Proyecto

Promoción de una Producción Pecuaria Diversificada y Sustentable (ProCadenas)

Componente 3: Apoyo a las Mesas Sectoriales y a sus Actores
Proceso 4: Gestión de Riesgos

GESTIÓN DE
RIESGOS DE LA
CDVACUÍCOLA:
ANÁLISIS Y PLAN
MARCO DE GESTIÓN
DE RIESGOS
Proyecto ProCadenas
Autor: Laura Donovan
Proyecto: ProCadenas, Componente 3
5 de marzo de 2021

1
ABREVIACIONES

Abreviación Nombre completo

1 BCP Banco Central de Paraguay
2 BMZ Ministerio Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo
3 BNF Banco Nacional de Fomento
4 CAH Crédito Agrícola de Habilitación
5 CDV Cadena de Valor
6 COOSAP Cooperativa Piscícola San Antonio de Padua
7 DEAg Dirección de Extensión Agraria
8 FAO Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura
9 FGD Discusión de Grupo Focal (Focus Group Discussion, por sus siglas en inglés)
10 GDR Gestión de riesgos
11 GIZ Cooperación Alemana
12 IPTA Instituto Paraguayo de Tecnología Agraria
13 MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
14 MIC Ministerio de Industria y Comercio
15 SENACSA Servicio Nacional de Calidad y Salud Animal
16 UE Unión Europea
17 UNA Universidad Nacional de Asunción
18 VMG Viceministerio de Ganadería

2
CONTENIDOS

EL CONTEXTO ............................................................................................................................ 5
Los objetivos del Proyecto ProCadenas ................................................................................ 5
Los objetivos del informe ........................................................................................................ 7
El perfil de riesgo de Paraguay .............................................................................................. 7
La organización de los productores ...................................................................................... 9
LA GESTION DE RIESGOS (GDR) ......................................................................................... 11
La identificación y la gestión de los riesgos en una cadena de valor (CDV) ................ 13
El cuadrante de riesgo ........................................................................................................... 14
Las estrategias para gestionar el riesgo .............................................................................. 18
LA METODOLOGIA ................................................................................................................. 20
1. Identificar los riesgos relevantes para el sector ............................................................. 21
2. Cuantificar cómo los productores evaluaron su exposición a estos riesgos:
Herramientas de campo ........................................................................................................ 22
3. Priorizar los riesgos según el cuadrante de riesgos ...................................................... 24
Las limitaciones en los datos ................................................................................................ 26
LOS SEGUROS PARA PRODUCTORES A PEQUEÑA ESCALA ...................................... 28
EL ANALISIS SECTORIAL: ACUICULTURA ...................................................................... 32
La acuicultura en Paraguay .................................................................................................. 33
Los riesgos identificados y sus impactos ............................................................................ 36
Los resultados del trabajo de campo (FGD) ....................................................................... 38
Los riesgos de la comunidad ................................................................................................ 39
Estrategias de gestión de riesgos para tres temas claves de la cadena de valor ........... 48
CLIMA: ................................................................................................................................ 49
SANITARIO: ....................................................................................................................... 53
MERCADO: ........................................................................................................................ 56
LAS RECOMENDACIONES Y PRÓXIMOS PASOS ............................................................ 60

3
 Los hallazgos generales ......................................................................................................... 60
Guía para desarrollar e implementar un plan de gestión de riesgos ............................. 63
OBSERVACIONES FINALES................................................................................................... 69
ANEXO ........................................................................................................................................ 70
A. Tabla de riesgos para el sector Acuícola ........................................................................ 71
B. Herramientas creadas para el trabajo de campo: .......................................................... 74
1. Cuestionario cualitativo (FGD) .............................................................................. 74
2. Cuestionario para productores (para datos cuantitativos) ................................ 79
3. Cuestionario para empresas (para datos cuantitativos)..................................... 80

4
EL CONTEXTO
El Proyecto “Promoción de una Producción Pecuaria Diversificada y Sustentable”
(PROCADENAS) es una medida financiada por la Delegación de la Unión Europea en el
Paraguay (DUE), mediante el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), más
específicamente el Viceministerio de Ganadería (VMG).
Para la implementación del proyecto se definieron tres componentes estratégicos:
1. Fortalecimiento del marco normativo e institucional para la producción pecuaria
sustentable y su diversificación - Nivel Macro
2. Fortalecimiento del marco sanitario para los sectores pecuarios no tradicionales -
Nivel Meso
3. Apoyo a las mesas sectoriales y a sus actores –Nivel Micro.

El Componente 3 (C3) se viene implementando desde abril del 2018 por la Cooperación
Alemana al Desarrollo (GIZ, por sus siglas en alemán) en conjunto con el Viceministerio
de Ganadería (VMG) y está cofinanciada por el Ministerio Alemán de Cooperación y
Desarrollo Económico (BMZ). Su objetivo es apoyar a los sectores pecuarios no
tradicionales enmarcados por las mesas sectoriales (que son espacios de concertación
público-privados) y a sus actores, en áreas de desarrollo sectorial, identificación de
mercados y sus requisitos para aprovechar las oportunidades de producción sustentable;
y a productores o asociaciones de productores en el consiguiente desarrollo de negocios.
Los sectores pecuarios “no tradicionales” trabajados en el marco del C3 son el sector
apícola, acuícola, ovino y caprino.

El presente informe fue realizado entre marzo y agosto del 2020 en el marco del C3 y se
enfoca exclusivamente en la cadena de valor acuícola.

Los objetivos del Proyecto ProCadenas

El Proyecto ProCadenas busca diversificar la producción pecuaria en el Paraguay, que
está tradicionalmente concentrada en la ganadería bovina. Para este fin, el Proyecto
promueve los sectores pecuarios no tradicionales, entre otros como la apicultura, la
ovinocultura o la acuicultura. Esto implica que productores existentes de los sectores
mejoran su producción, pero también que nuevos se inicien en estos rubros, por ejemplo,
para añadir una fuente adicional de ingresos. En estos casos, es sumamente importante

5
evitar que los productores incipientes invierten recursos – ya sean financieros o humanos
– en una actividad riesgosa. Si el nuevo rubro conlleva demasiados riesgos que el
productor no conoce o no sabe manejar adecuadamente, la probabilidad de perder todas
sus inversiones es muy alta. Otros productores se pueden ver disuadidos por ese tipo de
experiencia negativa y decidir no iniciarse en este rubro, lo que a su vez inhibe el
desarrollo del sector. Los productores ya establecidos en estos sectores también pueden
verse afectados por riesgos no conocidos o no manejados y abandonar la actividad.

Para evitar ese escenario y asegurar el crecimiento del sector a largo plazo, el Proceso 4
del Proyecto ProCadenas busca mejorar la gestión de riesgos en los rubros no
tradicionales, como la acuicultura, a lo largo de toda la cadena de valor.

El “Marco conceptual: Manejo Integrado de Riesgos en los Sectores Pecuarios no

Tradicionales del Paraguay”1 propone un marco para lograr este objetivo, que se basa en
cuatro pilares:
1. Análisis de riesgos: Identificar y comprender los riesgos para aquellos
productores ya involucrados en el sector.
2. Acceso a herramientas y estrategias de gestión de riesgos: Mapear las estrategias
y herramientas de gestión de riesgos ya implementadas e identificar las brechas,
de modo que se pueda desarrollar un plan de gestión de riesgos para el sector.
3. Generar consciencia (acceso a informaciones y sensibilización): Crear
programas de capacitación para estos productores y los proveedores de asistencia
técnica para implementar el plan de gestión de riesgos desarrollado, es decir,
reducir o gestionar los riesgos identificados.
4. Integración en políticas sectoriales y establecimiento de alianzas: Incluir la
gestión de riesgos como una prioridad en las agendas sectoriales y asegurar que
todos los actores relevantes a lo largo de la cadena de valor estén involucrados.
Esto incluye, por ejemplo, cooperativas, industrias de procesamiento,
distribuidores, pero también instituciones del sector público, como VMG o bancos
públicos.

1
GIZ (Dirks), Marco Conceptual: Manejo Integrado de Riesgos en los Sectores Pecuarios no Tradicionales del
Paraguay, Enero 2019, p. 17.

6
Los objetivos del informe
Los pilares descritos en la sección anterior enmarcan el trabajo para este informe y el
trabajo general con ProCadenas-C3. Concretamente, este estudio busca crear un plan
marco de gestión de riesgos para el sector acuícola.

El propósito de este plan marco sectorial es servir como orientación para el sector. En
una siguiente etapa, las recomendaciones y estrategias propuestas necesitan ser
confirmadas y adaptadas a nivel territorial, ya sea departamental o municipal, y
finalmente a nivel de los productores individuales u organizados.

El proceso para crear un plan de gestión de riesgos sólido consta de los siguientes pasos:
1. La identificación de las amenazas e impactos que afectan a la productividad de
la cadena de valor
2. La categorización de los riesgos según su relevancia
3. La identificación de estrategias de gestión de riesgos adecuadas
4. La formulación de recomendaciones a nivel micro y meso

El primer paso se explica a continuación en la sección Metodología. Los pasos 2-3-4 se

tratan en la sección Análisis del sector.

En general, el presente informe contribuye directamente a los siguientes pilares del marco
conceptual:
1. Analizar los riesgos
2. Sensibilizar y brindar acceso a herramientas
3. Integrar los resultados de la evaluación de riesgos en las políticas sectoriales y
nacionales.

El perfil de riesgo de Paraguay

El análisis que se ha llevado a cabo para el presente informe toma en cuenta el trabajo de
evaluación de riesgos agrícolas realizado a nivel nacional, cuyo resultado fue el Plan
Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres y Adaptación al Cambio Climático en
el Sector Agrícola del Paraguay para los años 2016 - 2022. El Plan se desarrolló por tres
actores clave.

7
 • Ministerio de Agricultura y Ganadería, Paraguay
• FAO, Oficina Regional para América Latina
• FAO Representación Paraguay

El Plan destaca tanto las amenazas a la agricultura como las vulnerabilidades que hacen
que estas amenazas sean potencialmente más riesgosas.2

Amenazas para el sector agrícola3

• Lluvias intensas4
• Sequía
• Heladas
• El Niño
• Cambio climático
• Deforestación
• Enfermedades / plagas

Vulnerabilidades5
• Físicas: infraestructura, caminos
• Económicas: 90% del total de las fincas disponen solo del 6% de las tierras a nivel
nacional
• Sociales: actividad productiva está mayormente dedicada a la subsistencia y que
dependen, primordialmente, de los niveles de precipitaciones estacionales
• De género: productoras no reconocidas como tales, muchas veces no reciben
salarios por su trabajo o reciben menores salarios que los hombres

2 Plan Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres y Adaptación al Cambio Climático en el Sector
Agrícola del Paraguay, pp. 17-23.
3 Un fenómeno, sustancia, actividad humana o condición peligrosa que pueden ocasionar la muerte,

lesiones u otros impactos a la salud, al igual que daños a la propiedad, la perdida de medios de sustento y
de servicios, trastornos sociales y económicos, o daños ambientales. UNISDR, 2009.
4 Según el Banco Mundial, “las precipitaciones en Paraguay muestran un comportamiento bimodal de

valores altos entre los meses de octubre y marzo, y de valores bajos entre abril y septiembre. En términos
espaciales, existe una clara variación entre las regiones del país: los valores promedio anuales tienden a
disminuir de sureste a noroeste, pasando de un promedio de 1.900 mm a más de 600 mm por año”. p. 1-
55.
5 Las características y las circunstancias de una comunidad o de un sistema que los hacen susceptibles a

los efectos dañinos de una amenaza. UNISDR, 2009.

8
 • Ambientales: las actividades agropecuarias generan una presión importante
sobre el medio ambiente

Este perfil citado en el Plan nacional mira al sector agrícola en su conjunto. Según el Banco
Mundial, “la agricultura familiar en Paraguay se diferencia de la agricultura comercial
por su menor nivel tecnológico, baja capitalización, dedicación parcial al autoconsumo y
una relación menos favorable con el mercado. Las fincas familiares son más del 90 por
ciento del total de las fincas según el censo de 2008, pero solo ocupan el 6 por ciento de la
tierra… En cuanto a la ganadería, los animales se mantienen como una estrategia de
ahorro… La distribución geográfica de la agricultura familiar es muy heterogénea, pero
se concentra principalmente en los departamentos de San Pedro, Caaguazú, Caazapá,
Paraguarí, Guiara y Cordillera, en la Región Occidental del país. Por lo general conviven
en las mismas zonas con fincas comerciales medianas y grandes.” Este contexto es de
relevancia para el presente informe debido a su enfoque en la producción a pequeña
escala.

La organización de los productores

Es importante señalar que este estudio tiene un enfoque en la producción a pequeña
escala. Si bien entrevistamos a varias empresas para entender la cadena de valor desde
un punto de vista profesional, no se niega el hecho de que la mayoría de los productores
que conocimos manejan fincas pequeñas o medianas.

Este punto es esencial: el objetivo final en la construcción de un plan de gestión de riesgos

es una cadena de valor resiliente con estrategias sólidas de gestión de riesgos para que el
productor pueda ser competitivo. El riesgo debe evaluarse tanto a nivel del productor
como a lo largo de la cadena de valor. Una cadena de valor genérica consiste en varios
eslabones, entre ellos: Insumos para la producción -> Producción -> Transporte ->
Procesamiento -> Comercialización -> Consumidor final.

Sin embargo, las interacciones con casi todos los productores que fueron parte del análisis
han demostrado que, por el momento, la cadena de valor acuícola sigue siendo
extremamente local. Es decir, los productores individuales, o sus organizaciones locales,
gestionan casi todos los eslabones de la cadena de valor, desde la producción hasta la

9
comercialización. En otras palabras, los productores individuales producen y venden sus
productos localmente con pocos o ningún otro actor involucrado en la cadena de valor.

Actualmente, los productores son el “eslabón” más vulnerable o débil de la cadena de

valor. Por lo tanto, el enfoque de este informe está en los riesgos y las necesidades de este
eslabón. Como tal, el riesgo para los productores a pequeña escala y el riesgo para la
cadena de valor son, por el momento, casi idénticos.

Los productores se agrupan en diferentes tipos de organizaciones. Existen comités que

juntan a productores de una o varias comunidades cercanas, sobre todo a nivel de los
productores a pequeña escala. Los comités pueden obtener personería jurídica, si se
cuenta con las documentaciones completas. Otro tipo de organización es la asociación
que normalmente ya abarca varias comunidades y tiene personería jurídica. Las
cooperativas son otro tipo de organización muy común en Paraguay que también tienen
personería jurídica, incluso están constituidas y amparadas por la ley N° 438 de
cooperativas.6 En comparación con otros sectores, por el momento existe una sola
cooperativa acuícola. La mayoría de los productores acuícolas se juntan en comités o
asociaciones.

6 https://www.bacn.gov.py/leyes-paraguayas/2373/ley-n-438-cooperativas

10
LA GESTION DE RIESGOS (GDR)
El marco conceptual “Manejo Integrado de Riesgos en los Sectores Pecuarios no
Tradicionales del Paraguay”7 define el riesgo como la combinación de una amenaza (por
ejemplo, la crecida del río por una larga duración de exceso de lluvia) y del nivel de
vulnerabilidad. La vulnerabilidad consiste en la exposición y sensibilidad de la persona
o del lugar impactado (por ejemplo, si está expuesto al río, o el tipo del cultivo) y de las
capacidades de adaptación (por ejemplo, un almacenamiento de agua).

Imagen 1: Definición del riesgo.8

El riesgo se puede cuantificar como la combinación de la probabilidad de una amenaza y

la severidad del impacto:
(1) ¿Cuál es la probabilidad de que la [AMENAZA] causa daños no deseados?
(2) ¿Cuál es el grado de impacto (la severidad) del daño en [LUGAR/POBLACIÓN]
durante [PERIODO DE TIEMPO]?

