia combinada /
Los directores ejecutivos tienen una mayor probabilidad de presentar informes financieros fraudulentos cuando las opciones
sobre acciones del director ejecutivo no están presentes.60
Muchos de los que prefieren que se combinen los puestos de presidente y director ejecutivo están de acuerdo en
que los directores externos deberían elegir un director principal. Esta persona es consultada por el Presidente/CEO
respecto de los asuntos de la junta directiva y coordina la evaluación anual del CEO.61 El puesto de director principal es
muy popular en el Reino Unido, donde se originó. De las empresas estadounidenses que combinaban los puestos de
presidente y director ejecutivo, el 96% tenía un director principal.62 Korn/Ferry encontró que en 2003 el 72% de los
encuestados pensaba que tener un director principal era lo correcto, mientras que el 85% pensaba lo mismo en 2007. una
pista
director crea un equilibrio de poder cuando el director ejecutivo es también el presidente de la junta directiva.
La misma encuesta mostró que los miembros de la junta directiva dedican 16 horas al mes a sus negocios y
que el 86% estaban muy satisfechos o extremadamente satisfechos con su papel en el negocio. El director
principal se vuelve cada vez más importante porque el 94% de las juntas directivas estadounidenses en 2007
(en comparación con sólo el 41% en 2002) celebraron sesiones ejecutivas periódicas sin que el director
ejecutivo estuviera presente.63 Sin embargo, hay muchas maneras en que un presidente o director ejecutivo
sin escrúpulos puede garantizar una La lealtad del director. Las investigaciones indican que un aumento en la
independencia de la junta directiva a menudo resulta en mayores niveles de comportamiento de congraciamiento
del CEO destinado a persuadir a los directores para que apoyen las propuestas del CEO. Los directores con
muchos años de antigüedad que apoyan al CEO pueden utilizar la presión social para persuadir a un nuevo
miembro de la junta para que se ajuste al grupo. Es más probable que los directores sean recomendados para
ser miembros de otras juntas directivas si “no hacen olas” y se involucran en niveles bajos de conducta de
seguimiento y control.64 Incluso en aquellas situaciones en las que la junta directiva tiene un comité de
nominaciones compuesto únicamente por personas externas , el comité a menudo obtiene la aprobación del
CEO para cada nuevo candidato a la junta directiva.65
Las juntas más eficaces realizan gran parte de su trabajo a través de comités.
Aunque generalmente no tienen deberes legales, a la mayoría de los comités se les otorga pleno poder para
actuar con la autoridad de la junta directiva entre reuniones de la junta directiva. Los comités permanentes
típicos (en orden de prevalencia) son los de auditoría (100%), remuneración (99%), nombramientos (97%),
gobierno corporativo (94%), opciones sobre acciones (84%), remuneración de directores (52%). y comités
ejecutivos (43%).66 El comité ejecutivo generalmente está compuesto por dos directores internos y dos externos
ubicados cerca que pueden reunirse entre reuniones de la junta directiva para atender asuntos que deben
resolverse rápidamente. Este comité actúa como una extensión de la junta y, en consecuencia, puede tener
autoridad casi ilimitada en ciertas áreas.67
A excepción de los comités ejecutivo, de finanzas y de inversiones, los comités de la junta directiva ahora
suelen estar integrados únicamente por directores externos. Aunque cada comité de la junta directiva
normalmente se reúne de cuatro a cinco veces al año, el comité de auditoría promedio se reúne nueve veces.68
Impacto de SarbanesOxley en el gobierno corporativo de EE. UU.

En respuesta a los numerosos escándalos corporativos descubiertos desde 2000, el Congreso de los Estados
Unidos aprobó la Ley SarbanesOxley en junio de 2002. Esta ley fue diseñada para proteger a los accionistas
de los excesos y la supervisión fallida que caracterizaron las actividades criminales de Enron, Tyco, WorldCom,
23. Describir el
impacto de la Ley Adelphia Communications, Qwest y Global Crossing, entre otras firmas destacadas. Varios elementos clave de
Sar BanesOxley en SarbanesOxley fueron diseñados para formalizar una mayor independencia y supervisión de la junta directiva.
el gobierno corporativo Por ejemplo, la ley exige que todos los directores que forman parte del comité de auditoría sean independientes
en los Estados Unidos.
de la firma y no reciban honorarios más que por los servicios del director. Además, las juntas directivas ya no
podrán otorgar préstamos a funcionarios corporativos. La ley también ha establecido procedimientos formales
para que las personas (conocidas como “denunciantes”) denuncien incidentes de contabilidad o auditoría
cuestionables. Las empresas tienen prohibido tomar represalias contra cualquiera que denuncie irregularidades.
Tanto el CEO como el CFO deben certificar la información financiera de la corporación. La ley prohíbe a los
auditores proporcionar servicios de auditoría interna y externa a la misma empresa.
También requiere que una firma identifique si tiene un “experto financiero” en el comité de auditoría que sea
independiente de la administración.
Aunque el costo para una gran corporación de implementar las disposiciones de la ley fue de 8,5 millones
de dólares en 2004, el primer año de cumplimiento, los costos para una empresa grande cayeron a 1 a 5
millones de dólares anuales durante los años siguientes a medida que los procesos de contabilidad e
información fueron perfeccionados y hechos más eficientes.69 Pitney Bowes, por ejemplo, ahorró más de
500.000 dólares en 2005 simplemente consolidando cuatro oficinas de cuentas por cobrar
en uno. Se obtuvieron ahorros similares en Cisco y Genentech.70 Un beneficio adicional del aumento de los
requisitos de divulgación son los estados financieros corporativos más confiables.
Las empresas ahora informan cifras con menos ajustes por cargos inusuales y cancelaciones, que en el
pasado se han utilizado para aumentar las ganancias declaradas.71 Las nuevas reglas también han hecho
que sea más difícil para las empresas posfechar las opciones sobre acciones de los ejecutivos. “Esta es una
consecuencia no deseada de la divulgación”, comentó Gregory Taxin, director ejecutivo de Glass, Lewis &
Company, una firma de investigación de acciones.72 Consulte el artículo sobre Problemas globales para
conocer cómo el activismo de la junta directiva afecta la gestión de una empresa global.
Problema mundial
Activismo de la junta empresarial global en Yahoo!
En la era digital en general y en las En un momento en el que las empresas de tecnología estaban creciendo
empresas basadas en Internet en dramáticamente, Yahoo! Continuó su largo y lento deslizamiento. Frustrado por
particular, el impacto del activismo su incapacidad para llegar a acuerdos con sus rivales Microsoft y Google,
de las juntas directivas ahora trasciende Yang y la junta acordaron que lo mejor para él era renunciar como director
fronteras geográficas como nunca lo había ejecutivo. Su mandato duró apenas 18 meses.
hecho en el pasado. Yahoo! creció hasta Carol Bartz fue contratada en enero de 2009 para darle un giro a la
convertirse en la empresa de motores de búsqueda de Internet más grande del empresa y ayudarla a recuperar su estatura. Ella era la ex directora ejecutiva
mundo utilizada por personas en su propio idioma. de Autodesk y se la consideraba una veterana sensata de la industria. Instituyó
despidos, reorganizó la administración y entregó las operaciones de búsqueda

Yahoo! fue fundada en un remolque del campus de la Universidad de a Microsoft en un acuerdo que aportó 900 millones de dólares a Yahoo!. Sin
Stanford a principios de 1994 por Ph.D. candidatos David Filo y Jerry Yang embargo, las acciones
como un medio para que las personas realicen un seguimiento de sus intereses se mantuvo efectivamente estable durante su mandato y la participación de
favoritos en Internet. Yahoo! es un acrónimo de "Otro oráculo oficioso de mercado continuó cayendo. La junta estaba cada vez más insatisfecha con su
Hierar chical". Las empresas jóvenes a menudo ven movimientos dramáticos desempeño y actuó repentinamente en septiembre de 2011. Sin un reemplazo
por parte de juntas directivas que no están acostumbradas a las fases de disponible, el presidente de la junta le notificó mediante una llamada telefónica
crecimiento de una empresa. Una junta de activistas celebrará que había sido despedida.
La dirección es responsable de sus acciones y puede asumir el papel de junta Después de una larga búsqueda, Scott Thompson fue contratado como
catalizadora en algunas circunstancias. director ejecutivo en enero de 2012. Anteriormente había sido director ejecutivo
Yahoo! creció rápidamente antes de que la burbuja de Internet casi llevara de la unidad PayPal de eBay y había hecho lo que la mayoría de los expertos
a la empresa a la quiebra. Terry Semel, un legendario negociador de Hollywood Creía que era un muy buen trabajo. Desafortunadamente, mencionó un título
que ni siquiera utilizaba el correo electrónico, fue contratado para convertir la en informática de Stonehill College que no había obtenido. Se graduó, pero con
empresa en un gigante de los medios. En el verano de 2002, Semel intentó un título en contabilidad. El grupo de accionistas activista Third Point (que tiene
comprar Google por aproximadamente 3 mil millones de dólares (esto fue dos
años antes de que Google saliera a bolsa). En el un presidente en la junta directiva y posee el 5,8% de la empresa) dio a conocer
Al mismo tiempo, los ingresos de Google ascendieron a unos míseros 240 detalles sobre el relleno de su currículum. La información
millones de dólares, mientras que los de Yahoo! superaban los 800 millones de fue parte de una lucha por poderes que llevó a una reestructuración de la junta
dólares. A pesar de los fracasos en la compra de Google, Facebook y YouTube, directiva en febrero de 2012. Esa reestructuración provocó la destitución de la
Yahoo! se convirtió en un gigante de las búsquedas en Internet que atiende a mayoría de los miembros anteriores de la junta directiva y la elección de un
más de 345 millones de personas al mes. En 2005, Yahoo! fue la marca nuevo grupo de miembros (aprobado por Third Point).
número uno a nivel mundial en Internet. Forbes enumeró la compensación total Thompson renunció y Ross Levinsohm, exjefe de medios globales de la
de Semel en 230,6 millones de dólares. Su reinado vio tanto el ascenso como empresa, fue nombrado director ejecutivo interino mientras la empresa realizaba
la caída de la empresa. La junta estaba cada vez más insatisfecha. En 2007, la otra búsqueda.
empresa estaba perdiendo participación de mercado y las repetidas Esa búsqueda terminó en julio de 2012 cuando la empresa nombró
adquisiciones no habían logrado producir ningún aumento real en el precio de Marissa Mayer como nueva directora ejecutiva. Mayer estuvo mucho tiempo
las acciones. La junta tomó medidas en junio de 2007. Semel asumió el cargo Ejecutivo de Google que dirigía su grupo de búsqueda. Si bien Mayer ha
de presidente no ejecutivo y Jerry Yang volvió a ser director ejecutivo. luchado por cambiar la suerte de la empresa, al menos ha habido cierta
coherencia en el liderazgo. En sus primeros dos años, Mayer adquirió 37
Las cosas no mejoraron. Hubo llamados regulares para la renuncia de empresas en un esfuerzo por desarrollar una capacidad muy necesaria en la
Yang mientras la compañía continuaba tambaleándose. empresa.
CEO Search down to Leninsohn, Jason Kilar, CEO de Hulu”, consultado el 30 de mayo de
Los continuos cambios en Yahoo! han servido para dañar la capacidad
2013, www.huffingtonpost.com/2012/07/05/yahooceo searchdowntolevinsohn
de desempeño de la empresa. Es difícil ganar impulso en una industria
kilar_n_1652674.html; D. Temin, “Pequeñas mentiras; Grandes mentiras Yahoo! Historia
cuando la alta dirección cambia con tanta frecuencia y con un estilo tan revisionista del CEO Scott Thompson”, consultado el 30 de mayo de 2013; www.forbes.com/
dramático. El sites/daviatemin/2012/05/07/
El consejo de administración tiene una responsabilidad ante los pequeñasmentirasgrandesmentirasyahooceoscottthomponsonhistoriarevisionista.

