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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones. Su objetivo principal es adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. En principio, la estrategia debe significar incluso un cambio en la estructura organizacional de la empresa, y no como se ha hecho hasta ahora, en que .La planificacin estratgica ha estado errneamente condicionada a la estructura organizacional. Por tanto una vez definida la estrategia, debemos incluso adaptar la estructura organizacional para lograr la estrategia definida. Esta condicin, genera que las estructuras organizacionales sean dinmicas, de tal manera de seguir y poder adaptarse rpidamente a las estrategias. Visin: est relacionada en el negocio que queremos estar, hacia dnde vamos como organizacin a largo plazo, que posicin de liderazgo vamos a tener en el mercado, qu ventajas competitivas generaremos y en qu nos va a diferenciar. Apunta a ser lder en un determinado mercado, que puede ser amplio o determinado. En general, debe ser reevaluada en 5 aos. La visin representa aquello que queremos ser. Misin: debe responder a Quines somos?, Qu hacemos? Por qu lo hacemos?, relacionado con el negocio que estamos desarrollando, es la razn de ser de la empresa, es donde se determinan los principales bienes, servicios, o negocios que va a desarrollar la empresa, ubicacin geogrfica, principales clientes (qu sector industrial vamos atender). En general, la misin debe ser reevaluada en 3 aos. La misin representa lo que haremos para lograr aquello que queremos ser.

Estrategias Competitivas Genricas de Crecimiento: consiste en tomar medidas ofensivas y defensivas para encontrar una posicin defendible en una industria y as afrontar con xito las cinco fuerzas competitivas para conseguir un mayor rendimiento de las inversiones.

La segmentacin del negocio, el atractivo de la industria, la evaluacin de las capacidades competitivas a travs de las actividades de la cadena de valor, tiene como objetivo definir la posicin del negocio dentro de la industria, buscando una ventaja competitiva para disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. La comprensin de fortalezas y debilidades que la empresa puede tener en relacin con sus competidores, se puede explicar por una ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciacin. Estas maneras genricas de competir se originan en las habilidades de comprender y examinar las cinco fuerzas de la estructura de la industria en la que participa el negocio y la explotacin de capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor. Estas maneras de competir pueden combinarse con el mbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja competitiva. Michael Porter establece que para obtener una ventaja competitiva, debe ser sobre la base de una de las tres estrategias genricas bsicas, dependiendo si la empresa quiere una posicin competitiva global de la industria o concentrar sus actividades en un campo reducido del mercado:

1 Liderazgo absoluto (general) de costos: consiste en una vigorosa persecucin de reduccin de costos a travs de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, evitar cuentas de clientes marginales, minimizar costos en reas como I&D, servicios, equipos de venta, propaganda, etc. (economas a escalas, grandes volmenes, cobrar precios bajos, etc.). Mantener los costos bajos en relacin con sus competidores, permitir obtener beneficios al momento de que los competidores hayan dilapidado sus recursos en la rivalidad del mercado. El nivel de costos bajos tambin es una defensa ante los proveedores porque proporciona flexibilidad para afrontar incrementos en el costo de los insumos. La posicin competitiva en costos normalmente posiciona a la compaa favorablemente frente a productos sustitutos de los competidores en el sector. Utilizar esta estrategia requiere de una participacin elevada en el mercado en relacin con los competidores. Implica que la UN (Unidad de Negocio) estratgica establece una posicin que tiene una ventaja de costo significativa por sobre todos los competidores en la industria. Para lograrlo debemos identificar las actividades crticas en la cadena de valor y enseguida desplegar las capacidades necesarias para sobresalir en una o ms de ellas 2 Diferenciacin: es crear algo que se perciba como singular a travs de toda la industria, se pueden adoptar distintas y muchas formas: diseo o imagen de la marca, tecnologa, caractersticas del producto, servicio al cliente, red de distribucin, etc. La empresa se preocupa menos de los costos y ms de ser percibida en la industria como nica en algn sentido. Sus diseos de productos deben ser mejores, la fabricacin de sus productos utilizan materias primas de ms calidad y por lo tanto ms caras. Tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de mercado, ya que se dedican a un nicho especifico en el Mercado. Implica que la UN ofrece algo nico que no pueda ser igualado por sus competidores y es valorado por los compradores ms all de una simple oferta de precios bajos. Es necesario comprender las fuentes potenciales de diferenciacin que brotan de las actividades de la cadena de valor y el ejercicio de las habilidades necesarias que permitan la materializacin de esos potenciales. 2

