PFA - PROGRAMA DE FORMACION PARA ADULTO

PLAN DE NEGOCIO DE
EXPORTACION

DOCENTE : OLGA ADRIANA AREVALO CUEVA

ASIGNATURA : COMERCIO INTERNACIONAL
INTEGRANTES : CACHIQUE CORAL, NANCY VERONICA
CHUJANDAMA TAPULLIMA, PAOLA
REATEGUI PIZANGO, LUCAS
SANTACRUZ PADILLA, LUSMILA YOHANA

GRADO : IV CICLO
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ..........................................................................................................4
Capítulo I: El plan Estratégico y Plan Organizacional....................................................5
1.1. Descripción de la empresa .......................................................................................5
1.2. Datos De L a Empresa ..............................................................................................6
1.2.1. Análisis del Potencial EXPORTADOR ........................................................6
1.2.2. Plan Estratégico ...............................................................................................8
1.3. Matriz Resumen De Fortalezas y Debilidades.....................................................10
1.4. Plan Organizacional ................................................................................................11
1.4.1. Estructura del personal ................................................................................11
1.4.2. Plan de Recursos Humanos........................................................................12
Capitulo II: Análisis del producto en el Mercado Objeto y Plan de Marketing .......13
2.1. Análisis del Producto ...............................................................................................13
2.2. Partida Arancelaria ..................................................................................................14
2.3. Selección del Mercado Objetivo ............................................................................15
2.4. Mercado Objeto .......................................................................................................17
2.5. Perfil del Consumidor ..............................................................................................18
2.6. Medición del mercado .............................................................................................18
2.7. Análisis Competitivo y Benchmarking ...................................................................20
2.8. Mix Marketing ...........................................................................................................21
Capitulo III: La gestión Exportadora .................................................................................22
3.1. Análisis del Precio de Exportación ............................................................................22
3.1.1. Costos y Gastos de Exportación ...............................................................22
3.1.2. Costos y Gastos de Exportación ...............................................................22
3.1.3. Selección de precio de Exportación .........................................................24
3.1.4. Modalidad de Pago ........................................................................................25
3.2. Distribución Física Internacional ............................................................................25
3.2.1. Características de la Carga ................................................................................25
3.2.2. Condiciones de Venta...................................................................................26
3.2.3. Análisis de riesgo ..........................................................................................26
3.3. Manejo Documentario .............................................................................................26
3.4. Modelo de Cotización..............................................................................................28
Capitulo IV: Análisis Financiero y Plan Financiero.......................................................29
4.1. Análisis Financiero ..................................................................................................29
4.1.1. Estados financieros ......................................................................................29
4.2. Punto de Equilibrio ..................................................................................................36

2
 4.3. Plan Financiero ........................................................................................................37
4.4. Presupuesto maestro ..............................................................................................37
4.4.1. Presupuesto Operativo ................................................................................38
4.4.2. Presupuesto Financiero ...............................................................................40
4.5. Flujo de Caja Proyectado .......................................................................................40
4.6. Análisis de sensibilidad ...........................................................................................41
CONCLUSION .........................................................................................................................42
RECOEMNDACION................................................................................................................42
REFERENCIA BIBIOGRAFICA ............................................................................................42

3
 RESUMEN EJECUTIVO

Este proyecto corporativo, denominado plan estratégico de exportación de la

empresa ACOPAGRO Ltda. Que tiene como principal actividad la promoción del
cultivo del caco, desde su siembra, mantenimiento, cosecha y exportación del
caco en grano orgánico se hace el estudio para ver si es confiable, si cuenta con
lo necesario para realizar la actividad.

Se encontró que la empresa tiene como objetivo desarrollar la cadena productora

del cacao y otros cultivos bajo un enfoque de sistemas agroforestales y
conservación del medio ambiente contando con la fortaleza de tener un gran
número de socios/ productores, autofinanciamiento y financiamiento
internacional; presentado como amenaza modelo de negocio acopio.

Se tiene que los granos de cacao son gran demanda en los países europeos,
Australia, suiza, Japón, entre otros (principales clientes de la empres) ya que son
muy rico en antioxidantes, superando al té verde y vino tinto, debido a su alto
contenido en vitamina C, fibra y serotonina, que lo convierte en un excelente
aliado para prevenir enfermedades cardiovasculares, cerebrovasculares, cáncer
hepático, gástrico y de colon.

Por otro lado como empresa se estudia un análisis del precio del exportador para
ver cual es el valor del costo vara enviar el cacao a nivel internacional, los
documentos requeridos, tramites, las rutas, el análisis de situación financiera que
nos ayudara a ver la realidad actual en la que se encuentra la empresa es su
estabilidad en base al ejerció anterior, por ultimo el plan financiero donde se
denota que en base al plan estratégico se puede decir que nuestro proyecto
futuro tiene un resultado positivo, una viabilidad y confianza positiva para
abarcarlo.

Con este plan estratégicos ya conocemos como estamos parados frente a los
mercados externos, que hay que mejorar, como aplicarlo, que costos se deben
hacer, ya tu una visón de la pasión del producto.

4
Capítulo I: El plan Estratégico y Plan Organizacional

1.1. Descripción de la empresa

Somos una organización de pequeños productores y comercializadores

de cacao de calidades especiales, ubicados Jr. Arica N° 284 San Martin-
Mariscal de Caceres-Juanjui, Perú, identificados con el N° de RUC
20404057805. Nuestra principal actividad es la promoción del cultivo del
cacao, desde su siembra, mantenimiento, cosecha y exportación del
cacao en grano orgánico.