HTML; J. Pepitone, “Yahoo confirma que el director ejecutivo está fuera después del
accionistas. La pregunta es: ¿en qué momento no han logrado hacer
escándalo del currículum”, consultado el 30 de mayo de 2013. www.money.cnn.com/2012/05/13/
¿su trabajo? technology/yahooceoout/index.html (consultado en enero de 2016); V. Kopytoff y C.
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Mejorando la Gobernanza
Al implementar la Ley SarbanesOxley, la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) exigió en 2003
que una empresa revelara si había adoptado un código de ética que se aplica al director ejecutivo y al principal
funcionario financiero de la empresa. Entre otras cosas, la SEC exige que los comités de auditoría, nominación y
compensación estén integrados exclusivamente por directores externos. La Bolsa de Valores de Nueva York reforzó
los mandatos de SarbanesOxley al exigir que las empresas tengan un comité de nominaciones/gobierno compuesto
íntegramente por directores externos independientes. De manera similar, las reglas del NASDAQ exigen que las
nominaciones para nuevos directores sean realizadas por un comité de nominaciones compuesto por personas
externas independientes o por una mayoría de directores externos independientes.73
En parte como respuesta a SarbanesOxley, una encuesta de directores de empresas estadounidenses Fortune
1000 realizada por Mercer Delta Consulting y la Universidad del Sur de California reveló que el 60% de los directores
dedicaban más tiempo a asuntos del directorio que antes de SarbanesOxley, con un 85% gastando más tiempo
dedicado a las cuentas de su empresa, un 83% más a las prácticas de gobierno corporativo y un 52% más al
seguimiento del desempeño financiero.74 Los directores externos recién elegidos con experiencia en gestión
financiera aumentaron al 10% de todos los directores externos en 2003, desde sólo el 1% de los externos en 1998.75
Setenta En 2006, el ocho por ciento de los directorios estadounidenses de Fortune 1000 exigían que los directores
poseyeran acciones de la corporación, en comparación con sólo el 36 por ciento en Europa y el 26 por ciento en
Asia.76
Evaluación de la gobernanza
Para ayudar a los inversores a evaluar el gobierno corporativo de una empresa, varios servicios de calificación
independientes, como Standard & Poor's (S&P), Moody's, Morningstar, The Corporate Library, Institutional
Shareholder Services (ISS) y Governance Metrics International (GMI), han establecido criterios para la buena
gobernanza. Semana de negocios Bloomberg
publica anualmente una lista de las mejores y peores juntas directivas de corporaciones estadounidenses. Mientras
que las empresas de servicios de calificación como S&P, Moody's y The Corporate Library utilizan una amplia
combinación de datos y criterios de investigación para evaluar a las empresas, ISS y GMI han sido criticadas porque
utilizan principalmente registros públicos para calificar a las empresas, utilizando listas de verificación simples.77 En
contraste , El Sistema de Puntuación de Gobernanza Corporativa de S&P investiga cuatro temas principales:
■■ Estructura de propiedad e influencia
■■ Derechos y relaciones de las partes interesadas financieras

■■ Transparencia financiera y divulgación de información

■■ Estructura y procesos de la junta directiva
Aunque el sistema de puntuación de S&P es exclusivo y confidencial, una investigación independiente que utilizó
medidas generalmente aceptadas de las cuatro emisiones de S&P reveló que pasar de las categorías más pobres a las
mejor gobernadas casi duplicaba la probabilidad de que una empresa recibiera una calificación crediticia de grado de
inversión.78
Evitar mejoras en la gobernanza

A varias corporaciones les preocupa que diversos requisitos para mejorar el gobierno corporativo limiten la capacidad de
la alta dirección para gestionar eficazmente la empresa.
Por ejemplo, en los años transcurridos desde la aprobación de la ley SarbanesOxley se han vuelto privadas más
corporaciones públicas estadounidenses que antes de su aprobación. Otras empresas utilizan múltiples clases de
acciones para evitar que personas externas tengan suficiente poder de voto para cambiar la empresa.
Los iniciados, generalmente los fundadores de la empresa, obtienen acciones con votos adicionales, mientras que otros
obtienen acciones de segunda clase con menos votos. Por ejemplo, en 2012 Mark Zuckerberg, director ejecutivo de
Facebook, poseía aproximadamente el 28% de las acciones en circulación, pero debido a un sistema de acciones de dos
clases, controlaba el 57% de las acciones con derecho a voto.79 Un análisis exhaustivo de las empresas completado en
2006 informó que aproximadamente el 6% de las empresas tenían múltiples clases de acciones.80
Corporaciones como Google, Infrasource Services, Orbitz y W&T Offshore están utilizando otra estrategia para
eludir los nuevos requisitos de gobernanza. Si una corporación en la que un grupo individual u otra compañía controla
más del 50% de las acciones con derecho a voto decide convertirse en una “compañía controlada”, entonces la empresa
está exenta de los requisitos de la Bolsa de Valores de Nueva York y el NASDAQ de que una mayoría de la junta directiva
y todos los miembros de los comités clave de la junta directiva sean personas externas e independientes. Es fácil ver que
los accionistas minoritarios prácticamente no tienen poder en estas situaciones.
Tendencias en gobierno corporativo

Es probable que el papel del consejo de administración en la gestión estratégica de una corporación sea más activo en
el futuro. Aunque ni la composición de los directorios ni la estructura de liderazgo de los mismos se han vinculado
24. Discutir tendencias consistentemente con un desempeño financiero firme, una mejor gobernanza conduce a calificaciones crediticias y
en gobierno corporativo. precios de acciones más altos. Una encuesta de McKinsey revela que los inversores están dispuestos a pagar un 16%
más por las acciones de una corporación si se sabe que tiene un buen gobierno corporativo. Los inversores explicaron
que pagarían más porque, en su opinión, (1) la buena gobernanza conduce a un mejor desempeño con el tiempo, (2) la
buena gobernanza reduce el riesgo de que la empresa se meta en problemas y (3) la gobernanza es una cuestión
estratégica importante. .81
Algunas de las tendencias actuales en materia de gobernanza (particularmente prevalentes en los Estados Unidos)
y el Reino Unido) que probablemente continúen incluyen los siguientes:
■■ Las juntas directivas se están involucrando cada vez más no sólo en la revisión y evaluación de las empresas
estrategia sino también a la hora de darle forma.
■■ Los inversionistas institucionales, como fondos de pensiones, fondos mutuos y compañías de seguros, se
están volviendo activos en los directorios y están ejerciendo una presión cada vez mayor sobre la alta gerencia
para mejorar el desempeño corporativo. Esta tendencia está respaldada por un EE.UU.
Requisito de la SEC de que un fondo mutuo debe revelar públicamente los votos por poder emitidos en
reuniones del consejo de administración de la empresa en su cartera. Esto reduce la tendencia de los fondos
mutuos a aprobar propuestas de gestión.82
■ Los accionistas exigen que los directores y altos directivos posean más que cantidades simbólicas de acciones de
la corporación. Las investigaciones indican que las juntas directivas con propiedad accionaria utilizan criterios
cuantificables y verificables (en lugar de criterios vagos y cualitativos) para evaluar al CEO.83 Cuando los
miembros del comité de compensación son accionistas importantes, tienden a ofrecerle al CEO un salario menor
pero con un componente de incentivo más alto que el que ofrecen. miembros del comité de compensación que
poseen pocas o ninguna acción.84
■ Los directores externos no afiliados (no administrativos) están aumentando su número y poder en las corporaciones
públicas a medida que los directores ejecutivos pierden su control en las juntas directivas. Los miembros
externos se hacen cargo de las evaluaciones anuales de los directores ejecutivos.
■■ Las mujeres y las minorías están cada vez más representadas en las juntas directivas.
■■ Las juntas están estableciendo edades de jubilación obligatorias para sus miembros, normalmente
alrededor de los 70 años.
■■ Las juntas directivas están evaluando no sólo su propio desempeño general, sino también el de sus
directores individuales.
■■ Las juntas directivas son cada vez más pequeñas, en parte debido a la reducción del número de personas con
información privilegiada, pero también porque las juntas desean que los nuevos directores tengan conocimientos
y experiencia especializados en lugar de experiencia general.
■■ Las juntas directivas continúan tomando un mayor control de las funciones de la junta directiva, ya sea dividiendo
el presidente y director ejecutivo combinados en dos puestos separados o estableciendo un puesto de director
externo líder.
■■ Las juntas directivas están eliminando las defensas contra las adquisiciones de la década de 1970 que sirvieron
para afianzar la gestión actual. En sólo un año, por ejemplo, 66 juntas derogaron sus juntas escalonadas y 25
eliminaron las pastillas venenosas. (Una píldora venenosa es un término que se refiere a un evento dramático
que empodera a los propietarios actuales y que tendrá lugar al recibir un intento de adquisición no deseado).85
■ A medida que las corporaciones se vuelven más globales, buscan cada vez más miembros de la junta directiva
con experiencia internacional.
■■ En lugar de simplemente poder votar a favor o en contra de los directores nominados por el comité de
nominaciones de la junta, a los accionistas se les puede permitir eventualmente nominar miembros de la junta.
Esto fue propuesto originalmente por la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos en 2004, pero no se
implementó. Con el apoyo de la AFLCIO, un proceso de nominación más abierto permitiría a los accionistas
eliminar a los directores que ignoran los intereses de los accionistas.86
■ La sociedad, en forma de grupos de intereses especiales, espera cada vez más que las juntas directivas equilibren
el objetivo económico de rentabilidad con las necesidades sociales de la sociedad.
Las cuestiones relacionadas con la diversidad de la fuerza laboral y la sostenibilidad ambiental están llegando
ahora al nivel de la junta directiva.
El papel de la alta dirección

La función de alta dirección generalmente la lleva a cabo el CEO de la corporación en coordinación con el COO (Chief
Operating Officer) o presidente, vicepresidente ejecutivo y vicepresidentes de divisiones y áreas funcionales.87
25. Explicar cómo Aunque la gestión estratégica involucra a todos en la organización , la junta directiva responsabiliza principalmente a
el liderazgo ejecutivo es la alta dirección de la estrategia y la implementación de esa estrategia en la empresa.88
una parte importante
de la gestión estratégica.
Responsabilidades de la alta dirección

Las responsabilidades de la alta dirección, especialmente las del director ejecutivo, implican
lograr que las cosas se realicen a través de otros y con otros para alcanzar los objetivos
corporativos. Por tanto, el trabajo de la alta dirección es multidimensional y está orientado hacia
el bienestar de toda la organización. Las tareas específicas de la alta dirección varían de una
empresa a otra y se desarrollan a partir de un análisis de la misión, los objetivos, las estrategias
y las actividades clave de la corporación. Las tareas suelen dividirse entre los miembros del
equipo de alta dirección. Por tanto, una diversidad de habilidades puede ser muy importante.
Las investigaciones indican que los equipos de alta dirección con diversos antecedentes
funcionales, experiencias y tiempo en la empresa tienden a estar significativamente relacionados
con mejoras en la participación de mercado y la rentabilidad corporativa.89 Además, equipos
muy diversos con cierta experiencia internacional tienden a enfatizar estrategias de crecimiento
internacional e innovación estratégica, especialmente en entornos inciertos, como medio para
impulsar el desempeño financiero.90 El director ejecutivo, con el apoyo del resto del equipo de
alta dirección, tiene dos responsabilidades principales cuando se trata de gestión estratégica.
El primero es proporcionar liderazgo ejecutivo y una visión para la empresa. El segundo es
gestionar un proceso de planificación estratégica. (Consulte el artículo sobre Cuestiones de
sostenibilidad para ver un ejemplo de cómo la remuneración de los directores ejecutivos está
afectando la viabilidad económica de las corporaciones).
Cuestión de SOSTENIBILIDAD
PAGO DEL CEO Y DESEMPEÑO CORPORATIVO
¿Qué lleva a un director ejecutivo a paquetes de compensación para un voto no vinculante de los accionistas al menos
actuar en beneficio de los accionistas? una vez cada tres años, aunque la mayoría de las empresas públicas ahora lo hacen
Este anualmente. Los cambios en el
ha sido una pregunta desde hace algún Los debates sobre los medios y métodos de remuneración de los ejecutivos se han
tiempo (ver resaltado de ESTRATEGIA). visto afectados por el potencial de vergüenza pública. Estos votos han hecho poco
Pagos atroces para los directores ejecutivos que no lo hacen
realizar ha sido un tema de discusión durante muchos años. Leo Apo theker recibió para frenar la remuneración de los directores ejecutivos. Desde que la legislación entró en vigor,
más de 30 millones de dólares durante sus 11 meses en HP a pesar de tomar El salario de los directores ejecutivos ha aumentado un 12% anual. Ha habido algunos
decisiones estratégicas Con notables excepciones, en 2011 los accionistas rechazaron al CEO
eso le costó a la empresa cientos de millones en ventas y un precio de las acciones Paquete salarial de 14,8 millones de dólares de Vikram Pandit (Citigroup)
que cayó casi a la mitad. La firma de investigación financiera Obermatt realizó un después de que las acciones cayeran más del 40%, y en 2012 los accionistas
estudio sobre la remuneración de los directores ejecutivos y el desempeño de las rechazaron el paquete salarial del CEO de Chiquita Brands por un margen de 4 a 1.
empresas entre 2008 y 2010. Calcularon un
“pago merecido” basado en el crecimiento de las ganancias y el rendimiento de los BusinessWeek informó que las empresas que sufrieron el rechazo de los
accionistas. Encontraron que no existe correlación en accionistas a los paquetes de remuneración de los ejecutivos, así como aquellas que
el S&P 100 entre la remuneración de los directores ejecutivos y el desempeño de la empresa. recibieron votos a favor, cambiaron sus sistemas de compensación para alinearlos
El salario medio de 2015 para las 200 personas mejor pagadas del país con los intereses de los accionistas.
Según un estudio realizado para The New York Times, el salario de los directores En 2012, un análisis del Wall Street Journal de las 300 principales empresas
ejecutivos era de 11,5 millones de dólares y el salario de los directores ejecutivos era estadounidenses encontró que ahora los salarios generalmente seguían el
múltiplo del salario típico de un trabajador. desempeño. Equilibrar los intereses de los propietarios de una corporación con los
En 2010 se promulgó la ley de reforma financiera DoddFrank, que exige que las de quienes la dirigen es una de las cuestiones más importantes en las prácticas
empresas presenten comerciales sostenibles.
FUENTES: A. Ahmed, “Research Finds No Correlation of CEO Pay and Performance/Market Los votos de los accionistas han hecho poco para frenar los generosos salarios de los ejecutivos.
Capitalisation”, Obermatt, 9 de febrero de 2012, G. Morgenson, “A pesar de la regulación .html); “Pago y desempeño de ejecutivos”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.
federal, CEO .economist.com/blogs/graphicdetail/2012/02/focusO; Brady, D.
Los datos sobre la brecha salarial de los trabajadores siguen ocultos”, New York Times, abril “Di sobre el pago: las juntas directivas escuchan cuando los accionistas hablan”, consultado
10. 2015. (www.nytimes.com/2015/04/12/business/despite federalregulationceoworker el 30 de mayo de 2013, www.businessweek.com/articles/20120607/say onpayboards
paygapremainshidden.html?_ listenwhenshareholdersspeak.html ( consultado en enero de 2016); Popper, N. “La
r=0 consultado en enero de 2016); G. Morgenson, “Los votos de los accionistas han hecho remuneración de los directores ejecutivos está aumentando a pesar de la
poco para frenar los generosos salarios de los ejecutivos”, New York Times, 16 de mayo de Din”, consultado el 30 de mayo de 2013, www.nytimes.com/2012/06/17.
2015. (www.nytimes.com/2015/05/17/business/ /business/executivepaystillclimbingdespiteashareholderdin.html.
Liderazgo Ejecutivo y Visión Estratégica

