Fascículo 6

Fascículo
Técnicas de
Negociación
Semestre 9
Técnicas de negociación
Semestre 9
Tabla de contenido Página
Desarrollando una negociación gana-gana 1

Logros 1
Nuestra percepción de los otros 3
El mapa del problema 5
Separar la persona del problema 6
La escucha activa 9
La falsa escucha 10
La palabra correcta, la sonrisa perfecta 11
Leyendo el lenguaje del cuerpo 14
La importancia de considerar el factor poder 16
Estrategias, tácticas, trucos y triquiñuelas 19
Resumen 27
Bibliografía recomendada 27
Nexo 28
Autoevaluación formativa 29
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 9
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

MARCO ANTONIO MALOGON
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de:

ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Octubre 11 de 2010
Semestre 9
Técnicas de negociación 1
Desarrollando una negociación gana-gana
En el desarrollo de este sexto fascículo se presentarán algunos elementos
propios de las técnicas psicosociales relacionadas con la percepción del
“otro” y que son fundamentales para desarrollar una Negociación Gana-
Gana. También se incluirá el análisis de diferentes tácticas, trucos y
triquiñuelas generalmente utilizadas por las personas al negociar, con la
finalidad de desarrollar mecanismos de neutralización, defensa y/o
reconversión hacia una relación positiva y productiva para ambas partes.
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Comprende la importancia de percibir correctamente los hechos y situacio-

nes presentadas, estando en situación de entender la existencia de otras
percepciones posibles dentro de la relación comunicacional.
 Diseña el mapa del problema con la finalidad de separar las personas del
problema y contextualiza éste dentro de la relación de las partes involucra-
das.
 Analiza y define diferentes mecanismos de comunicación presentes en toda
negociación como son: la escucha activa, la asertividad, la empatía, el
lenguaje no-verbal y el poder.
 Analiza y puede reaccionar productivamente frente a tácticas, trucos y
triquiñuelas usualmente empleadas en una negociación.
La negociación gana-gana se opone a la negociación distributiva que

busca una solución en un sentido único, dominando por medio del debili-
tamiento y manipulando a la parte contraria, y cuyos principales resortes
son la polémica, la dominación, las estratagemas, la manipulación y la
descalificación de los otros en su integridad psicológica.
Dentro de una concepción global de la negociación gana-gana es posible

distinguir diferentes corrientes:
 La orientación hacia el compromiso (propuesta por Thomas Gordon),

como búsqueda de un mínimo común denominador con elementos
aceptables para cada una de las partes. Se trata de encontrar
Fascículo No. 6 Técnicas de

Semestre 9 negociación
soluciones intermedias satisfactorias para cada uno utilizando la

escucha activa, la identificación de las necesidades de cada uno y
la búsqueda de los medios para satisfacerlas recíprocamente
 La orientación hacia una estrategia cooperativa (propuesta por Lionel
Bellenger), como la búsqueda conjunta de un acuerdo equilibrado que
armonice los objetivos mutuos.
 La orientación hacia una negociación racional (propuesta por Roger
Fisher y William Ury) como una relación basada en cuatro principios
básicos: i) Separación de la negociación de la persona, ii) Concen-
tración sobre los intereses en juego y no sobre las posiciones, iii) Gene-
ración de un gran abanico de soluciones antes de tomar una decisión,
lo que evita focalizarse en los obstáculos ligados a una solución, y iv)
Generación de un resultado que descanse sobre criterios aceptables
para las dos partes. Los autores piensan que su método es aplicable
cuando las partes disponen de un poder equivalente o aceptan prac-
ticar este tipo de negociación independientemente de su poder respec-
tivo. Si no es así, el negociador debe protegerse y aplicar técnicas de
repliegue.
 La orientación hacia la elaboración de un marco común (propuesta
por Chantal Selva de Programación Neuro Linguistica –PNL-), como un
método de influencia positiva basado en la aceptación de la persona
tal cual es, ya sea que su poder sea superior, equivalente o inferior, y
en la aceptación a priori de su posibilidad ilimitada y no cohersible, de
plantear sus ideas y sus opiniones. Plantea que el verdadero poder
consiste en ser capaz de establecer un real clima de confianza para
que la interrelación de un punto de vista con otro, desemboque en
resultados positivamente valorados por todas las partes involucradas.
Dado que las diferencias son más que nada de índole cultural y que todas
estas orientaciones comparten en gran medida los elementos técnicos
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
2 Semestre 9
constitutivos de las propuestas, a continuación realizaremos un análisis de

ellos, válido para todas las corrientes presentadas.
Determine qué significa ganar: para cada uno de los partici-

pantes, ganar puede significar cosas distintas. Identifique con
precisión cuál es su "ganar", su "perder" y su rango aceptable.
Si logra un acuerdo dentro del rango aceptable, ¡ya ganó!
Nuestra percepción de los otros

Hemos programado desde la infancia nuestras maneras de pensar, de
sentir y de comportarnos (como plantea la Programación Neuro Lingüísti-
ca, PNL). Algunos de nuestros programas son eficaces, otros son inefica-
ces e incluso existen algunos que nos hacen profundamente desdichados.
Si nuestros resultados son satisfactorios, continuamos así, y si no lo son -y
sólo cuando hacemos conciencia de ello-, intentamos construir programas
diferentes.
Lo importante es tomar conciencia de nuestra "programación", automática

e inconsciente (es decir, no consciente, lo que comúnmente llamamos
nuestra naturaleza, o nuestro natural), para conocer su poder creativo o
destructor para nosotros mismos y para los demás. Tenemos éxito o
fracasamos en función de las elecciones personales, de las motivaciones
que surgen de nuestros estados internos y de nuestras creencias. El buen
negociador es aquel que sabe actualizar sus programas personales ya que
como las situaciones de negociación son tan numerosas como variadas,
debe adaptarse a cada una de ellas.
Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos perso-

nas que buscan llegar a un resultado. Cada una intercambia recíproca-
mente con la otra un cúmulo de informaciones que van más allá de las
palabras y las ideas expresadas. Son informaciones difusas, sutiles, que
Fascículo No. 6
Semestre 9 3 Técnicas de
negociación
surgen al mismo tiempo y que considera el aspecto físico de cada uno

(cómo se comporta, la tensión o la relajación de los músculos, el brillo de
la mirada, la tendencia a realizar gestos abiertos o defensivos, etc.), y la
disposición mental ligada a la calidad de los estados internos, es decir, las
sensaciones, las emociones o los sentimientos.
No obstante, tenemos una tendencia a generalizar las diferentes experien-

cias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. Los contextos evolu-
cionan y, sin embargo, continuamos produciendo los mismos compor-
tamientos sin pensar en cuestionarlos. No vemos los gestos de apertura
hacia nuestras ideas de nuestros interlocutores y sólo escuchamos en su
discurso las palabras connotadas en nuestro marco de referencia, así la
manera como seleccionamos la información en una situación dada,
refuerza nuestras creencias iniciales. Creemos pelear por ideas cuando
defendemos simplemente nuestro propio sistema de creencias, nuestro
sistema de defensa.
Aléjese de las posiciones: no tome posiciones en una negocia-

ción; concéntrese en sus objetivos e intereses. Las posiciones es-
tán asociadas con "yo tengo la razón", lo cual no es beneficioso.
Esté preparado para cambiar de posición, siempre y cuando lo-
gre satisfacer sus objetivos.
La realidad no existe fuera de las representaciones internas que nosotros

tenemos, es por esta razón que el negociador necesita comprender el mar-
co de referencia de su interlocutor. Pero, tenemos demasiada tendencia a
confundir los comportamientos de un individuo con el individuo mismo.
Nuestro interlocutor puede comportarse de cierta manera frente a nosotros
y de una manera diferente en otro contexto. Su comportamiento, como
todos los comportamientos humanos, es un mecanismo adaptativo que
tiene por función satisfacer una necesidad. Al identificar su funcionamiento
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
4 Semestre 9
mental, respetaremos, seguramente, su necesidad y desarrollaremos una

corriente de simpatía.
6.1
Observe las siguientes figuras, una a la vez, y anote al lado de cada una
de ellas lo que usted ve en cada cuadro:
_____________ _____________ _____________ _____________

_____________ _____________ _____________ _____________
_____________ _____________ _____________ _____________
Muchas veces pensamos que si uno tiene la razón no puede ser que el
otro también la tenga a su vez. Este pensamiento se basa en la compe-
tencia, o el gana-pierde. Para poder ver otro punto de vista, necesitamos
abrirnos y escuchar al otro. Si nos defendemos no vamos a entendernos,
más bien cada uno saldrá más convencido de su posición. Se necesita
dejar, por el momento, la posición personal y poner más atención en lo
que dice y ve el otro.
La comunicación es imprescindible para llegar a una comprensión mutua y

un entendimiento mayor de la realidad. Hay que acercarse, escuchar,
hacer preguntas, etc. En nuestros problemas, muchas veces pensamos
que yo tengo la razón y el otro no la tiene. En efecto, todos tenemos una
parte de la realidad y sería bueno tratar de comprender todos los puntos
de vista antes de llegar a una conclusión definitiva.
El mapa del problema

Muchas veces las personas se sienten confundidas y desorientadas por la
complejidad que rodea una situación de negociación. Esta situación
normalmente se compone de tres aspectos:
Fascículo No. 6
negociación
PERSONA
PROCESO PROBLEMA
Es importante separar (e interrelacionar adecuadamente) cada uno de es-

tos aspectos ya que un problema sólo puede ser solucionado productova-
mente cuando las personas se tratan humanamente y se facilita el proceso
de comunicación y el diálogo. Así es posible enfrentar la raíz del problema
tomando en consideración las necesidades e intereses de las personas.
Comience buscando lo común: antes de comenzar a negóciar,

busque el "territorio" común que comparte con las demás partes.
Hablar sobre aquello en que coinciden hace mucho más fácil el
camino.
En especial puede ser importante poner énfasis en el análisis de:

Personas Proceso Problema
 Emociones y  Proceso que ha seguido  Intereses y necesidades
sentimientos. hasta ahora el problema. de cada uno.
 Necesidad humana de  Necesidad de un proceso  Diferencias esenciales y
explicarse justificarse, que parezca justo a todos valores que separan a las
desahogarse, tener los involucrados. partes.
respeto y dignidad -las  Comunicación y lenguaje  Diferencias de cada uno
percepciones del con que se expresan las sobre el procedimiento a
problema. partes. seguir.
 Cómo les ha afectado lo  Que se necesita para
ocurrido. establecer un diálogo
 Necesidad de mantener constructivo.
la relación hacia el
futuro.
Separar la persona del problema

Los jugadores de fútbol saben que hay una sola cosa que afecta el
resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado, y
los goles que entran en la red. Lo que los otros jugadores hagan no
tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
6 Semestre 9
pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores

aprenden a concentrarse en la pelota, no en las personas.
Cuando se está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes,

ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único
que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por
lo que la otra persona hace o dice. En momentos de crisis es fácil distraer-
se y perder de vista los reales asuntos en juego; por esta razón es
necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses
e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales se pueda escoger.
Cuando somos confrontados es natural que busquemos defendernos,

justificarnos y tener "razón". Esto se traduce en un esfuerzo por demostrar
que el otro “no tiene razón”. Es decir, personalizamos el problema.
Cuando hay algo que no nos conviene, tratamos de resolverlo atacando a
“la persona que lo causa".
Separar a la persona del problema subraya la idea de que una cosa es la

persona -el ser humano- con su necesidad natural de ser escuchado y
respetado, y otra es el problema concreto que padece. Roger Fisher y
William Ury han planteado que, en los problemas solemos, seguir dos
tendencias:
 La primera es que no queremos hacer daño a nuestros amigos, y por

lo tanto les tratamos bien, les damos la razón y suavizamos el pro-
blema, no lo confrontamos y se escurre. En este caso, somos sen-
sibles a la persona pero flojos con el problema.
 La segunda es que nos preocupa mucho el problema y queremos
afrontarlo. A menudo pensamos que la mejor manera de afrontar el
problema es atacando a la persona. En este caso somos duros con el
problema, pero también duros con las personas. En ambas tendencias
Fascículo No. 6
negociación
no separamos a la persona del problema.