La cooperativa fue fundad en 1997 por un grupo de 27 agricultores, se

fundó la cooperativa agraria cacaotera ACOPAGRO Ltda. Como parte del
programa de desarrollo alternativo que estaba en implementación en
aquellos años las NN.UU. ACOPAGRO se inició en actividades de acopio
y comercialización de granos de cacao. En el ámbito geográfico se cultiva
cacao desde el año 1992 y con la intervención de las Naciones Unidas se
introdujeron híbridos y clones tolerantes a la “escoba de bruja” y la
“moniliasis”.

Hoy en día se tiene más de 2,000 miembros en 4 provincias, las cuales

son: Mariscal Cáceres, Huallaga, Bellavista y Picota. Así como tenemos
factores positivos también nos enfrentamos a problemas en nuestras
comunidades varios problemas tales como el acceso a agua potable,
falta de oportunidades educativas e insuficiencia de servicio de salud;
pero eso no es impedimento para cumplir con nuestros roles y
eficientemente ir creciendo a nivel internacional.

Actualmente la cooperativa ingreso al mercado europeo orgánico, que

exige un grano acorde a los estándares internacionales de la
organización internacional del chocolate (ICCO) que menciona una
calidad Good ferment (grado I).

Gracias a esto la cooperativa obtuvo el sello y el ingreso al mercado de

comercio justo, el cual ha beneficiado enormemente al agricultor
cacaotero de la zona, obteniendo premios de reintegro por las ventas de
su cacao al comercio justo.

5
1.2. Datos De L a Empresa
1.2.1. Análisis del Potencial EXPORTADOR

ACOPAGRO es el Valle del Huallaga Central, región San Martín, Perú,

que abarca cuatro Provincias: Mariscal Cáceres, Huallaga, Bellavista y
Picota en las cuales están asentadas las 2018 familias asociadas. Este
valle, se caracteriza por poseer un ecosistema con características
propicias para la producción del cacao: humedad relativa superior al
70%; temperatura
media anual entre24°
y 30°; intensidad
lumínica superior al
50%; suelo con un PH
entre 5,0 y 7,5; y
altitud de 250 a 900
msnm.

La empresa Acopagro cree firmemente en el desarrollo y responsabilidad

empresarial. Tratará de sobresalir en el desempeño de muchas
actividades para satisfacer las necesidades a sus clientes ya sea en el
medio nacional e internacional. Para ello todos los personales
encargados están siendo más comprometidos en sus en sus áreas
asignados, realizando evaluación del mercado para poder ofrecer
buenos productos a su clientela.

La mayor parte de las fincas cacaoteras son desarrolladas por pequeños

productores, donde las extensiones destinadas al cultivo del cacao son,
en promedio, 3.0 hectáreas, con sistemas mixtos de producción de
economía campesina. Las 2.018 familias socias ACOPAGRO conducen
unas 5,500 hectáreas de cacao, con una meta de producción de 5,000
toneladas de grano seco el año 2021.

Aunque hay avances importantes en el manejo de este cultivo, aún hace

falta ampliar la cobertura de la asistencia técnica para alcanzar metas

6
 significativas de eficiencia a fin de lograr una mayor competitividad de la
actividad cacaotera de todos los socios de ACOPAGRO. Los socios
productores trabajan bajo la certificación de Comercio Justo (FLO). Ello
implica un trabajo que abarca los ámbitos del comercio, en lo social, y
un manejo del cultivo respetuoso con los recursos naturales y el
medioambiente. Hoy ACOPAGRO es la primera cooperativa exportadora
de cacao orgánico del Perú (más del 80% de los productores cuentan
con la certificación Orgánica) con varios clientes en Europa y Estados
Unidos (ICAM en Italia, PRONATEC AG y MINCA SCS en Suiza, Tradin
Organic Agriculture en Holanda, TCHO en EE.UU. y Machu Picchu Food.
Actualmente, ACOPAGRO tiene un proyecto de diversificación de la
producción de sus socios, enfatizando la producción de plátanos y
especies forestales. Además, desde el2008, desarrolla un programa de
reforestación y de captura de carbono, financiado por Pur Projet, con una
meta de 4 millones de árboles maderables entre 2019 y 2020. El 95%de
los socios pertenecen a este programa.

Diagnostico potencial exportador

Producto: el cacao es una fruta tropical con el que se produce diversos
productos comestibles, chocolate, caramelos, bebidas, mazamorras.
Calidad: para la elaboración de los productos, el caco debe estar maduro,
seco y finalmente tostado, para luego pasar a la elaboración.
Diseño

7
1.2.2. Plan Estratégico
Visión
Sea una empresa cooperativa líder mundial en la producción y
comercialización de cacao de calidad, mejorando en forma sostenible
los ingresos y calidad de vida de sus asociados.
Valores
• Solidaridad: se puede observar en la parte que la organización ofrece
servicios médicos a sus miembros y familias. Recientemente ha
instalado 300 cocinas para promover el uso eficiente del combustible
y un ambiente más sano. La cooperativa también ha ofrecido un bono
anual especial para cubrir los gastos de la universidad de los hijos de
los socios.