El liderazgo ejecutivo es la dirección de actividades hacia el logro de los objetivos corporativos. El liderazgo ejecutivo
es importante porque marca la pauta para toda la corporación. Una visión estratégica es una descripción de lo que la
empresa es capaz de llegar a ser. A menudo se comunica en la declaración de visión de la empresa (como se
describe en el Capítulo 1). Las personas en una organización quieren tener un sentido de dirección, pero sólo la alta
dirección está en condiciones de especificar y comunicar su visión estratégica única a la fuerza laboral en general. El
entusiasmo (o la falta de él) de la alta dirección por la corporación tiende a ser contagioso. La importancia del liderazgo
ejecutivo queda maravillosamente ilustrada por la cita del United States Infantry Journal de 1948: “Ningún hombre es
líder hasta que su nombramiento sea ratificado en las mentes y los corazones de sus hombres”.91
Los directores ejecutivos exitosos se caracterizan por tener una visión estratégica clara, una gran pasión por su
empresa y la capacidad de comunicarse con los demás. A menudo se les percibe como líderes dinámicos y
carismáticos, lo cual es especialmente importante para un alto desempeño empresarial y la confianza de los inversores
en entornos inciertos.92 Tienen muchas de las características de los líderes transformacionales, es decir , líderes que
proporcionan cambio y movimiento en una organización al proporcionando una visión para ese cambio.93 La actitud
positiva que caracteriza a muchos líderes actuales y anteriores conocidos, como Bill Gates en Microsoft, Anita
Roddick en Body Shop, Richard Branson en Virgin, Steve Jobs en Apple Computer, Meg Whitman en eBay y ahora
HP, Howard Schultz en Star Bucks y Herb Kelleher en Southwest Airlines impulsaron a sus respectivas corporaciones
en momentos importantes. Estos líderes transformacionales han podido imponer respeto y ejecutar una formulación
e implementación de estrategias efectivas porque han exhibido tres características clave:94
1. El director ejecutivo articula una visión estratégica para la corporación: El director ejecutivo visualiza la empresa
no como es actualmente sino como puede llegar a ser. La nueva perspectiva que aporta la visión del CEO da
un significado renovado al trabajo de todos y permite a los empleados ver más allá de los detalles de sus propios
trabajos, el funcionamiento de la corporación total.95 Louis Gerstner propuso una nueva visión para IBM cuando
propuso que la empresa cambiara. su modelo de negocio desde el hardware informático hasta los servicios.
En una encuesta realizada a 1.500 altos ejecutivos de 20 países diferentes, cuando se les preguntó cuál era el
rasgo de comportamiento más importante que debe tener un director ejecutivo, el 98% respondió que el director
ejecutivo debe transmitir “un fuerte sentido de visión”.96
2. El director ejecutivo presenta un papel con el que otros se identifican y siguen: el líder empatiza con sus seguidores
y da ejemplo en términos de comportamiento, vestimenta y acciones. Las actitudes y valores del director
ejecutivo con respecto al propósito y las actividades de la corporación son claros y se comunican constantemente
en palabras y hechos. Por ejemplo, cuando los ingenieros de diseño de General Motors tuvieron problemas
con la resolución del monitor
Utilizando el sistema operativo Windows, Steve Ballmer, entonces director ejecutivo de Microsoft, se metió
debajo de las mesas de las salas de conferencias para conectar monitores de PC y diagnosticar el
problema.97 La gente necesita saber qué esperar y tener confianza en su director ejecutivo.
Las investigaciones indican que las empresas en las que el gerente general tiene la confianza de los
empleados tienen mayores ventas y ganancias con una menor rotación que las empresas en las que hay
menos confianza.98
3. El director ejecutivo comunica estándares de alto desempeño y también muestra confianza en las habilidades
de los seguidores para cumplir con estos estándares: el líder empodera a los seguidores aumentando su
confianza en sus propias capacidades. Ningún líder mejoró jamás su desempeño estableciendo metas
fácilmente alcanzables que no supusieran ningún desafío. Comunicar altas expectativas a los demás a
menudo puede conducir a un alto desempeño.99 El director ejecutivo debe estar dispuesto a seguir adelante
entrenando a las personas. Como resultado, los empleados ven su trabajo como muy importante y, por lo
tanto, motivador.100 Ivan Seidenberg, director ejecutivo de Verizon Communications, participó estrechamente
en la decisión de la dirección estratégica de Verizon y demostró su fe en su gente al permitir que sus gerentes
clave manejaran proyectos importantes. y representar a la empresa en foros públicos. Agradecidos por su fe
en ellos, sus gerentes fueron ferozmente leales tanto a él como a la empresa.101
El lado negativo de los líderes ejecutivos confiados es que su misma confianza puede conducir a la
arrogancia, en la que su confianza los ciega ante información contraria a un curso de acción decidido. Por ejemplo,
los directores ejecutivos demasiado confiados tienden a seguir adelante con fusiones y adquisiciones a pesar de
que son conscientes de que la mayoría de las adquisiciones destruyen el valor para los accionistas. La investigación
de Tate y Malmendier encontró que los directores ejecutivos demasiado confiados eran más propensos a realizar
adquisiciones cuando podían evitar vender nuevas acciones para financiarlas, y era más probable que cerraran
acuerdos que diversificaran las líneas de negocios de sus empresas.102 Carly Fiorina utilizó el poder de su
oficina y su considerable influencia con una junta directiva relativamente débil para impulsar la adquisición de
Compaq Computer a pesar de las objeciones de la familia fundadora y de muchos accionistas importantes.
Gestión del proceso de planificación estratégica

A medida que las corporaciones comerciales adoptan más características de una organización que aprende, las
iniciativas de planificación estratégica pueden provenir de cualquier parte de una organización. Una encuesta
realizada entre 156 grandes corporaciones de todo el mundo reveló que, en dos tercios de las empresas, las
estrategias se propusieron primero en las unidades de negocios y se enviaron a las oficinas centrales para su aprobación.103
Sin embargo, a menos que la alta dirección aliente y apoye el proceso de planificación, es poco probable que dé
como resultado una estrategia. En la mayoría de las corporaciones, la alta dirección debe iniciar y gestionar el
proceso de planificación estratégica. Puede hacerlo pidiendo primero a las unidades de negocio y áreas funcionales
que propongan planes estratégicos para sí mismas, o puede comenzar redactando un plan corporativo general
dentro del cual las unidades puedan luego elaborar sus propios planes. Las investigaciones sugieren que la
planificación estratégica de abajo hacia arriba puede ser más apropiada en corporaciones multidivisionales que
operan en entornos relativamente estables, pero que la planificación estratégica de arriba hacia abajo puede ser
más apropiada para empresas que operan en entornos turbulentos.104
Otras organizaciones participan en una planificación estratégica concurrente en la que todas las unidades de la
organización elaboran planes para sí mismas después de que se les ha proporcionado la misión y los objetivos
generales de la organización.
Independientemente del enfoque adoptado, la junta directiva típica espera que la alta dirección administre
el proceso general de planificación estratégica de modo que los planes de todas las unidades y áreas funcionales
encajen en un plan corporativo general. Por lo tanto, el trabajo de la alta dirección incluye las tareas de evaluar los
planes de la unidad y proporcionar retroalimentación. Para hacer esto, puede requerir que cada unidad justifique
los objetivos, estrategias y programas propuestos en términos de qué tan bien satisfacen los objetivos generales
de la organización a la luz de
recursos disponibles. Si una empresa no está organizada en unidades de negocios, los altos directivos pueden
trabajar juntos como equipo para realizar la planificación estratégica. El CEO Jeff Bezos cuenta cómo se hace esto
en Amazon.com:
Tenemos un grupo llamado S Team (S significa “senior” [gerencia]) que se mantiene al tanto de en
qué está trabajando la empresa y profundiza en cuestiones estratégicas. Se reúne durante unas
cuatro horas todos los martes. Una o dos veces al año, el S Team también se reúne en una reunión
de dos días donde se exploran diferentes ideas. La tarea se asigna con anticipación. . . . Al final
tendremos que elegir sólo un par de cosas, si son grandes, y hacer apuestas.105
En contraste con la planificación estratégica aparentemente continua que se realiza en Amazon.com, la mayoría
de las grandes corporaciones llevan a cabo el proceso de planificación estratégica sólo una vez al año, a menudo
en talleres de estrategia externos a los que asisten altos ejecutivos.106
Muchas organizaciones grandes cuentan con personal de planificación estratégica encargado de apoyar
tanto a la alta dirección como a las unidades de negocio en el proceso de planificación estratégica. Este personal
puede preparar los materiales de referencia utilizados en el taller de estrategia externo de la alta dirección. Este
personal de planificación suele estar formado por menos de 10 personas, encabezadas por un alto ejecutivo con
el título de Director de Desarrollo Corporativo o Director de Estrategia. Las principales responsabilidades del
personal son:
1. Identificar y analizar cuestiones estratégicas de toda la empresa y sugerir estrategias corporativas.

alternativas a la alta dirección.
2. Trabajar como facilitadores con las unidades de negocio para guiarlas a través del plan estratégico.
proceso de preparación.107
Fin del capítulo RESUMEN

¿Quién determina el desempeño de una corporación? Según la prensa popular, es el director general quien parece
ser personalmente responsable del éxito o del fracaso de una empresa. Cuando una empresa está en problemas,
una de las primeras alternativas que se suele presentar es la de despedir al director general. Ese fue ciertamente
el caso de Walt Disney Company bajo Michael Eisner, así como de HewlettPackard bajo Carly Fiorina. Al principio,
ambos directores ejecutivos fueron vistos como líderes transformacionales que realizaron los cambios estratégicos
necesarios en sus empresas. Más tarde, ambos fueron percibidos como la razón principal del pobre desempeño
de su empresa y fueron despedidos por sus juntas directivas. La verdad rara vez es tan simple.
Según una investigación de Margarethe Wiersema, despedir al director general rara vez resuelve los
problemas de una empresa. En un estudio sobre la rotación de directores ejecutivos causada por despidos y
jubilaciones en las 500 empresas públicas más grandes de Estados Unidos, el 71% de las salidas fueron involuntarias.
En aquellas empresas en las que el director general fue despedido o se le pidió que dimitiera y sustituido por otro,
Wiersema no encontró ninguna mejora significativa en los beneficios operativos de la empresa ni en el precio de
las acciones. ¡No pudo encontrar ni una sola medida que sugiriera que el despido del director ejecutivo tuviera un
efecto positivo en el desempeño corporativo! Wiersema atribuyó la culpa de los malos resultados a los consejos
de administración. Los directorios generalmente carecen de un conocimiento profundo del negocio y, en
consecuencia, dependen demasiado de empresas de búsqueda de ejecutivos que saben aún menos sobre el
negocio. Según Wiersema, los consejos que gestionaron con éxito el proceso de sucesión ejecutiva tenían tres
cosas en común:
■■ La junta estableció los criterios para la selección de candidatos en función de las necesidades estratégicas de
la empresa.
■■ La junta estableció expectativas de desempeño realistas en lugar de exigir una solución rápida para complacer
a la comunidad inversora.
■■ La junta desarrolló un profundo conocimiento del negocio y proporcionó una sólida supervisión
estratégica de la alta dirección, incluidas revisiones anuales detalladas del desempeño de los
directores ejecutivos.108
Como se señaló al comienzo de este capítulo, el gobierno corporativo involucra no sólo al

director ejecutivo o a la junta directiva. Implica la participación activa combinada del directorio,
la alta dirección y los accionistas. Un resultado positivo de los numerosos escándalos
corporativos ocurridos durante la última década es el creciente interés en la gestión de
gobierno. Los inversores institucionales ya no se contentan con ser accionistas pasivos.
Gracias a las nuevas regulaciones, las juntas directivas están tomando más en serio sus
responsabilidades e incluyen a más personas externas independientes en los comités de
supervisión clave. Los altos directivos están empezando a comprender el valor de trabajar con
las juntas directivas como socios, no sólo como adversarios o personas a las que manipular.
Aunque siempre habrá accionistas pasivos, juntas directivas y directores ejecutivos dominantes,
la simple verdad es que un buen gobierno corporativo significa una mejor gestión estratégica.

