CAP.

6 RECLUTAMIENTO

Identificación de talento.
Proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de una
organización.
Reclutamiento interno.
Es aquel que se realiza entre el personal de una empresa.

VENTAJAS DESVENTAJAS

● Creación de un clima positivo. ● Puede propiciar un clima de

● Disminuye la necesidad de familiarizar frustración entre las personas que
al empleado con su nuevo entorno no logran ascender.

Reclutamiento externo.
Es aquel que se realiza entre el capital humano disponible en el mercado de trabajo
externo.

VENTAJAS DESVENTAJAS

● Innovación ● Más costoso

● No hay conflictos de interés ● Complejo
● Flexibilidad ● Tomas más tiempo
● Es inseguro
● Mayor capacidad de elección

DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO

Planeación estratégica.
Señalan el rumbo que debe adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores
que se necesitan.
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.
Pueden conducir a resultados rápidos y eficientes, pero también es posible que
lleven a cometer determinados errores o que no permitan identificar estrategias más
productivas.
Condiciones del entorno.
Pueden ejercer una fuerte influencia sobre sus prácticas de reclutamiento, entre otras las
tasas de desempleo nacional y regional , la ausencia o presencia de personal calificado en
ciertas áreas,competencia, y en general el clima económico.
Requisitos del puesto.
Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe preguntarse qué se requiere para
desempeñarlo,es decir, debe elaborar el perfil del puesto.
Costos.
Identifican y atrae candidatos idóneos involucran diversas variables como las que implican
insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa.
Incentivos.
Constituyen el factor que hace que se incline la balanza en favor de determinada compañía,
en especial cuando el solicitante debe elegir entre dos ofertas.
Políticas de la organización.
Determinan sus políticas generales de reclutamiento, tales como lograr cierta uniformidad
en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen o lograr economías de escala.
❖ Políticas de compensación. Constituyen una limitación que los reclutadores
deben enfrentar.
❖ Políticas de contratación. Debe adecuarse su proceso de reclutamiento.
❖ Políticas de contratación internacional. Suelen tener políticas sobre el número
de empleados extranjeros que es deseable contratar.
Políticas de promoción interna.
Se basan en tratar de llenar la vacante con empleados de la organización.

CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

1. Programas de promoción de vacantes.

Se informa a los empleados sobre las vacantes que existen y sus requerimientos e invita a
quienes los satisfacen a solicitar el puesto.
2. Retención de empleados.
Pirateo de empleados.
Es cuando una compañía trata de atraer a un empleado de otra y le hace una oferta.

CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO Gamification:

Aplicación de
1. Reclutamiento en el sitio de la empresa. conceptos y
Empresas recurren a este medio para realizar sus procesos de técnicas de los
reclutamiento
2. Sitios de reclutamiento en internet.
Sitios especializados en ofertas de empleo , los cuales han aumentado su popularidad en el
mercado de trabajo, en especial entre las personas jóvenes
3. Referencias de otros empleados.
La recomendación de empleados de la empresa que desea llenar una vacante
4. Publicidad.
Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad de una
empresa de llenar una vacante.
5. Entidades gubernamentales.
Los organismos gubernamentales de un país cuentan con estadísticas e información
diversa sobre los niveles y oportunidades de empleo en determinados campos.
6. Agencias de empleos.
Funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les
comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas
espontáneas.
7. Compañías “cazadoras de cabezas”.
Solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un pago que debe ser
cubierto por la compañía contratante.
8. Outsourcing.
Contratación de una empresa especializada que se encargue de la administración de
determinados procesos no esenciales del negocio.
 9. Offshoring.
Movimientos de capitales y recursos financieros a países conocidos como “paraísos
fiscales”, o que estimulan las inversiones.
10. Instituciones educativas.
Constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes , que con frecuencia tendrán
moderadas expectativas salariales.
11. Asociaciones profesionales.
Enarbolan la promoción del empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en
práctica programas para promoverlo.
12. Programas gubernamentales.
● Desempleo estructural
Situación en que existen personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y
capacidad no se adecua a los empleos disponibles.
13. Agencias de empleos temporales.
Proporcionan o “prestan” trabajadores adicionales a las empresas.
14. Empleados eventuales.
Ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por periodos que oscilan de meses a un
año.
15. Ferias de empleo.
Se convoca a numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a
los visitantes.
16. Reclutamiento internacional.
Práctica de buscar talento en el extranjero.