Misión
Producir cacao orgánico con buen sabor y aroma, logrando la
satisfacción de nuestros clientes”
Objetivos
• Promocionar el cultivo del cacao, desde su siembra, mantenimiento,
cosecha y exportación del cacao en grano orgánico.
• Lograr liderar a nivel mundial en la producción y comercialización de
cacao de calidad.
• Constituirse en un organismo de representación y defensa de sus
socios, logrando 0ue varones y mujeres participen activamente en
todas las actividades de la Cooperativa, bajo los conceptos dee0uidad
y democracia.
• Asegurar canales de comercialización ópticos, en función de calidad
de precio; así como acopiar cacao, en condiciones favorables para
sus socios y socias.
• Desarrollar la cadena productora del cacao y otros cultivos bajo un
enfoque de sistemas agroforestales y conservación del medio
ambiente.
• Consolidar la competitividad empresarial de ACOPAGRO,
incrementando su liderazgo e imagen empresarial y presencia en los

8
 mercados internacionales, y aumentando el compromiso de los socios
con la empresa.
• Incrementar la Fortaleza socio-organizacional de ACOPAGRO,
obteniendo ventajas competitivas de su desarrollo organizacional y
responsabilidad social.
• Incrementar la competitividad de los socios de ACOPAGRO con visión
empresarial, mejorando la productividad del cultivo del cacao y
adoptando técnicas agrícolas producto de la Investigación aplicada,
en Sistemas de Producción Sostenibles.
• Garantizar la calidad del grano de cacao producido por los socios de
ACOPAGRO, como base fundamental de la sostenibilidad y
competitividad empresarial.
• Incrementar la eco eficiencia empresarial de ACOPAGRO,
obteniendo ventajas competitivas de sus certificaciones orgánicas del
cacao, certificación forestal y captura de carbono, asumiendo
políticas, compromisos y mejor gestión financiera por lo ambienta

Estrategias
-FO: Incrementar el número de socios.
-FO: mantener la calidad del cacao producido.
-FO: Certificar todas las zonas de producción.
-FO: Sembrar arboles maderables para obtener bonos de carbono.
-DO: Agrupar en comités los productores de las zonas alejadas.
-FA: Distribuir la venta de los socios hacia la cooperativa entre todas
sus familias.
-FA: Enfoque diferenciado, vender en nichos donde se procesen
chocolates con altos porcentajes de cacao.
-DA: Fidelizar al socio que incremente su venta a la cooperativa y
obtenga sus remanentes.
-DA: Incrementar los requisitos para otorgar los créditos.

9
 Indicadores
• Para la elaboración de la matriz se realizó un estudio interno dentro y el
entorno de la empresa,
• Información necesaria de los socios o encargado de la empresa
AGROPAGRO sobre la información de plan de exportación.
• Desarrollo de análisis de la situación financiera de la empresa.

1.3. Matriz Resumen De Fortalezas y Debilidades

FOTALEZAS DEBILIDADES
_Gran número de
socios/productores. -Altos costos operativos.
-Buena imagen como -Zonas de difícil acceso.
MATRIZ FODA cooperativa. -altos costos administrativos.
_Cacao especial, no -Nivel de socios en aumento
venta como (25%)
commodity.
Venta de cacao
certificado.
-Autofinanciamiento/
financiamiento
internacional.

OPORTUNIDADES}- ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

-Incrementar el número
-Producción polarizada. de socios.
-Importancia del producto -mantener la calidad del
para el cliente. cacao producido. -Agrupar en comités los
-Incertidumbre en los -Certificar todas las productores de las zonas
precios. zonas de producción. alejadas.
-Población más -Sembrar arboles
preocupada por su maderables para
salud. obtener bonos de
-Bonos de carbono. carbono.
AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIAS (DA)
-Distribuir la venta de -Fidelizar al socio que
-Régimen Agrario. los socios hacia la incremente su venta a la
-Modelo de negocio, cooperativa entre cooperativa y obtenga sus
acopio. todas sus familias. remanentes.
-El cacao es muy -Enfoque diferenciado, -Incrementar los requisitos para
commodity. vender en nichos otorgar los créditos.
Bajos precios de los donde se procesen
productos chocolates con altos
complementarios. porcentajes de cacao.

10
 1.4. Plan Organizacional
1.4.1. Estructura del personal
ASAMBLEA GENERAL
DE DELEGADOS

COMITÉ ELECTORAL

CONSEJO DE VIGILNCIA CONSEJO DE

ADMINISTRACION

ASISTENTE DE
COMITÉ EDUCACION
ADMINISTRACION

GEREN0043IA GENERAL

ASISTENTE GERENCIA

GERENCIA TECNICA GERENCIA DE ORGANIZACIÓN GERENCIA COMECIAL

GERENCIA DE ACOPIO Y EDUCACION

11
1.4.2. Plan de Recursos Humanos
El ingreso de asociados de ACOPAGRO desde 1997 ha sido creciente.
Actualmente, cuenta 2,018 socios, quienes están organizados en 58
comités locales, agrupados en 37 comités centrales, ubicados en las
provincias de Mariscal Cáceres, Bellavista, Huallaga y Picota en la región
San Martin.

Aunque los Comités de productores existen desde los orígenes de

ACOPAGRO, su organización efectiva y formal de estos vinculados a la
cooperativa es relativamente reciente (2020). Cada comité tiene una
junta directiva está compuesta de un presidente, un secretario, un
tesorero y un vocal y/o fiscal y un Acopiador. Hoy, cada comité tiene su
propio reglamento y organiza las elecciones en coordinación con el
Consejo electoral. Pero las elecciones del delegado, directivo y
acopiador están supervisadas por ACOPAGRO.

Los acopiadores tienen una función clave en ACOPAGRO porque

aseguran la calidad de los granos y son también un nexo entre la
cooperativa y los socios. Son capacitados por un técnico de acopio de la
cooperativa quien les enseña el método de fermentación y desecado. El
delegado también es un cargo muy importante en la cooperativa porque
es el lazo entre ACOPAGRO y los socios.

En cada comité central los socios eligen cada 2 años un delegado, quien
representa al comité central en las dos asambleas anuales de los
delegados que ocurren en marzo y noviembre.