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Términos clave
directores afiliados (pág. 80) debido cuidado (pág. 74) Consejeros ejecutivos jubilados (p. 80)
teoría de la agencia (p. 77) liderazgo ejecutivo (p. 91) Ley SarbanesOxley (pág. 85)
Continuidad de la junta directiva (p. 75) directores internos (p. 77) teoría de la mayordomía (p. 79)
responsabilidades de la junta directiva (p. dirección entrelazada (p. 82) visión estratégica (pág. 91)
74) director principal (pág. 84) responsabilidades de la alta dirección (p.
codeterminación (pág. 82) directores externos (p. 77) 90)
gobierno corporativo (pág. 73) pastillas venenosas (pág. 89) líderes transformacionales (p. 91)

Vaya a mymanagementlab.com para obtener las siguientes preguntas sobre escritura con calificación asistida:
21. ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de una Junta Directiva eficaz y activa?
22. ¿Cuáles son las cuestiones que sugieren la necesidad de supervisión del equipo directivo de una empresa en particular?
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
23. Explicar el papel del liderazgo ejecutivo en la construcción. 26. ¿Cuál es el papel de la codeterminación? ¿En su opinión, es
La visión estratégica en las corporaciones. adecuada la incorporación de empleados de niveles inferiores al
consejo?
24. ¿Existe una estrecha relación entre la composición de una junta
directiva y el desempeño organizacional? 27. ¿Cómo debería participar una junta directiva en la
¿Liderazgo ejecutivo de una organización?
25. ¿Por qué la mayoría de los estudiosos de la gestión critican cada vez
más los puestos combinados de Presidente/CEO (o Director
General)?
EJERCICIO DE PRÁCTICA ESTRATÉGICA

R. Piense en el mejor gerente para el que haya trabajado. ¿Qué las siguientes declaraciones en lo que respecta a esa persona.
tenía esta persona que la convertía en un gerente tan bueno a Complete el espacio en blanco delante de cada declaración
sus ojos? Considerar con uno de los siguientes valores:
TOTALMENTE DE ACUERDO = 5; DE ACUERDO = 4; NEUTRO = 3;

EN DESACUERDO = 2; TOTALMENTE EN DESACUERDO = 1
1. Lo respeto personalmente y quiero actuar de una 8. Debido a su puesto de trabajo y rango, estoy obligado
manera que merezca su respeto y admiración. a seguir sus sugerencias.
9. Puedo beneficiarme personalmente cooperando con
2. Respeto su competencia en cosas en las que tiene él/ella.
más experiencia que yo. 10. Seguir sus consejos da como resultado mejores
3. Puede prestar ayuda especial a quienes cooperan decisiones.
con él. 11. Colaboro con él/ella porque le tengo en gran estima
4. Puede ejercer presión sobre aquellos que no como individuo.
cooperan con él. 12. Podrá sancionar a quienes no sigan sus sugerencias.
5. Tiene el legítimo derecho, teniendo en cuenta su
posición, de esperar que sus sugerencias sean 13. Siento que tengo que cooperar con él/ella.
ejecutadas.
14. Colaboro con él/ella porque deseo identificarme con
6. Cedo a su criterio en áreas con las que él/ella está él/ella.
más familiarizado que yo.
15. Cooperar con él/ella puede afectar positivamente mi
7. Él/ella puede ponerme las cosas difíciles si no sigo desempeño.
sus consejos.
FUENTE: Cuestionario desarrollado por JD Hunger a partir del artículo “Influencia e información: una investigación exploratoria de las
bases de poder de las personas con roles límite” de Robert Spekman, Academy of Management Journal, marzo de 1979. Copyright ©
2004 de J. David Hunger.
B. Ahora piense en el peor gerente para el que haya trabajado. C. Sume los valores que marcó para el mejor gerente dentro de
¿Qué tenía esta persona que la convertía en un administrador cada una de las cinco categorías de poder a continuación.
tan pobre? Considere las declaraciones anteriores en lo que Luego, haz lo mismo con los valores que marcaste para el peor
respecta a esa persona. Coloque un número después de cada gerente.
afirmación con uno de los valores, desde 5 = totalmente de
acuerdo hasta 1 = totalmente en desacuerdo.
MEJOR GERENTE
Premio Coactivo Legítimo Referente Experto

3. 4. 5. 1. 2.
9. 7. 8. 11. 6.
15. 12. 13. 14. 10.
Total Total Total Total Total
PEOR GERENTE
Premio Coactivo Legítimo Referente Experto

3. 4. 5. 1. 2.
9. 7. 8. 11. 6.
15. 12. 13. 14. 10.
Total Total Total Total Total

D. Considere las diferencias entre cómo calificó recompensa, poder, especialmente si se compara con el perfil
tu mejor y tu peor manager. ¿Qué tan diferentes son los dos del peor gerente. El peor directivo suele obtener la puntuación
perfiles? En muchos casos, el perfil del mejor directivo tiende más alta en poder coercitivo y legítimo, seguido del poder de
a ser similar al de los líderes transformacionales en el sentido recompensa. Los resultados de esta encuesta pueden ayudarle
de que el mejor directivo tiende a obtener la puntuación más a responder las preguntas de discusión 2 a 7 de este capítulo.
alta en el referente, seguido del experto y del líder transformacional.
Notas
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Para obtener información sobre cómo copiar, distribuir y exhibir este 15. B. Stone, D. MacMilan, A. Vance, A. Satariano y
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Capítulo 3
Responsabilidad Social
y Ética en
Gestión estratégica


Externo Misión
Natural razón de
Objetivos
Recursos y clima
¿Qué
resultados Estrategias
lograr para
Societal Planificar
Ambiente:
cuándo? Políticas
para lograr la
Fuerzas generales misión y los
objetivos. Pautas Programas
Tarea
generales para y tácticas
Ambiente: la decisión.
Presupuestos
necesarias
para llevar a
Costo de los
Interno cabo un plan. Trámites
programas

pasos
Cadena de mando
necesarios
valores.
Recursos:
competencias,
conocimientos.

100
31. Discutir la relación entre lo social. 34. Explicar por qué las personas pueden actuar de manera poco ética.
responsabilidad y desempeño corporativo 35. Describir diferentes puntos de vista sobre el acuerdo ético.
32. Explicar el concepto de sostenibilidad. a los enfoques utilitarista, de derechos individuales y de
33. Realizar un análisis de las partes interesadas justicia
Grupo Purbani: el pionero de la RSE en Bangladesh

Purbani Group es uno de los mayores proveedores de prendas de vestir para las principales
marcas y minoristas de moda del mundo, como H&M, KMart y Hanes.
En la década de 1970, comenzó como un pequeño comerciante de hilos textiles en Dhaka,
Bangladesh, y ahora es una instalación de producción de prendas de vestir verticalmente
integrada. Su facturación anual ronda los 150 millones de dólares y emplea a 7.000 personas.
El grupo tiene varias empresas de hilatura, tejido, confección, teñido y comercialización de
hilados integradas verticalmente. El modelo de negocio es autosuficiente, ya que produce hilo a partir de
algodón importado, que se utiliza para producir tejidos en sus fábricas textiles y alimentar las instalaciones de
fabricación de prendas de vestir 100% orientadas a la exportación.
Comprometida con la responsabilidad social, la reciente colaboración de Purbani con la Deutsche Gesellschaft für Inter nationale
Zusammenarbeit GmbH (GIZ) está en marcha para implementar un modelo de empresa de servicios energéticos, o modelo ESCO, para transformar
el uso de energía. La implementación del modelo ESCO por parte del grupo ayuda a combinar varias fuentes de energía para maximizar el uso de
energía más limpia y reducir el desperdicio de energía al mejorar las instalaciones del edificio, la iluminación y el sistema de enfriamiento de aire.
También es pionera en el empoderamiento de la mujer a través del empleo. Más del 60% de su fuerza laboral son mujeres jóvenes. Dada la
demografía, muchas de las empleadas son madres jóvenes. Purbani ha creado guarderías y escuelas dentro de las instalaciones de su fábrica, lo
que permite a los padres llevar a sus hijos al trabajo y ser cuidados por el personal de la guardería hasta el final de los turnos. Además, los
descansos frecuentes permiten a las madres controlar y alimentar a sus bebés, lo que reduce el número de trabajadoras calificadas que renuncian
después del parto y mejora la satisfacción laboral. Purbani entiende que sus iniciativas en materia de bienestar ambiental y social han creado un
círculo virtuoso de sostenibilidad, RSE, productividad e imagen de marca.
Fuentes: Sitio web de Purbani Group, ”http://www.purbanigroup.com/; H&M, “Our Supplier Factory List”, sitio web del Grupo H&M, http://
sustainability.hm.com/en/sustainability/downloadsresources/resources/supplierlist.html (febrero de 2017); Kmart Factory List, http://
www.kmart.com.au/ethicalfactories (consultado en febrero de 2017); y sitio web de la GIZ, https://www.giz.de/
en/html/our_services.html (consultado en febrero de 2017).
101
Responsabilidades sociales de los tomadores de decisiones estratégicas
¿Los tomadores de decisiones estratégicas deberían ser responsables sólo ante los accionistas o tienen
responsabilidades más amplias? El concepto de responsabilidad social propone que una corporación
31. Discutir la privada tiene responsabilidades para con la sociedad que se extienden más allá de obtener ganancias.
relación entre Las decisiones estratégicas a menudo afectan a algo más que a la corporación. Una decisión de hacer
responsabilidad
recortes cerrando algunas plantas y discontinuando líneas de productos, por ejemplo, afecta no sólo a la
social y
desempeño corporativo. fuerza laboral de la empresa sino también a las comunidades donde están ubicadas las plantas y a los
clientes que no tienen otra fuente para el producto discontinuado. Estas situaciones plantean dudas
sobre la idoneidad de ciertas misiones, objetivos y estrategias de las corporaciones comerciales.
Los gerentes deben poder lidiar con estos intereses en conflicto de manera ética para formular un plan
estratégico viable.
Responsabilidades de una empresa comercial

¿Cuáles son las responsabilidades de una empresa comercial y cuántas de ellas deben cumplirse?
Milton Friedman y Archie Carroll ofrecen dos puntos de vista contrastantes sobre las responsabilidades
de las empresas ante la sociedad.
La visión tradicional de Friedman sobre la responsabilidad empresarial

Al instar a regresar a una economía mundial de laissezfaire con una regulación gubernamental mínima,
Milton Friedman se opuso al concepto de responsabilidad social como función de las empresas. Según
Friedman, un empresario que actúa "responsablemente" reduciendo el precio del producto de la empresa
para ayudar a los pobres, o realizando gastos para reducir la contaminación, o contratando a los
desempleados más acérrimos, está gastando el dinero del accionista en un beneficio general. interés
social. Incluso si el empresario tiene el permiso de los accionistas o incluso el estímulo para hacerlo,
sigue actuando por motivos distintos de los económicos y puede, a largo plazo, dañar a la misma
sociedad a la que la empresa intenta ayudar. Al asumir la carga de estos costos sociales, la empresa se
vuelve menos eficiente: o los precios suben para pagar el aumento de los costos o se pospone la
inversión en nuevas actividades y la investigación. Estos resultados afectan negativamente—
quizás fatalmente: la eficiencia a largo plazo de una empresa. Friedman se refirió así a la responsabilidad
social de las empresas como una “doctrina fundamentalmente subversiva” y afirmó que:
Existe una y sólo una responsabilidad social de las empresas: utilizar sus recursos y participar en
actividades diseñadas para aumentar sus ganancias, siempre y cuando se mantengan dentro de las
reglas del juego, es decir, participen en una competencia abierta y libre sin engaños ni engaños. fraude.1
Siguiendo el razonamiento de Friedman, la dirección de Caterpillar puede ser culpable de hacer un

mal uso de los activos corporativos y afectar negativamente a la riqueza de los accionistas. Los millones
gastados en reciclaje podrían haberse invertido en el desarrollo de nuevos productos o devueltos como
dividendos a los accionistas. En lugar de que la dirección de Caterpillar actuara por su cuenta, los
accionistas podrían haber decidido qué organizaciones benéficas apoyarían.
Las cuatro responsabilidades empresariales de Carroll