Para el contexto del Proyecto, es importante saber que la vulnerabilidad depende

mayormente de desarrollos sociales y económicos; el punto de partida para una
intervención – la única variable que se puede realmente influenciar - es la vulnerabilidad,
especialmente las capacidades de adaptación (la gestión y la respuesta a un impacto). Las

7
GIZ (Dirks), Marco Conceptual: Manejo Integrado de Riesgos en los Sectores Pecuarios no Tradicionales del
Paraguay, Enero 2019, p.5
8
Idem.

11
amenazas, especialmente las amenazas naturales (el cambio climático) a menudo no
pueden ser influenciadas a nivel de un proyecto. 9

El riesgo también se define como una posibilidad de pérdida financiera. También se

define en términos de "variación" de los resultados esperados: un evento (como una
inundación), una condición (como una enfermedad) o una acción (como trabajar en una
mina) que conlleva la posibilidad de infligir una pérdida financiera. Las comunidades
más pobres y sus familias son las más vulnerables a estas crisis y, a menudo, cuentan con
medios mínimos de recuperación. Los costos de cualquiera de las técnicas de manejo del
riesgo pueden empujarlos aún más hacia la pobreza y la deuda. Los riesgos pecuarios
pueden incluir aquellos que afectan la producción (relacionados con el clima,
relacionados con plagas), la cosecha (plagas, robo, almacenamiento inadecuado) o las
ventas (acceso a nuevos mercados, acceso al crédito bancario…). Los riesgos pueden ser
comunes a todos los miembros de una comunidad (ej. sequía) o pueden ser personales
(muerte o enfermedad de miembros clave de una familia).

Según una primera evaluación con representantes de sectores pecuarios no tradicionales

del Paraguay10 los principales riesgos en la producción pecuaria se encuentran en tres
áreas:
1. Los riesgos climáticos (cómo sequía, inundaciones, …)
2. Los riesgos sanitarios (como enfermedades, …)
3. Los riesgos de mercado (como fluctuaciones de precio, …)

Si bien se reconoce que existen otros riesgos para los productores (como salud, vida,
activos), el Proyecto ProCadenas-C3 y el presente informe se basan sobre la evaluación
de los representantes sectoriales, tomando así las tres áreas mencionadas como base para
el análisis de los riesgos en la acuicultura.

Los productores gestionan sus riesgos de diferentes maneras. Donde no se puede

eliminar el riesgo, se debe gestionar. Para elementos de riesgo que no se pueden evitar o
aliviar, el seguro puede convertirse en una herramienta fundamental. Sin embargo, la

9GIZ (Dirks y Zapata), Análisis de Riesgo de la Cadena Láctea, Julio 2019, p. 9.

10
Sectores: ovino, porcino, apícola, caprino, lácteo, acuícola y avícola. Ver GIZ (Dirks y Zapata), Análisis de
Riesgo de la Cadena Láctea, Julio 2019, pp. 11-12.

12
falta de acceso a herramientas financieras y estrategias sólidas de gestión de riesgos
puede conducir a malas decisiones y una mayor vulnerabilidad.

El intercambio informal de riesgos dentro de las familias y comunidades también puede

ser una estrategia común. Sin embargo, la naturaleza dicha “sistémica” o “covariable” de
muchos de los riesgos para la producción pecuaria significa que cuando ocurren
desastres más grandes y toda la comunidad se ve afectada, estos sistemas informales de
transferencia de riesgos colapsan. En otras palabras, si la comunidad en su conjunto
enfrenta riesgos comunes (sequía o heladas o una enfermedad contagiosa), los
mecanismos de gestión de riesgos existentes pueden debilitarse. Algunas estrategias de
gestión de riesgos pueden ser muy costosas a mediano plazo. Un ejemplo es reducir las
inversiones en actividades relacionadas con la producción pecuaria para reducir el riesgo
de pérdidas financieras en caso de una crisis en esa actividad. A largo plazo, esto puede
llevar a un bajo nivel de tecnificación, productividad, y por ende una baja competitividad
e ingresos reducidos.

Este aspecto crucial de los riesgos compartidos entre grupos de productores ha

determinado la forma en que este estudio evalúa el riesgo en la cadena de valor.
Buscamos identificar cómo los productores pueden aprender juntos a evaluar, priorizar
y gestionar los riesgos que todos comparten.

La identificación y la gestión de los riesgos en una cadena de valor (CDV)

Este estudio busca crear un plan marco de gestión de riesgos para el sector acuícola. De
todos los posibles riesgos, el informe toma como base aquellos riesgos que impactan en
la cadena de valor para los productores (ver arriba: riesgos climáticos, riesgos sanitarios,
riesgos de mercado). Además, analiza los riesgos que productores en diferentes zonas
determinadas tienen en común. Por esta razón, la mayoría de los datos para el análisis
provienen mayormente de grupos de productores y no de productores individuales.

Las ventajas de mejorar la gestión de riesgos en una cadena de valor se ven en tres niveles
clave:11

11 GIZ (Dirks y Zapata), Análisis de Riesgo de la Cadena Láctea, Julio 2019, p. 10.

13
Nivel macro: Instituciones públicas
Identificar los eslabones y áreas de alto riesgo en una cadena de valor ayuda a apuntar
estrategias y herramientas concretas para minimizar estos riesgos. De esta manera, se
evita la pérdida de logros de desarrollo (“dar un paso adelante y dos atrás”). Gestionar
los riesgos en un sector significa proteger las inversiones previas por parte del sector
público (y privado).

Nivel meso: Sector de actividad

Diferentes tipos de riesgos impiden el funcionamiento (efectividad) de la cadena de valor.
Gestionar los riesgos puede incrementar la efectividad de la cadena de valor,
contribuyendo al desarrollo del sector. Además, planes y estrategias de gestión de riesgos
son un requerimiento para el acceso a nuevos mercados, p.ej. a la UE.

Nivel Micro: Productores

Riesgos no gestionados pueden causar pérdidas, ya sean directas (muerte de un animal)
o indirectas (costos elevados). Gestionar los riesgos protege de pérdidas y puede
aumentar los ingresos.

El marco de gestión de riesgos que se presenta comienza en el nivel micro, pero señala
cuándo y cómo el sector y las instituciones gubernamentales deben desempeñar un papel.
La herramienta utilizada para evaluar los riesgos a nivel local es el cuadrante de riesgo.

El cuadrante de riesgo
El propósito de cualquier ejercicio de gestión de riesgos es mejorar el perfil de riesgo de
la comunidad productiva a través de la identificación de todos los riesgos, abordando el
mayor número posible a través de diversas herramientas, incluido el seguro, y
aumentando así - lentamente pero firmemente - la resiliencia de la comunidad y
reduciendo la vulnerabilidad frente los riesgos.

El cuadrante de riesgo es una herramienta que se puede aplicar en discusiones en

diferentes niveles con el objetivo de categorizar los riesgos. Se puede aplicar para analizar
los riesgos de una finca, de un comité, de una cooperativa, de una municipalidad, un
departamento etc. El cuadrante categoriza el riesgo según la gravedad y la frecuencia del

14
evento de riesgo. Una vez que se comprende el riesgo desde este punto de vista, resulta
mucho más fácil identificar las soluciones adecuadas para gestionarlos.

Imagen 2: Cuadrante de riesgo

CONTROLAR EVITAR
F
R Frecencia alta Frecencia alta
E Severidad baja Severidad alta
C
U
E
N Frecencia baja Frecencia baja
C Severidad baja Severidad alta
I
A RETENER TRANSFERIR

SEVERIDAD

La lógica detrás del cuadrante de riesgo es permitir que aquellos afectados por el riesgo
evalúen y aprecien sus consecuencias. En este ejercicio, se evalúa el riesgo percibido. En
otras palabras, los productores que no están acostumbrados a evaluar el riesgo pueden
apreciar los impactos de los riesgos tal como los perciben en el día a día.

El cuadrante de riesgo presenta un mínimo de cuatro estrategias para comprender y

gestionar el riesgo:
• Retener: Los riesgos con daños limitados (baja frecuencia, baja severidad) se
pueden retener fácilmente a bajo costo. Un ejemplo común sería el riesgo de un
leve resfriado (baja severidad). Estamos conscientes de que corremos el riesgo de
resfriarnos de vez en cuando (baja frecuencia), pero cuando ocurre se pueden

15
 comprar medicamentos de venta libre a bajo costo y con impactos negativos
limitados.

En el caso de la comunidad productiva, los productores podrían trabajar juntos

para mantener al ganado sano y a salvo de predadores. Asimismo, podrían
colaborar para construir silos compartidos para un mejor almacenamiento de
granos y evitar pérdidas debido a insectos o lluvia. Aunque existe el riesgo de una
pérdida severa (en el caso de los predadores: ataque y muerte de un animal),
muchos productores a pequeña escala retienen estos riesgos por falta de otras
opciones. Es decir, reconocen el riesgo potencial, deciden retenerlo y trabajan para
gestionarlo, reduciendo de la mejor manera posible la posibilidad de pérdidas
debido a los depredadores o la naturaleza.

• Controlar: Estos riesgos (alta frecuencia, baja severidad) no son necesariamente

peligrosos, pero como pueden ocurrir con mayor regularidad, es importante
controlar sus impactos. Por ejemplo, el impacto de enfermarse con la gripe es de
algunos días pasados en la cama sin mayor daño (baja severidad). En invierno, el
riesgo de enfermarse con la gripe es más elevado (alta frecuencia), entonces es
conveniente vacunarse contra la gripe para evitar el tiempo perdido en la cama y
la ausencia en el trabajo, etc. También es posible tratar de reducir el riesgo de un
resfriado tomando vitamina C, un esfuerzo proactivo para reducir el riesgo.

El énfasis está en la prevención. En el caso de productores, puede ser el riesgo de

inundaciones frecuentes que, con el tiempo, pueden llevar a la erosión del suelo.
Una estrategia para controlar este riesgo puede ser mejorar el manejo del suelo
para evitar la erosión – plantar árboles que florecen que mantienen el suelo y
también atraen abejas y otros polinizadores. Otro ejemplo es manejar plagas con
estrategias holísticas que beneficien a todos - promoviendo soluciones ecológicas
para malezas o insectos que no dañen a los polinizadores que son necesarios para
cultivos y forrajes.

• Evitar: Los riesgos de esta categoría (alta frecuencia, alta severidad) son
potencialmente los más dañinos y es probable que ocurran con frecuencia y con
altos costos. Por ende, las estrategias deben apuntar hacía evitarlos. Por ejemplo,

16
 en el caso de un terreno situado cerca de un río que corre el riesgo de desbordarse
regularmente, podría significar retirar todos los bienes del lugar para evitar la
pérdida de los mismos durante una inundación. Otro ejemplo sería que un grupo
de productores a pequeña escala trabaje de manera conjunta con un banco local
para evitar encontrarse sin acceso al crédito. Para los productores individuales,
podría significar mejorar las condiciones sanitarias de la producción para evitar
pérdidas causadas por productos dañados.

• Transferir: Esta categoría engloba aquellos riesgos (baja frecuencia, alta severidad)
que ocurren raramente, pero tienen impactos muy severos cuando ocurren. Por
ejemplo, un ataque cardíaco sería un evento de salud que es raro, pero que
requeriría una gran cantidad de experiencia para ser manejado, con un costo
elevado correspondiente.

En el caso de los productores, una rara sequía que destruye la cosecha de un año
entero sería un ejemplo. Generalmente, este tipo de riesgo es demasiado grande
como para retenerlo o controlarlo. En el ejemplo de la sequía, el productor no
puede correr el riesgo de perder la cosecha (y los ingresos) de un año entero. Sin
embargo, puede resultar demasiado costoso o extremo evitarlo, por ejemplo, al
abandonar la actividad agrícola en su conjunto, ya que el evento no ocurre tan
frecuentemente. La solución para este tipo de riesgo puede ser transferirlo a una
tercera parte, por ejemplo, mediante un seguro. El seguro transfiere el riesgo de
una pérdida a una empresa aseguradora a cambio de un precio denominado
prima. La entidad que transfiere el riesgo es el comprador o tomador del seguro.
La aseguradora asume el riesgo y realiza un pago determinado al tomador del
seguro en caso de un evento determinado. Para el ejemplo de la sequía, un seguro
agrícola protege las inversiones del productor y/o garantiza la seguridad
alimentaria. Los productos de seguros adaptados pueden cubrir diferentes
eventos, como la lluvia, la falta de lluvia (i.e. sequía), el robo, incendios y otros
eventos.

Una vez que se han evaluado los riesgos en el cuadrante, se pueden establecer
prioridades y se puede desarrollar una estrategia para cada riesgo.

17
Las estrategias para gestionar el riesgo
Como se ve en el Marco conceptual, hay una gama de estrategias de riesgo que deben
identificarse:12

1. Las estrategias de gestión de riesgos (ex ante) tienen como objetivo reducir el impacto
de un riesgo o la gravedad de las pérdidas. Pueden ser emprendidas directamente por
los productores individualmente o a nivel comunitario e incluyen buenas prácticas
pecuarias, diversificación de ingresos, etc. Aunque estas medidas son implementadas por
los productores, su disponibilidad y accesibilidad pueden depender del apoyo del
gobierno, p.ej. la provisión de bienes públicos.

2. Se establecen estrategias de transferencia de riesgo (ex ante) para el riesgo residual

cuyos efectos no pueden reducirse por completo. Las herramientas de transferencia de
riesgo permiten la transferencia de las posibles consecuencias financieras de un riesgo a
un tercero dispuesto, a menudo a cambio de una tarifa, como en el caso de los seguros.
Estas estrategias a menudo requieren la intervención de actores privados (bancos,
compañías de seguros) para diseñar y operar programas a los cuales acceden los
productores a pequeña escala.

3. Afrontamiento de riesgos (ex post). Para los riesgos que no pueden eliminarse o
transferirse, se necesitan mecanismos de supervivencia que permitan a los productores
recuperarse una vez que ha ocurrido el impacto. Estos incluyen programas de protección
social, compensaciones específicas por desastres (en efectivo o en especie). Si bien se
utilizan una vez materializado el riesgo, es necesario planificarlos y son responsabilidad
principal de los gobiernos.

El cuadrante de riesgo evalúa estrategias ex ante, es decir estrategias que se aplican antes
de que ocurra el evento de riesgo, con el fin de reducir el riesgo para una gestión ex post
más fácil. Del otro lado están las estrategias ex post, después del evento, que se necesitan
cuando las estrategias ex ante no han sido planificadas, han sido insuficientes o se han
visto abrumadas por un evento excepcional (como la pandemia del coronavirus o un
terremoto). Se necesitan mecanismos que permiten a los productores recuperarse una vez

12 GIZ (Dirks y Zapata), Análisis de Riesgo de la Cadena Láctea, Julio 2019, p. 11-12.

18
que ha ocurrido el impacto. Estos incluyen programas de protección social o
compensaciones específicas por desastres.

Debido a que muchas estrategias externas para la gestión de riesgos parecen ser
inaccesibles o desconocidas, los productores a pequeña escala terminan reteniendo todos
los riesgos por defecto y utilizan medios comunitarios informales para gestionar las crisis.
Como resultado, los costos de retención pueden ser excesivamente altos: para gestionar
los impactos de eventos adversos, los productores se ven obligados de gastar sus ahorros,
pedir préstamos a tasas de interés muy elevadas, vender su ganado u otros activos de
generación de ingresos.

La importancia de la gestión de riesgos es desarrollar capacidades en la comunidad para

hacer frente a todos los riesgos, fomentando mecanismos adaptados al contexto local. No
obstante, cabe destacar que la aplicación del cuadrante no busca obtener una evaluación
objetiva y precisa, libre de errores, especialmente cuando se aplica con los productores a
pequeña escala u otros grupos que no necesariamente están acostumbrados a manejar los
conceptos de gestión de riesgos. Más bien, se evalúa el riesgo percibido. Es decir,
después de haber identificado una lista de los riesgos clave en la producción acuícola a
través de expertos sectoriales (primer paso), se aplicó el cuadrante de riesgo con
diferentes grupos de productores quienes evaluaron estos riesgos tal como los perciben
localmente en su día a día (segundo paso). Los resultados de la aplicación del cuadrante
se tradujeron en el plan marco de gestión de riesgos de este informe, que tiene como
objetivo mejorar la evaluación de riesgos y su gestión (tercer paso). El siguiente apartado
sobre la Metodología describe con más detalle cómo se utilizó el cuadrante de riesgo en
el contexto de los productores a pequeña escala del sector acuícola en Paraguay.