3 Especializacin Focalizacin (Costos Diferenciacin): es concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de produccin o mercado geogrfico. Al igual que la diferenciacin, la focalizacin puede adoptar muchas formas. Las dos primeras estrategias apuntan al logro de esos objetivos a travs de toda la industria, y la focalizacin se estructura alrededor de un segmento en particular. En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios nicos, la compaa especializada pretende servir nicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado ms estrecho, una compaa especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciacin con las mismas ventajas y desventajas que los lderes absolutos en costos y los diferenciadores. Es importante sealar que toda actividad en la cadena de valor es una fuente potencial para perseguir ya sea liderazgo en costo o diferenciacin, pero no todas tienen la misma importancia para el logro de la ventaja competitiva deseada.

Fuentes de Competencias Distintivas Hemos visto que las maneras bsicas de lograr la ventaja competitiva son : liderazgo de costos, diferenciacin y especializacin. La pregunta ahora es cmo llevar adelante un proceso sistemtico para llegar a un diagnstico completo y una receta para desarrollar capacidades competitivas?, la respuesta se basa en la cadena de valor.

Estrategias de Crecimiento en el mbito comercial ; buscan crecimiento en ventas, beneficio o tamao de la organizacin. 1.- Intensivo: consiste en reforzar y potenciar la participacin de mercado de la empresa con los productos actuales en los mercados en los que est comercializando. Denominada tambin penetracin de mercado ofreciendo un producto en los mercados actuales, captar clientes de la competencia. El esfuerzo comercial es mucho mayor. 2.- Integracin: la empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de fuentes de distribucin y abastecimiento. Encontramos 3 tipos: 2.1.- Estrategia Crecimiento hacia adelante: El control se produce sobre los distribuidores y de esa manera se llega directamente al cliente final. E Distribuidor Cliente Final

Es quien fija los precios, Cara visible con el cliente

2.2.- Estrategia Crecimiento hacia atrs: Es tomar el control de los proveedores de materias primas e insumos, su proceso productivo se amplia cada vez, es decir, voy a fabricar y distribuir hasta llegar al cliente final. Proveedores E Distribuidor Cliente Final

2.3.- Estrategia Crecimiento Horizontal: Tomar control de los competidores. E Competidores

3.- Diversificacin: Implica la entrada de productos mercados nuevos para la empresa, depender adems si el sector industrial no presenta ninguna o pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, pudiendo ser que la competencia tenga una fuerte posicin o porque el mercado en referencia est en declive. 3.1.- Concntrica: va dirigido a nuevos productos, siendo en amplitud de productos o profundidad en la lnea productos. Ej. Coca-Cola (light, normal, limn, etc.) amplitud de productos. Coca Cola (envase 200 cc., 500 cc., 1 litro, 2 litros, etc.) profundidad de las lneas de productos. Ej. Disney, con juguetes, libros, juegos de sala, etc. 3.2.- Pura: hay poca relacin entre las actividades nuevas y las ya existentes. La creacin de productos que no tienen nada que ver entre s. Ej. Viceroy: Relojes y Cigarros. Samsung distribuye electrodomsticos (relativamente ms baratos) y luego distribuye automviles.

