AMPLIACION DE LA RESERVA DE TALENTO:

RECLUTAMIENTO Y CARRERAS (cap. 5)

Elementos de una estrategia de reclutamiento:

Las estrategias de reclutamiento están en constante cambio todo el tiempo, por esto las empresas tienen
que examinar continuamente sus esfuerzos de reclutamiento y perfeccionarlos.

El reclutamiento de personal no sólo implica buscar reservas de talento de los empleados, sino hacer el
esfuerzo para entender lo que quieren y el establecimiento de la empresa como un empleador de elección
para que la gente quiera trabajar para él

La empresa debe analizar cuáles son los puestos que necesita y los que va a necesitar a futuro.

los reclutadores siempre deben considerar la estrategia de la empresa.

¿Quién debe hacer el reclutamiento de personal?

El tamaño de una organización a menudo determina quién realiza la función de reclutamiento.

A partir de eso el reclutamiento podría estar a cargo de un gerente de RRHH, un supervisor, los mismos
miembros del equipo podrían ser los que ayudan a seleccionar al personal. a veces también contratan por
outsourcing.

¿Debe una empresa contratar interna o externamente?

La empresa debe de contar con oportunidades de promoción esta lo recompensa al empleado por su
desempeño pasado y los alienta a que sigan esforzándose. De esta forma los demás empleados también
ven que si trabajan de la misma forma se los promoverá. Esto genera una cultura de compromiso de los
empleados.

Hay puestos de trabajo que requieren la formación especializada y esto no puede ser siempre cubierto por
personal interno de la empresa coma es ahí cuando se necesita reclutar del exterior; lo cual es una ventaja
ya que ingresan con nuevas ideas para la empresa.

Mercados laborales regionales y globales

Las empresas buscan mano de obra a nivel mundial como esto se conoce como adquisiciones globales
buscan en el extranjero para desarrollar mejores productos a tiempo a través de una fuerza de trabajo global
y para atraer al mejor talento esté donde esté. Sin embargo, reclutar del extranjero puede ser complicado
ya que tienen que lidiar con leyes locales nacionales e internacionales también costos diferentes y lidiar con
otra cultura.

Branding Comentado [au1]: Los esfuerzos de una compañía

para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a
Branding se refiere a los esfuerzos de una compañía para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un lugar deseable para trabajar
entender por qué es un lugar atractivo para trabajar.

Una forma es pensar en los solicitantes como consumidores y centrarse en lo que quieren en términos de
empleos y carreras en oposición a lo que una organización tiene para “venderles”. De hecho, algunas
empresas hacen de sus clientes sus empleados.

Algunas de las formas más nuevas de cómo las empresas están construyendo su marca como empleador
es llegar a la gente a través de las redes sociales.

Las empresas deben asegurarse de que la marca que promueven entre los empleados potenciales refleje
fielmente sus culturas internas.

Reclutar internamente
Los candidatos internos están fácilmente disponibles, se actualizan más rápido, y hay menos incertidumbre
sobre cómo se van a desempeñar.

PUBLICACION DEL PUESTO-> IDENTIFICACION DEL TALENTO-> DATOS DEL EMPLEADO (HOJA
DE CARRERA)

Fuentes de reclutamiento externas

1) Anuncios: Los anuncios de puestos vacantes en los sitios Web de empleo y en los periódicos y
revistas comerciales son una forma común para atraer candidatos. Un anuncio bien redactado
resalta las principales ventajas de la posición, a la vez que muestra la sensibilidad de la
organización hacia el puesto y las necesidades de carrera y estilo de vida de los solicitantes.
2) Solicitantes sin cita y solicitudes y currículos no requeridos: Es cuando una alguien lleva
personalmente el currículo a una empresa.
3) Reclutamiento en Internet, redes sociales y móvil Buscar en Internet es la táctica de búsqueda
más comúnmente utilizada por los buscadores de empleo y reclutadores para dar aviso acerca de
las nuevas posiciones.

El reclutamiento móvil tiene la ventaja de la velocidad, lo cual es importante en los mercados laborales
competitivos y cuando una empresa necesita reclutar talento rápidamente.

4) Ferias de empleo: Las ferias de empleo pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red
para los solicitantes diversos en una región determinada. En una feria de empleo los reclutadores
de las empresas establecen cabinas para reunirse con los posibles candidatos, e intercambiar
información de la bolsa de trabajo.
5) Referencias de los empleados Los esfuerzos de reclutamiento de una organización pueden
apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de candidatos potenciales, de
empleados que ya trabajan en la empresa. De hecho, la principal forma con la que se ocupa la
mayoría de las posiciones son las recomendaciones verbales.