19
LA METODOLOGIA
La metodología ha sido diseñada con el fin de crear un plan marco de gestión de riesgos
que sirva de orientación para el sector en la evaluación y gestión de sus riesgos. El plan
marco será una herramienta que cada departamento o territorio podrá utilizar para
construir su propio plan de gestión de riesgos. Puede ser utilizado por expertos, en las
universidades y en los organismos gubernamentales para abordar el riesgo. La
metodología ya ha sido aplicada en los otros sectores considerados por el Proyecto
PROCADENAS-C3 y también puede ser transferida a otras cadenas de valor.

Como descrito previamente en la sección Contexto, el proceso para crear un plan de

gestión de riesgos para las cadenas de valor de la producción pecuaria no tradicional
consta de cuatro pasos:
1. La identificación de las amenazas e impactos que afectan a la productividad de
la cadena de valor
2. La categorización de los riesgos según su relevancia
3. La identificación de estrategias de gestión de riesgos adecuadas
4. La formulación de recomendaciones a nivel micro y meso

El primer y el segundo paso se abordan en esta sección. El tercer y el cuarto paso se

abordarán en la sección Análisis sectorial, a continuación.

Los procesos para la realización del análisis para este estudio se basan en dos documentos
principales que fueron elaborados por el Proyecto ProCadenas-C3:
• Guía metodológico
• Marco conceptual.

Para el primer y segundo paso, evaluar y clasificar el riesgo, fue necesario:

1. Identificar los riesgos relevantes para cada sector.
2. Cuantificar cómo los productores evaluaron su exposición a estos riesgos.
3. Priorizar esos riesgos según el cuadrante de riesgo.

20
1. Identificar los riesgos relevantes para el sector
Con el fin de establecer los riesgos más problemáticos para el sector acuícola, pasamos
por un conjunto sólido de pasos, reuniéndonos con una variedad de actores involucrados
en la cadena de valor.
• Entrevistas iniciales con expertos: consistieron en reuniones con expertos
técnicos y del mundo académico vinculados a los sectores. El objetivo de
las entrevistas fue la elaboración de una lista de los riesgos climáticos,
sanitarios y de mercado que afectan a la producción acuícola (ver Tabla 2,
más abajo).
• Preparación y despliegue de herramientas para el trabajo de campo: El
término “trabajo de campo” se refiere a un paso de un proyecto de
investigación o de un análisis “donde se lleva la teoría al entorno donde se
aplica”13. El trabajo de campo es parte del relevamiento de los datos
necesarios para dicha investigación o análisis. En nuestro caso, el trabajo de
campo consistió en la realización de entrevistas y discusiones con
productores para el relevamiento de los datos necesarios para el análisis de
riesgos. Sobre la base de las discusiones con los expertos, se desarrolló un
conjunto de herramientas para el trabajo de campo, denominadas
“herramientas de campo”. Estas herramientas consistieron en la realización
de discusiones en grupos focales y un cuestionario. Se mantuvieron
reuniones con diferentes grupos de productores de diferentes zonas del
país. Los detalles de las herramientas de campo se darán en el siguiente
apartado.
• Validación de resultados con un segundo grupo de expertos: después de las
primeras discusiones con los productores, se realizaron entrevistas con un
segundo grupo de expertos del sector para confirmar la lista de riesgos que
se estaba usando para las discusiones.
• Entrevistas de campo adicionales: Con la lista validada de los riesgos, se
realizó otra serie más larga de entrevistas y discusiones con productores.
• Conjunto de datos disponible para análisis: Los resultados de las entrevistas
y discusiones han sido cuantificados y utilizados para el análisis que se
discutirá en los siguientes apartados

13 https://www.significados.com/trabajo-de-campo/

21
2. Cuantificar cómo los productores evaluaron su exposición a estos riesgos:
Herramientas de campo
Los productores y otros actores de la cadena de valor deben desarrollar una estrategia
para todos los riesgos a fin de determinar cuáles son asegurables y cuáles necesitan otros
medios de gestión. El proceso puede comenzar colocando los riesgos clave en el
cuadrante de riesgo en el contexto de una Discusión de Grupo Focal (FGD, por sus siglas
en inglés). Además, puede ser útil recopilar información sobre los productores
individuales mediante un breve cuestionario.

Las dos herramientas de campo:

1) Discusiones de Grupo Focal (FGD, por sus siglas en inglés):
El objetivo de la discusión grupal es capturar datos sobre cómo piensan los miembros de
la comunidad sobre el riesgo y qué riesgo perciben como el más problemático. Uno de
los objetivos del FGD es lograr que los miembros de la comunidad consideren los riesgos
de formas que tal vez no hubieran considerado previamente. Cada riesgo se puntúa en
dos ejes: la frecuencia con la que se produce el riesgo y la severidad de los impactos.
También se les pide a los productores que describan cómo enfrentan los riesgos
actualmente. A menudo, este último enfoque se realiza sin conciencia y una discusión
puede conducir a nuevas ideas y estrategias.

El ejercicio se lleva a cabo reuniéndose con un grupo de 15-20 productores, generalmente

vinculados a una organización local. El cuestionario (en anexo) permite al entrevistador
recorrer una serie de preguntas sobre seis temas diferentes:
• Información sobre la comunidad (5 min)
• Flujo de caja (5 min)
• Servicios financieros (10 min)
• Seguros (5 min)
• Evaluación de Riesgos: Clima, Sanitario, Mercado
• Preguntas de los productores

El cuestionario (Anexo B) contiene una hoja de información introductoria para el

entrevistador, así como un archivo Excel (Archivo de Análisis FGD, Anexo B) que permite
capturar la información para el análisis cualitativo y cuantitativo. Los datos resultantes
pueden ser utilizados por el gobierno, las organizaciones de productores y los actores del

22
sector privado en la cadena de valor. Las aseguradoras también pueden utilizar los datos
para diseñar productos y personalizar los procesos de venta. Los datos también
informarán la exposición al riesgo estimada en diferentes regiones del país, además de
proponer una forma de mejorar la educación financiera. Con suficientes FGD, es posible
identificar cómo ProCadenas puede responder mejor a las necesidades de riesgo: a través
de seguros o mediante otras herramientas de producción sostenible.

2) Cuestionario de una página:

Además de los FGD, se desarrolló una segunda herramienta, que todavía está por
implementarse14: una encuesta electrónica con 10 preguntas (Anexo B) sobre la situación
específica de los productores. Mediante esta encuesta, es posible recopilar datos sobre los
productores participantes de cada FGD. En comparación con los datos cualitativos
recopilados en la FGD, la encuesta permite recoger un conjunto de datos cuantitativos,
por ejemplo, el tamaño de las fincas de los participantes, el número de animales que
poseen, otras fuentes de ingreso ...

En primer lugar, el conjunto de datos complementarios de las dos herramientas

confirmará si los participantes de los FGD representan al promedio de los productores a
pequeña escala. Por ejemplo, en muchas de las discusiones de campo, nos reunimos con
el presidente de una cooperativa o de la organización local que no necesariamente
representa al promedio de los demás miembros, por ejemplo, en cuanto al volumen de
su producción o al tamaño de su finca.

En segundo lugar, el creciente conjunto de datos será útil para comprender mejor las
características de la comunidad de productores para una serie de usos: desarrollar
productos de seguros, mejorar la capacitación a nivel del departamento, crear cursos en
línea ...

Utilizando la herramienta FGD, los productores se vieron obligados a considerar cada

riesgo y llegar a un consenso sobre sus impactos, tanto en términos de frecuencia como
de severidad. Las discusiones comenzaron a encaminarse hacia la construcción de un
plan de gestión de riesgos.

14Obs.: debido al inicio de la Pandemia Covid-19 en medios del presente trabajo, no se llegó a realizar
algunos trabajos planificados previamente, ver también apartado “Las limitaciones en los datos”.

23
3. Priorizar los riesgos según el cuadrante de riesgos
Como se vio anteriormente, la parte clave de las discusiones con los productores fue el
análisis de sus riesgos, divididos en tres categorías: clima, sanitario y mercado. Las listas
de los riesgos específicos se verán a continuación en la sección Análisis sectorial, pero el
ejercicio consistió en pedir a los productores que encontraran un consenso sobre cómo se
podría posicionar cada riesgo en el cuadrante de riesgo.

El ejercicio se cuantificó sumando de cero a cuatro en cada eje:

Imagen 3: Cuadrante de riesgos con puntuación

CONTROLAR EVITAR
F 3
R
E
C
U 0 1 2 3 4
E
N
C
I 1
A RETENER TRANSFERIR

0
SEVERIDAD

En el caso de la frecuencia, los productores determinaron juntos si un riesgo nunca

ocurrió (cero) u ocurre con mucha frecuencia (cuatro). El ejercicio se repitió para la
severidad: los riesgos que no tuvieron impacto se puntuaron con cero y los riesgos que
tuvieron impactos graves se puntuaron con cuatro.

24
Juntos, los dos puntajes podrían trazarse en el cuadrante de riesgo para determinar en
qué cuadrante aterrizaron. Los puntos que caen en las líneas del cuadrante se colocaron
en el cuadrante superior y / o a la derecha.

Para ciertos riesgos, se propuso a los productores “preguntas orientadoras” para

ayudarlos a determinar cómo categorizar un riesgo. Por ejemplo, en el caso de la sequía,
¿la situación surge una vez cada pocos años (1-2) o es anual (3-4)?

Es importante señalar que los productores tuvieron que llegar a un consenso sobre cómo
posicionar el riesgo en el cuadrante. En primer lugar, la discusión para encontrar una
respuesta común aumenta la conciencia de todos los participantes sobre el riesgo.
También plantea posibles estrategias de gestión. Finalmente, muchos de los riesgos
pueden (e incluso deben) ser manejados por todos los productores trabajando juntos. El
consenso sobre el mapeo de riesgos inicia el proceso de colaboración.

Priorización de los riesgos: El mapeo de riesgos dentro del cuadrante no conduce a una
solución de aplicación universal. En otras palabras, si el riesgo está en la categoría
RETENER, la solución es X pero si está en el cuadrante EVITAR, la solución es Y. Cada
cuadrante de riesgo pinta un cuadro del conjunto de riesgos y deben ser gestionados en
ese contexto.

Una situación común es que, en su primer intento de mapear los riesgos, los productores
retienen los riesgos o mapean los problemas como riesgos que deben evitarse. Esto es
debido a que no están acostumbrados a los conceptos de base de riesgo, como la amenaza,
la vulnerabilidad etc. Por lo tanto, antes de desarrollar un plan de gestión de riesgos
basado en esos resultados, será necesario perfeccionar el mapeo.

Por ejemplo, una gran cantidad de riesgos dentro del cuadrante RETENER podría indicar
que ninguno de los riesgos es demasiado problemático (baja frecuencia, baja gravedad).
Sin embargo, una gran concentración de riesgos en este cuadrante también podría señalar
el hecho de que los productores no están evaluando con precisión la posible desventaja.
Incluso los riesgos retenidos deben gestionarse bien para que sean económicamente
viables. Si el productor considera que varios de los riesgos del mercado son tanto de baja

25
frecuencia como de baja severidad, podría subestimar las consecuencias si varios de los
riesgos ocurren simultáneamente, reduciendo o eliminando los ingresos anuales.

Por el contrario, los riesgos del cuadrante EVITAR suelen ser aquellos que se deben
gestionar primero, ya que los posibles impactos negativos son los más fuertes. Sin
embargo, a menudo estos riesgos son aquellos para los que los productores aún tienen
que encontrar una solución. Será importante que las instituciones públicas como el VMG
integren estos riesgos en sus programas de asistencia con soluciones conocidas, para ser
aplicadas por productores individuales o como comunidad. La capacitación adicional
reducirá el número de riesgos en el cuadrante EVITAR y los productores podrán
aprender a controlar o retener los riesgos de manera eficiente.

La priorización de riesgos a través del mapeo de riesgos es un primer paso para

comprender cómo los productores pueden gestionar mejor los riesgos y cómo el VMG y
otras instituciones públicas pueden ofrecer apoyo. El análisis sectorial a continuación
intentará extraer conclusiones preliminares de los ejercicios de mapeo de riesgos y
ofrecerá soluciones para la mejora continua de un plan de gestión de riesgos.

Las limitaciones en los datos

Cabe destacar que la realización del presente trabajo, especialmente la realización de
entrevistas y discusiones con grupos de productores en el campo estaba planificada para
el mes de marzo 2020. Como tal, ha sido interrumpido abruptamente por el inicio de la
pandemia Covid-19 y la subsiguiente paralización de actividades por el decreto
presidencial de cuarentana sanitaria. Como consecuencia, no se llegó a realizar todos los
trabajos planificados previamente, lo que llevó a una disminución en el número de
productores entrevistados, numero de departamentos visitados, entre otros. Las
limitaciones en los datos se mencionan a continuación para que los mismos puedan ser
enriquecidos en el momento oportuno.

Nr. de departamentos visitados y productores entrevistados

El estudio llegó a analizar los riesgos de productores en tres de los 8 departamentos en
los que trabaja el Proyecto PROCADENAS-C315: Alto Paraná, Caaguazú y Paraguarí. Sin

15 17 departamentos en total en Paraguay

26
embargo, cabe mencionar que el número real de productores entrevistados fue
demasiado bajo como para derivar resultados precisos para todo un sector. Por lo tanto,
los resultados presentados en el presente informe sirven como orientación y deben ser
validados en cada caso al ser aplicados.

Representatividad de los productores entrevistados

En Alto Paraná se entrevistó a un productor de mediana escala que vive una realidad
diferente a la de los productores a pequeña escala. El gerente de una empresa también
tiene una perspectiva más diferenciada y profesionalizada sobre los conceptos de gestión
de riesgos. Estas diferencias se deben tener en cuenta al interpretar los resultados.
Además, solamente dos de los tres FGD incluyeron representantes de diferentes comités
locales. En Caaguazú, se entrevistó a dos productores en el FGD, quienes fueron los
representantes de su comité. En Paraguarí, el FGD se realizó únicamente con el presidente
de una cooperativa. En su función de gerentes, representan a sus respectivas
organizaciones y tienen una mejor comprensión del riesgo comparado con la mayoría de
los productores a pequeña escala. Sin embargo, es difícil que una sola persona pueda
reproducir una discusión que incorpora las perspectivas de 10 o 15 productores y que
pueda hablar con precisión por ellos.

Como consecuencia de las limitaciones mencionadas, el presente plan marco de gestión

de riesgos deberá ser enriquecido por información adicional a ser recopilada de otros
productores y por el perfeccionamiento de las estrategias de gestión de riesgos junto con
expertos técnicos del sector.