El Consejo de Administración es el órgano responsable del

funcionamiento Administrativo de la Cooperativa. Es decir que apoya y
controla las decisiones de la gerencia; se asegura de que la cooperativa
se gestione conforme con su visión y misión; y actúa en caso de
contencioso dentro de la cooperativa.

El consejo de Vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa. Cuida

los fondos y verifica las cuentas de la cooperativa.

12
 El Comité Electoral es la autoridad suprema en materia electoral. Este
comité debe elaborar el reglamento de las elecciones para los delegados
y directivos; organizar, dirigir y conducir los procesos internos de las
elecciones.

El Comité de Educación es encargado

de desarrollar actividades de educación.
Elabora y ejecuta anualmente un plan de
trabajo para organizar y desarrollar
programas de educación cooperativa y
capacitación en general; así como para
informar permanentemente a los socios sobre la marcha institucional de
la cooperativa

Los órganos de Gestión de la Cooperativa y, por ende, del Presente Plan

Estratégico, lo constituyen la Gerencia General y las Gerencias de línea
con sus respectivas áreas

Capitulo II: Análisis del producto en el Mercado Objeto y Plan de

Marketing

2.1. Análisis del Producto

EL grano de cacao es la semilla

fermentada y secada del Theobroma
cacao, del cual se extraen los sólidos
de cacao y la manteca de cacao. Los
granos son la base del chocolate,
como también diversas comidas
Mesoamericanas como la salsa de
mole y el téjate. Es muy rico en
antioxidantes, superando al té verde y vino tinto, debido a su alto
contenido en vitamina C, fibra y serotonina, que lo convierte en un
excelente aliado para prevenir enfermedades cardiovasculares,
cerebrovasculares, cáncer hepático, gástrico y de colon.

13
 La calidad de los granos, así como la del proceso de secado y de
fermentación, se garantiza al contar con una alianza con la empresa
Makao, la cual cuenta con certificaciones internacionales como Ceres y
HACCP y promueve pasantías para la investigación científica en pro de
la mejora continua. El alcance de esta iniciativa incluye a los propios
cacaoteros, a quienes se les proporciona capacitaciones para
incrementar la productividad de sus tierras y mejorar el manejo post
cosecha (secado y fermentación) para garantizar una mayor calidad
organoléptica en los chocolates que se elaborarán con dicho cacao.

En cuanto a la relación con los consumidores, se busca que sea

estrecha, utilizando para ello plataformas web y de comunidades
virtuales que nos permitan presentar las historias que 25 envuelven a los
orígenes cada tipo de tableta, los beneficios en las comunidades que
generó el consumidor con su compra consumo y las riquezas de la región
de donde proviene el cacao.

2.2. Partida Arancelaria

SECCIÓN: IV PRODUCTOS DE LAS INDUSTRIAS

ALIMENTARIAS; BEBIDAS, LIQUIDOS
ALCOHOLICOS Y VINAGRE; TABACO Y
SUCEDANEOS DEL TABACO,
ELABORADOS
CAPITULO:18 CACAO Y SUS PREPARACIONES

18.01 Cacao en grano, entero o partido, crudo

o tostado.
18.01 Cacao en grano, entero o partido, crudo o
tostado.
1801.00 Cacao en grano, entero o partido, crudo o
tostado.
1801.00.20.00 - Tostado

14
2.3. Selección del Mercado Objetivo

En el contexto internacional, según las normas establecidas en los

acuerdos de la Organización Internacional del Cacao (ICCO), los
productos de cacao se clasifican en dos grandes categorías: cacao
corriente ( “basic beans” en los Estados Unidos y “bulk beans” enEuropa)
destinado a la producción de manteca de cacao, cacao en polvo que es
usado como aromatizante para recetas culinarias y para la preparación
de bebidas instantáneas; y el cacao fino de aroma ( “flavor beans” en los
Estados Unidos y “ finos ” en Europa), usado en la elaboración de
chocolates tipo delikatessen , ya que le confiere características de aroma
y sabor especiales al producto.

El mercado de Europa (partida arancelaria 1801001) es el más grande

a nivel mundial para el cacao y sus derivados. Desde hace más de 20
años el consumo de derivados del cacao, como chocolates, pasta y
cacao en polvo, entre otros, ha aumentado de manera constante. Los

15
consumidores de Europa están cada vez más interesados en productos
de alta calidad, que sean saludables y que su origen sea conocido
(trazabilidad). En el caso del grano cacao, principalmente significa que
debe ser producido de una manera social y ambientalmente responsable
y que sus productos derivados deben contener un alto contenido de este
cacao y muy poca cantidad de otros ingredientes que puedan ser da
niños para la salud. Actualmente hay una brecha importante entre la
producción mundial de cacao en grano y la demanda por el mismo.

En Italia, según la legislación vigente (Directiva 2000/36/CE), se define

chocolate el producto obtenido a partir de productos de cacao y azúcares
que contengan como mínimo un 35% de materia seca total de cacao,
porcentaje del cual al menos un 18% debe ser manteca de cacao y no
menos del 14% cacao seco desgrasado. En el mercado hay muchas
variedades, que difieren por gusto o forma y según la calidad de los
granos de cacao. También difieren por el método de procesamiento
adoptado para la producción y elaboración del chocolate. Según
TradeMap, en el 2012 las importaciones italianas de chocolate
representaron el 2,8% de las importaciones mundiales de chocolate.

En Australia, Japón, Federación Rusa, Croacia, Suiza y Noruega,

Alemania, Italia se ha incrementado el consumo per cápita de cacao en
grano, mercados interesantes como China y Japón presentan una
tendencia creciente de consumo de chocolate y por tanto de las
importaciones del cacao en grano.