 Pero si separamos a la persona del problema tenemos la posibilidad
de una tercera opción: ser sensibles con la persona, y duros con el
problema:
OPCIONES PERSONAS PROBLEMA
1. Suavizar Suave Suave
2. Atacar Duro Duro
3. Negociar Suave Duro
Teniendo como foco la satisfacción, se puede ayudar al otro negociador a

lograr esta satisfacción, lo que significa que sus intereses básicos han sido
cubiertos, sin confundir los intereses básicos con las posiciones: la
posición es lo que se dice que se quiere; el interés básico en cambio, es lo
que realmente se necesita obtener.
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante
para nosotros debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es
verdad. De hecho todos tenemos una perspectiva del mundo en que
vivimos. Nadie en el mundo ve al mundo exactamente de la misma manera
Sea flexible y creativo:
Recuerde que existen mu-
en que otra persona lo hace. Aún si una negociación está reducida a una
chas formas para llegar al fi-
nal deseado. No sea dema-
sola cosa que dos personas desean poseer, lo que para ellas es
siado estricto al determinar si
se cumplió un objetivo.
importante acerca de esa cosa, el "para qué" de esa cosa, sus intereses,
no su posición, comúnmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos

es quién está en lo cierto, y quién no, pero tan importante como los hechos
es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos. Si pensamos que
ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa
que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan
lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.
La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una

negociación la presión para llegar a un acuerdo está siempre en la otra
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Técnicas de
negociación
8 Semestre 9
parte exactamente del mismo modo que está en cada uno. Usted se
piensa a si mismo como quien tiene la posición más débil en la
negociación, que ellos no necesitan llegar a un acuerdo con usted, tanto
como usted necesita hacerlo. Siempre recuerde que las personas le van a
dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo
que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus
posiciones, probablemente no ha concluido una buena negociación si la
otra parte se va pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este
hombre, no lo puedo creer!". Para afianzar sólidas relaciones de largo
plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr
concesiones de la otra parte y, sin ceder ni comprometer sus propios
intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contem-
plen los intereses del otro, de manera que él también termine la negocia-
ción convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.
Considere los intereses de los otros: Entienda bien cuáles son

los objetivos. Trate de anticipar lo que quiere lograr, y si es posi-
ble, trate de anticipar lo que anticipan sobre usted.
La escucha activa
La negociación es un proceso de ida y vuelta con el propósito de alcanzar
una decisión conjunta. No obstante cuando uno no se siente escuchado,
habla más fuerte y trata de convencer al otro. Si las dos partes actúan
igual, nadie puede escuchar al otro y el problema se complica en vez de
arreglarse. Por eso, la escucha activa es de gran utilidad para llevar a buen
puerto las negociaciones. Escuchar no significa necesariamente estar de
acuerdo, pero permite comprender las percepciones de los demás, sentir
sus emociones y entender lo que están pensando.
Fascículo No. 6
negociación
Una escucha activa mejora, no sólo lo que se oye sino también lo que los
otros dicen. Si se pone atención y se interrumpe de vez en cuando para
preguntarle a la otra parte puntos y aclaraciones sobre el tema, ésta se
dará cuenta de que se tiene un verdadero interés en la negociación y que
además se está atento a todos los pormenores de la misma.
Algunas de las técnicas más habituales de una buena escucha son:

 Prestar una atención adecuada a lo que se está diciendo.
 Pedirle a la otra parte que se exprese claramente.
 No preparar ninguna respuesta mientras se está escuchando porque
podría distraerse del resto de la conversación. En especial se debe
evitar la posición de resistencia (plantear que las ideas de la otra
persona no van a servir) y de dependencia (considerar que el escucha
tiene el poder de resolver el problema).
 Entender las necesidades y limitaciones del otro.
Conózcase a si mismo: Haga un inventario personal. Pregúntese

cosas como: ¿me gusta negociar?, ¿necesito que la negociación
termine rápido?, ¿debo lograr mis objetivos sin importar el costo?
Un buen negociador demuestra siempre que comprende a su adversario

aunque no tiene porqué estar de acuerdo con él. Pero a menos que sea
capaz de convencerle de que realmente comprende su punto de vista, no
podrá explicar la razón de su desacuerdo.
La falsa escucha
Aconsejar (por qué no lo haces...), juzgar (esa no es una actitud tan bue-
na...), analizar en voz alta (lo que realmente te está perjudicando es...),
interrogar (¿por qué hiciste eso?), y animar (hiciste lo que podías hacer...),
parecieran que pertenecen a la escucha activa, pero no, son sus
opuestos.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
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Todas estas manifestaciones no abren sino que cierran la comunicación ya

que generan dudas y desconfianza en la persona que está hablando. Para
operar la escucha activa la persona debe ponerse en el lugar del que está
hablando, tratando de entender las ideas desde el punto de vista del otro
(y no del propio), considerando tanto los hechos como los sentimientos.
Una técnica adecuada es la utilización del parafraseo, es decir plantear
frases que incluyan un resumen de los hechos y los sentimientos plantea-
dos POR EL OTRO para verificar si la comprensión personal de lo dicho es
correcta.
Esta técnica posibilita cumplir con dos finalidades muy importantes: i) por
un lado le permite a la otra parte asegurarse de que usted ha comprendido
lo que ella quiere decir (lo que no significa estar de acuerdo, sólo
entender); ii) por otra parte le permite el negociador comprobar su propio
nivel de comprensión y plantear el problema en sus propios términos.
Conozca a la (s) otra (s) parte (s): averigüe en detalle de quien

(es) se trata. ¿Cuál es su reputación?, ¿su capacidad?, ¿cuáles
son sus fortalezas y debilidades?
La palabra correcta, la sonrisa perfecta

Por el sólo hecho de estar inmerso en una negociación, bien sea por
escogencia personal o por designación de otra persona, el negociador
tiene un conjunto de derechos que no puede dejar que sean desconocidos
por la otra parte, en aras de jugar al gana-pierde. El negociador tiene
derecho a: estar allí, ser tratado con respeto, ser informado, decir lo que
quiere, lo que necesita y lo que opina, estar en desacuerdo, cambiar de
opinión, ser escuchado, y pensar antes de reaccionar.
No obstante, el hacer valer estos derechos no necesariamente tiene que

hacerse de manera hostil o agresiva, aunque sí debe de hacerse de
Fascículo No. 6
negociación
manera firme. La diferencia estriba no tanto en lo que se dice, sino en la

manera como se dice.
Construya su credibilidad: la credibilidad es fundamental a la hora

de negociar. Cumpla sus promesas. Diga la verdad. Mantenga la
discreción.
Algunas de las técnicas que posibilitan crear un mejor clima de enten-

dimiento son las siguientes:
 Afirmar las emociones, preocupaciones y necesidades, expresándose
de manera constructiva y no defensiva. Esto se logra hablando en
primera persona (“Mensaje yo” y no “Mensaje Usted”), expresando las
emociones o sentimientos que se tienen personalmente como resultado
de un hecho o acción, y no culpabilizando a nadie (prefiriendo tratar las
causas de los problemas de manera neutra).
 Explicar las propias razones. Antes de decir lo que se quiere, se explica
brevemente el por qué se quiere.
 Nunca comenzar una frase con el prefijo “No...”. Explique o presente
primero SU percepción del asunto y luego introduzca la negación como
una conclusión de su elucubración personal. También puede ser
necesario explicar previamente las razones del desacuerdo o de su
negativa, antes de decir no.
 Resumir. Permanentemente “recoger” lo que se ha cosechado, varias
veces durante el proceso de negociación (resúmenes intermedios, muy
importantes para no volver innecesariamente atrás para tratar temas ya
cerrados) y obviamente al finalizar el proceso (quiénes, qué, cuánto,
cómo, dónde, cuándo). Los resúmenes también son útiles cuando se
suspende una sesión para continuarla en otra oportunidad. En este
caso es muy importante definir las acciones que hay que llevar a cabo y
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
12 Semestre 9
los responsables de ellas, los temas que no se han concluido y los

avances logrados en ellos , etc.
 Disminuir el timbre de la voz, mantener la cabeza en alto, pronunciar
claramente las palabras y mirar a las personas. No hablar duro, ni
cabizbajo, sin una mirada huidiza, ni utilizando medias palabras dichas
No exagere o engañe:
rápidamente, dará una impresión de fuerza interior y una seguridad muy Si es descubierto, no sólo
afectará la negociación, sino
difíciles de pasar por alto. algo mucho peor: perderá
credibilidad.
 Utilizar un lenguaje que refleje correctamente nuestra percepción,
evitando la generalización, el no especificar el verbo o el nombre en la
frase, y/o hablar por otros.
Recuerde la importancia de neutralizar los golpes bajos IGNO-

RANDO LA MANIOBRA, y rebatir los ataques de índole personal
CON EL HUMOR, quitándole toda importancia íntima. No olvide la
antigua máxima de la diplomacia inglesa: “La mejor manera de
enfrentar una pregunta inconveniente, es no tener que contestarla
porque usted nunca se ha colocado en una posición tal, que
permita que le puedan hacer esa pregunta”.
6.2
A continuación encontrará varias frases mal enfocadas. Responda con una

frase que ayude a enfocar mejor el lenguaje:
AFIRMACIÓN RESPUESTA
"Es que son unos perezosos y nunca trabajan".
"Sabes, el problema con María es que siempre
está hablando y nunca escucha".
"Juan es el tipo más individualista que
conozco; nunca quiere cooperar con los
demás".
"El problema aquí es el engaño. No te
puedes fiar de su palabra".
"El problema en esta entidad es que los
líderes son pocos y muy conservadores".
"A nadie en este barrio le gusta este tipo".
"Dicen que es capaz de hacer cualquier
tontería y no te puedes fiar de ella".
"Dicen que lo harán, pero sé que es
mentira".
Fascículo No. 6
negociación
"Es que los costeños son así".