27
LOS SEGUROS PARA PRODUCTORES A PEQUEÑA ESCALA
Aunque no es el tema central de este estudio, los seguros son una herramienta importante
(entre muchas otras) para gestionar el riesgo. Según un informe reciente encargado por
GIZ, “El seguro agrícola es un producto financiero que ayuda a los productores a
pequeña escala a lidiar con las pérdidas en su producción agrícola. El seguro agrícola
también es una transacción comercial mediante la cual el comprador del seguro (es decir,
el titular de la póliza) paga una prima a un proveedor de seguros autorizado y recibe un
pago (es decir, compensación) si ocurre el evento asegurado, como lluvias insuficientes".
En resumen, las aseguradoras, generalmente en el sector privado, brindan herramientas
de transferencia de riesgo a través de un conjunto de condiciones acordadas.16

La FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura)17

destaca hechos clave relacionados con los seguros y su implementación:
• Primero, y fundamental para la comprensión de los seguros, es la realidad
de que los seguros no eliminan ni pueden eliminar el riesgo. Difunde el
riesgo. Hay dos dimensiones en esta extensión. La primera dimensión es la
difusión a través de una industria o una economía, extendida en el caso del
reaseguro internacional al ámbito internacional. La segunda dimensión de
la propagación es a través del tiempo. La mayoría de los programas de
seguros operan en ambas dimensiones. El hecho importante a tener en
cuenta es que el seguro no aumenta directamente los ingresos de un
productor. Simplemente ayuda a gestionar los riesgos de estos ingresos.
• En segundo lugar, el seguro es un negocio. La indemnización del seguro
solo se paga en caso de reclamación en virtud de una póliza. La póliza debe
estar vigente, con la prima pagada, en el momento del siniestro. La mayoría
de las pólizas incorporan un elemento de riesgo compartido mediante un

16 GIZ (Kerer, Schuster, Kuhn) Agricultural insurance for small-scale farmers, septiembre 2018, Resumen
Ejecutivo. GIZ tiene un historial de fomentar la cooperación público-privada en el sector y apoya a los
socios en el diseño de políticas que ayuden al crecimiento del mercado de seguros agrícolas. GIZ apoya a
las autoridades reguladoras en el diseño de un marco que salvaguarda la estabilidad del sector financiero
y protege a los consumidores. Además, GIZ trabaja con sus socios para desarrollar regulaciones que ayuden
a que el mercado crezca, por ejemplo, permitiendo el uso de nuevas tecnologías para la evaluación de
pérdidas o el uso de modelos de distribución de bajo costo para llegar a los productores de bajos ingresos
en áreas remotas.
17 FAO (Roberts), Insurance of crops in developing countries, 2005, Introducción 1.2.

28
 deducible (también conocido como "exceso"). Esta cantidad es el porcentaje
del siniestro que corre a cargo íntegramente del asegurado.
• En tercer lugar, las primas deben cubrir varias áreas de costos además de
cubrir el costo de pagar indemnizaciones bajo las pólizas vigentes.

Aunque visto como una excelente forma de transferir riesgo, el seguro es complejo,
especialmente cuando se aplica al micro mercado de productores a pequeña escala. El
desarrollo de productos de seguros eficaces para esos productores requiere un enfoque
de gestión de riesgos más amplio, como se propone en este informe. Además, atraer al
sector privado requerirá la ayuda del gobierno para proporcionar un entorno empresarial
estable que permite desarrollarse y crecer.

Para la gestión de riesgos de los productores agropecuarios, el papel del gobierno puede
ser proporcionar redes de seguridad social cuando todo lo demás falla (siempre que no
reduzca la demanda de seguros). Existe una clara necesidad de colaboración entre los
sectores público y privado. Sin embargo, para permitir el crecimiento del mercado de
seguros agrícolas y garantizar la estabilidad financiera, debe establecerse un marco claro
para estos productos. De lo contrario, la naturaleza catastrófica de los eventos asegurados
presenta una seria amenaza financiera para la viabilidad del seguro.

Elementos clave para el desarrollo de un mercado de seguros robusto para productores

a pequeña escala:
• Conocimiento actuarial: es esencial basar los productos en precios actuariales.18
• Evaluación de la demanda: es importante incrementar el flujo de información entre
las aseguradoras y las comunidades meta. Uno de los aspectos más importantes
en la construcción de la demanda es identificar socios locales apropiados que
actuarán como intermediarios entre los actores de alto nivel (gobierno,
aseguradoras, agregadores…) y las comunidades de productores a pequeña
escala.
• Desarrollo de productos: hay mucho a considerar para el desarrollo de productos
de seguro, especialmente en cuanto a los tipos (existen diferentes tipos, como
indemnización, riesgo de crédito, índice…). El desarrollo de productos requiere

18Un actuario es un profesional empresarial que se ocupa de la medición y gestión del riesgo y la
incertidumbre. El nombre de la asignatura correspondiente es ciencia actuarial.

29
 fabricar productos desde la perspectiva de los productores a pequeña escala y que
ofrezcan un valor agregado demostrable a los productores.
• Estrategias de gestión de riesgos, incluidas las de las pólizas de seguros: una meta
es desarrollar una política estratégica global para el país que aborde los desafíos
del cambio climático y sus impactos en la agricultura y las finanzas. Este enfoque
debe incluir nuevos actores en la mesa que puedan agregar información y
soluciones de vanguardia.

Hay desafíos para este mercado de microseguros porque los productores a pequeña
escala a menudo carecen de:
• Conocimientos financieros, especialmente en relación con la gestión de riesgos, las
inversiones a largo plazo y otras herramientas financieras disponibles.
• Acceso a servicios técnicos para mejorar la producción y la cadena de valor en
general.
• Acceso a información de mercado que guiará la toma de decisiones sobre temas
agrícolas.

Por otro lado, los actores financieros tienen diferentes brechas con respecto al mercado
de microseguros:
• Comprensión de los mercados locales y regionales y de las necesidades de los
productores a pequeña escala.
• Datos adecuados para determinar el precio de las pólizas de seguro.
• Relaciones adecuadas con instituciones locales para facilitar las ventas y el
servicio.

El seguro para productores a pequeña escala no es tan simple como reducir los seguros
existentes a un tamaño menor. Requiere un cambio en el modelo de negocio tradicional
y requiere mucha más información sobre el cliente potencial. El desarrollo de productos
requerirá procesos sólidos y análisis actuariales. Además, algunos cambios regulatorios
podrían ser necesarios para incentivar (o al menos no desincentivar) a las aseguradoras
privadas. Entonces, los entes financieros del gobierno son esenciales para cualquier
desarrollo futuro.

30
Seguros en Paraguay: El Banco Central de Paraguay es el organismo monetario del país
para la banca, los seguros y la economía. El banco también se encarga de la acuñación del
guaraní. Como miembro líder de la Alianza para la Inclusión Financiera, Paraguay ha
buscado expandir la inclusión financiera y los microseguros. El país cuenta con 36
compañías de seguros registradas, de las cuales cinco son de mayor tamaño.

Si se trata de desarrollar seguros viables para el sector pecuario, el impulso debe ser
compartido entre el MAG-VMG y el Banco Central, a través de la Superintendencia de
Seguros y la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera (ENIF). Esto ha sido demostrado
en la experiencia del seguro agrícola para productores de la agricultura familiar cuya
prima es financiada al 100% por el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG). El
seguro es administrado por un consorcio (“pool”) de aseguradoras definidas en un
proceso de licitación, incluyendo a Sancor Seguros de Paraguay, Tajy Propiedad
Cooperativa S.A, ASEPASA Aseguradora Paraguaya SAECA y Alianza Garantía. Según
el MAG, el seguro agrícola cubre los riesgos climáticos de bajas temperaturas, heladas,
lluvias y sequías, así como granizo, inundación y vientos en los rubros mandioca, maíz,
proto y sésamo. El monto compensatorio será de Gs. 1.500.000 por ciclo y por una única
vez y se dispara cuando el rendimiento es menor al 55% del promedio departamental.

La fuerte organización de los productores en un sector puede ser un factor facilitador

para una futura expansión de los seguros, ya que las organizaciones de productores
pueden facilitar la evaluación de la demanda de seguros, así como la promoción e incluso
el servicio, proporcionando información, acceso a mejores servicios financieros y
educación sobre buenas prácticas de producción para sus miembros o socios.

31
EL ANALISIS SECTORIAL: ACUICULTURA
El Proyecto ProCadenas-C3 promueve un enfoque de la producción pecuaria donde el
riesgo y la sostenibilidad están integrados en todos los análisis y estrategias. Hay un
enfoque claro en lograr un progreso sostenible y ha impulsado una serie de innovaciones,
entre otros:
• Trabajar en planes de negocios para productores a pequeña escala
• Elaborar un marco conceptual de la producción pecuaria sostenible
• Crear un marco conceptual de la gestión de riesgos pecuarios
• Nuevos cursos en línea sobre los temas desarrollados

En busca de crear un plan marco de gestión de riesgos para la acuicultura, este estudio es
una parte integral de la lista de innovaciones, todas las cuales están entrelazadas e
interdependientes.

Esta sección analiza el segundo conjunto de pasos necesarios para construir un plan
marco para la gestión de riesgos:
3. La identificación de estrategias de gestión de riesgos adecuadas
4. La formulación de recomendaciones a nivel micro y meso

Como tal, comienza a mirar el trabajo de análisis realizado en el campo que se convertirá
en la base del plan marco y el plan de acción para la gestión de riesgos.

Estos pasos son importantes para evitar que los productores a pequeña escala inviertan
en actividades nuevas pero riesgosas que podrían poner en peligro su seguridad
financiera. Dado que uno de los objetivos subyacentes del proyecto ProCadenas es
fortalecer y promover la producción pecuaria no tradicional, entonces se deben
identificar y gestionar los riesgos que existen hasta el momento. Solo las cadenas de valor
resilientes y resistentes a los golpes que no corren el riesgo de desmoronarse pueden ser
competitivas. Con los apartados anteriores como base, el informe ahora analiza
específicamente al sector acuícola, con el objetivo de iniciar su plan de gestión de riesgos.

El análisis se basa en cómo los productores perciben su riesgo y cómo esos datos se
pueden utilizar como base para medir el progreso en la gestión de riesgos. Como se indicó

32
anteriormente, el eslabón de la producción es el punto más débil de la cadena de valor y
mejorar la gestión de riesgos va de la mano con mejorar la comprensión del riesgo.

El análisis de riesgos del sector acuícola incluye lo siguiente:

• Introducción a información clave sobre el sector en general y una lista de los
expertos entrevistados.
• Una presentación de los riesgos identificados por los expertos y sus impactos en
la cadena de valor. Esto incluirá una tabla de los tres tipos de riesgos y sus
impactos.
• Información sobre los productores entrevistados
• Resultados de las discusiones en grupos focales (FGD) durante las cuales se
realizaron los ejercicios de mapeo con el cuadrante de riesgo. Por cada FGD, se
presentará una visualización de los resultados y un breve análisis de cada
comunidad.
• Análisis de los resultados del mapeo de riesgos totales en tablas por cuadrante
(RETENER, CONTROLAR, EVITAR, TRANSFERIR)
• Estrategias de gestión de riesgos según los tres tipos de riesgo (clima, sanitario,
mercado), incluyendo tablas con estrategias de gestión de riesgos
• Recomendaciones para seguir adelante. La sección incluye un análisis de los tres
temas de CDV, así como un plan de acción y un calendario para mejoras continuas.

Uno de los objetivos del análisis sectorial es presentar los resultados en formatos de tabla
que se puedan utilizar fácilmente para sesiones de capacitación y para cursos en línea. En
la sección final, Recomendaciones y pasos a seguir, el Plan de acción para mejorar
continuamente el plan de gestión de riesgos sectorial también se encuentra en forma de
tabla operativa. Además, en el Anexo A se incluye una tabla completa que incluye los
riesgos, impactos y estrategias de gestión de riesgos para el sector acuícola.

La acuicultura en Paraguay
Según un estudio del 2018 realizado en el marco de ProCadenas-C3, “La producción
piscícola paraguaya se realiza fundamentalmente en piletas de agua dulce de baja
profundidad. Los recursos productivos más relevantes son las instalaciones, el agua, los

33
alevines, el alimento y la mano de obra. El principal producto es la tilapia (80%), seguido
del pacú y de otras especies menos importantes.” 19

Según el informe, “En términos de producción, procesamiento y distribución es necesario

hacer un contraste entre el gran número de productores de tipo AREL (acuicultura de
recursos limitados) y los pocos productores medianos o grandes. No se encontró
estadísticas oficiales, por lo que todas las cifras son las “que se manejan en el sector” y
fueron entregadas por uno o más entrevistados.” 20

Los productores a pequeña escala “poseen 300 o menos m2 de espejos de agua y escasa
tecnología (bajo uso de re-cambio de agua, aireación o enfriado del agua). Cerca del 30%
de sus alevines los obtienen del Centro de Alevines Eusebio Ayala (MAG y Misión
Técnica de Taiwán) y el resto de proveedores privados sin certificaciones de calidad.”21

El mercado de los peces es anual, pero hay picos en diciembre (navidad) y abril (Semana
santa). La recolección puede ocurrir en otros puntos durante el año y los peces se
recolectan a través de todo el estanque a la vez.

Los productores a pequeña escala comienzan la acuicultura por muchas razones y las
motivaciones pueden depender del nivel socioeconómico del productor. Aquellos que
tienen acceso a una fuente de agua pueden querer diversificar los riesgos o complementar
las opciones de alimentos del hogar.

De las entrevistas realizadas durante el trabajo de campo (entre el 2-12 de marzo de 2020),
se puede agregar información adicional sobre la acuicultura en Paraguay. Dra. Viviana
Ríos, profesora de la UNA, sostiene que hay una mayor rentabilidad si los productores
tienen varios sectores complementarios que trabajan juntos, con diferentes fuentes de
ingresos. Idealmente, la acuicultura debería alimentar al menos a toda la familia y pagar
al menos a un empleado.

19 Proyecto Promoción de una Producción Pecuaria Diversificada y Sustentable Componente 3 – Apoyo a las Mesas
Sectoriales y a sus Actores, Federico Holmann y Claus Kobrich, noviembre 2018, p. 11.
20 Ibid. p. 11.
21
Ibid. p. 11.

34
La investigación realizada en la UNA es relevante ya que busca abordar muchos de los
desafíos que enfrentan los productores a pequeña escala con la acuicultura. Los
problemas van desde el cambio climático hasta las mejores prácticas para la cría de pesca
sanitaria y el procesamiento hasta los problemas del mercado, que se verán a
continuación. La discusión con la Dra. Viviana Ríos confirmó además la capacidad de la
universidad para ayudar a los productores:
• Cuenta con 17 técnicos para ayudar a los productores con desafíos a nivel
de campo
• Cuenta con un laboratorio de diagnóstico para abordar problemas
sanitarios
• Cuenta con cría de pescado de algunos tipos locales para que la propia
universidad se convierta en un espacio para ayudar a determinar las
mejores prácticas y brindar una mejor asistencia.

El Centro Nacional de Producción de Alevines de Eusebio Ayala, gestionado y apoyado

por el MAG-VMG y la Misión Técnica de Taiwan también es un actor clave para la
construcción de capacidades en el sector. Suministra alevines a aproximadamente 600
productores a pequeña escala en seis departamentos. Ofrece formación a las asociaciones
locales y proporciona visitas de diagnóstico a las granjas para crear capacidad y recopilar
datos.

Para comprender mejor los desafíos que enfrenta el sector, fue necesario reunirse con
varios expertos de renombre en el área de la acuicultura. Estas reuniones sirvieron para
finalizar las herramientas de campo y validar su relevancia. Se llevó a cabo una primera
serie de reuniones con los expertos antes de iniciar el trabajo de campo y una segunda
serie de reuniones después de haber realizado al menos un FGD. Las reuniones con
expertos consistieron en las siguientes entrevistas:

35
Tabla 1: Expertos entrevistados
SECTOR ACUÍCOLA: Expertos entrevistados
Fecha Entrevistados Cargo Organización Ciudad Departamento Participantes
Dra. Viviana Profesora / Investigadora, UNA-Facultad de
1 2-Mar-20 San Lorenzo Distrito Capital 1
Rios Departamento Piscicultura Ciencias Veterinarias
Simeón
2 5-Mar-20 Técnico DEAg Coronel Oviedo Caaguazú
Martínez
2
3 5-Mar-20 Arnaldo Cañete Técnico DEAg Coronel Oviedo Caaguazú

Coordinador de Producción
4 6-Mar-20 Martin Castillo MAG-VMG Eusebio Ayala Cordillera
Centro Prod. de Alevines
2
Juan Simon Coordinador Mesa Sectorial
5 6-Mar-20 MAG-VMG Eusebio Ayala Cordillera
Ponce Acuícola

Los riesgos identificados y sus impactos

El Proceso 4 del Proyecto ProCadenas-C3 busca mejorar la gestión de riesgos en los
rubros pecuarios no tradicionales, como la acuicultura, a lo largo de toda la cadena de
valor. Con base en las entrevistas anteriores, así como en las reuniones con los
productores, la siguiente tabla enumera los 19 riesgos identificados para la acuicultura y
resume los impactos negativos que estos riesgos pueden generar. Los riesgos se dividen
en las tres áreas de riesgo: (CLIMA (en verde), SANITARIO (en azul), MERCADO (en
anaranjado). Los riesgos e impactos de la tabla ayudaron a moldear la discusión con los
productores, cuyos resultados se ven en la sección Resultados de campo.