La afirmación de Friedman de que el objetivo principal de las empresas es la maximización de beneficios
es sólo una cara del debate en curso sobre la responsabilidad social corporativa (RSE). Según William
J. Byron, distinguido profesor de ética en la Universidad de Georgetown y ex presidente de la Universidad
Católica de América, las ganancias son simplemente un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí
mismas. Así como una persona necesita comida para sobrevivir y crecer, también la necesita.
CAPÍTULO 3 Responsabilidad Social y Ética en la Gestión Estratégica 103
una corporación comercial necesita ganancias para sobrevivir y crecer. "Maximizar las ganancias es como
maximizar los alimentos". Por tanto, sostiene Byron, la maximización de los beneficios no puede ser la
obligación principal de las empresas.2
Como se muestra en la Figura 31, Archie Carroll propuso que los gerentes de negocios
Las organizaciones tienen cuatro responsabilidades: económica, legal, ética y discrecional.3
1. Las responsabilidades económicas de la dirección de una organización empresarial son producir bienes
y servicios de valor para la sociedad, de modo que la empresa pueda pagar a sus acreedores y
aumentar la riqueza de sus accionistas.
2. Las responsabilidades legales las definen los gobiernos en leyes que se espera que la administración
obedezca. Por ejemplo, las empresas estadounidenses están obligadas a contratar y promover a
personas basándose en sus credenciales en lugar de discriminar por características no relacionadas
con el trabajo, como raza, género o religión.
3. Las responsabilidades éticas de la dirección de una organización son seguir las creencias generalmente
aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad. Por ejemplo, la sociedad generalmente espera
que las empresas trabajen con los empleados y la comunidad en la planificación de despidos, aunque
ninguna ley lo exija. Las personas afectadas pueden enfadarse mucho si la dirección de una organización
no actúa de acuerdo con los valores éticos generalmente predominantes.
4. Las responsabilidades discrecionales son las obligaciones puramente voluntarias que asume una
corporación. Algunos ejemplos son las contribuciones filantrópicas, la capacitación de los desempleados
más acérrimos y la provisión de guarderías. La diferencia entre responsabilidades éticas y discrecionales
es que pocas personas esperan que una organización cumpla con responsabilidades discrecionales,
mientras que muchas esperan que una organización cumpla con responsabilidades éticas.4
Carroll enumera estas cuatro responsabilidades en orden de prioridad. Una empresa comercial primero debe
obtener ganancias para satisfacer sus responsabilidades económicas. Para continuar existiendo, la empresa
debe seguir las leyes, cumpliendo así con sus responsabilidades legales. Hay evidencia de que las empresas
declaradas culpables de violar las leyes tienen menores ganancias y crecimiento de ventas después de ser
condenadas.5 En este punto, Carroll y Friedman están de acuerdo. Carroll, sin embargo, va más allá al
sostener que los directivos de empresas tienen responsabilidades más allá de las económicas y legales.
Una vez satisfechas las dos responsabilidades básicas, según Carroll, una empresa debería intentar
cumplir con sus responsabilidades sociales. La responsabilidad social, por tanto, incluye responsabilidades
tanto éticas como discrecionales, pero no económicas y legales. Una empresa puede cumplir con sus
responsabilidades éticas tomando acciones que la sociedad tiende a valorar pero que aún no ha convertido
en ley. Cuando se satisfacen las responsabilidades éticas, una empresa puede centrarse en responsabilidades
discrecionales: acciones puramente voluntarias que la sociedad aún no ha decidido esperar.
FIGURA 3–1
Responsabilidades de discrecional
Negocio Social
Responsabilidades
Ético
Económico Legal
FUENTE: Sugerido por Archie Carroll en AB Carroll, “A Three Dimensional Conceptual Model of Corpo rate Performance”, Academy
of Management Review (octubre de 1979), págs. 497–505; AB Carroll, “Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and
Future Challenge”, Academy of Management Executive (mayo de 2004), págs. 114–120; y AB Carroll, “La pirámide de la responsabilidad
social corporativa: hacia la gestión moral de las partes interesadas organizacionales”, Business Horizons (julioagosto de 1991), págs.
3948.
de cada empresa. Por ejemplo, cuando Cisco Systems decidió despedir a 6.000 empleados de tiempo
completo, proporcionó un paquete de indemnización novedoso. Aquellos empleados que aceptaran trabajar
para una organización local sin fines de lucro durante un año recibirían un tercio de sus salarios más beneficios
y opciones sobre acciones y serían los primeros en ser recontratados. Las organizaciones sin fines de lucro
estaban encantadas de contratar personas tan altamente calificadas y Cisco pudo mantener su reserva de
talento para cuando pudiera volver a contratar.6
A medida que evolucionan los valores sociales, las responsabilidades discrecionales de hoy pueden
convertirse en las responsabilidades éticas del mañana. Por ejemplo, en 1990, el 86% de los estadounidenses
creía que la obesidad era causada por los propios individuos, y sólo el 14% culpaba al marketing corporativo o
a las directrices gubernamentales. Sin embargo, en 2003, sólo el 54% culpaba de la obesidad a los individuos
y el 46% atribuía la responsabilidad al marketing corporativo y a las directrices gubernamentales. Por lo tanto,
la oferta de alimentos saludables y bajos en calorías por parte de los procesadores de alimentos y los
restaurantes está pasando rápidamente de ser una responsabilidad discrecional a una responsabilidad ética.7
En los últimos años, las cafeterías escolares de todo Estados Unidos han añadido verduras frescas, han
eliminado las máquinas de refrescos y, en En 2012, muchos sistemas escolares también tomaron medidas
para eliminar la tan difamada baba rosada de sus líneas de productos de carne vacuna.
Carroll sugiere que en la medida en que las corporaciones comerciales no reconozcan responsabilidades
discrecionales o éticas, la sociedad, a través del gobierno, actuará, convirtiéndolas en responsabilidades
legales. Además, el gobierno puede hacer esto sin tener en cuenta las responsabilidades económicas de una
organización. Como resultado, la organización puede tener mayores dificultades para obtener ganancias que
si hubiera asumido voluntariamente algunas responsabilidades éticas y discrecionales.
Tanto Friedman como Carroll argumentan sus posiciones basándose en el impacto de las acciones
socialmente responsables en las ganancias de una empresa. Friedman dice que las acciones socialmente
responsables perjudican la eficiencia de una empresa. Carroll propone que la falta de responsabilidad social
da como resultado un aumento de las regulaciones gubernamentales, que reducen la eficiencia de una
empresa porque no sólo debe cumplir con la ley, sino que debe demostrar su cumplimiento ante los reguladores.
La posición de Friedman sobre la responsabilidad social parece estar perdiendo fuerza entre los
ejecutivos de empresas. Por ejemplo, una encuesta realizada en 2006 entre ejecutivos de negocios de todo el
mundo realizada por McKinsey & Company reveló que sólo el 16% sentía que las empresas deberían centrarse
únicamente en proporcionar los mayores rendimientos posibles a los inversores y al mismo tiempo obedecer
todas las leyes y regulaciones, en contraste con el 84% que afirmó que las empresas debería generar altos
rendimientos para los inversores, pero equilibrarlos con contribuciones al bien público más amplio.8 El Pacto
Mundial de las Naciones Unidas se inició en 2001 como una iniciativa para que una empresa se comprometiera
voluntariamente a alinear sus operaciones con 10 principios que abarcaban los derechos humanos, el medio
ambiente, trabajo y corrupción, entre otros. En 2012, más de 6.800 empresas en 140 países habían firmado el
pacto. Esos directores ejecutivos han acordado informar anualmente sobre sus actividades.9
La investigación empírica indica ahora que las acciones socialmente responsables pueden tener un
efecto positivo en el desempeño financiero de una empresa. Aunque varios estudios realizados en el pasado
no han encontrado una relación significativa,10 un número cada vez mayor encuentra una relación pequeña,
pero positiva.11
Un análisis en profundidad realizado por Margolis y Walsh de 127 estudios encontró que “existe una
asociación positiva y muy poca evidencia de una asociación negativa entre el desempeño social de una
empresa y su desempeño financiero”. 12 Otro metanálisis de 52 estudios sobre temas sociales responsabilidad
y desempeño llegaron a esta misma conclusión.13
Según Porter y Kramer, “los objetivos sociales y económicos no son intrínsecamente conflictivos, sino
que están integralmente conectados”. 14 Ser conocida como una empresa socialmente responsable puede
proporcionar a una empresa capital social, la buena voluntad de las partes interesadas clave, que puede
utilizarse para obtener una ventaja competitiva. .15 Target, por ejemplo, intenta atraer a consumidores más
jóvenes socialmente preocupados ofreciendo marcas de empresas que pueden presumir de un historial ético
y de participación comunitaria.16 Un estudio de 2008 realizado por Grant Thornton
descubrió que las empresas privadas estaban renunciando a las grandes campañas publicitarias realizadas
por empresas multinacionales y centrando su atención en la RSE como medio para reclutar y retener a los
mejores empleados. En el mismo informe, encontraron que el 58% de estas empresas privadas habían
adoptado formalmente políticas transparentes de RSE como medio para influir en las empresas más
grandes que pueden utilizar sus servicios/productos.17
Ser socialmente responsable proporciona a una empresa una reputación general más positiva.18
Una encuesta de más de 700 empresas globales realizada por The Conference Board informó que el 60%
de los gerentes afirma que las actividades cívicas habían conducido a (1) buena voluntad que abrió puertas
en comunidades locales y (2) una mejor reputación entre los consumidores.19
Otra encuesta de 140 empresas estadounidenses reveló que ser más socialmente responsable con
respecto a la sostenibilidad ambiental daba como resultado no sólo ventajas competitivas sino también
ahorros de costos.20 Por ejemplo, las empresas que toman la iniciativa en ser respetuosas con el medio
ambiente, por ejemplo utilizando materiales reciclados, se adelantan a los ataques. de grupos ecologistas
y potenciar su imagen corporativa. Los programas para reducir la contaminación, por ejemplo, en realidad
pueden reducir los desechos y maximizar la productividad de los recursos. Un estudio que examinó 70
iniciativas ecológicas tomadas por 43 empresas encontró que el período promedio de recuperación era de
18 meses.21 Otros ejemplos de beneficios recibidos por ser socialmente responsable son:22
■ Sus preocupaciones ambientales pueden permitirles cobrar precios superiores y ganar lealtad a las
marcas (por ejemplo, Stoneyfield Yogurt, Whole Foods y Ben & Jerry's Ice Cream).
■■ Su confiabilidad puede ayudarlos a generar relaciones duraderas con proveedores y distribuidores sin
necesidad de gastar mucho tiempo y dinero vigilando los contratos.
■■ Pueden atraer empleados destacados que prefieran trabajar para una empresa responsable
(por ejemplo, Procter & Gamble y Starbucks).
■■ Es más probable que sean bienvenidos en un país extranjero (por ejemplo, Levi
Strauss).
■■ Pueden utilizar la buena voluntad de los funcionarios públicos como apoyo en tiempos difíciles.
■■ Es más probable que atraigan inyecciones de capital de inversores que consideran que las empresas
de buena reputación son inversiones deseables a largo plazo. Por ejemplo, los fondos mutuos que
invierten sólo en empresas socialmente responsables duplicaron su tamaño entre 1995 y 2007 y
superaron la lista de acciones del S&P 500.23
Sostenibilidad
Como señalamos en el Capítulo 1, la sostenibilidad incluye mucho más que sólo preocupaciones ecológicas
y el medio ambiente natural. Crane y Matten señalan que el concepto de sostenibilidad debería ampliarse
32. Explicar el para incluir preocupaciones económicas y sociales, además de medioambientales. Sostienen que a veces
concepto de sostenibilidad.
es imposible abordar la sostenibilidad del medio ambiente natural sin considerar los aspectos sociales y
económicos de las comunidades relevantes y sus actividades. Por ejemplo, aunque los ambientalistas
pueden oponerse a los programas de construcción de carreteras debido a su efecto sobre la vida silvestre
y los esfuerzos de conservación, otros señalan los beneficios para las comunidades locales de una menor
congestión del tráfico y más empleos.24 Dow Jones & Company, un proveedor líder de noticias de negocios
globales e información, desarrolló un índice de sostenibilidad que considera no sólo factores ambientales,
sino también económicos y sociales. Consulte la sección Cuestiones de sostenibilidad para conocer cómo
una empresa global está utilizando los esfuerzos de sostenibilidad ambiental para mejorar sus resultados.
Cuestión de SOSTENIBILIDAD
Marks & Spencer lidera el camino
En los últimos años se han la empresa en la empresa neutra en carbono que es hoy. Los esfuerzos de
adoptado muchas medidas para la empresa en esta área se extienden a todo lo relacionado con su
aumentar la sostenibilidad de las operación. A partir de 2016 han trabajado con proveedores.
prácticas empresariales. y redujimos los envases de alimentos en un 60 %, hicimos que el reciclaje
La idea de que los residuos no son un de perchas sea la norma y hemos observado una mejora general de la
La importancia dada en el funcionamiento de eficiencia energética en más de un 36 % desde el inicio del programa.
las empresas ha dado lugar a nuevas formas de hacer negocios que no La dirección se toma muy en serio todo el negocio.
sólo convierten a una empresa en un buen ciudadano, sino que también El progreso del Plan A es revisado por un comité de “cómo hacemos
le ahorran una cantidad sustancial de dinero. Ninguno ha estado más negocios” y reportado anualmente. Además, el progreso
centrado que Marks and Spencer Group (M&S), el enorme minorista de en el Plan A constituye el 20% de las bonificaciones para el CEO y
productos desde ropa hasta alimentos con sede en el Reino Unido. M&S los directivos de la empresa.
anunció en junio de 2012 que había logrado su objetivo de volverse Sin embargo, M&S no ha terminado. En 2010, iniciaron un nuevo plan
“carbono neutral”. quinquenal (también llamado Plan A) destinado a convertir a M&S en el
En el Reino Unido existe un enorme incentivo financiero para hacerlo. el principal minorista más sostenible del mundo. Sus esfuerzos han sido
Hay un impuesto al vertedero de 64 libras (aproximadamente buenos para sus negocios y para la sociedad en general.
US$100) por tonelada, y se prevé que esa cifra aumente en 8 libras por
año de manera indefinida porque el país se está quedando rápidamente
sin espacio para vertederos. M&S ahora recicla el 90 % de sus residuos FUENTES: http://planareport.marksandspencer.com/M&S_
de alimentos y el 100 % de los residuos de tiendas, oficinas y almacenes. PlanAReport2015_Performance.pdf; “Por fin, un uso para las masas
de sándwich”, BusinessWeek (18 de junio de 2012); L. Thorpe, “Marks
Actualmente, la empresa es 100% neutra en carbono.
& Spencer: un compromiso ambicioso para abordar el desperdicio”,
El esfuerzo se inició en 2007 con lo que la empresa llamó Plan A. El
The Guardian (2011), (http://www.guardian.co.uk/sustainablebusiness
Plan A fue diseñado para transformar /marksspencerresiduosreciclaje).
El concepto más amplio de sostenibilidad tiene mucho en común con la lista de responsabilidades
empresariales de Carroll presentada anteriormente. Para que una corporación empresarial sea sostenible
(es decir, que tenga éxito durante un largo período de tiempo) debe satisfacer todas sus responsabilidades
económicas, legales, éticas y discrecionales. Por lo tanto, la sostenibilidad implica muchas cuestiones,
preocupaciones y compensaciones, lo que nos lleva a un examen de las partes interesadas corporativas.
Partes interesadas corporativas