Existen algunos factores negativos potenciales asociados con las recomendaciones de los empleados y
sus perfiles. Éstos incluyen la posibilidad de endogamia. Dado que los empleados y sus referidos tienden a
tener antecedentes similares, a los empleadores que dependen en gran medida de las referencias de los
empleados para cubrir las vacantes pueden, de manera intencional o no intencional, filtrar y, por tanto,
discriminar a clases protegidas.

La práctica de contratar familiares, conocida como nepotismo, puede provocar acusaciones de favoritismo,
en especial en designaciones para puestos deseables. Sin embargo, el personal de recursos humanos que
contrata a nivel mundial tiene que darse cuenta de que, en otras culturas, incluyendo Asia y Oriente Medio,
el nepotismo es la norma.

6) Re-reclutamiento Re-reclutamiento es el proceso de llevar un registro y mantener relaciones con

los exempleados para ver si estarían dispuestos a regresar a la empresa
7) Empresas de búsqueda de ejecutivos: Las tarifas cobradas por las empresas de búsqueda oscilan
entre 25 y 40 por ciento del salario anual de la posición que se va a cubrir.
8) Instituciones educativas: Por lo general las instituciones educativas son una fuente de jóvenes
solicitantes con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca experiencia de trabajo.

las universidades siguen siendo una buena fuente de reclutamiento. Además, muchas universidades
estadounidenses están creando campus en el extranjero. Como resultado, los profesionales de recursos
humanos en los próximos años tendrán una nueva fuente para el reclutamiento de empleados en el
extranjero.

Para atraer a los graduados con alta demanda, además de ofrecer mayores salarios, las empresas recurren
en ocasiones a técnicas innovadoras de contratación, tales como programas de trabajo y estudio, préstamos
con baja tasa de interés para reclutas prometedores, becas y pasantías.

9) Asociaciones profesionales
10) Sindicatos
11) Las empresas que deseen utilizar esta fuente de reclutamiento deben contactar al sindicato que
esté bajo consideración para plantearle sus requerimientos de elegibilidad y ver la disponibilidad
de los candidatos.
 12) Agencias de empleo públicas: Las agencias estatales mantienen oficinas públicas de empleo
locales en la mayoría de las comunidades, sin importar su tamaño.

las agencias de empleo públicas pueden ayudar a las empresas con los programas de capacitación, las
pruebas de empleo, los análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de salarios en la
comunidad.

13) Agencias de empleo privadas y agencias temporales Cobrar una tarifa permite a las agencias de
empleo privadas adaptar sus servicios a las necesidades específicas de sus clientes. La tarifa la
puede pagar el empleador, el que busca el trabajo, o ambos, lo cual dependerá de quién recibe el
mayor servicio
14) Subcontratación o arrendamiento de empleados: En esencia, una PEO (por lo general una
empresa más grande) asume la administración de las tareas de recursos humanos de una
empresa más pequeña y se convierte en co-empleadora de sus empleados. La PEO desempeña
todos los deberes de recursos humanos de un empleador, reclutamiento, revisión de
antecedentes, la contratación, nómina, evaluación de desempeño, administración de beneficios y
otras actividades rutinarias de recursos humanos, y a cambio, por lo común, se le paga una tarifa
de cuatro a ocho por ciento del costo de nómina más 9 a 20 por ciento de los salarios brutos 9

Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento

Una manera en que las organizaciones pueden incrementar la efectividad de sus actividades de
reclutamiento es ofrecer a los candidatos a cubrir la vacante una presentación realista del puesto (RJP).
una RJP informa a los solicitantes acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo un recorrido por el
área de trabajo. Grandes empresas informan que esta forma de reclutar gente tiene éxito ya que ves las
desventajas y ventajas de la organización y los candidatos no se llevan una sorpresa a la hora de comenzar
a trabajar.