"Es que siempre se meten en nuestros
asuntos".
"No les importa ni un pepino lo que
pienso".
Leyendo el lenguaje del cuerpo

El lenguaje no-verbal puede ser de suma importancia para desarrollar un
proceso relacional de negociación. No se debe olvidar que negociadores
expertos usan el lenguaje corporal para influir concientemente en su
contraparte.
No obstante, es fácil adicionar señales de cordialidad (como sonrisas o

abrazos) a manifestaciones que son en realidad hostiles. Alguien que se
Pase por alto los detalles:
Mantenga siempre su enfoque muestre muy interesado en sus palabras puede en realidad estar
en sus objetivos. Ignore los
pequeños detalles, o déjelos preparando un ataque. A pesar de esto se debe prestar especial atención
para después.
a todas las manifestaciones corporales para anexarlas al marco general de
análisis de la marcha de la negociación.
Las señales no-verbales incluyen el lenguaje corporal, las expresiones

faciales y el movimiento de los ojos. Aprender a leer estas señales ayuda a
captar una imagen global de la situación y, de otro lado, pueden permitir
reforzar o contradecir el planteamiento de la contraparte.
Algunas señales relevantes son:
SIGNO NO-VERBAL SIGNIFICADO
Aburrimiento Mirar hacia el suelo al mismo tiempo que descansar la cabeza
sobre las dos manos.
De vez en cuando cruzar las piernas y balancear levemente uno
de los pies.
Ansiedad por cerrar el acuerdo Exponer los argumentos manejando algo entre las manos.
Barrera Defensiva Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los
brazos a la altura del pecho.
Colaboración y Simpatía Firme apretón de manos, dirigir la mirada a los ojos al
presentarse y hablar,. caminan erguidos para demostrar
seguridad y confianza en si mismos.
Comentar algo poco creíble intentando Parpadear, dejar de mirar a la cara y cambiar la postura
engañar a la otra parte. corporal sobre la silla o cambiar el peso del cuerpo de un pie a
otro.
Desconfianza. Toque inconsciente de la oreja.
Deseos de terminar rápido. Mirar e inclinar el cuerpo hacia la puerta.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
14 Semestre 9
Deseos que se les reconozca autoridad Entrelazar los dedos al hablar.
Agarrarse la cabeza por detrás al hablar.
Disposición para tomar decisiones Acariciarse la quijada.
Inclinar levemente la cabeza hacia delante.
Exponer los posibles acuerdos gesticulando.
Enseñar las palmas de las manos.
Hostilidad Leve o ningún apretón de manos.
Saludo con una sonrisa irónica.
Dar la mano con la palma hacia abajo.
Recostarse hacia atrás en la silla.
Ignorar al otro Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrar que
no están escuchando, o si realmente es así, miran hacia abajo.
Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan
hacia la persona que está hablando.
Impaciencia o desinterés Mirar el reloj.
Impaciencia por comenzar la Frotarse levemente las manos o golpear ligeramente los dedos.
negociación.
Indecisión. Brazos abiertos.
Indiferencia. Responder de forma breve, levantarse de la silla o moverse
sobre ella
Inseguridad. Leve tirón de la oreja.
Tocarse el lóbulo.
Tocarse el cabello.
Interés en lo que la otra parte está Inclinar la cabeza levemente hacia delante.
diciendo. Asentir con frecuencia mientras la otra parte expone su
argumentación.
Brillo en los ojos.
Cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada.
Nerviosismo. Sonreír cuando no es necesario y hablar rápido
No desean se les condicione con la Cuando habla la contraparte rehuyen la mirada, evitando el
forma de expresión. cruce directo con los ojos
Ocultar algo, insinceridad. Taparse la boca mientras se habla.
Pensamientos afirmativos. Mirar directo a los ojos.
Posición de defensa. Cruzar brazos y piernas.
Predisposición para llegar a un acuerdo. Caminar por la sala, al pararse poner las manos en las caderas.
Rechazo de lo propuesto Respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz
sombrío, apartando la vista con frecuencia y cerrando los
puños.
Seguridad en si mismo. Agarrarse la cabeza por detrás al sentarse.
Sinceridad y franqueza. Hablar acompañando la exposición gesticulando con las manos
abiertas.
Tedio y aburrimiento. Moverse en la silla. Disfrute el proceso:
Negociar es un proceso, no
un evento. Como proceso,
cuenta con una serie de pa-
sos: preparación, identifica-
ción de intereses, etc. Con el
tiempo, ira ganando destre-
Muchas veces en los matrimonios las personas aparentemente zas en cada fase, y descu-
brirá cómo puede disfrutar el
terminan pareciéndose mucho entre ellas. En realidad esto no es proceso.
cierto. Lo que pasa es que se han acompasado de tal manera
sus formas de pararse, moverse, hablar, etc. que a los ojos de
los demás resultan.... igualiticos !!!!
Fascículo No. 6
negociación
Esta constatación es de mucha utilidad cuando se trata de crear un clima

de entendimiento en una negociación. Con entendimiento, empatía y sim-
patía todo es más fácil y grato; y este se logra desarrollando una compren-
sión mutua, un “algo” que hace que el otro sea como de la familia.
6.3
En un grupo de gente concentrada, que se encuentre discutiendo un

problema común, por ejemplo, en un restaurante donde vayan parejas, intente
detectar aquellos que están en armonía. Estos deberían ser aquellos que están
sentados en posturas similares, cuéntelos. Esos son los que forman parte de
un mismo grupo.
Se puede generar un clima de armonía “haciendo el espejo”, esto es,

adoptando similares posturas físicas, formas de hablar, tono de voz, etc.
que nuestro interlocutor. Esto es simple y peligroso a la vez. Simple
porque es muy fácil hacerlo. Peligroso porque si la otra persona piensa
que usted la está remedando, lo que habrá creado será un clima de
ruptura y no de acercamiento.
6.4
Ponga en práctica la técnica del espejo en situaciones de riesgo 0, pero con

altos niveles de gratificación. Por ejemplo experiméntela en una situación de
conquista de una persona desconocida o no muy cercana a usted.
La importancia de considerar el factor poder

El poder de la negociación puede definirse como la habilidad de una
persona para influir en la conducta de otra. Evidentemente en una negocia-
ción el poder es uno de los factores que más puede influir en el resultado
final. No obstante generalmente se piensa en el poder externo, que es
objetivo y real (posición, dinero, fuerza, recompensa, castigo, etc.) y se
deja de lado el poder interno que depende en gran medida de los límites
que nosotros mismos le coloquemos, y que es subjetivo y personal.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
16 Semestre 9
Lo más interesante del poder interno es que tú lo tienes, si la gente piensa

que lo posees. Generalmente este poder es disminuido por las mismas
personas cuando lo reducen ante si mismos por inseguridad o descon-
fianza en sus propias potencialidades, o cuando lo ceden a otras personas
al legitimar y reconocer públicamente ese otro poder.
Cuando se negocia, a pesar de lo fuerte y poderosa que pueda ser la

otra parte, se debe recordar que no estarían negociando con usted a
menos que quieran algo que usted tiene. Puede ser dinero, tiempo, co-
nocimiento, habilidad o conceptos más ambiguos como cooperación,
colaboración o falta de oposición.
Sea lo que sea, cuando se negocia, se tiene algún poder. Si no se ha

identificado qué poder es o de dónde viene, se lo debe hacer porque
es uno de los caminos para aumentarlo.
El poder forma parte de cualquier negociación. Se pueden aumentar

las oportunidades de utilizar el que se tiene a disposición admitiéndolo
y preparándose a usar su poder externo, revisando las creencias y
mirando cómo afectan su comportamiento y a su poder interno. Utilice
el siguiente cuestionario para identificar su poder externo y aumentar
su poder interno.
No sacrifique:
Todo tiene su precio; no renuncie a nada o conceda nada a
menos que obtenga algo a cambio.
IDENTIFIQUE SUS FUENTES DE PODER SI NO

1. ¿Sus acciones pueden hacer la vida imposible a un grupo particular de gente?
2. ¿Le piden consejo?
3. ¿Ha comprobado si está emitiendo continuamente algún mensaje negativo?
4. ¿Con qué frecuencia le preguntan sobre su especialidad?
5. ¿Tiene una red de personas que le mantiene informado de lo que pasa?
6. ¿Le permite su posición criticar o culpar sin que le repliquen?
Fascículo No. 6
negociación
7. ¿Tiene conocimiento especializado de un tema concreto o un aspecto del trabajo de su

empresa?
8. ¿Tiene autoridad formal y reconocida en su trabajo?
9. ¿Generalmente otorga a los demás poder sobre Ud.?
10. ¿Es amigo de alguien a quien se considera poderoso?
11. ¿Puede premiar a la gente por haber hecho bien el trabajo?
12. ¿Se muestran serviciales sus subordinados?
13. ¿Es poco frecuente que haya alguien en su empresa con sus conocimientos o
habilidades?
14. ¿Hace la gente lo que Ud. les pide sin tener que presionar mucho?
15. ¿Tiene que dar su aprobación antes de que los otros actúen?
16. ¿Tiene acceso a información de valor en la empresa antes que la demás gente?
17. ¿Tiene la motivación y la capacidad de provocar acciones negativas, pasivas o
perjudiciales?
18. ¿Es más fuerte que los que le rodean?
19. ¿Ud. es conocido en la empresa?
20. ¿Conoce a gente que puede utilizar su influencia en su defensa?
21. ¿Su falta de acción puede hacer la vida imposible a un grupo de gente?
22. ¿Tiene el derecho formal de tomar decisiones?
23. ¿Se valora en la empresa su especialidad?
24. ¿Generalmente la gente pide su opinión?
25. ¿Su comportamiento puede alterar suficientemente la vida para que lo otros no quieran
negociar con Ud.?
26. ¿Podría utilizar su control, sobre cualquiera de los puntos mencionados en este test,
como sanción o castigo?
27. ¿Necesita algún título para poder ejercer sus conocimientos o habilidades?
28. ¿Tiene información específica acerca de cambios potenciales o iniciativas antes que
otra gente?
29. ¿Supervisa a otra gente?
30. ¿Lleva mucho tiempo de aprendizaje hacer su trabajo?
31. ¿Está dispuesto a amenazar para lograr sus objetivos?
32. ¿Le buscan los demás para saber la última noticia o chisme?
33. ¿Tiene control sobre elementos de valor en su empresa? (dinero, ascensos, acceso a
superiores, horas de trabajo, vacaciones, capacitación, presupuestos, gastos, otros
beneficios)
34. ¿Le preguntan los superiores sobre el área en la que es experto?
35. ¿Le piden ayuda para realizar tareas físicas pesadas?
Acuérdese que el poder depende de la situación en la que se encuen-

tre y de la gente con la que esté. Formule estas preguntas en cada si-
tuación, en vez de utilizarlas sólo como un test de medida.
1 ¿Representa a alguien, o tiene una posición oficial?
2 ¿Tiene algún conocimiento o es experto en la materia?
3 ¿Conoce a alguien que pueda interferir en el resultado?
4 ¿Posee la clase de personalidad que puede atraer a otros?
5 ¿Puede aplicar alguna sanción o algún otro tipo de presión?
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
18 Semestre 9
8 PODER 5 PODER 1 PODER 2 PODER 4 27 PODER DE
15 LEGITIMO 16 DE 17 NEGATIVO 12 CARISMATICO 7 31 EXPERTICIA
22 28 INFORMACION 21 14 13 34
29 32 31 19 23
24
10 PODER DE 6 PODER DE 11 PODER DE 18 PODER 3 PODER
20 CONTACTOS 26 COACCION 22 RECOMPENSA 35 FISICO 9 INTERNO
Estrategias, tácticas, trucos y triquiñuelas