El concepto de que las empresas deben ser socialmente responsables suena atractivo hasta que
preguntamos: “¿Responsables ante quién?” El entorno de tareas de una corporación incluye una gran
cantidad de grupos interesados en las actividades de una organización empresarial. A estos grupos se les
llama partes interesadas porque afectan o se ven afectados por el logro de los objetivos de la empresa.25
¿ Debería una corporación ser responsable sólo ante algunos de estos grupos, o las empresas tienen la
misma responsabilidad ante todos ellos?
Una encuesta del público general estadounidense realizada por Penn Schoen Berland de
Responsabilidad Social Corporativa encontró que las empresas utilizan una serie de actividades para
apaciguar a sus partes interesadas y ofrecer algo a cambio a una amplia gama de partes interesadas.
Esto incluía un 33% que practicaba enfoques de reciclaje y ahorro de energía y un 24% que donaba a
organizaciones benéficas.26 A medida que estallan escándalo tras escándalo en la prensa, el apoyo a los
líderes corporativos se desploma. Una encuesta realizada en 2012 entre 169 directores financieros de
empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos encontró que el 20% tergiversó intencionalmente su
desempeño económico principalmente para influir en el precio de las acciones.27
En cualquier decisión estratégica, los intereses de un grupo de partes interesadas pueden entrar en
conflicto con los de otro. Por ejemplo, la decisión de una empresa de utilizar sólo materiales reciclados en su
proceso de fabricación puede tener un efecto positivo en los grupos ecologistas, pero un efecto negativo en los
dividendos de los accionistas. En otro ejemplo, posiblemente el peor desastre ambiental de la última década
ocurrió en el Golfo de México cuando explotó la plataforma Deepwater Horizon, matando a 11 trabajadores y
desatando el peor derrame de petróleo en la historia de la nación. Gran parte de la investigación desde esa
explosión se centró en una serie de enfoques de ahorro de costos utilizados por Trans Ocean (bajo contrato con
BP). Por un lado, los accionistas estaban siendo recompensados con menores costos y mayores ganancias.
Si la plataforma no hubiera explotado, la atención se habría centrado en extraer el petróleo al menor coste
posible. Por otro lado, los funcionarios y la población a lo largo de la costa del golfo fueron diezmados por el
impacto económico y ambiental de un derrame que era totalmente evitable.28 ¿Los intereses de qué grupo
deberían tener prioridad?
Para responder a esta pregunta, es posible que la corporación necesite diseñar una estrategia empresarial ,
una estrategia global que articule explícitamente la relación ética de la empresa con sus stakeholders. Esto
requiere no sólo que la dirección establezca claramente los valores éticos clave de la empresa, sino también
que comprenda el contexto social de la empresa y realice un análisis de las partes interesadas para identificar
las preocupaciones y capacidades de cada una de ellas.29
Analisis de los interesados

El análisis de las partes interesadas es la identificación y evaluación de las partes interesadas corporativas.
Esto se puede hacer en un proceso de tres pasos.
33. Realizar un El primer paso en el análisis de las partes interesadas es identificar las partes interesadas primarias,
análisis de las partes interesadas
aquellas que tienen una conexión directa con la corporación y que tienen suficiente poder de negociación para
afectar directamente las actividades corporativas. Las partes interesadas principales incluyen clientes,
empleados, proveedores, accionistas y acreedores.
Desafortunadamente, es difícil determinar exactamente quiénes son los clientes de la empresa y qué es
exactamente lo que quieren. Esto es particularmente difícil cuando las empresas venden artículos para otras
empresas (muchas organizaciones minoristas son simplemente operaciones de flujo directo para los productos
en sus estantes, por ejemplo, WalMart, Target, etc.) o venden artículos sobre los cuales tienen sólo una
influencia limitada. . CocaCola Bottling Company Consolidated (CCBCC) es el embotellador independiente más
grande de CocaCola. Aunque están en contacto directo con los minoristas que exhiben sus productos, la
mayoría de esos productos están controlados por Coca Cola en Atlanta, Georgia. Además, estos minoristas,
aunque son clientes de CCBCC, en realidad son sólo conductos para el consumidor de la bebida. El marketing
exterior se centra en el consumidor final de la bebida, pero ese mismo consumidor probablemente no tenga
idea de que CCBCC ha hecho todo el trabajo para garantizar que los estantes estén abastecidos. CocaCola en
Atlanta puede crear un nuevo sabor o marca de bebida (piense en agua de coco) y presionar a CCBCC para
que encuentre una manera de lograr que esos productos sean aceptados por el minorista que realmente sólo
quiere el producto si se vende más que lo que había antes en el estante. llegó.
Aunque a veces sea difícil, es importante que las empresas determinen quiénes son sus partes interesadas
y qué quieren. La corporación monitorea sistemáticamente a estas partes interesadas porque son importantes
para que una empresa cumpla con sus responsabilidades económicas y legales. Los empleados quieren un
salario justo y beneficios adicionales. Los clientes quieren productos seguros y una buena relación calidad
precio que pagan. Los accionistas quieren dividendos y una apreciación del precio de las acciones. Los
proveedores quieren pedidos y facturas predecibles. Los acreedores quieren que los compromisos se cumplan
a tiempo. En el curso normal de las cosas, la relación entre una empresa y muchas de sus principales partes
interesadas está regulada por leyes y acuerdos escritos o verbales. Una vez que se identifica un problema, se
lleva a cabo una negociación basada en costos y beneficios.
a cada parte. (Por lo general, no se considera al gobierno como una parte interesada principal porque las leyes
se aplican a todos en una categoría particular y generalmente no se pueden negociar).
El segundo paso en el análisis de las partes interesadas es identificar las partes interesadas secundarias :
aquellos que sólo tienen una participación indirecta en la sociedad pero que también se ven afectados por las
actividades corporativas. Estos suelen incluir organizaciones no gubernamentales (ONG, como Greenpeace),
activistas, comunidades locales, asociaciones comerciales, competidores y gobiernos. Debido a que la relación
de la corporación con cada una de estas partes interesadas generalmente no está cubierta por ningún acuerdo
escrito o verbal, hay lugar para malentendidos.
Como en el caso de las ONG y los activistas, en realidad puede no haber relación hasta que surge un problema,
generalmente planteado por la parte interesada. En el curso normal de los acontecimientos, estas partes
interesadas no afectan la capacidad de la corporación para cumplir con sus responsabilidades económicas o
legales. Aparte de los competidores, estas partes interesadas secundarias generalmente no son monitoreadas
por la corporación de manera sistemática. Como resultado, las relaciones suelen basarse en un conjunto de
suposiciones cuestionables sobre las necesidades y deseos de cada uno.
Aunque es posible que estas partes interesadas no afecten directamente la rentabilidad a corto plazo de una
empresa, sus acciones podrían afectar la reputación de una corporación y, por tanto, su desempeño a largo plazo.
El tercer paso en el análisis de las partes interesadas es estimar el efecto de cualquier decisión estratégica
particular en cada grupo de partes interesadas. Debido a que el criterio de decisión principal utilizado por la
administración es generalmente económico, este es el punto donde los actores secundarios pueden ser
ignorados o descartados como sin importancia. Para que una empresa cumpla con sus responsabilidades
éticas o discrecionales, debe considerar seriamente las necesidades y deseos de sus partes interesadas
secundarias en cualquier decisión estratégica. Por ejemplo, ¿cuánto perderán o ganarán grupos de partes
interesadas específicos? ¿Qué otras alternativas tienen para reponer lo que se pueda perder?
Aportes de las partes interesadas
Una vez que se han identificado los impactos de las partes interesadas, los administradores deben decidir si
se debe invitar a las partes interesadas a participar en la discusión de las alternativas estratégicas. Es más
probable que un grupo acepte o incluso ayude a implementar una decisión si tiene algún aporte sobre qué
alternativa se elige y cómo se implementará. En el caso del enorme derrame de petróleo de BP, la compañía
originalmente comprometió más de 20 mil millones de dólares para la restauración de la costa del golfo y el
reembolso de las ganancias perdidas a las empresas afectadas por el derrame.
Aunque todavía hay demandas pendientes y muchas afirman que no han sido indemnizadas, BP ha pagado
más de 28 mil millones de dólares hasta 2015 sin ningún requisito legal.30
Dada la amplia gama de intereses y preocupaciones presentes en el entorno de tareas de cualquier
organización, uno o más grupos, en cualquier momento, probablemente estarán insatisfechos con las actividades
de una organización, incluso si la dirección está tratando de ser socialmente responsable.
Una empresa puede tener algunas partes interesadas de las que sólo es marginalmente consciente y en
algunos casos no parece interesada en apaciguarlas. Por ejemplo, cuando ChickfilA anunció su apoyo a la
prohibición del matrimonio homosexual, estalló una tormenta de protestas.
Los alcaldes de Chicago y Boston se opusieron a las medidas de ChickfilA para agregar tiendas en su área,
The Jim Henson Company retiró sus juguetes Muppet de las comidas para niños y los grupos de derechos de
los homosexuales pidieron un boicot. Por otro lado, la empresa encontró rápidamente un grupo de seguidores
que se hacían oír. El presentador de un programa de radio y ex candidato presidencial, Mike Huckabee, convocó
a un “Día de Agradecimiento a ChickfilA”.31
Por lo tanto, antes de tomar una decisión estratégica, los gerentes estratégicos deben considerar cómo
afectará cada alternativa a los diversos grupos de partes interesadas. Lo que al principio parece ser la mejor
decisión porque parece ser la más rentable, en realidad puede tener como resultado el peor conjunto de
consecuencias para la corporación. Un ejemplo de una empresa que hace todo lo posible por considerar sus
responsabilidades hacia sus partes interesadas primarias y secundarias al tomar decisiones estratégicas es
Johnson & Johnson. Consulte la función Estrategia destacada de J & J Credo.
ESTRATEGIA destacada
Credo de Johnson & Johnson
Creemos que nuestra primera los calificados. Debemos proporcionar una gestión competente,
responsabilidad es con los médicos, y sus acciones deben ser justas y éticas.
enfermeras y pacientes, con las madres Somos responsables ante las comunidades donde vivimos y trabajamos y
y los padres y con todos los demás que también ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar
utilizan nuestros productos y servicios. Para las buenas obras y las organizaciones benéficas y asumir nuestra parte justa
satisfacer sus necesidades, todo lo que hagamos de los impuestos. Debemos fomentar mejoras cívicas y una mejor salud y
debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente por reducir educación. Debemos mantener en buen orden los bienes que tenemos el
nuestros costos para mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.
deben ser atendidos con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y
distribuidores deben tener la oportunidad de obtener un beneficio justo. Nuestra responsabilidad final es hacia nuestros accionistas. Las empresas
deben obtener buenos beneficios. Debemos experimentar con nuevas ideas.
Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que Es necesario continuar la investigación, desarrollar programas innovadores,
trabajan con nosotros en todo el mundo. Todos y errores pagados. Se deben comprar nuevos equipos, proporcionar nuevas
debe ser considerado como un individuo. Debemos respetar su dignidad y instalaciones y lanzar nuevos productos. Reservas
reconocer su mérito. Deben tener un sentido de hay que crear para tiempos adversos. Cuando operamos de acuerdo con estos
seguridad en sus puestos de trabajo. La compensación debe ser justa y principios, los accionistas deberían obtener un rendimiento justo.
adecuada, y las condiciones de trabajo deben ser limpias, ordenadas y seguras.
Debemos tener en cuenta las formas de ayudar a nuestros empleados a cumplir
FUENTES: Sitio web de Johnson & Johnson Company, 5 de enero de 2016; (http://
con sus responsabilidades familiares. Los empleados deben sentirse libres de hacer
www.jnj.com/sites/default/files/pdf/jnj_ourcredo_
sugerencias y quejas. Debe haber igualdad de oportunidades de empleo, english_us_8.5x11_cmyk.pdf). Derechos de autor de Johnson & Johnson.
desarrollo y avance para todos. Reservados todos los derechos. Reimpreso con permiso.
Toma de decisiones éticas

Algunas personas bromean diciendo que no existe la “ética empresarial”. Lo llaman oxímoron: un
concepto que combina ideas opuestas o contradictorias. Desafortunadamente, hay algo de verdad en
34. Explicar por qué las este comentario sarcástico. El Centro de Recursos de Ética ha estado midiendo el estado de la ética en
personas pueden actuar
las organizaciones desde 2007. La encuesta de 2013 (publicada en 2014) encontró que el 41% de los
de manera poco ética.
empleados encuestados dijeron que habían sido testigos de mala conducta en el trabajo, pero solo el
63% lo denunció. El último estudio vio algunas tendencias positivas significativas; el porcentaje de
organizaciones que brindan capacitación en ética aumentó a un máximo histórico del 81% y el 74% de
las empresas ahora brindan comunicación interna sobre acciones disciplinarias cuando ocurren
irregularidades.32 En una encuesta realizada entre 1996 y 2005 entre altos directivos de 2270 empresas,
los investigadores encontraron que el 29,2% de las empresas analizadas habían retroactivo o manipulado
de otro modo la concesión de opciones sobre acciones para aprovechar los movimientos favorables del precio de las
La Red de Ejecución de Delitos Financieros descubrió que los casos de fraude hipotecario
aumentaron más del 88% entre 2010 y 2011, a poco más de 29.500. Los tipos más comunes de fraude
hipotecario son las estafas de eliminación de deudas, la falsificación de información en solicitudes de
préstamos y el robo de identidad.34 En un caso, Allison Bice, gerente de oficina de RE/MAX A1 Best
Realtors de Leonard Fazio en Urbandale, Iowa, admitió que presentó facturas falsas y copias de cheques
girados sobre una cuenta cerrada como parte de un plan para obtener más dinero de Homecoming
Financial, una compañía hipotecaria que había contratado a la agencia de Fazio para revender casas
embargadas.
Un estudio de más de 5.000 estudiantes de posgrado en 32 colegios y universidades de Estados

Unidos y Canadá reveló que el 56% de los estudiantes de negocios y el 47% de los estudiantes de no
negocios admitieron haber hecho trampa al menos una vez durante el año pasado. Era más probable que
se hiciera trampa cuando los compañeros de un estudiante también hacían trampa.35 En otro ejemplo,
6.000 personas pagaron 30 dólares estadounidenses para ingresar a una sección VIP en el sitio web de
ScoreTop.com para obtener acceso a las preguntas reales del examen publicadas por aquellos que
habían tomado recientemente el examen de Gestión de Graduados. Prueba de Admisión (GMAT). En
respuesta, el Graduate Management Admission Council prometió cancelar las calificaciones de cualquiera
que publicara preguntas “en vivo” en el sitio o las leyera a sabiendas.36 Dada esta falta de comportamiento
ético entre los estudiantes, es fácil entender por qué algunos podrían tener problemas si obtuvieron un
trabajo en una corporación que tiene una cultura poco ética, como Enron, WorldCom o Tyco.
Algunas razones del comportamiento poco ético