Otra forma de mejorar el reclutamiento es desarrollando perfiles de empleados que resultan de encuestas
a los trabajadores de mejor desempeño sobre lo que le gusta hacer a qué tipo de eventos asisten cuál sitio
web visitan y cómo les gustaría ser contactados y reclutados

administración de la carrera: desarrollo del talento con el transcurso del tiempo

Las empresas desarrollan las carreras de sus empleados Como una forma estratégica. independientemente
de la fuente donde los empleados sean reclutados ya sea interna o externa los gerentes desempeñan un
papel clave en la expansión de la reserva de talento de las empresas. los gerentes hacen crecer el talento
si escuchan las aspiraciones de sus empleados Se aseguran de que los empleados reciban capacitación y
se les proporcionan las herramientas de autoevaluación e información sobre la organización y las posibles
rutas de carrera dentro de ella el reclutamiento interno es muy efectivo y crea lealtad entre las empresas y
sus empleados

La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con la de la organización

El empleado junto con la organización o empresa se tienen que retroalimentar, esto implica que el empleado
tiene que crear su ruta de carrera tiene que aprender a identificar sus conocimientos habilidades
capacidades intereses y valores para así poder hacer que la empresa le ofrezca las herramientas que él
necesita.

Las metas y necesidades de la organización deben ir de la mano con las necesidades individuales de
carrera de sus empleados de tal manera que mejoren la efectividad y la satisfacción de los trabajadores,
así como el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Antes de que las personas puedan comprometerse en una planeación de carrera significativa, no sólo deben
estar enterados de la filosofía de la organización, también deben tener un buen conocimiento de las metas
más inmediatas de la misma. Por otra parte, pudieran planear un cambio o crecimiento personal sin saber
si sus propias metas se ajustan a las de la organización y cómo lo hacen.

Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera

Aunque la administración del talento integra una serie de actividades relacionadas con recursos humanos,
quienes dirigen el proceso tienen que mantenerse al tanto de las necesidades y requerimientos de la
organización. Esto implica un análisis de las competencias necesarias para los puestos, el avance entre los
puestos relacionados y el suministro de talento preparado (y potencial) disponible para ocuparlos. Este
proceso debe incluir al personal de los diferentes grupos, como los nuevos empleados, gerentes, empleados
desde hace mucho tiempo, los empleados de las minorías, y los empleados técnicos y profesionales.

• Comience con un análisis de competencias: Es importante para una organización estudiar sus
puestos con cuidado para identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que cada uno
requiera.
• Identificar las progresiones laborales y las rutas de carrera: Una vez que se identifican los
requerimientos de habilidades de los puestos y se les pondera de acuerdo con su importancia, se
pueden planear las progresiones laborales. Aunque la mayoría de las organizaciones se concentra
en desarrollar progresiones laborales para puestos gerenciales, profesionales y técnicos, las
progresiones pueden desarrollarse en todas las categorías de puestos. Luego, estas progresiones
laborales se pueden utilizar como base para desarrollar las rutas de carrera.
• Seguimiento de las etapas de carrera: El conocimiento de una persona, habilidades, capacidades
y actitudes, así como sus aspiraciones profesionales, cambian con la edad y madurez. Los
desafíos y frustraciones a las que se enfrentan las personas en las mismas etapas de sus carreras
son muy similares. Un modelo que describe estas etapas se muestra en la figura 5.9. Las etapas
son: 1. preparación para el trabajo, 2. la entrada a la organización, 3. inicio de carrera, 4. mitad de
carrera y 5. final de carrera. El rango de edad típico y las principales tareas de cada etapa también
se presentan en la figura. La primera fase, preparación para el trabajo, abarca el período antes de
entrar en una organización, a menudo se extiende hasta la edad de veinticinco años. Se trata de
un período en el cual las personas deben adquirir los conocimientos, habilidades y destrezas que
necesitarán para competir en el mercado. Es un momento en que una planeación cuidadosa,
basada en información sólida, debe ser objetiva. La segunda etapa, por lo general entre las edades
de dieciocho hasta veinticinco, está dedicada a solicitar ofertas de trabajo y la selección de un
trabajo apropiado. Durante este período, una persona también podría estar involucrada en la
preparación para el trabajo. Las siguientes tres etapas implican colocarse en una profesión elegida
y la organización (es), la modificación de las metas propias, permaneciendo productivo y, por
último, la preparación para la jubilación.
• Reconocer diferentes rutas de carrera: Una promoción es un cambio de asignación a un puesto
que está en un nivel más alto de la organización. Por lo común, el nuevo puesto proporciona un
aumento de salario y estatus, y exige más habilidades o conlleva más responsabilidades. Los tres
criterios principales para determinar una promoción son el mérito, la antigüedad y el potencial. Un
problema común en las organizaciones que promueven sobre todo con base en el desempeño
previo y a la antigüedad recibe el nombre de Principio de Peter.