FORMULARIO DE SOLICITUD DE EMPLEO

Proporcionar a la empresa información sobre los candidatos surgidos del proceso de
reclutamiento.

Datos personales.
Comienzan con un apartado en el que el solicitante indica su nombre, dirección y teléfono,
entre otros datos básicos personales.
Situación laboral.
Es de gran importancia determinar si el solicitante se encuentra trabajando, si tiene
compromisos que le impidan iniciar de inmediato sus labores.
Educación y preparación académica.
Constituye un indicador del tipo de trabajo que obtendría, pero la tendencia moderna apunta
a concentrarse exclusivamente en la preparación que en forma directa contribuye al
desempeño del puesto.
Antecedentes laborales.
Se pide a los solicitantes que describan sus empleos recientes.
Asociaciones, distinciones y pasatiempos.
Suelen tener muy presente que sus directivos constituyen la imagen de la empresa ante la
comunidad.
Referencias.
revelan aspectos importantes del candidato.
Integridad de la información.
Es práctica extendida solicitar al candidato que firme la solicitud de trabajo con su puño y
letra.
CAP. 7 IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

Crowdsourcing: El término crowdsourcing se compone de las palabras crowd, que significa

“multitud” y sourcing, “externalización”.
En español, dicho término suele traducirse como tercerización masiva o subcontratación
voluntaria y hace referencia a una empresa que subcontrata a un grupo de personas para
que proporcionen ideas creativas para solucionar problemas específicos.

Existen varios tipos de crowdsourcing :

1. Fansourcing. Se enfoca en los seguidores de una marca.
2. Crowcasting. Es la selección de personas a partir de una prueba masiva.
3. Open sourcing. Es la colaboración abierta de personas que desean ser parte de
una actividad específica.
4. Mass collaboration. Es la participación grupal de especialistas o de un mercado
específico para la solución de un problema.
5. Wikinomics. Es una colaboración entre muchas personas, como Wikipedia.

Insourcing: Repatriación de parte de las operaciones de una empresa.

Offshoring: Tipo de outsourcing que se realiza con entidades en el extranjero.

Headhunters: Agentes profesionales que se dedican a identificar talento de nivel

relativamente alto, no de personal de primera línea.

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: el análisis de puestos, las

necesidades de capital humano y candidatos entre los cuales se pueda escoger.

Sistema de promoción interna de puestos vacantes (job posting): Tipo de reclutamiento

que se realiza a través de una intranet, con el fin de identificar candidatos de las diferentes
áreas de la empresa que reúnan el perfil de un puesto.

Puesto de baja razón de selección: Es aquel que resulta difícil de cubrir.

Puesto de alta razón de selección: Es aquel que resulta fácil de cubrir.

Razón de selección: Relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Razón de la selección = Número de candidatos contratados / Número total de
solicitantes

Competencia: Característica que diferencia el desempeño de una persona en un puesto,

función, cultura u organización específicos.

Conocimiento: Se refiere al saber, es decir, al bagaje de información que una persona

debe procesar para desempeñar con eficacia un puesto de trabajo.
Habilidad: Implica saber hacer, se relaciona con el grado de pericia que mostró el
empleado en el desempeño de una tarea.

Actitud: Se vincula al querer hacer, es decir, a los atributos que el individuo posee y que,
por lo regular, son permanentes.

Pruebas de idoneidad: Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y

los requisitos del puesto.