Tabla 2: Riesgos en la acuicultura

ACUICULTURA
Amenazas Impactos
El aumento de las temperaturas conduce a temperaturas del agua
1 Calor intenso más altas, lo que reduce el oxígeno disponible y facilita la aparición
de parásitos.

2 Heladas En épocas de frío intenso /heladas puede afectar a los peces

Reducción del agua disponible para cambiar el agua en los estanques

3 Sequía
/ Se usa agua reutilizada, con riesgo de contaminación

Tormenta /
4 Problema de contaminación del agua en estanques
Lluvias

36
 Problema de contaminación del agua en estanques y sus
5 Inundaciones
desmoronamientos
Por falta de disponibilidad de agua, el agua no se cambia ni se
Disponibilidad
6 reemplaza lo suficiente; el agua se reutiliza, con riesgo de
de agua
contaminación

Falta de
capacitación / La falta de mejores prácticas de producción afecta negativamente a la
1
Recursos supervivencia y a la calidad de los peces
humanos

Calidad del agua Las fuentes de agua para alimentar a los estanques pueden ser
2
/ Contaminación contaminadas por agroquímicos o por vertederos

Enfermedades:
El pez contrae enfermedades por distintas causas, generando
3 parásitos /
pérdidas al productor
hongos
Espacios La falta de espacios higiénicos de procesamiento lleva a un riesgo de
4 higiénicos de contaminación durante el procesamiento o en la cadena de frío de los
procesamiento productos y subproductos en conservación
Los predadores generan una pérdida de peces de los estanques que
5 Predadores
conduce a la pérdida de inversión y reducción de ingresos
Existe un vínculo directo entre la calidad de los alimentos y la
Calidad del calidad de la producción. El acceso a un balanceado de buena
6
balanceado calidad puede resultar complicado, por razones financieras o
disponibilidad.

El ingreso de productos acuícolas de contrabando que se venden a

1 Contrabando
precios bajos genera una competencia desleal

Pérdida de peces de los estanques que conduce a la pérdida de

2 Robo
inversión y reducción de ingresos

Excesivos procesos burocráticos dificultan y ralentizan la

3 Formalización
formalización para el productor acuícola

37
 La falta de acceso a crédito limita las posibilidades de mejora de la
4 Acceso a crédito producción. El crédito podría ayudar a los productores con
problemas de flujo de caja.
La falta de acceso a transporte inhibe la expansión a mercados donde
Acceso a
5 los ingresos son mayores. Debe mantener la cadena de frío para
transporte
garantizar la calidad.
Por falta de acceso a lugares de venta como mercados o
Acceso a lugares
6 supermercados, los productores recurren a ventas locales e
de venta
informales a precios más bajos de los bienes
Falta de Por falta de promoción, el mercado sigue siendo pequeño y local,
7
promoción fuera de los supermercados y los restaurantes urbanos.

Los resultados del trabajo de campo (FGD)

El trabajo de campo incluyó la visita a grupos de productores en tres departamentos: Alto
Paraná, Caaguazú y Paraguarí, con dos objetivos: (1) conocer a tantos productores como
sea posible, y (2) evaluar si existen diferencias geográficas significativas (posiblemente
debido a diferentes impactos de los riesgos climáticos).

Las reuniones realizadas se pueden observar en la siguiente tabla:

38
Tabla 3: Reuniones con Productores
SECTOR ACUÍCOLA: Productores entrevistados
Fecha Entrevistados Organización Ciudad Departamento Participantes

1 03-Mar-20 Ovidio Martínez MARPEZ Group, APROPEZ Ciudad del Este Alto Paraná
2
Juan Armoa
2 03-Mar-20 APROPEZ Ciudad del Este Alto Paraná
Aponte

APO, Comité de Piscicultores

3 05-Mar-20 Nicolás Meaurio Coronel Oviedo Caaguazú
de Coronel Oviedo
2
APO, Comité de Piscicultores
3 05-Mar-20 Isidro Bogado Coronel Oviedo Caaguazú
de Coronel Oviedo

Simeon
05-Mar-20 DEAg Coronel Oviedo Caaguazú
Martínez
2
4 05-Mar-20 Arnaldo Cañete DEAg Coronel Oviedo Caaguazú

Cooperativa Piscícola San

Ybyraity-
5 10-Mar-20 Jorge Galeano Antonio de Padua Paraguarí 1
Acahay
(COOSAP)
Ybyraity-
6 10-Mar-20 Selma Ramos Ecopez Paraguarí
Acahay
2
Luc Van Ybyraity-
7 10-Mar-20 Ecopez Paraguarí
Ruymbeke Acahay

Cabe mencionar que los resultados de dos de las entrevistas (con los directivos de Marpez
group y Ecopez) no se visualizaron en el cuadrante de riesgo (Ecopez), o solamente se
visualizaron parcialmente (Marpez), ya que no se llegó a aplicar esa herramienta de
campo en su totalidad. No obstante, fueron entrevistas muy detalladas (en el caso de
Ecopez también se realizó una visita de las instalaciones de procesamiento), cuyos
valiosos resultados informaron en análisis del presente informe. Además, como ya
mencionado en el apartado “Limitaciones en los datos”, existen ciertas limitaciones en
cuanto a los datos recabados en los FDG que se deben tener en cuenta al interpretar los
resultados que se presentan enseguida. Los resultados a continuación pueden servir
como una línea de base desde la cual expandir el análisis.

Los riesgos de la comunidad

Los tres grupos de acuicultores de Alto Paraná, Caaguazú y Paraguarí analizaron 19
riesgos que impactan la cadena de valor (3 áreas de riesgos: clima, sanitario, mercado).

39
No se puntuaron todos los riesgos: Alto Paraná evaluó 8 y Caaguazú evaluó 17 riesgos
en total. Los cuadrantes de cada departamento muestran cómo los productores evaluaron
los riesgos para cada área y dónde se encuentran en el cuadrante de riesgo. Es importante
señalar una vez más que la evaluación se basa en los riesgos percibidos y en cómo los
productores, como comunidad, perciben los riesgos que les afectan. Esta distinción es
muy importante ya que la implementación exitosa de un plan de gestión de riesgos por
los miembros de una comunidad debe basarse en cómo se entiende el riesgo a nivel local
y no solo en cómo lo entienden los académicos u otros expertos.

La evaluación buscó identificar estrategias de gestión de riesgos basadas no solo en el

riesgo específico, sino también en dónde cae el riesgo cuando se mapea en el cuadrante.
Un fuerte hallazgo cualitativo de las interacciones con los productores fue la falta de
comprensión del riesgo desde una perspectiva teórica: muchos de los riesgos
identificados por los expertos no fueron vistos inmediatamente como un riesgo por los
productores. Sin embargo, tras la discusión, el ejercicio de posicionar el riesgo en el
cuadrante de riesgo también les ayudó a cuantificar los desafíos que necesitan gestionar.

Estos cuadrantes de mapeo de riesgos identifican cómo cada comunidad percibió los
desafíos que enfrenta. Algunos hallazgos generales por departamento incluyen:

40
Alto Paraná: 8 factores de riesgo

Imagen 4: Los Cuadrantes de riesgo para Alto Paraná

El posicionamiento de los diferentes factores de riesgo en el cuadrante se basa en los

puntajes obtenidos de las discusiones con los productores entrevistados en Alto Paraná.
Por ejemplo, el riesgo Tormenta/lluvias tiene una severidad de 3 (en una escala del 0 al 4)
pero solo una puntuación de 1 en cuanto a la frecuencia. En otras palabras, el riesgo
ocurre raras veces, pero sus impactos negativos son muy significantes.

41
Este cuadrante representa los resultados de la entrevista con dos productores de Alto
Paraná (ver tabla arriba), incluyendo a una empresa de mediana escala. Por ser gerente,
la perspectiva del productor entrevistado lo hace mucho más atento a la gestión de
riesgos y probablemente muchos de sus riesgos ya están controlados.

Esta hipótesis se refuerza al ver que la mayoría de los riesgos se encuentran en el

cuadrante RETENER, lo que puede indicar que la empresa ya está gestionando sus
riesgos y ha reducido las posibles desventajas de los mismos.

El contrabando está en la categoría EVITAR y probablemente requerirá acciones por parte

del gobierno para ir más allá de las precauciones que la empresa ya está tomando.

Solo un riesgo es un candidato potencial para el seguro en el cuadrante TRANSFERIR

(tormenta / lluvia) y se necesitarán más análisis de mercado para evaluar la viabilidad de
la cobertura, probablemente a través de un producto basado en índices.

Cabe mencionar que el cuadrante es una herramienta muy dinámica y los resultados
pueden cambiar con el tiempo, por varios factores: la comprensión y los conocimientos
sobre los riesgos van aumentando, o se aplican algunas estrategias que reducen los
impactos o la frecuencia de algunos riesgos, produciendo otro puntaje. Además, el
ejercicio de evaluar los riesgos según su frecuencia y su severidad se ve influido por
eventos recientes cuyos impactos parecen ser mayores que los de un evento que ocurrió
años atrás. Un buen ejemplo para este efecto sería la fuerte sequía que ocurrió justo
después de la realización de esta entrevista en marzo 2020 y que afectó gravemente al
sector acuícola. Si se repite el mismo ejercicio en octubre del mismo año, es probable que
se de otro puntaje a la severidad del riesgo “sequía”, que ha sido evaluado con frecuencia:
1 (“casí nunca ocurre”) y severidad 0 (“no afecta”).

Si bien el cuadrante representa solo la perspectiva de una empresa, es un punto de partida

importante que puede ser validado o ajustado junto con otros productores de Alto
Paraná.

42
Caaguazú: 17 factores de riesgo

Imagen 5: Los Cuadrantes de riesgo para Caaguazú

Los dos productores presentes en el FGD representaron a 43 socios. Se evaluaron 17

riesgos y – parecido a los resultados de Paraguarí - la mayoría de los riesgos cayeron en
EVITAR: Ocho de los 17 riesgos se ubicaron en el cuadrante de alta frecuencia - alta
severidad, dejando a los productores en una situación extremadamente riesgosa.
Además, los riesgos en EVITAR son riesgos de los tres temas abordados: clima (2 riesgos),
sanitario (3 riesgos) y mercado (3 riesgos), lo que nos llevaría a pensar que la cadena de
valor tiene muchos desafíos.

43
Seis de los 17 riesgos fueron posicionados en los cuadrantes RETENER y CONTROLAR.
Muchos de estos riesgos se pueden abordar a nivel de comité para asegurarse de que los
riesgos se gestionen correctamente (y no solo se retengan de forma predeterminada). Por
ejemplo, el acceso al transporte o espacios higiénicos se pueden compartir entre los
miembros de las organizaciones.

Dos de los riesgos citados en TRANSFERIR (heladas e inundaciones) podrían abordarse

con un producto de seguro basado en índices. Sin embargo, la tercera, la formalización,
sería mucho más difícil. Este último riesgo debe abordarse a nivel macro para que los
productores a pequeña escala puedan cumplir con las normas sin un exceso de costos o
complicaciones.

Representando a un solo comité del departamento, el cuadrante no pretende ser

exhaustivo, pero sienta las bases para implementar el Plan marco de gestión de riesgos
junto con otros productores de Caaguazú.

44
Paraguarí: 19 factores de riesgo

Imagen 6: Los Cuadrantes de riesgo para Paraguarí

Hubo dos interacciones en Paraguarí, aunque solo una completó la evaluación del
cuadrante de riesgo. El presidente de la cooperativa COOSAP completó el análisis,
representando a sus socios (158 socios; 30 productores). Sus interacciones regulares con
los productores le permiten ofrecer una buena perspectiva sobre la evaluación del riesgo
en la cooperativa y un primer panorama para el departamento. Ninguno de los socios se
dedica a tiempo completo a la acuicultura; es una actividad que permite aumentar los
ingresos y diversificar el riesgo. La cooperativa ha establecido un manual de buenas

45
prácticas. El presidente busca fortalecer las relaciones con el gobierno para una mejor
gobernanza.

El cuadrante de riesgo muestra la necesidad de prácticas fortalecidas ya que 13 de los 19

riesgos se encuentran en EVITAR. Cuatro de los riesgos se ubicaron en 4/4, lo que
significa la frecuencia más alta y la gravedad más alta. Al igual que en Caaguazú, los
riesgos caen en los tres temas abordados: clima (3), sanitario (6 del total 7) y mercado (4)
lo que nos llevaría a pensar que la cadena de valor tiene muchos desafíos, aunque la
puntuación podría cambiar al incluir la percepción de más productores.

A la fecha, conllevan riesgos potencialmente peligrosos que deben eliminarse. Las tablas
5-6-7 discutirán las opciones para reducir el número de riesgos que son de alta frecuencia
y alta gravedad.

Además de estos problemas más graves, tres riesgos se consideraron menos

problemáticos (baja frecuencia, baja gravedad): dos están relacionados con el clima y el
otro con el mercado. Potencialmente, sólo un riesgo podría transferirse (enfermedades);
como se mencionó anteriormente, no hay suficientes datos sobre los que sacar
conclusiones para posibles soluciones de seguros. Se controlan dos riesgos (acceso a
transporte y acceso a lugares de venta) lo que podría indicar que los socios están
trabajando juntos para controlar el riesgo y ayudarse mutuamente.

Como se ve a continuación, habrá diferentes soluciones y urgencia en función del

posicionamiento del riesgo en el cuadrante. La comparación de cómo cada departamento
percibió sus riesgos se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 4: Riesgos de los tres departamentos

Estrategia Alto Parana Caaguazú Paraguarí
RETENER 6 (4 en 0/0) 3 3 (3 en 0/0)
CONTROLAR 0 3 2
EVITAR 1 8 (1 en 4/4) 13 (4 en 4/4)
TRANSFERIR 1 3 1

46
Si se combinan los resultados de los tres FGD para obtener un conjunto de datos más
sólido, el hallazgo más revelador de las discusiones con los productores es que la mayoría
de ellos categorizan sus riesgos en los cuadrantes RETENER (12) y EVITAR (22) que
juntos equivalen a 34 de los 44 factores totales (19+17+8 riesgos en los tres FGD). Los
puntos en alerta roja sobre problemas potenciales para una mejor gestión de riesgos. En
otras palabras, los productores retienen los riesgos (lo que a menudo se debe al hecho de
que los riesgos no se identifican como tales) o los ven como riesgos que deben evitarse
porque no cuentan con los medios para gestionarlos a nivel individual. En el caso de Alto
Paraná, los riesgos retenidos se deben a prácticas comerciales sólidas. Pero para los
productores de pequeña escala, en evaluaciones futuras, esto podría señalar un problema.

A continuación, se muestra un análisis general de los riesgos por cuadrante y se interpreta

el significado del mismo:

RETENER (12) / CONTROLAR (5): Idealmente, los riesgos se retienen o controlan para
evitar impactos severos. El caso de la empresa del Alto Paraná es un buen ejemplo. Los
expertos sectoriales han validado los riesgos que se presentaron a los productores, sin
embargo, a nivel de muchos productores a pequeña escala, estos mismos temas aún no
se perciben como esenciales o aún no se gestionan de manera eficiente - y terminan
reteniendo demasiados riesgos automáticamente. Afortunadamente, los resultados en
Caaguazú y Paraguarí muestran que solo tres de los riesgos cayeron en RETENER y solo
tres para Caaguazú y dos para Paraguarí estaban en el cuadrante CONTROLAR. Esto
significa que los riesgos se gestionan o aún no se consideran como relevantes (p. ej. la
falta de promoción).