En una negociación es común encontrar que una parte utiliza tácticas para
beneficiarse al mismo tiempo que busca ceder lo menos posible. Siempre
que se encuentre con estas maniobras, tenga en cuenta que para mucha
gente negociar todavía significa “ganar a cualquier precio”, y que usted
debe estar preparado para sortear todo tipo de trucos y triquiñuelas dentro
de un proceso relacional tradicional. Usted no puede perder de vista el
hecho que para muchas personas las tácticas son una muestra de agilidad
mental, y que el “ganarle la mano” sobre la base de trucos y triquiñuelas
es una prueba de “viveza” y de “inteligencia”.
Reconocer el uso de las tácticas requiere práctica, y aprender a lidiar con

ellas sin riesgo de cometer costosos errores requiere tiempo. Se debe
tener en cuenta que con estas maniobras la contraparte busca: distraer
para tomar el control de la situación, cambiar el foco de la negociación
para llegar a un acuerdo con términos favorables a sus intereses, e inducir
hacia la generación anticipada de un acuerdo antes de lograr la satisfac-
ción total con las condiciones acordadas.
No obstante, muchas de las acciones que pueden ser consideradas dentro

de estos aspectos, también hacen parte del conjunto de tácticas de los
que puede hacer uso un negociador ético y responsable con la relación.
La diferencia está en el sutil enfoque con que se apliquen y las considera-
ciones acerca del esquema estratégico dentro del cual se utilicen.
Fascículo No. 6
negociación
Sepa detectar el final de la negociación: muchas veces no es

obvio cuándo se termina el proceso. Sepa detectar cuándo se
cumplieron sus objetivos, y retírese a disfrutar sus logros.
NIVEL FUNCION ACCION

ESTRATEGIA Grandes orientaciones en función de - Ofensiva – defensiva
los intereses a satisfacer - Directa - indirecta
- Competitiva - Cooperativa –
Compromiso – Racional – Marco
Común
TACTICA Formas de encarar el objeto y el - Global - Punto por punto
proceso de negociación - Dando y recibiendo
- Conceptos objetivos
- Análisis de escenarios
- etc.
TRUCOS Y - Escaramuzas - Amenazas, advertencias
TRIQUIÑUELAS - Acciones de comando - Hechos cumplidos
- Golpes inesperados - Aplicar al máximo el poder
- Blufear
- Promesas Incondicionales
- etc
A continuación se analizan algunas de las más comunes, incluyendo unas