¿Por qué se percibe que muchos empresarios actúan de manera poco ética? Puede ser que las personas
involucradas ni siquiera sepan que están haciendo algo cuestionable. No existe una norma mundial de
conducta para los empresarios. Esto es especialmente importante dada la naturaleza global de las
actividades comerciales. Las normas y valores culturales varían entre países e incluso entre diferentes
regiones geográficas y grupos étnicos dentro de un país. Por ejemplo, lo que en un país se considera un
soborno para acelerar el servicio a veces se considera en otro país una práctica comercial normal.
Algunas de estas diferencias pueden derivar de si el sistema de gobernanza de un país está basado en
reglas o en relaciones. Los países basados en relaciones tienden a ser menos transparentes y tienen un
mayor grado de corrupción que los países basados en reglas.37 Consulte el artículo Tema Global para
obtener una explicación de los sistemas de gobernanza de los países y cómo pueden afectar las
prácticas comerciales.
Otra posible razón de lo que a menudo se percibe como un comportamiento poco ético radica en las
diferencias de valores entre los empresarios y las partes interesadas clave. Algunos empresarios pueden
creer que la maximización de ganancias es el objetivo clave de su empresa, mientras que los grupos de
interés preocupados pueden tener otras prioridades, como la contratación de minorías y mujeres o la
seguridad de sus vecindarios. De los seis valores medidos por la prueba del Estudio de Valores de Allport
VernonLindzey (estético, económico, político, religioso, social y teórico), tanto los ejecutivos de EE. UU.
como los del Reino Unido obtienen consistentemente las puntuaciones más altas en valores económicos
y políticos y las más bajas en sociales y religiosos. unos. Esto es similar al perfil de valores de los
gerentes de Japón, Corea, India y Australia, así como al de los estudiantes de escuelas de negocios de
Estados Unidos. Los ministros protestantes estadounidenses, por el contrario, obtienen puntuaciones
más altas en valores religiosos y sociales y muy bajas en valores económicos.38
Esta diferencia de valores puede dificultar que un grupo de personas comprenda las acciones de
otro. Por ejemplo, Michael Bloomberg (ex alcalde de la ciudad de Nueva York) impulsó regulaciones que
cambiaron el tipo de aceite que las empresas de comida rápida podían usar en sus freidoras, exigieron
listas de calorías para todos los establecimientos de comida y en 2012 presentó un plan que prohibir a
los establecimientos de servicios de alimentos vender refrescos y bebidas dulces similares en tamaños
superiores a 16 oz. Ese plan fue invalidado por los tribunales antes de que pudiera implementarse. “Que
el comprador tenga cuidado” es un dicho tradicional de los defensores del libre mercado que sostienen
que los clientes en una democracia de libre mercado tienen derecho a elegir cómo gastar su dinero y vivir
sus vidas. Los progresistas sociales sostienen que los empresarios que trabajan en el sector del tabaco,
las bebidas alcohólicas, los juegos de azar y tal vez ahora en las industrias de los refrescos están
actuando de forma poco ética al fabricar y publicitar productos con efectos secundarios potencialmente
peligrosos y costosos, como el cáncer, el alcoholismo, la obesidad y la adicción. Las personas que
trabajan en estas industrias podrían responder preguntando si es ético que las personas que no fuman,
beben ni juegan rechazan el derecho de otra persona a hacerlo.
Problema mundial
Cómo la gobernanza basada en reglas y en relaciones
Los sistemas afectan el comportamiento ético
Las naciones desarrolladas del mundo El sistema en una nación en desarrollo es inherentemente opaco debido a la
operan bajo sistemas de gobierno naturaleza local y no verificable de su información.
bastante diferentes. ción. Una persona de negocios necesita desarrollar y fomentar una
de los utilizados por los países en desarrollo. amplia red de relaciones personales. Lo que sabes es menos importante que
Las naciones desarrolladas y las empresas a quién conoces.
comerciales que las componen siguen reglas bien reconocidas en sus La inversión en tiempo y dinero necesaria para construir las relaciones
transacciones e informes financieros. En la medida en que las normas de un necesarias para realizar negocios en una nación en desarrollo crea una alta
país obligan a las corporaciones comerciales a revelar públicamente barrera de entrada para cualquier recién llegado a una industria. Por lo tanto,
información detallada sobre la empresa a posibles accionistas y otras las industrias clave en los países en desarrollo tienden a estar controladas por
personas, se dice que el sistema financiero y legal de ese país es transparente . un pequeño número de empresas,
La transparencia ayuda a simplificar las transacciones y reduce la tentación generalmente conglomerados de propiedad privada y controlados por familias.
de comportarse de manera ilegal o poco ética. Finlandia, el Reino Unido, Hong Debido a que la información pública no es confiable e insuficiente para tomar
Kong, Estados Unidos y Australia tienen climas empresariales muy decisiones, las decisiones estratégicas pueden depender más de que un CEO
transparentes. El Grupo Kurtzman, una firma consultora, desarrolló un índice juegue golf con el primer ministro que de datos cuestionables sobre
de opacidad que mide los riesgos asociados con sistemas legales, participación de mercado. En un sistema basado en relaciones, la cultura del
regulaciones, políticas económicas, estándares de gobierno corporativo y país (y la familia del fundador) afecta fuertemente la cultura corporativa y la
corrupción poco claros en 48 países. Los países con más ética empresarial. Lo que es “justo” depende de si uno es un miembro de la
familia, un amigo cercano, un vecino o un extraño. Debido a que el
comportamiento tiende a estar menos controlado por las leyes y estándares
Las calificaciones de opacos/menos transparentes son Indonesia, Venezuela, acordados que por la tradición, los empresarios de una nación desarrollada
China, Nigeria, India, Egipto y Rusia. basada en reglas perciben que el sistema basado en relaciones de una nación
Las naciones en desarrollo tienden a tener una gobernanza basada en en desarrollo es menos ético y más corrupto. De acuerdo a
relaciones. Las transacciones se basan en acuerdos personales e implícitos,
no en contratos formales ejecutables por un tribunal. La información sobre una Larry Smeltzer, profesor de ética de la Universidad Estatal de Arizona,
empresa es en gran medida local y privada; por lo tanto, un tercero no puede “La falta de apertura y de estándares comerciales predecibles aleja a las
verificarla fácilmente. Por el contrario, la gobernanza basada en reglas se empresas. ¿Por qué querrías hacer negocios, digamos, en Libia, donde no
basa en información públicamente verificable, el tipo de información que conoces las reglas?
normalmente no está disponible en un país en desarrollo. El sistema basado
en reglas tiene
una infraestructura, basada en contabilidad, auditoría, sistemas de calificación, FUENTES: S. Li, SH Park y S. Li, “The Great Leap Forward: The
Transition from RelationBased Governance to RuleBased
casos legales y códigos, para proporcionar y monitorear esto
Gobernanza”, Dinámica organizacional (Vol. 33, No. 1, 2003), págs.
información. Si está presente en una nación en desarrollo, la infraestructura
63–78; M. Davids, “Global Standards, Local Problems”, Journal of
no es muy sofisticada. Por eso invertir en un país en desarrollo es muy Business Strategy (enero/febrero de 1999), págs. 38–43; “El índice
arriesgado. La relación basada de opacidad”, The Economist (18 de septiembre de 2004), pág. 106.
El setenta por ciento de los ejecutivos que representan a 111 corporaciones nacionales y multinacionales diversas
informaron que infringen las reglas para lograr sus objetivos.39 Las tres razones más comunes dadas fueron:
■■ El desempeño organizacional lo requirió: 74%
■■ Las reglas eran ambiguas o estaban desactualizadas: 70%
■■ Presión de los demás y todos lo hacen: 47%
El énfasis de la comunidad financiera en el desempeño de las ganancias a corto plazo es una presión significativa
para que los ejecutivos “administren” las ganancias trimestrales. Por ejemplo, una empresa que logra la cifra de
ganancias trimestrales prevista indica a la comunidad inversora
que su estrategia y operaciones avanzan según lo planeado. No cumplir con su objetivo indica que la empresa
está en problemas, lo que provoca que el precio de las acciones caiga y los accionistas se preocupen. La
investigación realizada por Degeorge y Patel que incluyó más de 100.000 informes de ganancias trimestrales
reveló que una preponderancia (82%) de las ganancias reportadas coincidía exactamente con las expectativas
de los analistas o las superaba en un 1%. La disparidad entre el número de informes de ganancias que no
alcanzaron las estimaciones por un centavo y el número que las superó por un centavo sugiere que los
ejecutivos que corrieron el riesgo de no cumplir con los pronósticos “tomaron prestadas” ganancias de
trimestres futuros.40
Al explicar por qué los ejecutivos y contadores de Enron participaron en acciones ilegales y poco éticas,
el ex vicepresidente de Enron, Sherron Watkins, utilizó la analogía de las “ranas en agua hirviendo” . Si, por
ejemplo, arrojamos una rana a una cacerola con agua hirviendo, según el cuento popular, la rana saltaría
rápidamente. Podría quemarse, pero la rana sobreviviría. Sin embargo, si uno pone una rana en una olla con
agua fría y aumenta el fuego muy lentamente, la rana no sentirá el aumento de calor hasta que esté demasiado
letárgica para saltar y será hervida.
Relativismo moral
Algunas personas justifican sus posiciones aparentemente poco éticas argumentando que no existe un código
ético absoluto y que la moralidad es relativa. En pocas palabras, el relativismo moral afirma que la moralidad
es relativa a algún estándar personal, social o cultural y que no existe ningún método para decidir si una
decisión es mejor que otra.
En un momento u otro, la mayoría de los gerentes probablemente han utilizado uno de los cuatro tipos de
relativismo moral (ingenuo, de rol, de grupo social o cultural) para justificar un comportamiento cuestionable.41
Relativismo ingenuo: basándose en la creencia de que todas las decisiones morales son profundamente
personales y que los individuos tienen derecho a dirigir sus propias vidas, los partidarios del relativismo
moral argumentan que a cada persona se le debe permitir interpretar situaciones y actuar de acuerdo con
sus propios valores morales. . Esto no es tanto una creencia sino una excusa para no tener una creencia
o una excusa común para no actuar cuando observamos a otros mintiendo o haciendo trampa.
Relativismo de roles: basándose en la creencia de que los roles sociales conllevan ciertas obligaciones para
ese rol, los partidarios del relativismo de roles argumentan que un gerente a cargo de una unidad de
trabajo debe dejar de lado sus creencias personales y en su lugar hacer lo que requiere el rol: es decir,
actuar en el mejor interés de la unidad. Seguir órdenes ciegamente fue una excusa común proporcionada
por los criminales de guerra nazis después de la Segunda Guerra Mundial.
Relativismo de grupo social: basado en la creencia de que la moralidad es simplemente una cuestión de
seguir las normas del grupo de pares de un individuo, el relativismo de grupo social sostiene que una
decisión se considera legítima si es una práctica común, independientemente de otras consideraciones
(“todo el mundo está haciendo algo”). él"). Un peligro real al adoptar este punto de vista es que la persona
pueda creer incorrectamente que una determinada acción es una práctica comúnmente aceptada en una
industria cuando no lo es.
Relativismo cultural: basándose en la creencia de que la moralidad es relativa a una cultura, sociedad o
comunidad particular, los partidarios del relativismo cultural argumentan que las personas deberían
comprender las prácticas de otras sociedades, pero no juzgarlas. Este punto de vista no sólo sugiere que
no se deben criticar las normas y costumbres de otra cultura, sino también que es aceptable seguir
personalmente esas normas y costumbres. ("Cuando fueres haz lo que vieres.")
Aunque cada uno de estos argumentos tiene algún elemento que puede ser comprensible, el relativismo moral
podría permitir a una persona justificar casi cualquier tipo de decisión o acción, siempre que no sea declarada
ilegal.
Niveles de desarrollo moral de Kohlberg