EVITAR (22): Los productores de dos departamentos se enfrentan a una gran cantidad
de riesgos que son tanto de alta frecuencia como de gravedad. Los costos de cualquiera
de los riesgos podrían eliminar los ingresos derivados de las ventas, por lo que es
necesario identificar soluciones. En este contexto, la gestión de riesgos para la comunidad
local, en su conjunto, tiene un beneficio real ya que los productores trabajan dentro de
sus comités y asociaciones para eliminar los riesgos en la medida de lo posible. Muchos
de los riesgos que deben evitarse no pueden ser gestionados por un solo productor. Por
ejemplo, como se vio anteriormente, el problema relacionado con la falta de capacitación,
recursos humanos requiere intervenciones a nivel de políticas. La sequía es otro riesgo

47
que se puede reducir si los productores trabajan juntos y con expertos para implementar
estrategias que beneficien a todos (mejores estrategias de gestión del agua, cuerpos de
agua artificiales, apoyo gubernamental para el balanceado…). La severidad de muchos
de los riesgos se puede reducir si las organizaciones trabajan juntas para aumentar la
capacitación y la implementación de las mejores prácticas. El objetivo es reducir la
frecuencia o la severidad (o ambas, cuando sea posible) hasta que los riesgos se puedan
controlar o transferir a través de un seguro.

TRANSFERIR (5): Basado únicamente en los resultados mostrados anteriormente, el

seguro no parece ser una opción razonable excepto posiblemente por las inundaciones,
heladas y las tormentas. Además, como mencionado, el riesgo de sequía para la
acuicultura podría ser re-evaluado con una puntuación diferente dada la fuerte severidad
de la sequía que ocurrió después de la realización de las entrevistas. Se estima que en una
posible re-evaluación, el riesgo de sequía se movería del cuadrante RETENER al
cuadrante TRANSFERIR. Para los peligros mencionados, una solución de seguro podría
ser un producto de seguro basado en índices si se pueden capturar suficientes datos
meteorológicos.

Sin embargo, estos resultados se basan en la primera introducción de una comunidad al

riesgo y sus impactos. Dado que el plan de gestión de riesgos busca reducir la cantidad
de riesgos a evitar, al reducir su frecuencia, el seguro se convierte en una opción viable.
La clave de un esquema de seguro sólido es que los riesgos que se van a transferir /
asegurar son aquellos con una gravedad alta pero una frecuencia baja. En ese caso, existe
la posibilidad de un seguro para una gama más amplia de riesgos: robo, predadores...
Los productores deberán trabajar juntos para limitar la frecuencia mediante la
introducción de mejores prácticas.

Estrategias de gestión de riesgos para tres temas claves de la cadena de valor

Si bien la cadena de valor para los productores a pequeña escala es principalmente la
producción, procesamiento y venta, es importante para el futuro fortalecimiento de los
procesos que los riesgos estén separados a lo largo de la cadena de valor. Por esta razón,
el análisis a continuación analiza los riesgos asociados con CLIMA, SANITARIO y
MERCADO por separado.

48
Además, cada análisis separa los riesgos en los cuatro cuadrantes, ya que los riesgos
deben gestionarse de manera diferente en función de su ubicación en términos de
frecuencia y severidad. Para cada uno de los tres temas de la CDV, las tablas 5, 6, 7 a
continuación enumeran los riesgos para cada respuesta comunitaria. Por tanto, el mismo
riesgo se repetirá tres veces (tres comunidades). El departamento (Alto Paraná, Caaguazú
y Paraguarí) se indica con la primera letra, así como la posición de los cuadrantes de
riesgo arriba (imágenes 4-5-6). El primer número (0-4) indica la frecuencia con la que el
riesgo afecta a la comunidad y el segundo número (0-4) representa la severidad del
impacto. La estrategia de gestión de riesgos enumera los tipos de acciones que se pueden
tomar como parte del plan de gestión de riesgos. Algunas de estas acciones han sido
utilizadas por algunos productores mientras que otras son recomendadas por expertos.

Es importante señalar que algunas de las recomendaciones son las mismas para cada uno
de los cuatro cuadrantes. Sin embargo, la urgencia cambia dependiendo de si el riesgo se
debe evitar o simplemente retener.

Los productores, y los técnicos que los asisten, deberán priorizar con qué acciones
comenzar, en función de la urgencia y la facilidad de las mejoras (tiempo y costo). La
ventaja de trabajar en organizaciones ayudará a los productores a trabajar juntos para
identificar prioridades y soluciones viables.

CLIMA:
Hay 13 riesgos climáticos que se han colocado en uno de los cuatro cuadrantes de riesgo.

49
Imagen 7: Los riesgos CLIMÁTICOS en la acuicultura para Alto Paraná, Caaguazú y
Paraguarí

La tabla desglosa dónde se ubica cada uno de los riesgos en el cuadrante y ofrece
estrategias para aliviar algunos de los riesgos, dependiendo de su ubicación.

50
Tabla 5: Riesgos climáticos
Riesgo Dep. F-S Estrategia de gestión
4 riesgos citados de los cuales 2 han sido
RETENER
posicionados por los productores en 0/0
Inundaciones P 0-0
Tormenta / Proteger los estanques de la escorrentía de agua.
P 0-0
Lluvias
Contar con estanques que tengan las condiciones
adecuadas para no ser afectado por un clima frío:
Heladas A 1-0
aguas más profundas y realizar un seguimiento de la
temperatura del agua.
Para sequías periódicas, un pozo adicional podría ser
suficiente. Si la severidad o frecuencia de las sequías
Sequía A 1-0 aumenta (como se ha podido observar este año) un
pozo adicional y/o un seguro se convierte en una
medida fundamental para gestionar este riesgo.
CONTROLAR 0 riesgos citados
6 riesgos citados de los cuales 1 ha sido posicionado
EVITAR
por los productores en 4/4
Los estanques deben ser más profundos (mínimo
1m50) y la temperatura del agua debe controlarse
Heladas P 3-3
regularmente. También será necesario oxigenar el
agua.
Disponibilidad Los pozos no pueden ser la única solución para las
P 3-4
de agua sequías que recurren con mucha frecuencia. Podría
C 3-2 ser que ciertas regiones del país no puedan criar
Sequía
P 2-4 peces.
C 2-3
Calor intenso Mantener la temperatura del agua; oxigenar el agua
P 4-4
TRANSFERIR 3 riesgos citados
Heladas C 1-2
Inundaciones C 1-3 Un producto de seguro basado en índices podría ser
Tormenta / posible
A 1-3
Lluvias

En general, para los riesgos relacionados con el clima, es posible sacar varias conclusiones
provisionales. En primer lugar, el vínculo entre el cambio climático y el acceso al agua
limpia será más urgente. Si los productores comienzan a criar peces para diversificar sus

51
ingresos, será fundamental que esta correlación se aborde de manera estratégica a nivel
departamental y nacional.

Los productores se enfrentan directamente al cambio climático con aumento de

temperaturas, riesgo de heladas y menor disponibilidad de agua. El aumento de la
temperatura del agua reduce los niveles de oxígeno en el agua y puede provocar la
muerte de los peces, especialmente de los alevines. Si los estanques no son lo
suficientemente profundos, no hay refugio de aguas más profundas, tanto cuando las
temperaturas exteriores son demasiado calientes como demasiado frías.

Es necesario gestionar la calidad del agua, con oxigenación y la adición de agua no

contaminada a medida que los niveles caen por evaporación. Durante una sequía, el agua
de pozo será cada vez más insuficiente. Dra. Ríos señaló que, entre los productores, no
hay consciencia de los problemas de calor, ni de la importancia de la calidad del agua.
Para el último, encuentra que los productores usan el agua para otras actividades antes
de llevarla al estanque, con el riesgo de contaminación por jabón, desechos animales ...).

No hay datos suficientes a la fecha para poder sacar conclusiones sobre los diferentes
temas climáticos en cada departamento. Sin embargo, el Plan de acción que se presenta a
continuación en la Tabla 9 se centrará en la creación de planes a nivel de departamento
que tendrán en cuenta las diferencias.

El VMG ya ha implementado un sólido programa de capacitación y este estudio insta a

que se agregue la gestión de riesgos a los esquemas de capacitación: el clima cambiante
agregará presión al programa de asistencia técnica existente a medida que las condiciones
continúen cambiando a nivel de productor (los productores mejoran sus prácticas
mientras, en paralelo, el cambio climático debilita las estrategias). Además, los programas
de capacitación deben diseñarse primero para los técnicos, de modo que estén aún mejor
preparados para llegar a los productores.

Por último, el seguro podría convertirse en una solución de gestión de riesgos por
tormentas, heladas e inundaciones, y posiblemente sequías, a través de un producto de
índice basado en el clima. Los expertos también sugirieron un seguro contra la pérdida

52
de producción por problemas climáticos. Sin embargo, requeriría la colaboración (tal vez
a través de una solución público-privada) entre el ministerio y el sector de seguros.

SANITARIO:
Hay 15 riesgos sanitarios que se han colocado en uno de los cuatro cuadrantes de riesgo.

Imagen 8: Los riesgos SANITARIOS en la acuicultura para Alto Paraná, Caaguazú y

Paraguarí

53
La tabla desglosa dónde se ubica cada uno de los riesgos en el cuadrante y ofrece
estrategias para aliviar algunos de los riesgos, dependiendo de su ubicación.

Tabla 6: Riesgos sanitarios

Riesgo Dep. F-S Estrategia de gestión
3 riesgos citados de los cuales 2 han sido
RETENER posicionados por los productores en 0/0
Falta de
capacitación / Capacitación práctica más detallada para productores
A 0-0
Recursos y organizaciones.
humanos
Controlar frecuentemente la calidad del agua; limpiar
Calidad del agua el estanque al menos una vez al año (septiembre) /
A 0-0
/ Contaminación Prestar atención a la escorrentía de las granjas vecinas
(pesticidas).
Aplicación de buenas prácticas en el proceso
Enfermedades:
productivo para evitar el ingreso / contagio de
parásitos / A 0-0
enfermedades. Mayor uso de laboratorios para
hongos
identificar la fuente y el tipo de enfermedades.
CONTROLAR 3 riesgos citados
Identificación del tipo de predador para determinar
Predadores C 2-1
cómo gestionar.
Aplicación de buenas prácticas en el proceso
Enfermedades:
productivo para evitar el ingreso / contagio de
parásitos / C 4-1
enfermedades. El mayor uso de laboratorios para
hongos
identificar la fuente y el tipo de enfermedades.
Promover las mejores prácticas y aumentar la
Espacios
formación; si es posible, identificar el espacio
higiénicos de C 4-1
comunitario disponible para la recolección, faena y
procesamiento
procesamiento higiénico.
8 riesgos citados de los cuales 1 ha sido
EVITAR
posicionados por los productores en 4/4.
Falta de
capacitación / Se necesita un seguimiento sostenido para desarrollar
C 2-2
Recursos la capacidad y asegurar buenas prácticas.
humanos

54
 Falta de
capacitación /
P 3-4
Recursos
humanos
Espacios Las mejoras reales requerirán apoyo del gobierno y
higiénicos de P 4-2 del SENACSA. Sin embargo, probablemente será
procesamiento necesario simplificar los procesos.
C 3-3 Los esquemas gubernamentales pueden promover un
Calidad del balanceado de alta calidad. También debería
balanceado P 4-3 prestarse atención al aprendizaje de los países
vecinos.
Calidad del agua P 2-4 Ordenamiento territorial para mejorar las normativas
/ Contaminación C 4-3 y adherencia a buenas prácticas
Predadores Construir barreras según el tipo de predador:
P 4-4
diferentes soluciones para garzas vs. cocodrilos.
TRANSFERIR 1 riesgo citado
Enfermedades: Explorar la posibilidad de una protección de seguro.
parásitos / P 1-3 Requeriría un estricto cumplimiento de buenas
hongos prácticas y más análisis de laboratorio.

Lo más sorprendente de los resultados relacionados con los riesgos sanitarios es el hecho
de que 8 de los 15 riesgos se han calificado como alta frecuencia y alta gravedad
(EVITAR). De ahí, la urgente necesidad de prestar atención a estas cuestiones.

Ambos conjuntos de productores a pequeña escala (Caaguazú y Paraguarí) plantearon

tres cuestiones comunes: la calidad del agua, la calidad del balanceado y la falta de
capacitación / Recursos humanos. A pesar de la falta de datos sólidos, a medida que el
proyecto avanza con su Plan marco, es probable que estos tres problemas deban
abordarse mediante el fortalecimiento del papel de las instituciones para facilitar el
crecimiento del sector. La universidad será esencial para desarrollar la capacidad en el
país para abordar algunos de los desafíos (mejores prácticas para una producción de
mejor calidad), mientras que el VGM deberá ayudar en la gestión del agua.

A corto plazo, existe la necesidad de un plan sanitario para cada departamento. Bajo los
auspicios del VGM, este trabajo facilitaría traducir el plan sanitario en sesiones de
formación para capacitar en la producción. Un resultado esperado de este proceso sería
un aumento en el volumen y la calidad de producción.

55
Dado que el programa de asistencia técnica existente por el VMG ya es sólido, el plan de
gestión de riesgos llevará el esquema al siguiente nivel. También mejorará los riesgos en
los cuadrantes RETENER y CONTROLAR.

Finalmente, los resultados entre las tres comunidades no destacan ningún riesgo
particular que actualmente pueda transferirse a través de un seguro. Paraguarí citó
enfermedades, pero sería un riesgo más difícil de transferir en un mercado de seguros
joven como el del Paraguay.

MERCADO:
Hay 16 factores de riesgos de mercado que se han colocado en uno de los cuatro
cuadrantes de riesgo.

La tabla desglosa dónde se ubica cada uno de los riesgos en el cuadrante y ofrece
estrategias para aliviar algunos de los riesgos, dependiendo de su ubicación.

56
Imagen 9: Los Riesgos de MERCADO en la acuicultura para Alto Paraná, Caaguazú y
Paraguarí

La tabla desglosa dónde se ubica cada uno de los riesgos en el cuadrante y ofrece
estrategias para aliviar algunos de los riesgos, dependiendo de su ubicación.

Tabla 7: Riesgos de mercado

Riesgo Dep. F-S Estrategia de gestión
6 riesgos citados de los cuales 3 han sido
RETENER
posicionados por los productores en 0/0

57
 Ubicar los estanques lo más cercano posible de la casa
Robo A 0-0 para aumentar la vigilancia. Instalar cercado
perimetral adecuado.
Control y confiscación de productos acuícolas en
Contrabando C 0-0 hoteles, restaurantes y supermercados; necesita ser
gestionado a nivel macro.
Falta de Promover el consumo de pescado, la distribución de
P 0-0
promoción pescado en nuevos mercados en entornos urbanos.
Un vehículo compartido para una organización.
Acceso
C 1-1 Material compartido para el envasado de pescado
transporte
procesado al vacío.
Identificar puntos de venta además de
Acceso a lugares
C 1-1 supermercados (altos costos); desarrollar mercados
de venta
en entornos urbanos.
Capacitar a las organizaciones para trabajar con los
Formalización C 1-2 miembros para una formalización simplificada:
información sobre estanques y producción.
CONTROLAR 2 riesgos citados
Identificar puntos de venta además de
Acceso a lugares
P 4-0 supermercados (altos costos); desarrollar mercados
de venta
en entornos urbanos.
Un vehículo compartido para la organización.
Acceso a
P 4-1 Material compartido para el envasado de pescado
transporte
procesado al vacío.
8 riesgos citados de los cuales 4 han sido
EVITAR posicionados por los productores en 4/4
A 2-2 Control y confiscación de productos acuícolas en
Contrabando hoteles, restaurantes y supermercados; necesita ser
P 4-3
gestionado a nivel macro.
Si el VMG impulsa esta CDV como un medio para
Falta de
C 4-2 diversificar el riesgo y los ingresos, también debe
promoción
promover el consumo y apoyar las ventas.
C 3-3 Solicitar vigilancia a las fuerzas de seguridad pública;
Robo el problema no puede ser resuelto por los
P 4-4
productores solos.
C 4-4 Las organizaciones deberían de trabajar con las
instituciones financieras locales para identificar los
Acceso a crédito
P 4-4 medios por los cuales pueden garantizar préstamos a
los miembros o facilitar un plan de ahorro local.