El problema es que esto continúa hasta que alguien no hace bien las cosas en su nuevo puesto y ya no
vuelve a ser promovido.

algunos gerentes favorecen a los candidatos externos frente a los candidatos internos, ya que no están
familiarizados aún con los defectos de los candidatos externos.

Una transferencia es la colocación de un empleado en otro puesto en el que los deberes, responsabilidades,
estatus y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior.

Las transferencias le permiten a una organización colocar a sus empleados en puestos donde hay más
necesidad de sus servicios y en los que pueden adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Una
transferencia descendente o democión, cambia a una persona a un puesto de nivel inferior que puede
proporcionar oportunidades de desarrollo. Aunque un movimiento así por lo general se considera
desfavorable, algunas personas de hecho lo solicitan para poder regresar a sus “raíces técnicas”.

Las transferencias, promociones y demociones requieren que la persona se adapte a las exigencias del
nuevo puesto y, por lo general, a ambientes de trabajo diferentes.

Muchos empleados eligen salir de sus organizaciones como parte de su desarrollo profesional. Cuando las
oportunidades de carrera de una persona dentro de una empresa son limitadas y sus habilidades son
demandadas en el exterior, las mejores opciones de carrera para la persona pueden ser cambiar de
compañía o trabajar como profesionales independientes, consultores o empresarios. Aunque algunos
empleados se van de manera voluntaria, otros se ven obligados a salir. Las grandes organizaciones
proporcionan servicios de outplacement para ayudar a los empleados despedidos a encontrar trabajo en
otro lugar.
 • Considerar las rutas de carrera duales para los empleados: Uno de los lugares más obvios en
donde las rutas de carrera han estado cambiando son las áreas técnica y profesional. Una de las
ironías de las organizaciones del pasado ha sido que la mayoría de los ingenieros, científicos y
profesionales más exitosos eran promovidos fuera de sus áreas de especialización hacia la
administración. En lugar de hacer lo que hacían mejor, los promovían a puestos que a menudo no
comprendían ni disfrutaban. La solución fue desarrollar rutas o trayectorias de carrera duales que
estipulan el avance en áreas especiales como las de tecnología de la información, finanzas,
marketing e ingeniería, con una compensación que es comparable con la que reciben los gerentes
a diferentes niveles.
• Considerar la carrera sin límites: Hoy en día las personas que buscan carreras sin límites pueden
preferir ser “agentes libres” autodirigidos que desarrollan un portafolio de oportunidades de
empleo, cambiando de una empresa a otra al tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades
susceptibles de comercialización. Los empleados que buscan carreras sin límites desarrollan su
capital humano a lo largo de las dimensiones del conocimiento de la industria y ocupacional. En
contraste, las personas que buscan carreras más tradicionales desarrollan sus conocimientos de
manera específica para una empresa determinada.

En el modelo de carrera sin límites el éxito depende de mantenerse aprendiendo nuevas habilidades,
desarrollar nuevas relaciones y capitalizar las habilidades y relaciones existentes.

Ayudar al progreso de los empleados más allá de las mesetas de carrera: Una meseta en la carrera es la
situación en la que ya sea por razones de la organización o personales hay pocas posibilidades de ascender
en el escalafón profesional. Existen tres tipos de mesetas: la estructural, la de contenido y la de vida. La
meseta estructural marca el fin de las promociones. La etapa de contenido ocurre cuando una persona ha
aprendido un trabajo muy bien y se aburre con las actividades diarias. La etapa de vida es más profunda y
puede sentirse como una crisis de la mediana edad. Las personas que experimentan mesetas de vida a
menudo han permitido que el trabajo u otros factores importantes se conviertan en el aspecto más
significativo de sus vidas y experimentan una pérdida de identidad y de autoestima cuando ya no hay avance
en sus carreras.

Iniciativas de desarrollo de carrera

• Libros de trabajo y talleres de planeación de la carrera profesional: Algunas organizaciones han

elaborado libros de trabajo para guiar a sus empleados de manera individual por medio de la
autoevaluación sistemática de valores, intereses, capacidades, metas y planes de desarrollo
personal.

Los talleres de planeación de carrera ayudan a los empleados a aprender cómo tomar decisiones de
carrera, establecer objetivos de carrera, crear opciones de carrera, buscar información de planeación de
carrera y, al mismo tiempo, crear confianza y autoestima.