Otra razón por la que algunos empresarios podrían ser considerados poco éticos es que es posible que
no tengan un sentido personal de la ética bien desarrollado. El comportamiento ético de una persona se
ve afectado por su nivel de desarrollo moral, ciertas variables de personalidad y factores situacionales
como el trabajo mismo, el supervisor y la cultura organizacional.42 Kohl
43
Berg propone que una persona progresa a través de tres niveles de desarrollo moral.
De manera similar en algunos aspectos a la jerarquía de necesidades de Maslow, en el sistema de
Kohlberg el individuo pasa del egocentrismo total a la preocupación por los valores universales. Los tres
niveles de Kohlberg son los siguientes:
1. El nivel preconvencional: Este nivel se caracteriza por una preocupación por uno mismo. Los niños
pequeños y otras personas que no han progresado más allá de esta etapa evalúan los
comportamientos en función de sus intereses personales, evitando castigos o quid pro quo.
2. El nivel convencional: este nivel se caracteriza por consideraciones de las leyes de la sociedad.
y normas. Las acciones están justificadas por un código de conducta externo.
3. El nivel de principios: este nivel se caracteriza por la adhesión de una persona a un código moral
interno. Un individuo en este nivel mira más allá de las normas o leyes para encontrar
Cuestión de INNOVACIÓN
Convertir una necesidad en un negocio para resolver la necesidad
Vincular una idea innovadora a un Concurso de planes de negocios de 2009 en el MIT. Armado con el dinero
problema social y convertirla en del premio y 20.000 dólares de la Fundación Eleos (una
un negocio viable organización sin fines de lucro que realiza inversiones de capital de riesgo
no es poca cosa. Reunir esos tres en empresas sociales), se dispusieron a iniciar una empresa en Kenia.
conceptos fue Hoy esa empresa es Sanergy (http://saner.gy). Ellos
exactamente lo que David Auerbach construir baños prefabricados de hormigón y venderlos a empresarios
logrado. Después de regresar de una beca de dos años en la provincia locales por 500 dólares estadounidenses. Esos empresarios cobran a los
china de Hunan, él y varios de sus compañeros de clase del MIT se unieron “clientes” aproximadamente 5 centavos por uso. Las unidades están bien
para resolver un problema horrible que encontró. Encontró que vastas equipadas con papel higiénico, agua y jabón. La empresa recoge los
extensiones rurales residuos al final de cada día y los procesa y vende como fertilizante. Hasta
de las provincias chinas no tenían servicios sanitarios adecuados. Las 2016, habían creado más de 779 puestos de trabajo e instalado 772
letrinas de pozo que propagaban enfermedades y hacían la vida miserable sanitarios para atender a más de 31.000 residentes.
eran más la norma de lo que él creía. El equipo está considerando ofrecer los baños a los propietarios como una
Hoy en día, 2.600 millones de personas en el planeta no tienen acceso forma de cobrar un poco más de alquiler pero brindar un mejor saneamiento
a un saneamiento adecuado. Las enfermedades y la contaminación a sus inquilinos. La empresa ha ampliado
resultantes causan más de 1,7 millones de muertes y la pérdida de algunos su alcance para transformar los residuos en fertilizantes utilizables.
84 mil millones de dólares en tiempo de trabajo cada año. Una zona No hay respuestas fáciles para abordar algunos de estos problemas
particularmente pobre del mundo es Kenia, donde unos 8 millones de casi insolubles, pero un tema constante de éxito es convertir un “bien” en
personas carecen de acceso a servicios sanitarios adecuados. un negocio que prospere para los residentes locales.
La clave fue convertir este tema en algo más que
Una caridad. Las organizaciones benéficas van y vienen con el nivel de
interés de los donantes. Si Auerbach y su equipo pudieran descubrir cómo
FUENTES: http://saner.gy; “Llegar al saneamiento para todos: siempre
convertirlo en un negocio, entonces el potencial para mejorar enormemente
estar cerrando” (9 de julio de 2012), (http://saner.gy/2012/07/09/getting
las vidas de millones de personas podría ser posible. Con eso, él y sus to saneamientoforallalwaysbeclosing); P. Clark, “Innovator Cleaning
compañeros armaron un plan de negocios y ganaron el Up”, BusinessWeek (17 de octubre de 2011).
valores o principios universales. Consulte el número de Innovación para ver cómo alguien convirtió una
necesidad mundial apremiante en un negocio viable.
Kohlberg ubica a la mayoría de las personas en el nivel convencional, y menos del 20% de los adultos
estadounidenses se encuentran en el nivel de desarrollo basado en principios.44 Las investigaciones parecen
respaldar el concepto de Kohlberg. Por ejemplo, un estudio encontró que los individuos con mayor nivel cognitivo moral
desarrollo, bajo en maquiavelismo, con un locus de control más interno, una filosofía moral menos relativista y
una mayor satisfacción laboral tienen menos probabilidades de planificar y implementar decisiones poco éticas.45
Fomentar el comportamiento ético

Según el trabajo de Carroll, si los empresarios no actúan éticamente, el gobierno se verá obligado a aprobar leyes
que regulen sus acciones y, por lo general, aumenten sus costos. Por interés propio, al menos por otra razón, los
directivos deberían ser más éticos en su toma de decisiones. Una forma de hacerlo es mediante el desarrollo de
códigos de ética. Otra es proporcionar pautas para el comportamiento ético.
Códigos de ética
Un código de ética especifica cómo una organización espera que sus empleados se comporten en el trabajo.
Desarrollar un código de ética puede ser una forma útil de promover el comportamiento ético, especialmente para
las personas que operan en el nivel convencional de desarrollo moral de Kohlberg. Actualmente, más de la mitad
de las corporaciones comerciales estadounidenses utilizan estos códigos. Un código de ética (1) aclara las
expectativas de la empresa sobre la conducta de los empleados en diversas situaciones y (2) deja claro que la
empresa espera que su gente reconozca las dimensiones éticas en las decisiones y acciones.46
Diversos estudios indican que un número cada vez mayor de empresas están desarrollando códigos de ética
e implementando talleres y seminarios de capacitación en ética. Sin embargo, las investigaciones también indican
que cuando se enfrentan a una cuestión de ética, los directivos tienden a ignorar los códigos de ética y tratan de
resolver los dilemas por sí solos.47 Para combatir esta tendencia, la dirección de una empresa que quiera mejorar
las normas éticas de sus empleados la conducta no sólo debe desarrollar un código de ética integral sino también
comunicar el código en sus programas de capacitación; en su sistema, políticas y procedimientos de evaluación
del desempeño; y a través de sus propias acciones.48 Incluso puede incluir valores clave en sus declaraciones de
valores y misión. Según una encuesta de 2011 realizada por la Encuesta Nacional de Ética Empresarial (NBES),
la fortaleza de las culturas éticas disminuyó drásticamente en 2011 y el 42% de los encuestados encontró que su
cultura de ética corporativa era débil o tenía una tendencia débil. Este fue un aumento con respecto a la encuesta
de 2009 que encontró que solo el 35% se encontraba en la misma situación. Los hallazgos específicos de interés
fueron:
■■ El 90% de los empleados que observaron malas conductas corporativas calificaron sus culturas como débiles.
■■ El 34% de los empleados consideró que su supervisor no mostraba un comportamiento ético.
■■ El 34 % dijo que su dirección los vigila más de cerca.49
Además, las corporaciones estadounidenses han intentado apoyar a los denunciantes, aquellos empleados que
denuncian comportamientos ilegales o poco éticos por parte de otros. Los Estados Unidos
La Ley de Reclamaciones Falsas otorga a los denunciantes entre el 15% y el 30% de los daños recuperados en
los casos en que se defrauda al gobierno. Aunque la Ley SarbanesOxley prohíbe a las empresas tomar represalias
contra cualquier persona que denuncie irregularidades, el 22% de los empleados que denunciaron conductas
indebidas en un estudio dijeron que habían sufrido represalias, cifra superior al 15% en 2009 y al 12% en 2007.50
Las corporaciones parecen beneficiarse de programas de ética bien concebidos e

implementados. Por ejemplo, las empresas con culturas éticas sólidas y códigos de conducta
aplicados tienen menos opciones poco éticas disponibles para los empleados y, por lo tanto, menos tentacione
Un estudio realizado por Open Compliance and Ethics Group encontró que ninguna empresa con
un programa de ética implementado durante 10 años o más experimentó “daño a la reputación” en
los últimos cinco años.52 Algunas de las empresas identificadas en las encuestas como con fuertes
culturas morales son Canon , HewlettPackard, Johnson & Johnson, Levi Strauss, Medtronic,
Motorola, Newman's Own, Patagonia, SC Johnson, Shorebank, Smucker y Sony.53
La dirección de una corporación debería considerar establecer y hacer cumplir un código de
conducta ética no sólo para ella misma, sino también para aquellas empresas con las que hace
negocios, especialmente si subcontrata su fabricación a una empresa en otro país. Apple es una
de las empresas más rentables y poderosas del mundo. Gran parte de la fabricación de sus
productos se subcontrata a fábricas chinas que tienen fama de tener duras condiciones laborales.
Apple tiene un código de conducta para proveedores y un esfuerzo de auditoría relativamente
vigoroso. A pesar de esos esfuerzos, The New York Times informó en 2012 que algunos de los
proveedores auditados por Apple habían violado al menos un aspecto del código cada año desde
2007. Los críticos han señalado que, por diversas razones, Apple es relativamente laxa en su
aplicación. del código. El New York Times informó que Apple realizó 312 auditorías durante un
período de tres años y encontró que más de la mitad de las empresas infringían las normas y 70
infracciones graves. Sin embargo, a pesar de toda la evidencia, Apple ha rescindido sólo 15
contratos en los últimos cinco años.54
Encuestas recientes de más de cien empresas en Global 2000 revelaron que el 64% tiene
algún código de conducta que regula la conducta de los proveedores, pero sólo el 40% exige que
los proveedores tomen alguna medida con respecto al código, como difundirlo entre los empleados,
ofrecer capacitar, certificar el cumplimiento o incluso leer o acusar recibo del código.55
Es importante señalar que tener un código de ética para proveedores no evita daños a la
reputación de una corporación si uno de sus proveedores extraterritoriales puede ocultar abusos.
Numerosas fábricas chinas, por ejemplo, mantienen juegos dobles de libros para engañar a los
auditores y distribuyen guiones para que los empleados los reciten si son interrogados. Los
consultores han encontrado nuevos negocios que ayudan a las empresas chinas a evadir las
auditorías.56
Opiniones sobre el comportamiento ético
La ética se define como las normas de conducta aceptadas consensualmente para una ocupación,
35. Describir diferentes un oficio o una profesión. La moralidad, por el contrario, constituye las reglas de comportamiento
visiones de la ética
personal basadas en motivos religiosos o filosóficos. La ley se refiere a códigos formales que
según los enfoques
permiten o prohíben ciertos comportamientos y pueden o no hacer cumplir la ética o la moral.57
utilitarista, de derechos
individuales y de justicia. Dadas estas definiciones, ¿cómo llegamos a una declaración integral de ética para usar al tomar
decisiones en una ocupación, oficio o profesión específica? Un punto de partida para dicho código
de ética es considerar los tres enfoques básicos del comportamiento ético:58
1. Enfoque utilitario: El enfoque utilitario propone que las acciones y los planes deben juzgarse
por sus consecuencias. Por lo tanto, las personas deben comportarse de una manera que
produzca el mayor beneficio para la sociedad y el menor daño o el menor costo. Un problema
de este enfoque es la dificultad de reconocer todos los beneficios y costos de cualquier
decisión en particular. Investigación
revela que los directores ejecutivos sólo dan prioridad a las partes interesadas que tienen mayor
poder (capacidad de afectar a la empresa), legitimidad (reclamo legal o moral sobre los recursos de
la empresa) y urgencia (demanda de atención inmediata) .59 que sólo se considerarán las partes
interesadas más obvias, mientras que otras se ignorarán.
2. Enfoque de derechos individuales: El enfoque de derechos individuales propone que los seres humanos
tienen ciertos derechos fundamentales que deben ser respetados en todas las decisiones. Se debe
evitar una decisión o comportamiento particular si interfiere con los derechos de otros. Un problema
con este enfoque está en la definición de “derechos fundamentales”. Los Estados Unidos
La Constitución incluye una Declaración de Derechos que puede o no ser aceptada en todo el mundo.
El enfoque también puede fomentar un comportamiento egoísta cuando una persona define una
necesidad o deseo personal como un “derecho”.
3. Enfoque de justicia: El enfoque de justicia propone que los tomadores de decisiones sean equitativos,
justos e imparciales en la distribución de costos y beneficios a individuos y grupos. Sigue los
principios de justicia distributiva (las personas que son similares en dimensiones relevantes, como la
antigüedad en el puesto, deben ser tratadas de la misma manera) y equidad (la libertad debe ser
igual para todas las personas). El enfoque de justicia también puede incluir los conceptos de justicia
retributiva (el castigo debe ser proporcional al delito) y justicia compensatoria (los agravios deben
compensarse en proporción al delito). Las cuestiones de acción afirmativa, como la discriminación
inversa, son ejemplos de conflictos entre la justicia distributiva y la compensatoria.
Cavanagh propone que resolvamos los problemas éticos planteándonos las siguientes tres preguntas
respecto de un acto o una decisión:
1. Utilidad: ¿Optimiza la satisfacción de todos los stakeholders?

2. Derechos: ¿Respeta los derechos de las personas involucradas?
3. Justicia: ¿Es consistente con los cánones de justicia?60
Por ejemplo, ¿qué pasa si una empresa permite que un vicepresidente viaje en primera clase a Europa,
pero no a otros? Utilizando el criterio de utilidad, esta acción incrementa los costos de la empresa y por lo
tanto no optimiza los beneficios para los accionistas o clientes. Utilizando el enfoque de derechos, el
vicepresidente al que se le permite volar en primera clase podría argumentar que se le debe este tipo de
recompensa por la tensión adicional que un viaje internacional supone para las relaciones personales o el
desempeño laboral. Utilizando el criterio de justicia, a menos que a todas las personas del nivel VP se les
permita volar en primera clase, el privilegio no es justificable.
Otro enfoque para resolver dilemas éticos es aplicar la lógica del filósofo Immanuel Kant. Kant
presenta dos principios (llamados imperativos categóricos) para guiar nuestras acciones:
1. La acción de una persona es ética sólo si esa persona está dispuesta a que todos los que se
encuentran en una situación similar realicen la misma acción. Esto es lo mismo que la regla de oro:
trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti. Por ejemplo, alojarse en hoteles de lujo
durante un viaje a Europa sólo es ético si la misma oportunidad está disponible para otros miembros
de la empresa del mismo nivel.
2. Una persona nunca debe tratar a otro ser humano simplemente como un medio sino siempre como un
fin. Esto significa que una acción es moralmente incorrecta para una persona si esa persona utiliza a
los demás simplemente como un medio para promover sus propios intereses. Para ser moral, el acto
no debe restringir las acciones de otras personas para que queden en desventaja de alguna manera.61

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Estructura: Secuencia Actuación

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Misión: declarar el propósito

CAPÍTULO 1 Conceptos Básicos de Gestión Estratégica 47

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15. Describir el modelo ■■ Escaneo ambiental

FIGURA 13 Variables ambientales