Todo ello explica que los escenarios de futuro son muy atractivos para la
consolidación competitiva de ACOPAGRO, porque es una empresa ya
posicionada con éxito en el mercado de los cacaos orgánicos y
especiales, a partir de un trabajo articulado con sus productores socios.
Además, viene ejecutando proyectos que aseguran la conservación de
la biodiversidad, enfocando la producción del cacao como un medio para
alcanzar también objetivos ambientales y sociales. En esas tendencias

16
 y escenarios presentes y futuros ACOPAGRO vende con éxito granos
de cacao de calidad en el mercado nacional e internacional.

2.4. Mercado Objeto

Nosotros exportamos a Italia, Francia, Suiza, Holanda y Estados Unidos.

Más que buscar crecer en socios, buscamos que nuestros socios
actuales crezcan en productividad, nuestros socios producen 1.000 kilos
en promedio. Este año invertimos S/. 1 millón en créditos a nuestros
socios para fertilizar orgánicamente un promedio de 500 hectáreas.
Esperamos que en los próximos años nuestros socios lleguen a 2.000
kilos por hectárea.

República Italiana Superficie: 302.073 Km2 Límites: Italia se encuentra

situada en el sur de Europa, en el centro del Medite- rráneo. Forma una
península que se extiende desde los Alpes hasta las cercanías de la
costa africana. Limita al norte con Francia, Suiza, Austria y Eslovenia.
Tiene como PIB (US$ a precios actuales) 1.89, PIB per cápita 31,770.00,
moneda euro2 (€, EUR).

Francia, situada en Europa occidental, tiene una superficie de 549.087

Km2., cuenta con una población de 67.656.682 personas, es un país
muy poblado y tiene una densidad de población de 123 habitantes por
Km2., capital es París y su moneda Euros, es una de las 10 economías
más importantes del mundo por volumen de PIB. Su deuda pública en
2021 fue de 2.813.087 millones de euros, con una deuda del 112,9% del
PIB. Su deuda per cápita es de 41.579 € euros por habitante, luego sus
habitantes están entre los más endeudados del mundo.

Suiza es un país sin litoral en los Alpes de Europa Central. La tierra tiene
un área total de 41,290 km². Esta área es aproximadamente 129% del
tamaño de Cataluña. Esto hace que Suiza sea el 32° país más pequeño
de Europa y el 136° del mundo. Una proporción considerable de los
habitantes (74%) pertenece a la población urbana.

17
 Holanda tiene como capital: Ámsterdam, Idiomas: holandesa: el frisón es
un idioma oficial en la provincia de Fryslan; El frisón, el bajo sajón, el
limburgués, el romaní y el yiddish tienen un estatus protegido en virtud
de la Carta europea de lenguas regionales o minoritarias; El holandés es
el idioma oficial de los tres municipios especiales de los Países Bajos del
Caribe, mientras que el inglés es un idioma regional reconocido en Sint
Eustatius y Saba y el papiamento es un idioma regional reconocido en
Bonaire. población, personas:17.441.139 (2020), Área, km2:33.670, PIB
per cápita, US$:52.397 (2020), PIB, mil millones US$:913,9 (2020).

2.5. Perfil del Consumidor

La imagen organizacional de ACOPAGRO hacia el exterior, es

consistente con el posicionamiento de su producto cacao de calidad.
Cualquier incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su
producto principal será confusa para los clientes actuales y potenciales
y tenderá a reducir la rentabilidad y competitividad de la empresa. Pero
además se requiere que dicha imagen sea asumida y empoderada por
los socios-hacia adentro- de la empresa, porque también debe ser
reconocida como como una de las cooperativas con desarrollo inclusivo
más sólidas a nivel nacional e internacional. Hay mucha expectativa por
conocer las experiencias exitosas de ACOPAGRO Entidades públicas y
privadas apoyan a ACOPAGRO, con pasantías nacionales e
internacionales, de las cuales la empresa también se beneficia. Ello se
debe una buena imagen lograda y el prestigio reconocido a nivel
regional, nacional e internacional.

2.6. Medición del mercado

Hasta hace dos décadas, la competencia en el acopio de granos de

cacao, en el Huallaga central, se limitaba a la presencia de pequeños
compradores intermediarios.

El incremento de áreas de cultivos y los precios atractivos, determinó la

aparición de empresas cacaoteras nacionales e internacionales que

18
formaron empresas privadas o asociaciones, con la finalidad de comprar
cacao directamente de los productores, pagando precios competitivos, y
muchas veces superiores a los precios que pagaba ACOPAGRO.

Los participantes en los talleres de formulación de este plan estratégico,

manifestaron que, actualmente ACOPAGRO hace frente a una
competencia cada vez más fuerte de las esas empresas internacionales,
las cuales compran directamente del productor a través de comités
apoyados por ellos mismos y les dan los servicios de certificación como
UTZ, orgánico, RFA. Aunque los socios aceptan que ACOPAGRO paga
al final más que los intermediarios, observan que los competidores de
las empresas de la competencia realizan el pago inmediato, con lo cual
atiendes sus gastos básicos del hogar. De este modo, pueden
convertirse en importantes competidores de ACOPAGRO, en su propio
ámbito de influencia geográfico. Ante tal situación los participantes en
los talleres de formulación del Plan Estratégico de la empresa,
recomiendan que ACOPAGRO debe desarrollar un efectivo plan de
comunicación.

Se tienen las competencias:

19
2.7. Análisis Competitivo y Benchmarking

La complejidad de los factores de éxito y los problemáticos, y la

necesidad de plantear los colectivamente, imponen el uso de métodos,
como la PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, que son altamente rigurosos
y participativos como sea posible, con el fin de que las soluciones sean
reconocidas y aceptadas por todo.