posibles ideas para encararlas:
TACTICA POSIBLE REPLICA
1. ACUERDO Siempre que cierre un trato con alguien, Si usted no está de acuerdo con la manera en
FINAL asegúrese de ser usted quien pone por que su contraparte ha "atado los cabos
escrito las condiciones. Cuando usted es sueltos" en el convenio por escrito, usted
el encargado de registrar por escrito los debe responder de inmediato por fax o a
puntos del acuerdo, tiene la oportunidad través del correo, explicando cómo cree
de "atar los cabos sueltos" y de “matizar usted que deben arreglarse las cosas. Si no
en su favor” cada asunto que se haya lo hace así, perderá un tremendo poder
negociado. cuando se sienten nuevamente a la mesa de
negociaciones.
2. ALTERNATIVAS Consisten en plantear dos posibilidades de Usted puede decir no a cualquiera de las
acuerdo, manifestando que la decisión de alternativas, o a las dos. También se puede
tomar una u otra, es de la contraparte. recurrir a la retirada, real o aparente, o utilizar
el trueque.
3. ASOCIACION Asocie el objeto de negociación con algún Retrase la decisión hasta comprobar la
MENTAL evento desvalorizador claramente validez y aplicabilidad en concreto del hecho
demostrable. sobre el objeto de negociación.
Aplique el Trueque, la Sorpresa o la Retirada.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
20 Semestre 9
4. AUTORIDAD Carecer de la última palabra en una Pregunte desde el principio si su contraparte
MÁXIMA situación puede crear una posición muy tiene poder para tomar la decisión final. Si no
poderosa. En este enfoque, el negociador es así pida hacer su presentación a quien
debe dirigirse a alguien más para obtener tiene esa facultad.
la aprobación final. Generalmente, el Si Ud. no tiene ese poder y alguien le hace la
negociador regresa con instrucciones de pregunta, asegúrele que su jefe confía
conseguir un acuerdo mejor aún que el plenamente en su decisión. Una vez llegado al
logrado inicialmente. acuerdo regrese a la mesa de negociación y
diga que por primera vez su jefe lo ha
desautorizado y que es preciso un mejor
arreglo.
5. BOBO Ud. es limitado de entendederas o Tenga en cuenta que cualquier información
NEGOCIANDO simplemente un bobo; necesita que la que Ud. entregue puede ser usada en su
gente lo ayude (aunque corre el riesgo que contra.
alguno quiera aprovecharse de su Es bueno ayudar a las personas limitadas,
limitación). pero al hacerlo puede estar cavando su
propia tumba.
6. BUENA Su contraparte realiza una excelente Ud. debe estar igual o mejor preparado con
PRESENTACION presentación audiovisual, completa e su discurso.
integral. Contrate un especialista en presentaciones.
Encuentre los errores en la presentación de
su contraparte.
7. CLAUSULAS Se devuelve un formato de acuerdo que Si esta acción es inaceptable para Ud. no
NO han enviado para la firma en el cual el firme nada y reclame por escrito.
AUTORIZADAS signatario ha cambiado una cláusula sin Si las cosas realmente van mal, rehuse
consultar con su contraparte. continuar negociando.
Una vez que la contraparte se comunique
para quitar importancia al hecho, obtenga
nuevas concesiones como penalidad.
8. COMPRUEBE Su contraparte le ha programado un viaje Si Ud. dedica parte de su tiempo ya está
POR SI para que pueda ver funcionando los comprometido con la solución
MISMO productos que le quiere vender. Mantenga el control de la retirada, vaya en su
propio medio de movilización.
Vaya a ver funcionando los equipos pero
dónde Ud. defina personalmente y no dónde
le prepare el viaje su contraparte.
Busque clientes insatisfechos de su
contraparte.
9. CON UN PIE Nunca le dé seguridad a su contraparte Ponga a prueba el interés de su contraparte,
EN EL acerca del trato final. Ud. siempre está un por ejemplo: posponiendo.
ESTRIBO poco acá y un poco lejos, hasta que se
concreta el trato.
10. CONCESIONES Cuando se hace una concesión ésta ya no Para cada concesión pida algo a cambio. Si
PAULATINAS es considerada dentro del juego del no es así sus concesiones tendrán muy poco
negocio que se está haciendo. Por lo tanto valor en los otros puntos de la negociación.
se comienza pidiendo concesión tras
concesión ANTES de fijar el precio final,
que también se regatea.
11. CUOTA Se divide el precio total en cantidades Use su energía tratando de establecer el
FACIL mucho más pequeñas para que la precio final.
DE contraparte no se dé cuenta de que está Retírese si su contraparte no puede explicarle
PAGAR cerrando un trato en dónde se juega una claramente los simples elementos
gran cantidad de dinero. Por ejemplo no se constitutivos del precio en el tiempo. En este
negocia el valor final de un carro, sólo se caso algo turbio habrá en el ambiente que
trabaja la cuota mensual, que Ud.,con recomienda salir de ese problema antes de
seguridad, puede pagar,!!! Lo mismo crearlo.
sucede con la cuota mensual de la nueva
casa. Así usted no sabrá ni el costo final,
ni la tasa de interés aplicada.
Fascículo No. 6
negociación
12. CHICO Se negocia con el chico bueno, pero este Contraataque teniendo también un chico malo
BUENO debe obtener la autorización del chico en su lado que le revise cada acuerdo
* malo que cada vez desmejora para Ud. el REVISADO por el otro lado.
CHICO acuerdo alcanzado inicialmente. Puede hacer explícita la utilización de esta
MALO técnica por parte de su contraparte,
solicitando, además cambio del negociador.
Ud. quiere negociar directamente con el
Chico malo.
Si no es atendido retírese.
13. DATOS Añada datos y estadísticas para presentar Ponga en tela de juicio la validez de los datos
Y su visión de los problemas y soluciones. y estadísticas presentados.
ESTADISTICAS Mientras más preparado parezca, más Manifieste que no son aplicables al caso
fuerte será. específico de análisis.
No obstante, asegúrese que sus datos no Detenga el proceso de negociación hasta que
pueden ser rebatidos o confrontados con se validen los datos.
otros porque si es así Ud. perderá control
en vez de ganarlo.
14. DATOS Para recurrir a criterios objetivos se utilizan Cuando su contraparte desee utilizar las guías
“OFICIALES” datos corporativos especializados en un de los periódicos sobre los mercados
determinado sector. automotores de usados, o la de los mercados
inmobiliarios, o peor aún la de los inmuebles
Cada vez más existen datos corporativos usados establecidos por el sector financiero o
que tienden a “maquillar” las condiciones por “expertos” inmobiliarios, usted debe
del mercado para orientarlo o inducirlo a ir aclarar que estas cifras NO SON CORRECTAS
hacia sus particulares intereses. ya que estos precios SIEMPRE son
diferentes de la realidad del mercado directo
entre comprador – vendedor, y quizás
preguntar si este engaño quiere ser utilizado
en su contra.
Usted puede solicitar una comprobación
basada en la MAAN efectiva y certificada de
su contraparte, que puede establecer
realmente en cuánto la gente está dispuesta a
valorizar el bien o servicio.
Usted puede retirarse.
Si es Ud. el que desea recurrir a estos
indicadores para apoyar su pretensión, puede
enfatizar en la “validez” de sus fuentes de
información.
15. DECIDIDO Cuando alguien le hace una oferta, usted Pregunte: “¿si mi oferta no es suficiente, que
responde: “eso no es suficiente”, se calla le gustaría realmente a usted?”.
y mira a su contraparte. Usted puede ser el “Bobo Negociando”
Puede retirarse (real o aparente).
16. DESVIO Consiste en aparentar MUCHO interés en Si lo aplican con Ud. debe intentar descubrir
DE LA algo que realmente no lo tiene para Ud. y qué hay por detrás del aparente interés.
ATENCION que es una debilidad de la contraparte, Ud. puede aplicar la retirada (real o aparente),
para presionar, como contraprestación por o aceptar el trueque propuesto.
no obtenerlo, una mejor ventaja en algo
que SI lo tiene.
17. DIVIDE Ud. ha llegado a una parte del equipo de La etapa de preparación debe ser clara y
Y su oponente. Ellos ahora ya no son fuertes sólida.
REINARAS monolíticamente. Separe a esos integrantes del equipo.
Posponga hasta que exista claridad en su
lado.
Retírese.
18. EMBOSCADA Opóngase masivamente a todas las Use el salami y el trueque combinados.
condiciones de su contraparte, así lo
dejara casi sin fuerzas para oponerse a su
opción.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
22 Semestre 9
19. FALSO Usted ya ha cerrado un trato, después de Antes que la persona se retire a hacer su
COMIENZO aplicarse diversas tácticas, y su consulta, indique que su oferta sólo vale por
contraparte le dice que debe conseguir la 30 minutos o un día (o menos).
aprobación de su mujer, o de su jefe, o de Cuando la persona regrese de su consulta
alguien más. con una nueva solicitud de revisión del
precio, aplique el Retiro de la Oferta,
indicando un precio MAS alto, resultado de
su propia consulta con alguien más.
20. GANANCIA Una vez que Ud. ha hecho un trato y que No otorgue nada importante sin recibir algo a
EXTRA su contraparte da por hecho que se ha cambio. Cuando le suceda eso modifique las
cerrado el negocio, usted pide, como la condiciones del trato original, rebajándolo,
cosa más normal del mundo, una para así poder satisfacer la última exigencia.
ganancia extra o un adicional.
21. GUERRA Amenace a su contraparte con un Aplique la rendición.
FINAL resultado desastroso para esta Si no desea hacer concesiones, y su
TOTAL negociación y las “penas del infierno” para contraparte tiene el poder de cumplir sus
el futuro de ambos. Tenga claro que los amenazas, retírese.
riesgos son también totales o la relación
se deteriorará, o se mantendrá mejorada.
22. HALAGOS Ud. puede colocar a su contraparte en una Si el halago es sincero merece su
mejor disposición hacia sus intereses si lo reconocimiento, pero no puede dejar que
halaga y prestigia. influya en sus consideraciones relacionadas
con cantidad, calidad y precio.
Ud. puede ampliar el objeto de negociación a
otro rubro que le posibilite responder a los
halagos sinceros con acciones que
fortalezcan la relación.
23. INVIERTA Usted debe hacer grandes concesiones Será muy raro si Ud. consigue sus beneficios
AHORA PARA ahora, porque en los posibles negocios en el futuro.
RECUPERAR futuros conjuntos ganará mucho y se Usted antes de hacer las concesiones, puede
DESPUES resarcirá. firmar un contrato que le asegure los
beneficios futuros.
Puede atacar manifestando que en este caso
no hay concesiones, pero que si las habrá en
los futuros trabajos.
Puede plantear que cada caso es un caso y
que Ud. ahora está negociando ESTE
contrato.
Puede manifestar que la política de su
empresa es no hacer concesiones en los
primeros trabajos.
24. LIMITES Por una extraña razón las negociaciones Ud. puede preguntar por qué existe ESE límite
están llenas de límites: su contraparte le y que Ud. no hace nada que no tenga una
dice que su oferta tiene una validez de 35 clara y aceptable explicación.
minutos, sólo es válida para una región de Puede usar la táctica del Apretón, y decir que
la ciudad, no puede ser comentada con ese límite no es aceptable.
otras personas, etc, etc. Puede simplemente ignorar el límite, sin dar
Lo que aparentemente está detrás de los NINGUNA explicación y esperar que lo
límites es una forma de presión para forzar vuelvan a contactar.
una decisión rápida. Puede aceptar el límite para dar una
respuesta parcial y señalar que la respuesta
final se dará en un límite 3 veces mayor.
Fascículo No. 6
negociación
25. OFENSAS Su contraparte le dice que Ud. la ha Primero pregunte por qué, sorpréndase y pida
ofendido gratuitamente. perdón, así sepa que se trata de una treta.
Pida a la otra persona que se coloque en sus
zapatos y que comprenda su nivel de tensión.
No se deje influir por ese sentimiento del otro.
Claramente es un intento de manipulación.
Continúe con su papel sin importar lo que
pase y pida disculpas tantas veces como sea
necesario.
26. OFERTA Le dijeron que si a su primera oferta y Ud. Diga que era sólo una oferta de sondeo.
INICIAL está desconcertado. Piensa que puede ser Use la Máxima Autoridad.
ACEPTADA más baja aún.
DE INMEDIATO
27. OFERTA Cuando la negociación ha llegado a un Si le aplican esta táctica, usted puede aplicar
CANCELADA punto que le parece que intentan sacar la retirada. Si su contraparte tiene intenciones
ventaja de su buena fe, Ud. se devuelve al serias, volverá. También puede aplicar la
punto inmediatamente anterior a la última retirada aparente para controlar mejor las
oferta, cancelando automáticamente ésta. intenciones de la otra parte.
28. OFERTA DE Alguien hace una oferta ridículamente baja Esta táctica tiende a reducir las aspiraciones
SONDEO (1) o alta. Generalmente se utilizan como las de la contraparte.
primeras ofertas (y se transforman en Si alguien le hace una oferta de tipo “baja”,
anclas). usted puede elegir una de cuatro opciones:
 ¡No responda!
 Responda repitiendo su oferta inicial.
 Responda solicitando más que en su
oferta inicial. Dígale a la persona
interesada que mal entendió el precio
real. Esto significa responder a lo
ridículo con lo ridículo.
Si alguien le hace una oferta de prueba muy
alta, tiene como opción:
 Haga su tarea e investigue si el precio
es competitivo
 Desencadene la competencia.
Demuestre con un análisis de la
competencia que el precio es
irracionalmente alto.
29. OFERTA DE Conocer el límite de su contraparte le Si alguien actúa así con Ud., responda
SONDEO (2) ayudará a entrar a una negociación fingiendo sorpresa. "Está bromeando,
cambiando la oferta inicial. Ud. lo puede ¿verdad?"
hacer preguntando, antes de negociar Una segunda réplica consiste en responder
formalmente, si aceptarían negociar un diciendo: "No es suficiente".
bien cuando Ud. tan sólo dispone de x La tercera posibilidad que le permitirá
cantidad de dinero. Algunos dirán que no, mantener sus condiciones, es justificar los
pero otros dirán que sí, que puede existir méritos de su bien. Podría decir: "Después de
una posibilidad. Otros más le dirán que no que lo vea, estoy seguro de que estará de
venderán por esa cantidad, pero que si Ud. acuerdo en que por el precio que pido, es una
.ofrece un poco más podrían aceptar. ganga".
30. OPCIONES En la mayor parte de los negocios, el Defienda sus precios con base en los méritos
poder de otras opciones competidoras de calidad de su servicio y en sus ventajas
puede ser devastador. La competencia comparativas.
fuerza al vendedor a justificar todo y, en Tenga cuidado. Muchos clientes le dirán que
ciertas circunstancias, a conceder más su precio es más alto sólo para conseguir
de lo que había planeado. Algunas veces que lo rebaje; en realidad no tienen in-
el mero truco de mencionar a su tenciones, de trabajar con usted, aún cuando
competencia es suficiente para forzarlo lo hiciera.
a hacer concesiones.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
24 Semestre 9
31. PARTIR Cuando dos partes se encuentran aún en La regla empírica en esta situación declara
LA desacuerdo respecto a algún tema y la que usted debe dejar que su contraparte haga
DIFERENCIA negociación parece estar en un punto la oferta de dividir la diferencia para
muerto, entonces una de ellas ofrece considerar el ULTIMO PRECIO MENCIONADO
dividir la diferencia con la otra contraparte.POR ESTE como la cifra que realmente podría
estar dispuesto a pagar/cobrar. Si usted lo
La única forma sana y efectiva de realizar hiciera, su contraparte se daría cuenta de que
este “partir la diferencia” es cuando se está dispuesto a hacer una rebaja en sus
hace sobre las MAAN´s de ambas partes. aspiraciones.
En todos los otros casos es una división
de ilusiones o de expectativas que Si la contraparte le ofrece dividir la diferencia,
generalmente favorece al otro. usted sabrá que está dispuesto a aceptar algo
diferente de lo ofrecido por él. Con esta nueva
información en su poder, usted, debe
establecer un “Partir la Diferencia” sobre la
base del ULTIMO PRECIO MENCIONADO POR
EL OTRO y no de la oferta original que hizo,
inclinando así la diferencia a su favor. (ej. Nº
1 Precio vendedor 2200, precio suyo 1900,
primer Partir diferencias según vendedor:
2050. Partir diferencias según ud:
2050+1900 / 2 = 1975). (ej. Nº 2 Precio
comprador 1900, precio suyo 2200, primer
Partir diferencias según comprador: 2050.
Partir diferencias según ud: 2050+2200 / 2
= 2125).
32. POSPONER Cuando le presentan una oferta, Ud. Tómese igual o mayor tiempo para devolver
pospone, y pospone, y pospone la su respuesta.
respuesta para así mantener el control. Cada vez que su contraparte le posponga la
Cuando al fin presenta su réplica la otra respuesta, eleve el precio, así comprenderá
parte ya ha perdido el impulso inicial y está que pierde poder en vez de ganarlo.
mucho más fría.
33. PRACTICA Ud. presenta su propuesta dentro de la Explique que este caso no cabe dentro del
O práctica o política predefinida para estos pre-formato porque es espacial. Demuestre
POLITICA casos. que esto es así.
PREDEFINIDA Los preformatos son cada día más Use el Salami para analizar cada parte de la
comunes y las personas no acostumbran práctica o del contrato.
cuestionar un preformato de contrato, por Use el trueque.
ejemplo, porque es precisamente aceptado Retírese.
por todos.
34. PRECIO Cuando ya se han negociado precios y La mejor táctica es retirarse.
BRUTO condiciones, al momento de ir a pagar hay Si esto no se puede, o no se quiere hacer, NO
VERSUS que incluir impuestos y tasas no HAY QUE FIRMAR NADA, hay que dejar que
PRECIO considerados inicialmente que elevan el se contabilice la compra o venta, solicitando
NETO valor en un 25%. a continuación su reversión como
penalización y, enseguida, declarar la guerra
final total al vendedor “confuso”, exigiendo un
nuevo interlocutor de mayor nivel que tendrá
que hacer nuevas concesiones para calmar
su furia por no habérsele presentado TODA la
información necesaria.
35. RENDICION Ud. coloca sobre la mesa una exigencia Ud. puede aplicar la retirada (real o aparente),
que SABE que su contraparte no aceptará. o plantear un trueque.
En la discusión usted acepta no continuar
insistiendo en ese punto si el otro acepta
darle algo “nuevo” que Ud. necesita (y que
es el origen real de la discusión).
Fascículo No. 6
negociación
36. RETIRADA Si Ud. tiene la posibilidad de retirarse, La parte menos interesada en continuar una
siempre contará con la posibilidad de relación tiene más poder. Si usted tiene la
crear un resultado positivo a sus habilidad de retirarse de la mesa de
intereses. negociaciones tendrá una gran ventaja.
Si otra persona diferente a su actual Para no verse acorralado y que no lo obliguen
oponente está interesada en su producto o a permanecer en la mesa de negociaciones
servicio, demuestre a su actual contraparte Ud. debe tener al menos una alternativa por
que tal vez Ud. se retirará si no se aceptan fuera de la actual negociación. Si su
sus condiciones. contraparte lo amenaza con retirarse, Ud. lo
Si usted puede encontrar el producto o puede amenazar con acudir a otra persona
servicio que desea en otro lugar, para hacer el negocio.
demuestre a su actual contraparte que está
pensando en retirarse si no consigue un
mejor tratamiento.
37. RETIRADA Si usted se encuentra en un punto muerto Si Ud. de todas maneras está dispuesto a
APARENTE en el cual su contraparte no cede y Ud. no pagar en caso de no resultar su treta, y la otra
quiere dar la impresión de que ya han parte no tiene una mejor oferta o la suma en
llegado al acuerdo debido a esta presión, diferencia es muy baja en relación al precio
puede manifestar su decisión de retirarse. final, puede ser que resulte.
Si Ud. no tiene más dinero o existe una
competencia a sus intereses, las
posibilidades de que no funcione son muy
grandes.
38. SALAMI Las concesiones importantes se logran Usted puede exhibir el salami practicado por
con menos resistencia si las cortamos en su contraparte, manifestando que ha hecho
pedazos pequeños. Ud. tiene más altas concesión tras concesión y que eso está muy
posibilidades de conseguir lo que desea si lejos del ganar/ganar.
usa la técnica de ir consiguiéndolo poco a Puede manifestarse disgustado como si la
poco, de ganancia en ganancia. última rebanada fuera la “gota que rebalsó el
vaso” y preguntar si es verdad lo que le
parece estar oyendo: una nueva solicitud de
concesión.
Usted puede responder con otro salami:
acepta la concesión siempre y cuando el otro
también conceda un pequeño mejoramiento
en lo que Ud. ha conseguido. Muchas veces
este es el mejor remedio para parar el salami
de su oponente.
39. SORPRENDENTE Los negociadores exitosos tienen la Cuando alguien demuestre sorpresa por sus
costumbre de mostrar sorpresa o precios, defienda su producto por sus
reaccionar para impresionar a su propios medios. No haga concesiones hasta
oponente. no saber cuales fueron las causas de la
Esto se hace evidente a través de miradas reacción de la persona. Mucha gente
agrias o de hacer patente el desacuerdo reacciona porque desconoce su producto, su
cada vez que una de las partes menciona servicio o su precio. Los negociadores
el precio o las condiciones de su producto inexpertos tienden a ceder mucho, y muy
o servicio. rápido.
40. SUBASE Lo quieren convencer con el argumento de Posponga y eche una segunda mirada a
AL que TODOS están comprando ese TODOS.
BUS producto. Retírese; de eso tan bueno no dan tanto, ni
tan barato.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
26 Semestre 9
41. TRUEQUE Se solicita un adicional a cambio de Siempre usted debe obtener algo a cambio de
aceptar una solicitud previa suya (precio o lo que concede. De no hacerlo así será presa
condición de calidad, entrega o de otro fácil del salami.
tipo).
Una vez que usted ha realizado una
concesión sin pedir nada a cambio, ya no
podrá volver atrás para ponerla sobre la mesa
y cobrarla (¿Qué tiene eso que ver con lo de
ahora?, ya nos pusimos de acuerdo sobre
eso.).
Aunque no sea fácil de reconocer, las tácticas de negociación son