Ciclo de vida del producto

I) Desarrollo e Introduccin: alta inversin en el desarrollo del producto y publicidad, bajas utilidades, se puede considerar incluso prdidas. Estrategia: Bajas ventas porque es un producto nuevo, surgen ms competidores lo que lleva a ms alternativas y tengo que bajar precios para captar clientes, y luego en la siguiente etapa subo los precios (los clientes ya estn captados). II) Crecimiento: no hay inversin en el producto. Estrategia: Aumentan las ventas por mayor nivel de aceptacin. La publicidad se puede mantener. Se generan las primeras utilidades. Al bajar precios debera aumentar las utilidades. Al aumentar los precios deberan bajar utilidades. Surgen nuevos competidores. III) Madurez: se ha alcanzado la mxima participacin posible en el mercado. Estrategia: Baja la inversin en publicidad. Aumentan las utilidades. Las ventas se mantienen. La competencia ya se estabiliza. IV) Declive: meseta de alta participacin y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolucin. Estrategia: No hay utilidad, bajan los precios y ventas.

Ciclo de adaptacin e innovacin: perspectiva del cliente como lo adopta dentro de un mercado determinado. I) Innovadores: buscan diferenciarse de la mayora de la poblacin. Ej., TV satelital.

II) Primeros Adoptantes: grupo nivel socio-econmico ms inferior que los innovadores, por efecto de imitacin empiezan a comprar los productos en el mercado. Ej., espera la experiencia del otro para comprarse un auto. III) Mayora Temprana: compran por un carcter aspiracional. IV) Mayora: la experiencia de compra ya est comprobada, los precios son accesibles en la poblacin. V) Rezagados: compran por presin social.

Ciclo de produccin:

Matriz BCG: La matriz del BCG (Boston Consulting Group), es una herramienta para el anlisis estratgico de la empresa en base a las dos dimensiones siguientes: a) La cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada producto, actividad o rea estratgica de negocio, para expresar su posicin competitiva en el mercado. b) La tasa de crecimiento del mercado, que indica el atractivo para la empresa La primera dimensin (cuota relativa de mercado) se coloca en eje horizontal y la segunda (tasa de crecimiento) en el vertical. Sobre el eje vertical se traza una lnea horizontal para delimitar los actividades que crecen y las que no. Sobre el eje horizontal una lnea vertical (por ejemplo a la altura de 1), que delimita la posicin en cuanto a cuota de mercado. El resultado es una matriz de cuatro casillas donde se representan los distintos productos de la empresa y se clasifican segn la etapa evolutiva en que se encuentran, y las siguientes denominaciones:

Anlisis de la Matriz BCG:

Dilemas (interrogacin): cuadrante superior derecho: fuerte inversin y todava ingresos reducidos, comportamiento errtico en el mercado, no se sabe si va a tener aceptacin. Son productos en introduccin. Los 1 adoptantes son los que dan la pauta para la aceptacin. Cuando es aceptado pasa a producto estrella. Estrellas: cuadrante superior izquierdo: fuerte inversin y e ingresos importantes, alta participacin relativa del mercado analizado. Mejor posicin que tiene un producto dentro del mercado, alta tasa de crecimiento, producto no genera utilidades, mucha inversin en publicidad. Vacas: cuadrante inferior izquierdo: producto maduro, reducida inversin y fuertes ingresos, alta participacin en el mercado. Mercado estabilizado y permite generar flujo de caja, menor inversin en publicidad, baja tasa de crecimiento. Es similar a la etapa de madurez en el ciclo de vida. Perros: cuadrante inferior derecho: inversin nula y reducidos ingresos. Productos en declive, mercado saturado, baja la tasa de ventas, baja la participacin en el mercado y baja la tasa de crecimiento del mercado.

El conocimiento e identificacin de la posicin de cada producto, tiene una elevada import ancia para la formulacin estratgica.

Problemas clave: Existen 2 problemas claves para elegir una estrategia competitiva de negocios. 1 El atractivo de la industria donde se localiza el negocio, y evaluar la rentabilidad a largo plazo (incertidumbre). 2 El conjunto de factores que van a determinar la posicin competitiva que va a adoptar el negocio para obtener una ventaja competitiva sostenible. Para lograr dentro del negocio una ventaja competitiva, el proceso sistemtico no puede hacerse a nivel de empresa como un todo. Se necesita reconocer las actividades de las unidades de negocio y separarlas en etapas de manera estratgica. Para agregar valor se deben tener en cuenta las siguientes tareas: Desarrollo del producto y diseo, produccin, distribucin. Marketing, Ventas, Servicios, etc.