20
 53

2.8.
. Mix Marketing

Producto
Nuestro producto es un chocolate orgánico premium elaborado con un 70%
de cacao criollo. Las presentaciones serán dark, con aguaymanto, con camu
camu y con quinua en barras de 80 gramos. Así mismo, contará con la
acreditación de producto orgánico y de comercio justo.

La marca a utilizar será Quri, que significa «oro» en quechua. El empaque

estará hecho de cartón con un diseño elegante que refuerce la condición
premium de nuestro producto. En la parte interior, la tableta estará recubierta
por papel aluminio color dorado, el cual sirve para prolongar la vida en
anaquel, ya que es impermeable, evita la oxidación y el shock térmico, así
como la pérdida del aroma y la alteración del sabor.
En el envase, resaltaremos los siguientes atributos:
• Contenido de cacao (%)
• Origen único del cacao
• Perfil de sabor: atributos de sabor y aromas a frutas cítricas que presenta el
cacao
• Tipo de cacao utilizado: criollo
• Certificaciones: Orgánico (USDA), Fair Trade y Marca Perú

El envase también se utilizará para comunicar los beneficios del consumo de

chocolate orgánico para la salud y, dentro de este, envolviendo a la tableta,
habrá un mapa, hecho en papel canson, en el que –a través de links y códigos
QR– se mostrará lo siguiente:
• Las principales atracciones relacionadas a la cultura de la región de donde
proviene el
• cacao (arte, paisajes, folclor)
• La ruta del chocolate, desde las tierras de cultivo hasta la elaboración y
envasado, de modo que se refuerce el origen único del cacao.
Esto permitirá generar un vínculo con nuestros consumidores al presentarles
nuestro proceso productivo a través de información y videos, mediante los
cuales se refuerce el enfoque hacia la responsabilidad social y la conservación
del medio ambiente, y en los que, también, se detallen los beneficios para la
salud que ofrece el consumo de nuestro chocolate. A futuro, el potencial de
 53

este vínculo será la posibilidad de generar links «en vivo» a través de estas
.
etiquetas, de modo que los mismos consumidores puedan llevar a cabo una
«certificación en vivo» al ver nuestro proceso de elaboración «en línea». Para
efectos de captar la atención de nuestros consumidores, lanzaremos una
presentación en la que los cuatro sabores estarán dentro de un envase que
hace las veces de portalibros.

La trazabilidad de los productos se garantizará a través del control de lotes de

producción. Todos los chocolates se embalarán en cajas de cartón corrugado,
con capacidad para 25 kg de producto Terminado.

Capitulo III: La gestión Exportadora

3.1. Análisis del Precio de Exportación

3.1.1. Costos y Gastos de Exportación

Cacao S/ /TM Comisión de Acopio

Costos de producción 5,695.28
Transporte 949.21
Sacos cosecheros 253.12
Secado, estiba, remoción, preparación de lotes,
etc 0.00
Certificaciones de producción 740.39
Total Costo de Producción (S/) 7,638.00
Total Costo de Producción ($) 2,280.00

3.1.2. Costos y Gastos de Exportación

Costos de tramites $ por kg $ por total de kg

Certificaciones
documentarios(O, Ft,spp) 0.012 38,304.31
exportado
Almacén 0.281 896,959.31
sacos de yute 0.017 54,264.44
Estampado 0.003 9,576.08
Estibaje 0.004 12,768.10
Estibaje contenedor 0.003 9,576.08
Costos aduaneros 0.060 191,521.56
Trafico + forrado + 0.028 89,376.73
Análisis de
absorbentesRQL 0.010 31,920.26
TC 0.003 9,576.08
BL 0.003 9,576.08
Envió de documentos 0.002 6,384.05
Envió de muestras 0.003 9,576.08
Certificado de Origen 0.001 3,192.03
Recuperación Drawback 0.006 19,152.16
 53

Total de costos de trámites documentaries

.
Fuente: cooperativa agraria cacaotera ACOPAGRO

Costos de transporte US $ por $ por total de kg

Transporte (almacén kg
0.075 exportado
239,401.95
Junjuí - Lima)
Trasporte (Santa Anita - 0.045 143,641.17
Callao)de costos de
Total 0.12 383,043.12
transporte

Fuente: cooperativa agraria cacaotera ACOPAGRO

Etiquetas de Suma Suma Tra Tramite Logís

fila de de ns s tica
($) peso po ($)
FOB docume
Bélgica 1,332, 477,44 57,2
rte 208,163 265,4
neto ntario
España 823.
290,3 0.00
100,09 92.
12,0 .84
43,641. 56.6
55,65
($) s
Estado 04
78.5
405,6 6.00
165,76 80
11.
19,8 86
72,271. 4
3.38
92,16
s
Indone 0
64.0
322,8 0.00
149,76 52
91.
17,9 36
65,295. 2.56
83,26
Unido
sia
Italia 0
82.5
2,387, 0.00
900,00 20
71.
108, 36
392,400 6.56
500,4
s
Países 6
000.
3,809, 0.00
1,398,9 20
00
167, .00
609,950 00.0
777,8
Bajos 00
120. 70.00 0.0
87 .92 0
27.3
Total 8,547, 3,192,0 383,
0 1,391,7 1,774,
97 6.4 2
(HolandDIRCETUR
Fuente: 869. 26.00 Agraria 04
y la Cooperativa Cacaotera ACOP 23.34 766.
0
a) 07 3.1 46
2 54
Costos logísticos en la exportación del cacao de la Cooperativa Agraria Cacaotera
ACOPAGRO,

Costo logístico US $ / kg exportado

Costos de Transporte 383,043.12
Costos de tramites 1,391,723.34
documentarios

Total de costo logístico 1,774,766.46

Fuente: Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO.