58
 Solicitar la simplificación de trámites para la
formalización de la producción acuícola, la faena y el
Formalización P 4-4
procesamiento; fortalecer la eficiencia en los controles
institucionales.
TRANSFERIR 0 riesgos citados

Los resultados muestran una reacción mixta sobre cómo se está desarrollando el mercado
de la acuicultura: se observan ciertos riesgos de mercado de baja frecuencia-baja
severidad (6) mientras que otros se consideran de alta frecuencia-alta severidad (8). Esto
sugiere diferencias en los mercados dependiendo de la región, por ejemplo, una
frecuencia elevada de contrabando en las regiones fronterizas.

La mayor parte de la producción se vende localmente y de manera informal, con una

atención limitada a la promoción o al transporte a puntos de distribución más grandes.
Para mejorar la gestión de riesgos ex ante de estos problemas, será necesario un esfuerzo
de colaboración a nivel nacional y departamental para fortalecer las buenas prácticas, así
como para promover un mercado potencial más fuerte más allá de los consumidores
locales. Esto podría incluir el establecimiento de ferias a nivel de departamento o
pequeñas tiendas cooperativas en entornos urbanos.

Si la CDV apunta hacía un crecimiento en cuanto al volumen de producción, los mercados

locales ya no serán suficientes. Como consecuencia, será necesario apuntar hacía
mercados que requieren de un mayor nivel de formalización y profesionalización. En este
escenario, los riesgos de mercado se volverán cada vez más importantes y será
indispensable gestionarlos. Muchos de los riesgos deberán abordarse a nivel de las
organizaciones o del departamento, en comparación con estrategias que pueden ser
aplicadas por el mismo productor individual, ya sea para el acceso al crédito, transporte,
promoción o lugares de venta. Sin embargo, existe una superposición y el desarrollo de
un plan de gestión de riesgos necesitará coordinación a nivel nacional y local.

Los resultados entre las tres comunidades no destacan ningún riesgo particular que
actualmente pueda transferirse a través de un seguro. Dado que el uso de seguros es
limitado, los productores necesitarán tiempo para apreciar su valor potencial para la
gestión de riesgos.

59
LAS RECOMENDACIONES Y PRÓXIMOS PASOS
Las tablas anteriores (5-6-7) desglosan los riesgos de dos maneras: primero por temas que
son relevantes para la cadena de valor y segundo por cuadrante de riesgo. Esto se ha
hecho por varias razones:
• CDV: Comprender los riesgos que impactan en la cadena de valor de la
acuicultura.
• Cuadrante de riesgo: para priorizar cuáles de los riesgos se deberían gestionar a
corto, medio y largo plazo.

Las tablas anteriores pueden resultar útiles de varias formas:

1. La tabla de impactos (tabla 2) enumera los riesgos clave para cada uno de los tres
temas de CDV según la información obtenida de expertos, asesores técnicos y
productores.
2. Los cuadrantes de riesgo (imágenes 3-4-5) combinan los resultados de los tres
departamentos visitados para que el perfil de riesgo general sea más rico. Puede
complementarse con interacciones adicionales con los productores (ver
Cronograma, paso uno).
3. Las estrategias de gestión de riesgos (tablas 5-6-7) comienzan a explicar cómo se
pueden abordar los riesgos individuales en función de su ubicación en el
cuadrante de riesgos.

Los resultados extraídos de las entrevistas se combinan para crear un conjunto de datos
sobre el cual comenzar el proceso de diseño e implementación de un plan de gestión de
riesgos sólido. Para hacerlo, esta sección esquematiza los próximos pasos. Comienza con
hallazgos generales para que el sector considere avanzar y luego establece un
cronograma de dos años y propone un plan marco en tablas operativas.

Los hallazgos generales

El informe Plan Nacional de desarrollo de la acuicultura sostenible de Paraguay del 2011,
describe los objetivos del sector: “Un sector acuícola desarrollado, competitivo y sostenible,
fomentado por una Política de Estado concertada con la sociedad, con un marco jurídico que
asegura el crecimiento ordenado de la actividad y que contribuye significativamente tanto a la

60
economía nacional como a la seguridad alimentaria, con el aprovechamiento responsable de los
recursos naturales.”22

El informe más reciente, Plan Marco de Negocio para la Cadena de Valor Acuícola, enfatiza
aún más el papel del sector:
El motor de una acuicultura sostenible, económica y ambientalmente es la
voluntad y determinación gubernamental para establecer políticas
públicas orientadas a apoyar el desarrollo del sector, estimulado por una
creciente demanda de alimentos de calidad y precio accesible para la
población. Las políticas deben propiciar el uso pleno de los factores
productivos del país y fomentar la actividad acuícola en un marco
normativo que genere certeza jurídica, equidad y responsabilidad en el uso
de los recursos ícticos. Lo anterior, son condiciones indispensables para
fortalecer la competitividad sectorial, para garantizar el crecimiento
ordenado de la actividad acuícola asegurando su sostenibilidad, y
convirtiéndola en un importante componente del crecimiento económico
del país.23

Con esta base en mente, los hallazgos generales se basan en los tres temas relevantes para
la cadena de valor: clima, sanitario y mercado.

1. CLIMA:
Los riesgos climáticos que enfrenta la acuicultura deben abordarse como parte de una
visión integrada para la sostenibilidad. Existen soluciones para mejorar la sostenibilidad
general mientras se fortalece la acuicultura. La situación de agua disponible se puede
mapear para cada departamento. Se pueden utilizar datos satelitales robustos para
comprender el contexto real que luego podría facilitar el desarrollo de políticas para la
promoción de pescas saludables, un sector empresarial viable y el plan de sostenibilidad
del país.

22Plan Nacional de desarrollo de la acuicultura sostenible de Paraguay, Viceministerio de Ganadería, 2011.

23PLAN MARCO DE NEGOCIO PARA LA CADENA DE VALOR ACUÍCOLA, Dr. Ricardo Rodríguez
Silvero, abril, 2020, p. 20.

61
El cambio climático seguirá aumentando los riesgos a los que se enfrentarán la
agricultura, en su conjunto, y la acuicultura, como sector. La respuesta radica en
identificar continuamente cómo ayuda a la empresa la gestión general del riesgo del
cambio climático y no buscar implementar soluciones a corto plazo que puedan agravar
las condiciones a largo plazo.

2. SANITARIO
Según expertos y productores, para muchos, la acuicultura no es una actividad
económica primaria. Sin embargo, la acuicultura es un negocio y necesita una estrategia
que refleje el negocio. El trabajo iniciado en los planes de negocio del sector será vital en
este trabajo.

La promoción de la investigación sobre la acuicultura a nivel universitario podría

apalancar la expansión del sector en general. Fortalecería el trabajo que está realizando el
VMG y aumentaría el grupo de profesionales capacitados. Facilitaría más y mejor
formación con el objetivo de una mejor gestión de riesgos.

También es necesario un plan sectorial para cada departamento. Requeriría un registro

para todos los productores con más de dos estanques. También ayudaría a los comités,
asociaciones y cooperativas a ampliar la forma en la que pueden asistir a sus miembros.

También podría ser útil vincularse con el Ministerio del Ambiente y Desarrollo Sostenible
(MADES) así como el SENACSA para reforzar los impactos de mejorar los procesos de
producción y reducir los riesgos.

3. MERCADO
Las interacciones con productores y expertos destacaron el hecho de que el aspecto de
mercado de la CDV aún está por desarrollarse de manera sólida. Por el momento, los
productores producen y venden localmente, y la mayoría no ha considerado desarrollar
más el mercado. Con el apoyo limitado de las instituciones para expandir su alcance,
carecen de acceso a nuevos mercados, transporte para llegar allí y créditos para respaldar
las inversiones necesarias. Además, los productores vieron esta falta de acceso como un
riesgo a retener por poca importancia.

62
Los expertos del sector señalan que el mercado podría asumir una mayor producción de
peces. Esto significa que no solo los productores existentes podrán vender más, sino que
otros productores podrían convertirse en acuicultores. Este movimiento en el sector lo
convierte en un momento ideal para establecer planes a nivel de departamento para
desarrollar, especialmente con más apoyo del VMG. El VMG también puede ser un
catalizador clave para el desarrollo de microseguros para el sector.

También podría ser útil vincularse con el Ministerio de Industria y Comercio (MIC) para
incrementar el impacto en el desarrollo del mercado de la acuicultura.

Guía para desarrollar e implementar un plan de gestión de riesgos

La guía de implementación que se presenta a continuación intenta cubrir los cuatro
pilares que se establecieron en la sección de apertura Contexto:
1. Análisis de riesgos: Identificar y comprender los riesgos para aquellos
productores ya involucrados en el sector.
2. Acceso a herramientas y estrategias de gestión de riesgos: Mapear de las
estrategias y herramientas de gestión de riesgos ya implementadas e identificación
de brechas, de modo que se pueda desarrollar un plan de gestión de riesgos para
el sector
3. Generar consciencia (acceso a informaciones y sensibilización): Crear
programas de capacitación para estos productores y los proveedores de asistencia
técnica para implementar el plan de gestión de riesgos desarrollado, es decir,
reducir o gestionar los riesgos identificados.
4. Integración en políticas sectoriales y establecimiento de alianzas: Incluir la
gestión de riesgos como una prioridad en las agendas sectoriales y asegurar que
todos los actores relevantes a lo largo de la cadena de valor estén involucrados.
Esto incluye, por ejemplo, cooperativas, industrias de procesamiento,
distribuidores, pero también instituciones del sector público, como VMG o bancos
públicos.

Se ha elaborado un borrador de un plan guía para implementar un enfoque nacional para

mejorar la gestión de riesgos en la acuicultura. El plan nacional consiste en ampliar los

63
conjuntos de datos para los productores y luego crear planes territoriales individuales
que den forma a cómo los productores pueden gestionar y enfrentar el riesgo.

Aborda los cuatro pilares en que:

• Continúa el análisis de riesgos promoviendo la expansión de expertos a nivel
nacional.
• Facilita que los equipos locales continúen los ejercicios de mapeo entre los
productores.
• Requiere programas de capacitación ampliados, primero para técnicos y luego
para productores.
• Amplía los actores involucrados para fortalecer continuamente la cadena de valor.

La guía de implementación consta de cinco fases, algunas de las cuales se superponen. El

objetivo es pasar de un plan marco nacional a la construcción de planes sólidos para cada
territorio a fin de incorporar finalmente la gestión de riesgos a nivel nacional. Las cinco
fases para implementar son las siguientes:
1. Ampliar la comprensión del riesgo en la CDV.
2. Crear un plan de gestión de riesgos para cada territorio.
3. Implementar un enfoque de gestión de riesgos.
4. Comenzar la exploración para el desarrollo de seguros.
5. Gestión general de riesgos.

Los pasos dados en la tabla buscan ser auto explicativos para que se puedan poner en
práctica fácilmente.

La siguiente tabla 8 reproduce las cinco fases presentadas anteriormente y establece los
objetivos, resultados esperados y medios de verificación para los pasos en cada fase.

Cabe mencionar que esta guía es una propuesta para un conjunto de pasos para el
desarrollo y la implementación de un plan de gestión de riesgos. Requiere del
compromiso de los actores clave del sector, como el VMG, los entes departamentales, y
las organizaciones sectoriales. Asimismo, un apoyo de iniciativas como el Proyecto
ProCadenas-C3 puede impulsar el desarrollo y la implementación, como ha demostrado
la implementación de los primeros pasos a través del presente análisis.

64
Cada una de las cinco fases tiene varios pasos, el tiempo requerido para cada paso se
indica enseguida, después de la tabla 8, en el cronograma ejemplar (ver tabla 9). Como
referencia, el cronograma presentado en la tabla 9 comienza en abril de 2020 y finaliza en
marzo de 2022.

65
Tabla 8: Guía de desarrollo e implementación de un plan de gestión de riesgos

GUÍA PARA EL DESARROLLO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Actividades Objetivo Resultado Medios de Verificación
I Ampliar la comprensión del riesgo en la CDV
validación con un segundo grupo
Realizar entrevistas con expertos comprender los riesgos sectoriales de lista de riesgos de tres áreas (clima,
a de expertos; resultados en el
del sector la CDV sanitario, mercado) de la CDV
presente informe final
Iniciar el mapeo de riesgos con los comprender cómo los productores cuadrantes de riesgo para diferentes resultados en el presente informe
b
productores perciben y gestionan los riesgos territorios final
preparar un informe analizando los
cuantificar la exposición a riesgos resultados en el presente informe
c Preparar el análisis de riesgo inicial riesgos del sector y construyendo un
específicos e identificar soluciones final
plan para la GDR
ampliar el conjunto de datos para el
Realizar FGD adicionales en el un análisis de riesgo verificado para realizar FGD con 2-3 grupos
d análisis de riesgos para confirmar o
mismo departamento cada departamento adicionales por departamento
ajustar los resultados existentes
Refinar la lista de prioridades de preparar un nuevo desglose de priorizar los riesgos y el despliegue desarrollo de un plan a nivel del
e
riesgo si es necesario riesgos si es necesario de soluciones departamento

II Crear un plan de gestión de riesgos para cada departamento

Establecer un grupo de trabajo a
a
nivel del departamento
b Estimar costos de producción
Establecer métricas para reducir el
c
riesgo (en cuadrante)
Finalizar el plan a nivel de
d departamento para gestionar los
riesgos
crear un equipo de actores locales
para implementar y medir la GDR
comprender los costos necesarios y la
brecha del crédito
crear una herramienta para evaluar
el progreso y la reducción del riesgo
utilizar los pasos anteriores para
crear un plan viable a nivel del
departamento
un equipo calificado para reunirse un conjunto de actas mensuales de
regularmente en GDR reuniones
establecer un punto de referencia
puntos de referencia establecidos
para que los productores comparen
por departamento
su producción
reducción de riesgos de alta puntos de referencia establecidos
frecuencia / alta gravedad por riesgo y por cuadrante
un documento archivado por los
crear una herramienta para mejorar
actores públicos clave (VMG) para
la GDR y medir el progreso
uso continuo

66
 Actividades Objetivo Resultado Medios de Verificación
III Implementar un enfoque de gestión de riesgos
Crear nuevos programas de desarrollar programas de formación conjunto de herramientas de
un programa actualizado basado en
a formación para la gestión de específicos para riesgos según CDV y formación en un lugar común
el existente con GDR agregado
riesgos CR (electrónico y en papel)
transferir la responsabilidad a los
Asignar la responsabilidad de compromiso de productores y sistema de informes mensuales
b equipos locales para implementar el
implementar las herramientas técnicos locales para verificar la implementación
plan GDR

IV Comenzar la exploración para el desarrollo de seguros

Coordinar con el Banco Central -
ampliar lo desarrollado con foco en desarrollo de la transferencia de
a Superintendencia de Seguros para informe resumido del status quo
piscicultura riesgos específicos del sector
conocer las opciones disponibles
Reunirse con compañías de comprender el interés por los desarrollo de la participación del
b informe resumido de interés
seguros microseguros en el mercado sector privado
Establecer un grupo de trabajo de explorar posibles productos de un equipo para impulsar el un conjunto de actas mensuales de
c
seguros seguros para riesgos transferibles desarrollo de seguros reuniones
los grupos de trabajo locales
Implementar producto(s) de seguro implementar las ventas y el servicio métricas para establecer objetivos
d (comités etc.) servirán como medio
para la acuicultura del plan de seguros de ventas
para vender productos grupales

V Incorporar la gestión de riesgos

Combinar los planes del
a departamento en un plan nacional
centralizado
Aumentar la conciencia general
b sobre los riesgos a través de
campañas
Facilitar el acceso a herramientas e
c información sobre riesgos para los
actores de la CDV
Actualizar el análisis de riesgos
d mejora continua de las herramientas
periódicamente
basar el plan nacional en planes
locales viables
aumentar el conocimiento de los
riesgos y cómo gestionarlos
asegurar que todos los actores de
CDV se beneficien de los nuevos
materiales
asegurar que los perfiles de riesgo
mejoren y que la formación se adapte
un plan estratégico e implementable informe preparado
campañas que sensibilizan a los
material de campaña
productores ante el riesgo
producción más robusta y CDV detalles de los actores que reciben
fortalecida información
versiones actualizadas de
herramientas

67
Tabla 9: Cronograma para la guía de implementación
POSIBLE CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
2020 2021 2022
ACCIONES
M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M
I Ampliar la comprensión del riesgo en CDV
a Realizar entrevistas con expertos del sector
b Iniciar el mapeo de riesgos con los productores
c Preparar el análisis de riesgo inicial
d Realizar FGD adicionales en el mismo departamento
e Refinar la lista de prioridades de riesgo si es necesario
II Crear un plan de gestión de riesgos para cada departamento
a Establecer un grupo de trabajo a nivel de departamento
b Estimar costos de producción
c Establecer métricas para reducir el riesgo (en cuadrante)
d Finalizar el plan a nivel de departamento para gestionar los riesgos
III Implementar un enfoque de gestión de riesgos
a Crear nuevos programas de formación para riesgos
b Asignar la responsabilidad de implementar las herramientas
IV Comenzar la exploración para el desarrollo de seguros
a Coordinar con el Banco Central - SIS para conocer las opciones disponibles
b Reunirse con compañías de seguros
c Establecer grupo de trabajo de seguros
d Implementar producto(s) de seguro para la acuicultura
V Incorporar la gestión de riesgos
a Combinar los planes del departamento en un plan nacional centralizado
b Aumentar la conciencia general sobre los riesgos a través de campañas
c Facilitar el acceso a herramientas e información sobre riesgo para actores de la CDV
d Actualizar el análisis de riesgos periódicamente

68
OBSERVACIONES FINALES
El año 2020 fue uno en el que Paraguay y el mundo enfrentaron un conjunto global de
riesgos por el coronavirus. Al menos, la pandemia destaca la importancia de evaluar el
riesgo potencial y desarrollar un plan de gestión de riesgos.