• Counseling de carrera: El counseling de carrera incluye hablar con los empleados acerca de sus
actividades y desempeño del puesto actual, de sus intereses y metas personales y de carrera, de
sus habilidades personales y de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. El personal, los
gerentes y los supervisores, consejeros de personal especializados o consultores externos pueden
proporcionar el counseling de carrera. Una vez que se inició esta conversación, se puede analizar
la forma de alcanzar sus metas y alinearlas con las de la organización y establecer un plan de
acción de carrera para el empleado.

• Mentoring: Es común oír que la gente mencione a personas que influyeron en su forma de realizar
el trabajo. A estos ejecutivos y gerentes que prepararon, aconsejaron y animaron a los empleados
de menor rango se les llama mentores. Con un buen mentor, el aprendizaje se enfoca en las metas,
oportunidades, expectativas, estándares y ayuda para desarrollar el potencial propio. Para crear
una relación de mentoring efectiva un empleado en busca de un mentor debe seguir algunas
directrices generales: Investigas los antecedentes de su mentor, pedir ayuda sobre una cuestión
en particular (deje que el mentor sepa que lo admira y pídale ayuda en esa área), Considerar lo
que se puede ofrecer a cambio (hacer algo por su mentor), organizar una reunión, hacer
seguimiento, y, por último, pedir reunirse de manera regular.

Cuando se realiza como debe ser, el proceso de mentoring es beneficioso tanto para el pupilo como para
el mentor.
 • Trabajo en red o networking: A medida que la cantidad de contactos aumenta, el mentoring se
amplía a un proceso de trabajo de carrera en red o networking. Las relaciones de trabajo en red
tienden a ser más variadas y temporales. Los trabajos en red pueden ser internos para una
organización en especial o conectados con diferentes organizaciones.
• Capacitación para la autoadministración de carrera: Muchas organizaciones están estableciendo
programas para enseñar a los empleados cómo pueden ocuparse de la autoadministración de
carrera. La capacitación se enfoca en dos objetivos principales: 1. ayudar a los empleados a
aprender cómo reunir de manera continua la retroalimentación e información acerca de su carrera
y 2. animarlos a prepararse para la movilidad.

Cap 6

Perspectiva general del proceso de selección

las elecciones del proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores calificaciones para
cubrir las vacantes existentes o proyectadas.
Iniciar con el análisis de puestos Las específicas del del puesto ayudan en particular a identificar las
competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento las habilidades
las capacidades y los demás factores que permiten un desempeño superior.

pasos en el proceso de selección El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían.

Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información de los solicitantes entre ellos
recabar hojas de vida solicitudes de empleo entrevistas pruebas exámenes médicos e investigaciones.

atención de información confiable y válida Además de recabar información confiable en relación con la
idoneidad de la persona para un puesto la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide
una prueba u otro procedimiento de selección y con qué precisión lo hace punto en otras palabras el proceso
de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto.

evaluación o filtro inicial

Los empleadores se utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar si un
solicitante tendrá éxito en el puesto. Ahora veremos las primeras herramientas para filtrar a los candidatos:

• cartas de presentación o currículos

• Verificación por internet o filtro telefónico: A Menudo se realiza la entrevista telefónica
sobrevaluación breve por parte del personal de recursos humanos para delimitar el campo y
ahorrar tiempo a los gerentes que tienen que descartar candidatos no aptos para ser contratados.
• Solicitudes de empleo Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y
sistemáticos para obtener diversos tipos de información sobre el solicitante como si cumple con
los requisitos mínimo de experiencia, Escolaridad etcétera

Entrevistas de empleo:

la entrevista se utiliza porque uno es práctica 2 sirve para otros propósitos y 3 los entrevistadores tienen
gran fe y confianza en sus juicios.

• Tipos de entrevistas:
✓ Entrevista no dirigida De la entrevistadora hace preguntas abiertas y amplias y deja que ese
licitante hable libremente. por consiguiente, se considera que esta técnica ofrece muy poca
confiabilidad y validez.
✓ entrevista estructurada: entrevista en la que se utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas
que tienen un conjunto de respuestas establecida
✓ Entrevista situacional: entrevista en la que se le presenta solicitante un incidente hipotético y se le
pregunta cómo respondería él.
✓ Entrevistas de descripción del comportamiento: entrevista en la cual se hacen preguntas al
solicitante sobre lo que hizo en realidad en una situación determinada.
✓ entrevistas secuenciales y de panel: la entrevista secuencial es un formato en el que el candidato
es entrevistado por varias personas una después de otra. En cambio, en una entrevista de panel
el candidato se reúne con un grupo de entrevistadores que formulan preguntas por turnos.