Pasos del proceso de selección:

Recepción preliminar de solicitudes - Paso 1
Pruebas de idoneidad - Paso 2
Entrevistas de selección - Paso 3
Verificación de datos y referencias - Paso 4
Examen médico - Paso 5
Entrevista con el supervisor - Paso 6
Descripción realista del puesto - Paso 7
Decisión de contratar - Paso 8

Validez de una prueba de inteligencia: Significa que las puntuaciones obtenidas tienen
una relación importante con el desempeño de una función. Entre más alta sea la correlación
entre los resultados y el desempeño, más eficaz será la prueba.

Enfoque de demostración práctica: Se basa en el grado de validez de las predicciones

que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: Se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Prueba confiable: Prueba que arroja resultados similares cada vez que se aplica al mismo
individuo.

Enfoques de demostración práctica

Para medir la validez de una prueba, estos enfoques intentan relacionar la puntuación
obtenida con un aspecto relacionado con el puesto, que por lo común es el desempeño.
● La validez de las predicciones se determina mediante la administración de la
prueba a un grupo de aspirantes. Después de que estos son contratados y
desempeñan el puesto razonablemente bien, se mide su desempeño. A continuación
se establece una correlación entre esta medida y las puntuaciones de la prueba.
● La validez concurrente permite al departamento de capital humano aplicar la
prueba a los empleados actuales y correlacionar su puntuación con medidas de su
desempeño. Este enfoque no requiere que transcurra el lapso entre la contratación y
el momento en que se desempeña el trabajo.

Validez de las predicciones: Correlación entre la prueba hecha a los candidatos a un

puesto y la medición de su desempeño en el puesto.

Validez concurrente: Correlación entre la prueba hecha a los empleados de una compañía
y la medición de su desempeño.
Enfoques racionales
Los enfoques de carácter racional se emplean cuando el número de sujetos es tan reducido
que no es posible proporcionar una muestra razonable de personas para aplicar las pruebas
correspondientes que se examinarán.
● Se considera que existe validez de contenido cuando la prueba incluye muestras
razonables de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente bien el
puesto.
● Se considera que existe validez de desarrollo de la prueba cuando se establece
una relación entre el desempeño y otras características que se consideran
necesarias para cubrir el puesto con éxito.

Métodos de examinación:
Las pruebas psicológicas, basadas en la personalidad, se cuentan entre las menos
confiables, porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, pues determinan la información que
posee el candidato.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
Las pruebas de carácter médico, por último, determinan con razonable precisión el estado
de salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo
recomendable para ciertos puestos o que lo descalifican para otros.

Entrevista de selección: Conversación formal para evaluar la idoneidad del solicitante,

determinar si puede desempeñar el puesto y comparar su desempeño con el de otros
candidatos.

Diversos tipos de entrevista:

Entrevista no estructurada: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación, pues indaga sobre diferentes temas a medida que progresa la
conversación.
Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de pruebas predeterminadas.
Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas.
Entrevistas conductuales o de solución de problemas: Se centran en una serie de
asuntos o situaciones que se espera que el solicitante resuelva.
Entrevistas de tensión: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de
urgencia mediante preguntas tajantes, hechas en rápida sucesión y de manera poco
amistosa y seca.
Entrevista por competencias: Herramienta que se usa para asegurarse de contar con
personal calificado y competente.
Entrevistas en ubicaciones geográficamente distantes: La moderna tecnología de las
comunicaciones permite que la empresa entreviste a determinados candidatos mediante
videoconferencia , mecanismo que los pone en contacto con los entrevistadores de una
ciudad lejana.
Proceso de la entrevista
Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la
entrevista, lo que significa que es necesario que elabore preguntas específicas de
antemano. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
candidato.
Creación de empatía: La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde
al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en los
candidatos una imagen humana y amistosa.
Intercambio de información: El proceso de una entrevista de selección se basa en una
conversación con el candidato. Con el fin de crear un ambiente de confianza y adquirir
información sobre el solicitante.
Etapa final: Cuando el entrevistador considera que se acerca al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el
momento de concluir la sesión.
Evaluación: Una vez concluida la conversación, el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador:

Efectos subjetivos: Los entrevistadores que cuentan con información limitada sobre un
candidato están más sujetos a llegar a conclusiones totalmente subjetivas.
Preguntas intencionadas: El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato
cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia.
Prejuicios personales: Cuando un profesional de la administración de capital humano
alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solo falta a la ética de su profesión,
sino que daña la imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.
Dominio de la entrevista: El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de
la sesión, esto es, llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección.