comportamientos que esencialmente buscan manipular a los oponentes, y
son extremadamente atractivas para todo negociador. La gran interrogante
es el papel que ocupan cuando se trata de generar una negociación Gana-
Gana...
Se presentaron algunos elementos comunicacionales fundamentales para

establecer una buena negociación y se establecieron parámetros para
reaccionar productivamente frente a la diversidad de tácticas que
usualmente se utilizan en un proceso de negociación.
Audebert-Lasrochas, Patrick. Profession: Negociateur, 3me. ed., Paris : Les

Editions D'organisation, 1995.
Fisher, Roger, Obtenga el si: el arte de negociar sin ceder, 2a. ed., México :
Cia. Editorial Continental, 1999.
Fisher, Roger, Si... de acuerdo en la práctica: el manual de trabajo del
bestseller si... de acuerdo. Barcelona : Grupo Editorial Norma, 1998.
Gordon Thomas. Leader Effectiveness Training: L.E.T.
Leritz, Len, Negociación infalible: cómo resolver problemas, lograr
acuerdos y solucionar problemas, Barcelona, Buenos Aires: Ediciones
Paidos, 1993.
Fascículo No. 6
negociación
Selva, Chantal. La pnl aplicada a la negociación. Barcelona: Granica,

1997.
Ury, William L. Alcanzar la paz: Diez caminos para resolver conflictos en la
casa, el trabajo y el mundo. Buenos Aires: Paidos, 2000.
En el siguiente fascículo se analizará la ruta de la negociación y se pro-

porcionará una guía para preparar un proceso relacional de negociación.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
28 Semestre 9
Seguimientoal autoaprendizaje
Técnicas de negociación - Fascículo 6

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Para poder aplicar las técnicas psicosociales presentadas en este fascículo se

desarrollará el siguiente estudio de caso. En lo posible la aplicación de este caso
debería ser realizado por dos personas de sexo femenino, pero si no es posible
encontrar a María y Paquita, usted puede leer directamente los dos roles y dar
respuesta a las preguntas presentadas en la autoevaluación).
Para hacerlo necesitamos varios ingredientes:
1. Ud., en el papel de un mediador que ayudará a las dos personas a llegar a un

acuerdo.
2. Dos personas más: María y Paquita.
3. Los requisitos para seleccionar a María y Paquita son los siguientes:
3.1. Deben saber leer, y tener entre 20 y 50 años.

3.2. Deben estar dispuestas a colaborar con esta experiencia de manera leal y
desinteresada.
3.3. Deben poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la broma
desnaturalizante del caso.
4. Entregue a cada persona una copia del papel confidencial que le corresponda
(A ó B) y pídales que lean privadamente el caso.
5. Cada persona debe desarrollar su papel, incluyéndolo (a) a Usted.
Fascículo No. 6
negociación
GUION PARA MARIA

EL CASO DE LA CASA CON DOS PROPIETARIAS A
Información Confidencial
María tiene 38 años y es la hija mayor de la familia. Hace unos diez años decidió invertir el dinero
que tenía ahorrado, comprándose una casa. Como no podía comprarla al contado, hizo un
préstamo al banco; de esta manera le paga una cantidad mensual al banco.
Desde que la compró, su hermana Paquita ha vivido en esa casa con ella y le ayuda a cuidarla.
Sin embargo, hace varios años tuvo un accidente, un golpe en la cabeza; más o menos al mismo
tiempo, su padre murió y el que era su novio la dejó y se casó con otra mujer. Todo esto fue muy
duro y se enfermó. Sabe que durante un tiempo no funcionó muy bien. Un día la encontraron
inconsciente en casa. La internaron en un hospital psiquiátrico. Estuvo allá durante dos años y se
restableció. Ahora se siente perfectamente bien y quiere llevar una vida normal.
Cuando salió, los médicos le recomendaron no volver a su casa, porque allí había muchos
recuerdos del pasado; así que, fue a vivir a un apartamento. Pensaba que su hermana podría
pagar un alquiler y con eso cubrir el pago mensual del banco y de su apartamento; no obstante, al
platicar con su hermana se enteró de varios problemas.
Primero, le explicó que como ella ha estado pagando la casa desde que María se enfermó, parte
de la casa le pertenece. Después, le informó que había hecho una división y desde hace un
tiempo alquila esa parte de la casa como apartamento. Y, finalmente, Paquita trata a María como
si todavía tuviera problemas mentales, y no pudiera responsabilizarse. También María sabe que la
casa está a su nombre y tiene los papeles legales para demostrarlo.
Poco a poco la comunicación se ha deteriorado y desde hace un año no se hablan. María

decidió pedir la ayuda de alguien para resolver esta situación, porque necesita el dinero. Sabe
concretamente que ha pagado lo siguiente:
- $3,000.000 de inversión original para comprar la casa;

- 6 ó 7 años en pagos mensuales al banco antes de enfermarse, a $300.000 el mes (no sabe
cuántos años exactamente, porque no recuerda bien los años antes de enfermarse);
- $1´000.000, por lo menos, de reparaciones y mejoras en la casa cuando la compró.
La casa le costó $30,000.000 hace diez años, pero ahora se valora en unos $50,000.000.
Todavía faltan diez años de pagos mensuales, a $300.000 el mes. No está muy segura, pero
piensa que Paquita ha hecho los últimos tres años de pagos mensuales al banco, y que ha
cuidado la casa durante el tiempo que estuvo en el hospital; probablemente también ha gastado
en reparaciones y mejoras.
María opina lo siguiente:
1. La casa es suya, tiene derecho a ella y quiere responsabilizarse otra vez. Así que, quiere
empezar de nuevo a hacer los pagos al banco.
2. Su hermana tiene que pagarte algo si quiere vivir allí. Está agradecida porque le cuidó la casa
y está de acuerdo en que merece algún pago por el trabajo que ha hecho.
3. También le pertenece cualquier beneficio que deje el segundo apartamento.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
30 Semestre 9
GUION PARA PAQUITA

EL CASO DE LA CASA CON DOS PROPIETARIAS B
Información Confidencial
Paquita tiene 33 años y es la hermana menor de María. Hace diez años María invirtió un dinero que
tenía ahorrado y se compró una casa. No tenía suficiente dinero para comprarla al contado, pidió
un préstamo y hacía pagos mensuales al banco. Desde el primer día ha vivido allí con ella. Durante
varios años todo marchó bastante bien hasta que María se enfermó. Tuvo un accidente, un golpe
en la cabeza; pero más o menos al mismo tiempo el padre murió y el que era su novio la dejó y se
casó con otra mujer, todo esto afectó mucho a su hermana y su enfermedad empeoró. Durante
varios años estuvo muy enferma y fue una situación muy difícil. Paquita tenía que cuidar a su
hermana, la casa e incluso tenía que hacer los pagos mensuales de su propio dinero. Un día
encontró a María inconsciente en la casa y decidió internarla en un hospital psiquiátrico. Estuvo
allá por dos años.
Durante estos años Paquita se hizo cargo de la casa. Decidió dividirla para alquilar una parte como
un apartamento. Con su dinero pagó lo necesario para arreglarlo bien. Cuando María salió del
hospital, se fue a vivir a un apartamento (por recomendación de los médicos), y le dijo que ahora
ella quería que Paquita le pagara un alquiler. Cuando se enteró del apartamento dijo que el alquiler
le correspondía también a ella. Paquita tiene la impresión de que todavía no está muy bien de su
cabeza y piensa que la casa le pertenece por igual a ambas hermanas, porque la ha cuidado y
además ha pagado las mensualidades desde hace tiempo. Ahora la comunicación entre las dos
mujeres es muy mala y no se han hablado desde hace un año.
Paquita sabe que ha pagado lo siguiente durante los diez años que han transcurrido:
- cinco años de pagos mensuales al banco a $300.000 al mes (dos años que María no estaba
bien, dos años que estaba en el hospital y este año pasado que ha estado afuera);
- $1´000.000 de inversión para el arreglo del apartamento;
- $500.000 para mejoras y reparaciones en la casa y jardín, la mayoría durante los dos años que
María estuvo en el hospital.
Sabe que la casa costó $30,000.000 hace diez años, pero ahora se valora por unos $50,000.000.
Todavía quedan diez años de pagos mensuales, a $300.000 al mes. También, sabe que María
invirtió $3,000.000 cuando compró la casa y que hizo los pagos mensuales durante los primeros
cinco años. También es cierto que la casa está a su nombre y que ella tiene los papeles legales.
Paquita opina lo siguiente:
1. María no tiene razón de pedirte un alquiler.