 53

3.1.3. Selección de precio de Exportación

El precio de exportación se define como el precio de venta que

permite al fabricante/exportador recuperar los costos (industrial,
administrativo, financiero, y comercial, vinculados con la exportación) más
la utilidad (razonable beneficio) que incluye un retorno relacionado con el
esfuerzo empresarial realizado y el riesgo en función del capital
comprometido. Por otro lado, viene hacer uno de los factores determinantes
del beneficio de la empresa y el único instrumento del marketing que genera
ingresos, por consiguiente, una política inteligente respecto a la variable
analizada, puede llevar a que la organización mejore su ganancia. Es
importante tener en claro que el precio debe ser suficiente como para cubrir
los costos, pero no debe ignorarse que existen otros condicionantes en su
fijación: los objetivos de la empresa, la competencia, las características de la
demanda, las elasticidades cruzadas, el ciclo de vida, etc. (Ambrosini &
Canale, 2002, p.10).
los costos logísticos se relacionan directamente con el precio de
exportación del cacao de la Cooperativa Agraria Cacaotera
ACOPAGRO, mientras que el precio del producto en el puerto de
exportación es de US$ 2.62 por kilogramo. En resumen, los costos
logísticos equivalen a un 21.2% del valor final del producto.

peracionalización de variables

Escala de
Variables Dimensiones Indicadores Medición
medición

Transporte Traslado de planta o depósito temporal US $/kg Razón

Certificado de origen
Certificado orgánico
Aduanas
Costos Conocimiento de embarque
Envío de documentos
logísticos Trámites US $/kg Razón
Estiba al contenedor
documentarios
Estiba al contenedor
Colocación de drybags de arcilla
Colocación de drybags de gel
Almacén
Apoyo Logístico
Precio de Precio de
Valor FOB US $/kg Razón
exportación exportación
24
Nota: Elaboración propia
 53

3.1.4. Modalidad de Pago

Transacción ACOPAGRO – broker

Aproximadamente el 60% del total exportado por ACOPAGRO se comercializa

vía distintos broker. Inicialmente casi el 90% de las exportaciones se realizaron
de esta manera, pero luego con nuevas estrategias comerciales y la calidad
percibida por los consumidores, se fue desligando poco a poco.

La frecuencia es media, dado que se utilizan varios brokers, en función de las

condiciones comerciales y tipo de calidad de producto solicitado. La incertidumbre
es baja por parte de ambos debido al cumplimiento de todas las certificaciones
exigidas, sumados a esto las características de calidad por parte de la cooperativa,
y la seguridad de pago por parte del broker. Se adiciona también el tiempo en
cumplir con los volúmenes pedidos, pues contribuyen a la baja incertidumbre.
Respecto al precio, la incertidumbre también es baja, existiendo adelantos por
cada pedido de exportación. Respecto a los activos específicos, son altos, debido
a que son productos orgánicos y han seguido un protocolo desde la siembra hasta
llegar a este actor. Es por esto que ambos actores son conscientes de valorar este
activo. Por lo tanto esto hace recurrir a una estructura de gobernancia de forma
híbrida con contrato formal, generando así bajos costos de transacción.

3.2. Distribución Física Internacional

3.2.1. Características de la Carga

Es un conjunto de bienes o mercancías protegidos por un embalaje

apropiado que facilita su movilización
Tipo de carga: carga general, comprende una serie de productos que se
transporta en cantidades más pequeñas compuesta de artículos
individuales.
Naturaleza de carga: carga perecible, nos dicen que son producto cuyas
propiedades físicas, químicas o microbiológicas no le permiten tener una
duración en el tiempo o en el ambiente, lo cual necesitan condiciones
especiales para la exportación.
Embalaje: para la exportación los productos irán en sacos de fibra natural
de 60x40x15cm. El peso bruto de cada saco será de 20kg, los cuales irán en
22 pallets americanos de doble entrada, se colocará en un contenedor seco
de4a piezas.

25
 53

Marcado: se identificará a cada uno de los sacos, numero de embarque,

nombre del comprador, numero del bulto, puesto de origen y destino,
símbolos (contra la humedad y forma de abrir).
Unitarización: en pallets (paletizada)

3.2.2. Condiciones de Venta

Las condiciones de Venta, a la que se acogerán todas las transacciones
mercantiles llevadas a cabo entre la EMPRESA y el CLIENTES, se
entenderán como un suplemento a los derechos y obligaciones fijados por
las leyes en vigor aplicables a este tipo de operaciones.

✓ Costos de envió correo exclusivamente por cuenta del contador.

✓ Confirmar disponibilidad del producto antes de realizar la oferta.
✓ Llenar el formulario del registro de pago con toda la información
solicitada en el mismo.
✓ No nos hacemos responsables por retrasos, perdida o maltrato del
producto por parte de la compañía de envíos seleccionados.
✓ Para efectos de garantía el producto debe ser devuelto en su
empaque original y con todos sus accesorios en perfecto estado.
✓ Costo de traslado ocasionado por efectos de garantía corre a cuenta
del comprador.

3.2.3. Análisis de riesgo

• Riesgo climático
• Riesgo de precio
• Riesgo de financiamiento
• Riesgos institucionales
• Riesgos mecánicos vehicular

3.3. Manejo Documentario

Para la exportación la empresa utilizara series de documentos los cuales

son:

Factura comercial: tiene como finalidad acreditar la transferencia de

propiedad de mercaderías o servicios, es emitido por el exportador.

26
 53

Lista de empaque: es un documento obligatorio que facilita el

reconocimiento selectivo por parte de las autoridades aduaneras y de gran
importancia sobre todo en el despacho aduanero físico.