Métodos para administrar las entrevistas

✓ Entrevistas telefónicas y en vídeo: Este tipo de entrevistas resulta atractiva por su comodidad y
bajo costo y porque facilita la entrevista de personas que se encuentran en diferentes áreas
geográficas lo que amplía la reserva de talentos.
✓ Entrevistas por computadora (automatizada): entrevista en la que las preguntas se plantean a los
candidatos en una computadora. Estas entrevistas pueden llevarse a cabo en las instalaciones de
la empresa por medio de kioscos en línea o vía telefónica.

Administración de la diversidad: podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal:

según las leyes federales ninguna pregunta está expresamente prohibida. sin embargo, no se aprueban
preguntas directas o indirectas relacionadas con raza color edad religión sexo nacionalidad de origen
condición de cuidador y otros factores.

Evaluación posterior a la entrevista

una vez que el empleador estudio que el empleado está capacitado para el puesto busca referencias

→ Verificación de referencias: Es preferible hacerlo vía telefónica, pero también se puede por fax o
por carta de recomendación del gerente del anterior empleo del empleado.
→ Verificación de antecedentes: Penales y crediticios.

Pruebas previas al empleo

Las pruebas previas de empleo es una medida estándar y objetiva que se utiliza para medir las KSAO
(conocimientos, habilidades y capacidades del empleado) de una persona en comparación con otras.

Tipos de pruebas:

→ Pruebas de conocimiento de puesto: las pruebas de conocimiento del puesto han sido diseñadas
para medir el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto
determinado.
→ pruebas de muestra del trabajo: estas pruebas exigen que el solicitante desempeñe tareas que en
realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto.
→ pruebas de centros de evaluación: proceso por el cual los individuos son evaluados en un centro
específico para ello durante su participación en una serie de situaciones que se asemejan a las
que se les puede presentar cuando deban llevar a cabo un trabajo.
→ pruebas de capacidad cognitiva las pruebas de capacidad cognitiva miden las capacidades
mentales como la inteligencia general, la fluidez verbal, la capacidad numérica y la capacidad de
razonamiento.
→ Pruebas de datos biográficos: los candidatos son interrogados sobre acontecimientos y conductas
que reflejan sus actitudes y experiencias intereses habilidades y capacidades.
→ Inventarios de personalidad e intereses
→ Pruebas de polígrafo: es un detector de mentiras.
→ Pruebas de honestidad e integridad: Las empresas comenzaron a aplicar pruebas escritas de
honestidad e integridad en las que se plantea una serie de preguntas a los candidatos.
→ Pruebas de capacidad física.
→ Exámenes médicos: se realiza para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir
con los requisitos del puesto.
→ Prueba de detección de drogas.

Determinación de validez de puabas:

➢ Validez de criterio: el grado hasta el cual una prueba se correlaciona de forma significativa con
elementos importantes del comportamiento laboral. existen 2 tipos de validez de criterio: la validez
concurrente, implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo
tiempo en que se producen los puntajes de la prueba. Por otra parte, la validez predictiva implica
hacer pruebas a los solicitantes y después que hayan estado en el puesto durante un periodo
definido obtener información de criterio.
➢ Validez de contenido: Grado hasta el cual un instrumento de selección como una prueba
demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un
puesto específico.
➢ Validez de constructo grado hasta el cual una persona mide un constructo o rasgo teórico. los
constructos típicos son la inteligencia la comprensión mecánica y la ansiedad.

Cómo tomar una decisión de selección

resumen de la información de los solicitantes

cuando considera toda la información que ha obtenido sobre los solicitantes es necesario que valore de
manera sistemática toda la información relevante acerca de ellos.

los gerentes deben considerar quién fue que utilizarán cuando hagan tomar decisiones de contratación,
dicen 2 enfoques básicos para la selección:

enfoque clínico: quienes toman la decisión con base en su comprensión del puesto y en las personas que
han tenido éxito en él toman una decisión.
enfoque estadístico: el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más objetivo. implica identificar
los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos estadísticos como el de la regresión múltiple.

decisión final

Los gerentes o supervisores toman la decisión de contratación y la notifican el departamento de recursos

humanos. luego el personal de recursos humanos notifica el candidato externo y le presenta la propuesta
de empleo. este departamento debe confirmar los detalles del puesto acuerdos de trabajo horarios salarios
etcétera, así como especificar una fecha límite para que el solicitante decida si acepta o no el trabajo.