2. Incluso el nombre de Paquita también debería incluirse en la escritura.
3. Ella tendría que agradecerle por lo mucho que ha hecho a su favor.
Fascículo No. 6
negociación
PREGUNTAS PARA SER RESPONDIDAS UNA VEZ SE HAYA LLEGADO A UN ACUERDO EN

EL CASO DE LA CASA CON DOS PROPIETARIAS
(Si necesita más espacio para alguna respuesta, utilice hojas adicionales)
1. ¿Cuál es el problema real que se está discutiendo?:
2. ¿Cuál es la MAAN para ambas hermanas?:
3. ¿Cuáles son los errores cometidos por ambas hermanas que han impedido construir una
solución real al problema?:
4. ¿Cuáles son los mecanismos que posibilitarían construir una solución real al problema?:
2. A continuación se presenta un conjunto de actitudes posibles de ser

adoptadas por un negociador. Evalúe en cuántas de ellas puede Ud.
completar la columna de “Recomendaciones para abordarla”, gracias a que
ya ha tenido la oportunidad de enfrentarla en su vida personal o laboral:
TACTICA POSIBLE REPLICA

1. Acción Plantear la realización inmediata de una acción como un
inmediata mecanismo de forzar la realización de un acuerdo.
2. Acuerdo Proceder como si la contraparte ya hubiese concordado
cerrado con el acuerdo, actuar y hablar en consecuencia.
3. Acuerdo Preguntar si se haría el acuerdo, si se suprimiese una
condicionado condición particularmente molesta para la contraparte.
4. Acuerdo Marco En un asunto difícil, los negociadores acuerdan solamente
las grandes líneas de acción para evitar que ese punto
complique el tratamiento de otros aspectos.
5. Advertencia Las advertencias se distinguen de las amenazas en el
sentido que no traen una consecuencia directa para los
involucrados pero presentan de manera similar un intento
de presión en la medida que se intenta convencer al otro
de la realidad y la importancia de los riesgos.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
32 Semestre 9
6. Amenaza Imposición de autoridad sobre la otra parte ejerciendo
presión al mostrar la fuerza de su posición. «No amenace
a menos que esté dispuesto a llevar a cabo su amenaza».
Si son necesarias, deben ser planteadas débilmente al
principio, de modo que las más fuertes puedan emplearse
después. La última nunca debe emplearse de primero.
7. Amigo sincero Negarse a discutir un punto fundamental, haciendo
llamados a la amistad, la amabilidad, y la cortesía; y
haciendo sentir culpable a la otra parte. (¿Cree usted que
estoy diciéndole todo esto para impedir que nuestra
discusión avance?).
8. Balance Final Hacer el inventario de las objeciones presentadas por la
contraparte como una manera de hacer explícita su mala
voluntad, con el objeto de ablandarla y obtener nuevas
concesiones.
9. Caminar sobre Consiste en jugar al gato y al ratón, haciendo a cada rato
el mismo punto como si no se hubiese adelantado nada, demorando las
conversaciones insistiendo en los mismos puntos y
colocando las mismas frases en los memorándums
intercambiados.
10. Cañar/Blufear Hacer creer que se posee un conjunto de perspectivas
futuras, para aumentar el nivel de demandas actuales Dar
la falsa impresión que se posee mayor información o
contactos que lo que en realidad se tiene. Hacer creer que
si no se consigue lo que se desea se abandonará el
escenario de la negociación. Amenazar con posibles
represalias.
11. Coartada Consiste en buscar la manera de evadirse y salir del
juego, momentánea o totalmente, para exasperar a su
adversario o para demostrarle que sus demandas son
excesivas. El participante hace traer un mensaje urgente
que le obliga a retirarse, hace una comedia personal
simulando una enfermedad, hace caer los papeles y se
dedica a recogerlos, etc. También puede utilizar el llegar
excesivamente tarde o simplemente no asistir a la reunión
pactada.
12. Comparación Hacer una comparación o analogía del objeto en
negociación con otros en el mercado, destacando sus
ventajas.
13. Competencia Se hace conocer la lista de otros clientes que TAMBIEN
Abierta están interesados en el asunto que es objeto de
negociación, o se piden cotizaciones a otros proveedores
haciéndolas conocer de quien está negociando con
nosotros.
14. Competencia Cuando se tiene una negociación con varios adversarios,
entre se conceden en privado pequeñas concesiones al más
competidores débil para generar celos, divisiones y suspicacias en el
grupo y romper las posiciones monolíticas.
15. Concurso Consiste en hacer presentarse a un conjunto de
abierto proveedores que compiten entre si para presentar su
oferta el mismo día, uno tras otro. Así se les pone a
competir de manera directa y con seguridad cada uno
presentará muy buenas condiciones.
Fascículo No. 6
negociación
16. Dejar que la Supone decir lo mínimo posible -simplemente mantener la

otra parte se conversación aportando muy poco-. Esta es también una
exponga de las reglas de los interrogatorios: «Déjales que digan lo
que quieran y haz que continúen.» En otras palabras,
cuanto más habla alguien de su posición más
preferencias revela.
17. Demoras y Hacer durar la negociación el mayor tiempo posible,
Dilación realizando el mayor número de maniobras posibles sin
romper las relaciones y llevando sus propuestas hasta el
límite aceptable haciendo saber a su contraparte que cada
día que pasa su posición se degrada más y más para
desesperarle, haciéndole aceptar unas condiciones
bastante menores que su pretensión inicial. También se
demoran al máximo las respuestas relacionadas con la
obtención de mayor precisión en algunos detalles.
18. Descalificación Colocar una pequeña verdad en un océano de mentiras
para poner el acento en la debilidad y la insuficiencia del
otro, provocando un escándalo, ridiculizando a la
contraparte o lanzando una imputación (de corrupción o
calumnia), buscando herir en su integridad al adversario.
19. Desfile Consiste en hacer desfilar un conjunto de negociadores
“pequeños” antes de hacer venir al jefe principal que
tomará la decisión final. Estos conseguirán el máximo de
concesiones parciales y obtendrán mucha información de
la contraparte.
20. Diplomacia Hacer entrega a la contraparte de la solución que
nosotros deseamos haciéndolo descubrir por si mismo
sus ventajas y dándole todos los créditos por la buena
decisión adoptada.
21. Disco Rayado Oponerse de manera incansable y repetitiva con el
mismo argumento para dar la impresión de su gran
convicción en su propia causa. También sirve para hacer
aceptar una verdad, o un rumor, a través del cansancio de
la repetición.
22. Doble Lenguaje Públicamente se adopta un lenguaje y una actitud
conciliatoria que salvaguarda la imagen del negociador,
pero privadamente se utiliza la amenaza y la
confrontación como mecanismo de presión.
23. Dominación Beneficiar todo aquello que propicie el fracaso del otro;
incluyendo aquello que lo coloca, y lo hace sentir, en
situación de inferioridad como es: i) usar una terminología
difícil de seguir por la contraparte, ii) negociar con una
sonrisa perpetua e impenetrable, iii) colocar al otro en una
posición geográfica desfavorable (enfrentando la luz del
sol, colocarlo en el lado malo de la mesa, seleccionar un
sitio de reunión favorable a su posición, etc...), iv) asistir
con un verdadero ejército de consejeros y expertos, v)
impresionar al otro con los contactos oficiales con que se
cuenta, etc.
24. Domino Consiste en presentar un conjunto de eventos
relacionados. Si no se arregla uno, los otros caerán como
fichas de domino. Así es mejor hacer una concesión en
un punto específico para no perjudicar otros.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
34 Semestre 9
25. Escalada Solicitar una nueva concesión inmediatamente se ha
logrado un acuerdo en un punto específico.
26. Exigencias Todo debe servir de pretexto para aparecer infeliz o
desmedidas atacado por la contraparte. Nada puede estar bien hecho
o ser cómodo y agradable. La mesa es incómoda, los
documentos se perdieron, la temperatura es
desagradable, la secretaria ineficiente, no hay nada bueno
para beber cuando se tiene sed, etc. Con estos ataques
impersonales, dirigidos globalmente, se atormenta al
contrario para hacerle presión y obligarlo a reaccionar
emocionalmente.
27. Extras Se presenta un objeto o característica con un precio
establecido sobre una base, sin especificar ésta. Cuando
la contraparte motivada intenta obtener algo adicional se
presenta como un “extra” que tiene un “pequeño” precio
adicional.
28. Falsificación Dar información falsa sustentada sobre hechos
Deliberada incompletos o autoridades en la cual se invierte o
manipula la realidad.
29. Fatiga Buscar someter al otro por presión y cansancio,
atormentándolo con horarios extensos, largas sesiones
de trabajo seguidas de intensas jornadas adicionales de
fiesta y jolgorio, no dejándolo relajarse y utilizando la
resistencia al clima, las comidas pesadas y el ruido en un
mal hotel.
30. Fuera de Se presenta un objeto o característica con un precio
Inventario establecido sobre una base. Cuando la contraparte
motivada intenta obtenerlo se encuentra que ya está
”fuera de inventario” porque ahora existe una nueva
versión mejorada o modificada.
31. Globalización Consiste en afirmar que la discusión sólo será posible si
se tratan todos los aspectos de manera conjunta y
relacionada. Esto significa que no será posible tratar
asuntos de manera independiente y/o específica.
32. Guardar El silencio puede resultar una pesada loza y poca gente se
silencio resiste a llenar ese vacío. Al hablar, revelan mucho de su
particular posición y la parte callada puede obtener
municiones para su réplica.
33. Impredecible. Nunca se debe dejar que la contraparte pueda prever su
reacción. Es más se trata de generar la sensación que Ud.
es impredecible. Así lo tratarán con mucho cuidado y se
apresurarán a aceptar sus propuestas por temor a que las
varíe en desmedro de lo ya avanzado. Como planteaba D.
Eisenhower: nunca se debe permitir que el enemigo
pueda saber lo que Ud. hará, pero peor que esto es
dejarle saber lo que Ud. NO hará.
Fascículo No. 6
negociación
34. Indiferencia, El participante en la discusión está físicamente presente