La cadena de valor

El foco de anlisis de la cadena de valor es la unidad estratgica de negocios. Todas las tareas desempeadas por una UN (unidad de negocios) pueden ser clasificadas en 9 categoras distintas (5 son actividades primarias y 4 actividades secundarias). a) Actividades Primarias: relacionadas con la creacin fsica del producto, desde la recepcin de la materia prima hasta la entrega del producto final al cliente y asistencia posterior a la venta (servicio post-venta) El movimiento fsico de materias primas y de productos terminados. La produccin de bienes y servicios. El proceso de MKT, ventas, post servicios de los productos. 1.- Logstica de Entrada: recepcin de materiales, movimientos de materiales, almacenamiento, control de inventario, devolucin a los proveedores, etc. 2.- Operaciones (Produccin): actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, embalaje, montaje, etc., es decir, actividades relacionadas con los sistemas productivos. 3.- Logstica de Salida: actividades relacionadas con la reunin, almacenaje y distribucin fsica del producto terminado, entrega a clientes, organizacin de los vehculos de repartos, etc. 4.- MKT y Ventas: publicidad, promociones, ventas, motivacin a los compradores para que compren, ofertas, seleccin de canales de distribucin, etc. 5.- Servicio Post-Venta: atencin al cliente, talleres, ventas, actividades para mantener el valor del producto, etc. Estas actividades son efectivas para diagnosticar la posicin de la empresa frente a sus competidores, para defender su base de acciones y para sostener su ventaja competitiva. b) Actividades Secundarias (Apoyo Soporte): son mucho ms invasivas, su papel esencial es proveer apoyo, no tan slo a las primarias sino que entre s. 1.- Infraestructura de la empresa: actividades como la direccin, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad, etc., dando apoyo a toda la cadena completa. 2.- Manejo (Gestin) de RR.HH.: bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo, etc. de todo el personal. 3.- Desarrollo de Tecnologa: actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, diseo del producto, investigacin de nuevos materiales, mquinas, etc. 4.- Aprovisionamiento (Adquisiciones, Compras): compra y entrega de materias primas, piezas acabadas, suministros, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficina y edificios, etc. y todo lo necesario para el proceso productivo. Las actividades de apoyo estn esparcidas abarcando a toda la organizacin. En cuanto, a la responsabilidad de los recursos tecnolgicos (hasta hoy la tecnologa se ha considerado como dominio exclusivo de los gerentes de I&D), humanos y financieros no se basa slo en los gerentes y jefes respectivos a esas reas, sino que son asuntos centrales involucrando a toda la organizacin independiente de la autoridad. La adquisicin por ejemplo, es una actividad que va ms all que slo la funcin de comprar.

Las fuerzas que determinan el atractivo para el negocio son externas y no controlables por la empresa, pero en cambio las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. El anlisis de stas nos permite identificar los factores crticos de xito (elementos que debera tener toda empresa para competir, esto permite definir fortalezas y debilidades, Ej. Acceso de K (capital), acceso de materias primas, innovacin constante, etc.), siendo centrales para competir y base para un slido liderazgo en los negocios. El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribucin de los compradores excede al costo total resultante. El concepto margen al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena. Metodologa para llevar a cabo el anlisis interno a nivel del negocio Debemos aplicar un enfoque sistemtico y disciplinado para guiar a los gerentes al anlisis interno a nivel del negocio. En este proceso se identifican las principales fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus competidores de mayor importancia.

El anlisis interno es apoyado por las tareas siguientes: Identificar los competidores ms relevantes de UN. Determinar los factores crticos de xito, es decir, las capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que UN logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estndares de la industria. Desarrollar un perfil competitivo de la UN, midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. Preparar una evaluacin resumida e identificar las fortalezas y debilidades generales asociadas a la UN.