Errores del entrevistado:

● Intentar técnicas de distracción.
● Hablar en exceso.
● Jactarse de los logros del pasado.
● No escuchar.
● No prepararse bien para la entrevista
CAP.8 INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SEPARACIÓN

Obstáculos a la productividad
Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada se
presenta cuando los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización
durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera
profesional.

El propósito de la administración de capital humano es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización en formas que sean responsables desde
desde un punto de vista estratégico, ético y social.

Disonancia cognoscitiva.
Diferencia entre lo que una persona espera encontrar y la realidad que enfrenta

Programas de inducción
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación
correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo.

Socialización.
Proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y objetivos de la organización.

Inducción.
Método eficaz para acelerar la socialización, y lograr que los nuevos empleados
contribuyan de manera positiva a la organización.

Contenido y responsabilidad de la inducción

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de
capital humano, así como del supervisor directo del empleado. Este enfoque dual —o de
objetivos múltiples— se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos
categorías: los de interés general para todos los empleados, y los de interés específico,
dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

e-learning.
Tipo de aprendizaje que se realiza utilizando las nuevas tecnologías de información y
preparación profesional.

Internalización.
Uso y aceptación del conocimiento explícito
Ubicación de un empleado.
Asignación o reasignación de un empleado a un puesto determinado.

Promoción. Cambio de un empleado a una posición de mejor nivel salarial, con

mayores responsabilidades, esto es, a un estrato corporativo más elevado
Principio de Peter .
“Las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia”.

Seguimiento de la inducción: Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos

frecuentes, aunque sus subordinados no perciben esas acciones como tales. Resulta de
gran importancia que el supervisor emplee un lenguaje lo más específico y directo que le
sea posible.
Ubicación de un empleado: Asignación o reasignación de un empleado a un puesto
determinado.

Promoción: Cambio de un empleado a una posición de mejor nivel salarial, con mayores
responsabilidades, esto es, a un estrato corporativo más elevado.

Tipos de promoción:
● Promociones por méritos: Se basan en los méritos del empleado toman en cuenta
el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.
● Promociones con base en la antigüedad: Es el empleado de mayor antigüedad el
que recibe la promoción.

Principio de Peter: “Las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su
nivel de incompetencia”.

Transferencia: Movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente,

igual compensación y similares posibilidades de promoción.

Programas de identificación de vacantes: Informan a los empleados acerca de las

posibilidades de reubicación y promoción existentes, así como sus requisitos.

Separaciones: Constituyen la decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la

empresa y el empleado.

Tipos de separaciones individuales:

● Renuncias: El empleado puede terminar su relación con la empresa de manera más
o menos espontánea cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa.
● Ausencias temporales: La posibilidad de que un empleado no pueda laborar
durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver a
vincularse con la organización.
● Despidos individuales: La organización puede decidir de forma unilateral finalizar
el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta
grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Tipos de separaciones de grupos:

● Reducción de personal: En determinadas circunstancias, una organización puede
verse obligada a reducir el número de sus integrantes.
● Atrición.
● Otras razones de separación: Los intereses de la empresa no siempre coinciden
con los del personal que la integra. Por diversas razones, entre ellas factores como
 la decisión de recurrir al outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias
corporativas, etc., es probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar
medidas más o menos drásticas que les permitan continuar con éxito sus
operaciones, o al menos reducir sus pérdidas.

Downsizing: Situación en la que una organización puede verse obligada a reducir el

número de sus integrantes.