ausencia y/o pero, de hecho está mentalmente en otro lugar.
desprecio. Aparentemente todo le importa más que el tema o la otra
persona involucrada en la negociación. Las
manifestaciones físicas contemplan: mirar al techo,
cerrar los ojos, simular una siesta corta, hojear un
documento relacionado con un tema diferente, charlar
con el vecino de otros temas, hablar por celular, etc.
35. Inducción Falsificar datos para inducir hacia una verdad
“maquillada”. Hacer correr rumores y chismes para
observar las reacciones de la otra parte. Frente a
preguntas complejas que intente llegar a la “verdad
verdadera”, aplicar el principio de que el vaso medio
vacío no es lo mismo que el vaso medio lleno, aplicando
lo que mejor convenga a sus intereses. Todo esto para
lograr hacer un acuerdo con base en una ambigüedad que
no es conveniente aclarar en pro de nuestro propio
beneficio.
36. Infiltración Consiste en introducir elementos propios en el juego del
adversario sin que este se dé verdaderamente cuenta que
se está influenciando su visión del problema para otorgar
concesiones. Por ejemplo se puede ayudar a comprender
mejor un problema técnico complejo, explicando su
funcionamiento y después sugiriendo de manera lógica
una solución que corresponde de manera especial a las
expectativas de quien está proporcionando la asistencia
técnica.
37. Información Llega información valiosa e importante de una de las
Descubierta partes, que le favorece en el proceso de negociación, bien
sea por un error de correo o porque uno de los
integrantes de ese mismo equipo la proporcionó como
“por casualidad”, “sin saber” que se trata de información
confidencial.
38. Intenciones Cuando se teme que el adversario no respete el acuerdo
sujetas a una futuro, se condiciona este adicionando garantías reales,
caución cláusulas de propiedad sobre bienes, juicios ejecutivos,
etc.
39. Intimidación Consiste en presentar los asuntos de manera perentoria,
elevando la voz, golpeando la mesa, fingiendo
indignación, etc.
40. Judo Utilizar la misma información presentada por la
contraparte como un instrumento que lo deberá debilitar y
hacer concesiones, haciéndola aparecer desde la
perspectiva más desfavorable para la posición de este o
lesionante de la posición de quien está hablando.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
36 Semestre 9
41. Juego Doble En un equipo existen integrantes que juegan diferentes
papeles muy bien definidos; unos tienen la tarea de
provocar y atacar sin temor a la contraparte, poniendo a
prueba sus fuerzas e intentando hacerla doblegarse. Otros
se presentan como aliados de la víctima, y actúan de
forma suave para ganar su confianza y convencerlo de
aceptar las propuestas del verdugo de diversas maneras:
i) actuando como contemporizador: no se irrite, no sirve
de nada, vamos a llegar a una conclusión, óiganos bien;
ii) el falso árbitro: bueno, la verdad es que su posición no
es muy fuerte que digamos…. Iii) el concluyente: bueno
ya tenemos suficiente ilustración, ahora tomemos una
decisión!!.
42. Malentendidos Suponen una mala interpretación deliberada de los
comentarios y afirmaciones de la otra parte para
comprobar el grado de compromiso de esa parte con el
tema.
43. Manipulación Establecer relaciones personales con algunos
negociadores del otro lado, fuera del escenario formal de
las conversaciones para conocer mejor su operación
psicológica e intentar descubrir su real capacidad de
oposición. También provocar conversaciones de pasadizo
fuera de los lugares formales de comunicación para
observar las conductas de los otros negociadores, lo-
que-nunca-se-dice y los mensajes no-verbales de la
relación entre ellos.
44. Maquillaje Consiste en presentar al interlocutor todas las ventajas
posibles que le pueden llevar a aceptar una condición,
escondiéndole las posibles molestias o problemas de
esta.
45. Midiendo la Se “dispara” una condición extrema y luego una suave,
puntería para intentar encontrar el punto exacto que puede ser
aceptado por la otra parte.
46. Nada sin Nada No se concede NADA sin obtener algo a cambio. “Las
concesiones unilaterales para dar pruebas de buena
voluntad son estúpidas y peligrosas” Henry Kissinger.
47. Opinión Solicitar a la contraparte que haga una relación de las
desinteresada razones por las cuales estaría dispuesta a realizar un
acuerdo (¿Cuáles son las principales ventajas que le
llaman la atención del producto?).
48. Pescar Mientras que una parte permanece callada obliga a la otra
parte a hablar, la técnica de «pescar» supone hacer
afirmaciones (que pueden ser comentarios airados) para
tratar de que la otra parte no deje de hablar -con la idea
de conseguir más información sobre su postura y su
compromiso con el tema en cuestión.
Fascículo No. 6
negociación
49. Por Fuera de la Uno negocia más cosas en los pasadizos que en los
Mesa cuartos de reuniones. Si esta práctica es conocida,
admitida y utilizada por todas las partes se transforma en
una posibilidad adicional para llegar a un acuerdo
satisfactorio para todos. Se transforma en manipulación
cuando gobierna el juego “por debajo”, y se hace de
forma paralela a la confrontación cara-a-cara que sigue
dándose sobre la mesa. Se refleja en las comunicaciones
telefónicas sólo a ciertos participantes antes de cada
reunión, o las negociaciones de pasadizo que excluyen a
la mayoría de estos. Las reuniones de concertación son
así dirigidas por los acuerdos “ocultos” adoptados de
manera anterior o paralela a los trabajos en curso.
50. Primera y única Una parte plantea que «no me interesa nada de lo que
oferta pueda usted decir, y ésta es mi oferta final». Si es
generosa, este tipo de oferta puede funcionar, pero aún
así, la idea central de la otra parte de «justificar su propia
existencia», se ve suprimida y puede necesitar una táctica
de salida digna.
51. Promesas Se presenta la intención de cumplir, con muchas y muy
Incondicionales buenas cosas, sin solicitar nada a cambio.
52. Prospección Se muestran las previsiones reales de los problemas
futuros que se tendrán que afrontar si no se llega a un
acuerdo o no se desarrolla un proyecto común.
53. Reciprocidad Se hace una pequeña concesión esperando que la otra
parte haga a su vez lo mismo en reciprocidad.
54. Renegociación Obtener la aceptación de mayores concesiones no
presentadas en el acuerdo inicial debido a una mayor
reflexión sobre el asunto o como compensación a las
limitaciones encontradas en el objeto negociado una vez
que éste ha sido puesto en funcionamiento.
55. Salida digna Una parte esá preparada para llegar a un acuerdo, pero no
puede hacerlo porque eso supone una pérdida de
prestigio. Plantea el diseño de un proceso negociador
para que parezca que ambas partes han salido ganando,
sin importar los hechos.
56. Salir del cuadro Vender la función y no el objeto. La contraparte no está
comprando sólo un carro, es una nueva dimensión del
espacio y el tiempo.
57. Simplicidad al Quitarle accesorios superfluos para llegar al menor precio
máximo posible.
58. Simulación Los adversarios esconden su información técnica y sus
intenciones reales. Sólo quitan el velo en la medida de
sus necesidades de defensa. Una variante consiste en
ocultar un poco de información delicada en una masa de
información trivial. Es la práctica de incluir términos en
letra pequeña al reverso de un contrato.
Fascículo No. 6
Técnicas de
negociación
38 Semestre 9
59. Tiempo Hacer depender la fecha del acuerdo de un
acontecimiento a ocurrir en una fecha determinada.
También consiste en establecer unos horarios precisos.
Existen además dos variantes que consideran el tiempo; i)
No se cuenta con mucho tiempo disponible, si no se logra
un acuerdo antes de una fecha u hora determinada, la
negociación no se podrá realizar más; ii) Se cuenta con
todo el tiempo del mundo para lograr una acuerdo
satisfactorio para sus intereses, por lo tanto la única
manera de terminar es que su contraparte acceda a su
peticiones o salga de allí con bastante menos de los que
inicialmente pedía.
60. Tirar la punta Cuando al interlocutor se le escapa un argumento o un
de la madeja hecho importante y que preferiría no haber mencionado,
toda la atención se vuelca a ese punto, insistiendo en
obtener mayor información para forzar el otro a clarificar
su posición.
61. Utopía El negociador valoriza de manera extrema las
consecuencias positivas posibles del proyecto en común,
proyectando hacia un futuro lejano los resultados
favorables para la contraparte.
62. Ventaja de Se guarda para el final una ventaja de un aspecto que
último minuto haría irresistible el acuerdo para la otra parte y sólo se
saca una vez obtenidas todas las ventajas posibles.
63. Y si…. Una vez conocida la posición de base de la contraparte,
comenzar a explorar diferentes posibilidades
condicionales utilizando el “Y si…..”
Fascículo No. 6
negociación

Fascículo 6

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Desarrollando una negociación gana-gana 1

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

Orientación a cargo de:

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Comprende la importancia de percibir correctamente los hechos y situacio-

La negociación gana-gana se opone a la negociación distributiva que

Dentro de una concepción global de la negociación gana-gana es posible

 La orientación hacia el compromiso (propuesta por Thomas Gordon),

Fascículo No. 6 Técnicas de

soluciones intermedias satisfactorias para cada uno utilizando la

constitutivos de las propuestas, a continuación realizaremos un análisis de

Determine qué significa ganar: para cada uno de los partici-

Nuestra percepción de los otros

Lo importante es tomar conciencia de nuestra "programación", automática

Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos perso-

surgen al mismo tiempo y que considera el aspecto físico de cada uno

No obstante, tenemos una tendencia a generalizar las diferentes experien-

Aléjese de las posiciones: no tome posiciones en una negocia-

La realidad no existe fuera de las representaciones internas que nosotros

mental, respetaremos, seguramente, su necesidad y desarrollaremos una

_____________ _____________ _____________ _____________

La comunicación es imprescindible para llegar a una comprensión mutua y

El mapa del problema

Es importante separar (e interrelacionar adecuadamente) cada uno de es-

Comience buscando lo común: antes de comenzar a negóciar,

En especial puede ser importante poner énfasis en el análisis de:

Separar la persona del problema

pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores

Cuando se está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes,

Cuando somos confrontados es natural que busquemos defendernos,

Separar a la persona del problema subraya la idea de que una cosa es la

 La primera es que no queremos hacer daño a nuestros amigos, y por

no separamos a la persona del problema.

Teniendo como foco la satisfacción, se puede ayudar al otro negociador a

Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos

La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una

Considere los intereses de los otros: Entienda bien cuáles son

Algunas de las técnicas más habituales de una buena escucha son:

Conózcase a si mismo: Haga un inventario personal. Pregúntese

Un buen negociador demuestra siempre que comprende a su adversario

Todas estas manifestaciones no abren sino que cierran la comunicación ya

Conozca a la (s) otra (s) parte (s): averigüe en detalle de quien

La palabra correcta, la sonrisa perfecta

No obstante, el hacer valer estos derechos no necesariamente tiene que

manera firme. La diferencia estriba no tanto en lo que se dice, sino en la

Construya su credibilidad: la credibilidad es fundamental a la hora

Algunas de las técnicas que posibilitan crear un mejor clima de enten-

los responsables de ellas, los temas que no se han concluido y los

Recuerde la importancia de neutralizar los golpes bajos IGNO-

A continuación encontrará varias frases mal enfocadas. Responda con una

"Es que los costeños son así".

Leyendo el lenguaje del cuerpo

No obstante, es fácil adicionar señales de cordialidad (como sonrisas o

Las señales no-verbales incluyen el lenguaje corporal, las expresiones

Esta constatación es de mucha utilidad cuando se trata de crear un clima

En un grupo de gente concentrada, que se encuentre discutiendo un

Se puede generar un clima de armonía “haciendo el espejo”, esto es,

Ponga en práctica la técnica del espejo en situaciones de riesgo 0, pero con

_______ _ _ _______