Identificacin de los competidores ms relevantes Un competidor relevante cumple 1 ms condiciones (punto de vista de mercado y punto de vista funcional): Desde el punto de vista de mercado Tener una elevada participacin en el mercado. Experimentar un crecimiento sostenido en el mercado. Lograr elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria. Mostrar una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos ms importantes. 10

Desde el punto de vista funcional Tener la estructura de costos ms bajas. Tener base tcnica ms slida. Tener la mayor fuerza de MKT. Ofrecer la mejor calidad de producto. Mostrar el nivel ms elevado de integracin vertical. Exhibir el nivel ms elevado de utilizacin de capacidad. Una estrategia slida debe apoyarse sobre una total comprensin de los competidores de mayor relevancia de la empresa, ya que una estrategia de negocios apunta al logro de una ventaja sostenible entre ellos. Es de importancia recolectar la mayor cantidad posible de informacin de carcter cuantitativo y cualitativo, para estructurar un perfil competitivo general equilibrado. Por su parte, el anlisis de los estados financieros constituye un primer paso en esa direccin.

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Seleccin de los factores crticos de xito y desarrollo de un perfil competitivo El concepto cadena de valor es un marco valioso para organizar las tareas emprendidas a nivel de un negocio, sirve como lnea directriz para llevar un diagnstico de actuales fortalezas y debilidades, y para identificar las capacidades necesarias para movilizar el objetivo de una ventaja competitiva. En algunas ocasiones sus categoras son demasiada amplias, no incorporan contenidos detallados para facilitar la seleccin de factores crticos de xito que llevan a la identificacin de fortalezas y debilidades de la UN estratgicas. Sin embargo, podemos resumirlas en: Atributos de la Informacin Proteccin Generacin de Recursos Soporte Tecnolgico Cultura Organizacional Condiciones de la Informacin Eficiencia Polticas Empleo de Recursos Flexibilidad Conciencia Social (RSE) Continuidad de Negocios Clientes y Proveedores Normativa Estrategia

Efectuar un anlisis interno a nivel de un negocio, es observar en su totalidad desde una perspectiva muy amplia, para ello se puede pedir a los principales ejecutivos del negocio que proporcionen una evaluacin inicial de su posicin en el mercado. Primero: identificar las habilidades competitivas centrales que constituyen las bases para determinar la posicin del negocio en su industria. Segundo: los gerentes se ponen de acuerdo en torno a un diagnstico de la situacin actual. Tercero: definir colectivamente un estado deseable del posicionamiento competitivo futuro del negocio. El anlisis interno persigue 3 objetivos: 1.- Proveer el foro adecuado y el proceso para que los ejecutivos superiores puedan enriquecer su mutua comprensin de los modos de competir, compartir sus experiencias en el manejo de los negocios, y abrir camino para un consenso sobre las tareas que se debe hacer frente. 2.- Producir una evaluacin general de la situacin actual del negocio, los potenciales ms prometedores y los desafos que se debe asumir para realizarlos. 3.- Generar un compromiso para con el futuro desarrollo del negocio, involucrando el reconocimiento de las tareas funcionales especficas que se necesitan para apoyar la estrategia elegida. Sin embargo, esta estrategia se plantea a un nivel muy amplio y conlleva a incorporar todos los detalles necesarios a nivel funcional, para que luego se consoliden todas las estrategias funcionales que apunten al apoyo no slo a una UN estratgico sino a todas las reas de la empresa. Un enfoque alternativo para efectuar el anlisis es llevar a cabo un estudio funcional riguroso y en profundidad del negocio en referencia, esta opcin podra ser deseable tratndose de una UN estratgica absolutamente descentralizada y que mantenga plena autonoma funcional.

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Caractersticas para la planificacin estratgica:

La planificacin estratgica, es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones. Su objetivo principal es adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

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