Atrición: Pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo.
CAP.12 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Compensación: Conjunto de gratificaciones y servicios que los empleados reciben a

cambio de su labor.

Ventajas de la compensación adecuada:

● Logro de las metas personales
● Identificación con la empresa
● Mayor atractivo del puesto
● Mejores tasas de asistencia y reducción del absentismo
● Disminución de los índices de rotación

Objetivos de la administración de las compensaciones:

1. Incorporar personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes
2. Retener a los empleados actuales: El nivel de compensación debe ser atractivo y
competitivo con relación al mercado en que se encuentre la organización
3. Garantizar la igualdad: Lograr igualdad interna así como externa.
4. Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
5. Controlar los costos: Permitir que la organización obtenga y retenga su fuerza
laboral a costos adecuados.
6. Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios
debe inscribirse en un marco jurídico específico y asegurarse de cumplir las
disposiciones legales vigentes.
7. Mejorar la eficiencia administrativa: Deben esforzarse por diseñar un programa
que se puede administrar con eficiencia

Salarios mínimos: Niveles esenciales de compensación

Valuaciones de puestos: Procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de

cada puesto.

¿Quién realiza las evaluaciones de puestos?

El analista especializado en puestos o en compensaciones

¿Quién realiza las evaluaciones de puestos a un grupo de gerentes o de

especialistas?
El comité de valuación de puestos

Fases principales de la administración de las compensaciones:

1. Identificación y estudio de puestos
2. Igualdad interna
3. Igualdad externa
4. Equilibrio de valor interno y externo

Tipos de evaluación de puestos por igualdad interna:

Jerarquización, la graduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación.
Jerarquización de puestos: Se integra la información del análisis de puestos en una
escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.

Graduación o clasificación de puestos: Método que consiste en asignar un grado a cada

puesto.

Método de comparación de factores: Comparación y evaluación de los componentes

esenciales de cada puesto.

Pasos del Método de comparación de factores:

● Paso 1: Determinación de los factores críticos. Los analistas deben decidir qué
factores son significativos y comunes para una gama amplia de puestos
● Paso 2: Determinación de los puestos clave. Los puestos esenciales son los que
se encuentran en la organización como en el mercado de trabajo
● Paso 3: Asignación de salarios a puestos clave. Se concede un valor monetario a
cada uno de los componentes básicos de cada puesto.
● Paso 4: Ubicación de puestos clave en una gráfica de comparación de factores
● Paso 5: Evaluación de otros puestos

Mediante este procedimiento es posible valuar todos los puestos de un departamento en

una empresa. Método de comparación de factores

Sistemas de puntuación: Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de

utilizar niveles salariales, utiliza puntos.

Pasos del sistema de puntuación:

● Paso 1: Determinación de los factores críticos .

● Paso 2: Determinación del nivel de los factores.
● Paso 3: Adjudicación de puntos a los subfactores.
● Paso 4: Adjudicación de puntuaciones a los niveles.
● Paso 5: Desarrollo del manual de puntuación.
● Paso 6: Aplicación del sistema de puntuación.

Son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las
realidades del mercado. Los datos que generan los estudios salariales comparativo

Son quienes llevan a cabo estudios salariales comparativos. Entidades oficiales y/o
privadas

Determinación de niveles de compensación: Incluye dos actividades: determinación del

nivel apropiado de pago de cada puesto y agrupamiento de los diferentes niveles de pago
en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
● Nivel de pago: Refleja el valor relativo y su valor absoluto de cualquier puesto.
Desafíos de la compensación
Objetivos estratégicos
La política salarial se convierte en un instrumento de la estrategia corporativa, que puede
determinar las normas básicas en el campo una vez cubiertos los aspectos legales.
Tasas predominantes de salarios
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la que indica su valor relativo,
debido al efecto que ejercen ciertas fuerzas del mercado.

Sindicato: Segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo de una empresa que emplea la

capacidad de negociación para obtener compensaciones superiores a las que determina el
valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo .

Indexación: Concesión de aumentos de manera automática a medida que crece la

inflación.