Además del Covid-19, Paraguay sufrió una sequía severa en 2020, lo que complicó la
producción para varios sectores agropecuarios. También destacó la necesidad de una
buena gestión de riesgos.

Este informe presenta el cuadrante de riesgos como una herramienta dinámica, que
permite a los productores y al VMG evaluar y gestionar el riesgo de manera continua.
Puede servir como base para expandir la gestión de riesgos a nivel nacional. El rol de los
técnicos será fundamental para ayudar a los productores a pequeña escala a afrontar los
retos de gestión de riesgos de los próximos años.

69
ANEXO

A. Tabla de riesgos para el sector Acuicultura

B. Herramientas creadas para el estudio:

1. Cuestionario cualitativo (FGD)
a. 5 temas (Información de la comunidad; Flujo de caja; Servicios financieros;
Seguros; Evaluación de Riesgos)
b. Tablas de riesgos por 3 temas: Clima, Sanitario, Mercado
c. Tabla en Excel para resultados
2. Cuestionario para productores (para datos cuantitativos)
3. Cuestionario para empresas (para datos cuantitativos)

70
A. Tabla de riesgos para el sector Acuícola
ACUICULTURA - CLIMA
Estrategia RETENER / Estrategia
Amenazas Impactos Estrategia EVITAR
CONTROLAR TRANSFERIR
El aumento de las
temperaturas conduce a
temperaturas del agua más Mantener la temperatura
1 Calor intenso
altas, lo que reduce el del agua; oxigenar el agua.
oxígeno disponible y facilita
la aparición de parásitos.
Contar con estanques que
Los estanques deben ser
tengan las condiciones
más profundos (mínimo
En épocas de frío intenso adecuadas para no ser Un producto de seguro
1m50) y la temperatura del
2 Heladas /heladas puede afectar a los afectado por un clima frío: basado en índices podría ser
agua debe controlarse
peces aguas más profundas y posible.
regularmente. También será
realizar un seguimiento de
necesario oxigenar el agua.
la temperatura del agua.
Para sequías periódicas, un
pozo adicional podría ser
suficiente. Si la severidad o Los pozos no pueden ser la
Reducción del agua
frecuencia de las sequías única solución para las
disponible para cambiar el Un producto de seguro
aumenta (como se ha sequías que recurren con
3 Sequía agua en los estanques / Se basado en índices podría ser
podido observar este año) mucha frecuencia. Podría
usa agua reutilizada, con posible.
un pozo adicional y/o un ser que ciertas regiones del
riesgo de contaminación
seguro se convierte en una país no puedan criar peces.
medida fundamental para
gestionar este riesgo.
Un producto de seguro
Tormenta / Problema de contaminación Proteger los estanques de la
4 basado en índices podría ser
Lluvias del agua en estanques escorrentía de agua.
posible

Problema de contaminación Un producto de seguro

Proteger los estanques de la
5 Inundaciones del agua en estanques y sus basado en índices podría ser
escorrentía de agua.
desmoronamientos posible.

Por falta de disponibilidad Los pozos no pueden ser la

de agua, el agua no se
Disponibilidad cambia ni se reemplaza lo
6
de agua suficiente; el agua se
reutiliza, con riesgo de
contaminación
Asegurar que la localidad única solución para las
tenga acceso al agua; sequías que recurren con
excavar pozos que aseguren mucha frecuencia. Podría
el acceso. ser que ciertas regiones del
país no puedan criar peces.

71
 ACUICULTURA - SANITARIO
Estrategia RETENER / Estrategia
Amenazas Impactos Estrategia EVITAR
CONTROLAR TRANSFERIR
La falta de mejores prácticas
Falta de Se necesita un seguimiento
de producción afecta Capacitación práctica más
capacitación / sostenido para desarrollar la
1 negativamente a la detallada para productores y
Recursos capacidad y asegurar buenas
supervivencia y a la calidad organizaciones.
humanos prácticas.
de los peces
Controlar frecuentemente la
Las fuentes de agua para calidad del agua; limpiar el
Ordenamiento territorial
alimentar a los estanques estanque al menos una vez
Calidad del agua para mejorar las normativas
2 pueden ser contaminadas al año (septiembre) / Prestar
/ Contaminación y adherencia a buenas
por agroquímicos o por atención a la escorrentía de
prácticas.
vertederos las granjas vecinas
(pesticidas)
Aplicación de buenas
prácticas en el proceso Explorar la posibilidad de
El pez contrae enfermedades productivo para evitar el una protección de seguro.
Enfermedades:
por distintas causas, ingreso / contagio de Requeriría un estricto
3 parásitos /
generando pérdidas al enfermedades. El mayor uso cumplimiento de buenas
hongos
productor de laboratorios para prácticas y más análisis de
identificar la fuente y el tipo laboratorio.
de enfermedades.

La falta de espacios
Promover las mejores Las mejoras reales
higiénicos de procesamiento
prácticas y aumentar la requerirán apoyo del
lleva a un riesgo de
Espacios formación; si es posible, gobierno y del SENACSA.
contaminación durante el
4 higiénicos de identificar el espacio Sin embargo,
procesamiento o en la
procesamiento comunitario disponible para probablemente será
cadena de frío de los
la recolección, faena y necesario simplificar los
productos y subproductos en
procesamiento higiénico. procesos.
conservación

Los predadores generan una

Construir barreras según el
pérdida de peces de los Identificación del tipo de
tipo de predador: diferentes
5 Predadores estanques que conduce a la predador para determinar
soluciones para garzas vs.
pérdida de inversión y cómo gestionar.
cocodrilos
reducción de ingresos

Existe un vínculo directo

Los esquemas
entre la calidad de los
gubernamentales pueden
alimentos y la calidad de la
promover un balanceado de
Calidad del producción. El acceso a un Complementar la proteína
6 alta calidad. También
balanceado balanceado de buena calidad de soja con proteína animal.
debería prestarse atención al
puede resultar complicado,
aprendizaje de los países
por razones financieras o
vecinos.
disponibilidad.

72
 ACUICULTURA - MERCADO
Amenazas Impactos
El ingreso de productos
acuícolas de contrabando
1 Contrabando que se venden a precios
bajos genera una
competencia desleal
Pérdida de peces de los
estanques que conduce a la
2 Robo
pérdida de inversión y
reducción de ingresos
Excesivos procesos
burocráticos dificultan y
3 Formalización
ralentizan la formalización
para el productor acuícola
La falta de acceso a crédito
limita las posibilidades de
mejora de la producción. El
4 Acceso a crédito
crédito podría ayudar a los
productores con problemas
de flujo de caja.
La falta de acceso a
transporte inhibe la
expansión a mercados
Acceso a
5 donde los ingresos son
transporte
mayores. Debe mantener la
cadena de frío para
garantizar la calidad.
Por falta de acceso a lugares
de venta como mercados o
supermercados, los
Acceso a lugares
6 productores recurren a
de venta
ventas locales e informales a
precios más bajos de los
bienes
Por falta de promoción, el
mercado sigue siendo
Falta de
7 pequeño y local, fuera de los
promoción
supermercados y los
restaurantes urbanos.
Estrategia RETENER /
CONTROLAR
Control y confiscación de
productos acuícolas en
hoteles, restaurantes y
supermercados; necesita ser
gestionado a nivel macro
Ubicar los estanques lo más
cercano posible de la casa
para aumentar la vigilancia.
Instalar cercado perimetral
adecuado.
Capacitar a las
organizaciones para trabajar
con los miembros para una
formalización simplificada:
información sobre estanques
y producción.
Un vehículo compartido
para una organización.
Material compartido para el
envasado de pescado
procesado al vacío
Identificar puntos de venta
además de supermercados
(altos costos); desarrollar
mercados en entornos
urbanos
Promover el consumo de
pescado, la distribución de
pescado en nuevos mercados
en entornos urbanos.
73
Estrategia
Estrategia EVITAR
TRANSFERIR
Control y confiscación de
productos acuícolas en
hoteles, restaurantes y
supermercados; necesita ser
gestionado a nivel macro
Solicitar vigilancia a las
fuerzas de seguridad
pública; el problema no
puede ser resuelto por los
productores solos.
Solicitar la simplificación de
trámites para la
La transferencia de riesgo
formalización de la
con seguros requeriría la
producción acuícola, la
finalización de un sólido
faena y el procesamiento;
proceso de formalización.
fortalecer la eficiencia en los
controles institucionales.
Las organizaciones deberían
de trabajar con las
instituciones financieras
locales para identificar los
medios por los cuales
pueden garantizar
préstamos a los miembros o
facilitar un plan de ahorro
local.
Si el VMG impulsa esta
CDV como un medio para
diversificar el riesgo y los
ingresos, también se debe
promover el consumo y
apoyar las ventas.
B. Herramientas creadas para el trabajo de campo:

1. Cuestionario cualitativo (FGD)

Introducción

Esta discusión está diseñada para obtener información sobre los riesgos que enfrenta la
comunidad y cómo los enfrenta.

El riesgo se define como una posibilidad de pérdida financiera. También se define en

términos de "variación" de los resultados esperados: un evento (como una inundación),
una condición (como una enfermedad) o una acción (como trabajar en una mina) que
conlleva la posibilidad de infligir una pérdida financiera.

Vamos a ver tres tipos de riesgo que posiblemente afecten la cadena de valor para [sector].
1. Clima
2. Sanitario
3. Mercado

Para cada categoría sugeriremos varios riesgos posibles. Se pueden agregar otros.

Estamos interesados en entender cómo cada riesgo afecta al grupo. Nos gustaría calificar
cada riesgo (del 0 al 4) en cuanto a su frecuencia (¿cuántas veces ocurre?) y su
impacto/severidad (¿qué tan fuerte me afecta?). La idea es encontrar un consenso en el
grupo sobre la calificación.

Frecuencia Impacto / Severidad

0 = nunca 0 = ningún impacto
1 = cada cuatro a diez años 1 = poco impacto
2 = cada dos a tres años 2 = mediano impacto
3 = una vez por año 3 = grave
4 = más que una vez por año 4 = desastre

74
La discusión no debe tomar más de 90 minutos. La participación es voluntaria. No hay
costos y las personas son libres de irse. Toda la información se tomará sin usar ningún
nombre.

Además, le agradeceríamos que completara el cuestionario de una página tanto como sea
posible.

Temas:
I. Información de la comunidad (5 min)
II. Flujo de caja (5 min)
III. Servicios financieros (10 min)
IV. Seguros (5 min)
V. Evaluación de Riesgos: Clima, Sanitario, Mercado
VI. Preguntas

75
 Discusión de grupo focal (FDG)
CDV:
Fecha:
Departamento:
Escala promedia de producción:

I. Información de la comunidad
1. Nombre del pueblo:
_________________________________________________________
2. Número de habitantes / Número de hogares: _________ / _________
3. Entorno urbano / semiurbano / rural:
__________________________________________
4. Participantes (#, genero, edad):
________________________________________________
5. Actividades económicas primarias:
____________________________________________

II. Flujo de caja (5 minutos máximo)

¿Qué meses tienen más ingresos?
¿Qué meses tienen el menor ingreso?

III. Servicios financieros (10 minutos máximo)

1. ¿Los participantes son miembros de cooperativas? TODOS / NINGUNO /
ALGUNOS
2. ¿Los participantes tienen una cuenta bancaria? TODOS / NINGUNO /
ALGUNOS
3. ¿Han tomado préstamos los participantes? TODOS / NINGUNO /
ALGUNOS

IV. Seguros (5 minutos máximo)

1. ¿Hay algún conocimiento de seguro? TODOS / NINGUNO /
ALGUNOS
2. ¿Qué productos de seguro tienen? Lista:
__________________________________

76
 3. ¿La apreciación del seguro es positiva o negativa? POSITIVO /
NEGATIVO

V. Evaluación de riesgo: Clima / Sanitario / Mercado (1 hora)

ACUICULTURA
Clima
1 Calor intenso
2 Heladas
3 Sequía
4 Tormenta / Lluvias
5 Inundaciones
6 Disponibilidad de agua
Sanitario
1 Falta de capacitación / Recursos humanos
2 Calidad del agua / Contaminación
3 Enfermedades: parásitos / hongos
4 Espacios higiénicos de procesamiento
5 Predadores
6 Calidad del balanceado
7 Falta de capacitación / Recursos humanos
Mercado
1 Contrabando
2 Robo
3 Formalización
4 Acceso a crédito
5 Acceso a transporte
6 Acceso a lugares de venta
7 Falta de promoción

VI. Preguntas: Los participantes pueden tener preguntas dignas de mención.

1.
2.

77
 3.

NOTAS ADICIONALES:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

78
 2. Cuestionario para productores (para datos cuantitativos)

Sector: ACUICULTURA
1. Municipalidad
2. Departamento
3. Comité / Asociación / Cooperativa
4. Superficie del terreno de la finca (ha)
5. Superficie de espejo de agua (ha)
6. Cantidad de estanques
7. Cantidad de cosecha (promedio en kg por año)
8. Distribución de alimentación animal: _____% Balanceado comercial / _____%
Balanceado artesanal
9. Productos (opciones: filetes, pescado entero, pesca y pague, otro)
10. Lugares de venta (opciones: local, mercado, distribuidor, empresa de
procesamiento)

79
 3. Cuestionario para empresas (para datos cuantitativos)

Sector: _______________________________________________________
Empresa: _____________________________________________________
Fecha: _______________________________________________________

Este cuestionario está diseñado para obtener información sobre los riesgos que enfrenta
su empresa y cómo los enfrenta.

El riesgo se define como una posibilidad de pérdida financiera. También se define en

términos de "variación" de los resultados esperados: un evento (como una inundación),
una condición (como una enfermedad o plaga) o una acción (como perdidas de luz) que
conlleva la posibilidad de infligir una pérdida financiera.

Hay siete cuestiones abajo. Queremos explorar tres tipos de riesgo que posiblemente
afecten la cadena de valor para su sector.
1. Clima
2. Sanitario
3. Mercado

Si prefiere hablar con nosotros para dar sus respuestas, háganos saber.

Preguntas:
1. Número de estanques
2. ¿Qué productos se producen para el mercado?
3. ¿Qué medios utiliza para distribuir sus productos?
4. ¿Cuáles son sus riesgos relacionados con:
a. el clima?
b. lo sanitario?
c. el mercado
5. ¿Qué papeleo se necesita para la producción / ventas?
6. ¿Cuál (si hay) es el papel de los productores a pequeña escala en su cadena de
valor?
7. ¿Tiene algún producto de seguro para la empresa?

80