Certificado de origen: tiene por finalidad como finalidad acreditar y

garantizar el origen de las mercancías exportadas, de tal manera que permite
beneficiarse de las preferencias o reducciones arancelarias.

Guia de remisión: es un documento obligatorio que todo exportador debe

tener para todas sus exportaciones, acredita la propiedad de la carga a
exportar por parte del vendedor /exportador. Este documento se ingresa la
carga al Almacén para acreditar la procedencia que esta de acuerdo a toda
documentación adjuntada, finalmente la copia SUNAT también se utiliza
para la regularización ante la ADUANA.

Instrucción de embarque: documento en lo cual se elabora el conocimiento

de embarque que contienen información sobre la mercadería transportada a
su origen y destino.

Mandato de agente aduanero: el acto por el cual el dueño, consignatario o

consignante encomienda el despacho aduanero de sus mercancías a un
agente de Aduanas que lo acepta por cuenta y riesgo de aquello, es un
mandata con representación que se regulara por la ley y reglamento y en lo
previsto en ella por el Código Civil.

Tickets de pasaje: es emitido por el terminal de carga, este peso es de

carácter oficial y será usado por el proceso aduanero.

27
 53

3.4. Modelo de Cotización

28
 53

Capitulo IV: Análisis Financiero y Plan Financiero

4.1. Análisis Financiero

4.1.1. Estados financieros
4.1.1.1. Balance General

Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Ltda.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Al 31 de diciembre de 2019, 2020
(Expresado en nuevos soles)

VARIACION VARIACION
AUMENT./DIS AUMENT./DIS
ACTIVO 2020 2019 Relativa PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2020 2019
M. M. Relativa
ACTIVO CORRIENTE 2019-2020 PASIVO CORRIENTE 2019-2020
Tributos y aportes y salud por
Efectivo y equivalente de efectivo 5,185,710.07 20.84% 5,867,369.62 27.65% -681,659.55 -11.62% 168,688.83 0.68% 774,655.33 3.65% -605,966.50 -78.22%
pagar
Cuentas por cobrar comerciales 2,159,104.47 8.68% 1,877,011.96 8.85% 282,092.51 15.03% Cuentas por pagar comerciales 6,311.29 0.03% 44,207.50 0.21% -37,896.21 -85.72%
Cuentas por cobrar accionistas 2,186,616.15 8.79% 3,419,694.71 16.12% -1,233,078.56 -36.06% Cuentas por pagar a socios 1,020.00 0.00% 0 0.00% 1,020.00 0.00%
Otras cuentas por cobrar
210,646.63 0.85% 96,245.15 0.45% 114,401.48 118.86% Otras cuentas por pagar diversas 566,248.40 2.28% 168,666.00 0.79% 397,582.40 235.72%
diversas
Gastos Contratados por Obligaciones financieras parte
1,390,293.99 5.59% 1,422,230.94 6.70% -31,936.95 -2.25% 6,543,350.12 26.30% 1,105,331.81 5.21% 5,438,018.31 491.98%
Anticipado corriente
Mercaderías 7,485,933.02 30.09% 4,129,796.05 19.46% 3,356,136.97 81.27% TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,285,618.64 29.28% 2,092,860.64 9.86% 5,192,758.00 248.12%
Otros activos corrientes 150,397.40 0.60% 0.00 0.00% 150,397.40 0.00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 18,768,701.73 75.44% 16,812,348.43 79.23% 1,956,353.30 11.64% PASIVO NO CORRIENTE

Obligaciones financieras parte no

ACTIVO NO CORRIENTE 5,423,022.84 21.80% 8,479,876.90 39.96% -3,056,854.06 -36.05%
corriente
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 5,423,022.84 21.80% 8,479,876.90 39.96% -3,056,854.06 -36.05%
Intangible 25,748.00 0.10% 0.00 0.00% 25,748.00
Amortización -13,157.13 -0.05% -10,582.33 -0.05% -2,574.80 24.33% TOTAL PASIVO 12,708,641.48 51.08% 10,572,737.54 49.83% 2,135,903.94 20.20%
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 7,454,695.88 29.96% 5,515,855.18 26.00% 1,938,840.70 35.15%
Depreciación -1,355,868.55 -5.45% -1,099,192.25 -5.18% -256,676.30 23.35% PATRIMONIO NETO
TOTAL ACTIVO NO
6,111,418.20 24.56% 4,406,080.60 20.77% 1,705,337.60 38.70% Capital 3,272,884.58 13.15% 2,918,719.02 13.76% 354,165.56 12.13%
CORRIENTE
Reserva legal cooperativa 3,092,701.37 12.43% 3,165,959.01 14.92% -73,257.64 -2.31%
Reserva Educación cooperativa 686,322.36 2.76% 760,842.63 3.59% -74,520.27 -9.79%
Reserva BID-FOMIN 151,133.12 0.61% 151,133.12 0.71% 0 0.00%
Resultados acumulados 3,649,037.71 14.67% 1,768,654.78 8.34% 1,880,382.93 106.32%

Resultado del ejercicio 1,319,399.31 5.30% 1,880,382.93 8.86% -560,983.62 -29.83%

Total Patrimonio Neto 12,171,478.45 48.92% 10,645,691.49 50.17% 1,525,786.96 14.33%

TOTAL ACTIVOS 24,880,119.93 100.00% 21,218,429.03 100.00% 3,485,545.50 16%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 24,880,119.93 100.00% 21,218,429.03 100.00% 3,661,690.90 17.26%
NETO

Al 31 de Diciembre del 2020-Juanjui

Gráficos de Análisis Vertical

Estructura del Balance General en el

Análisis Vertical
30,000,000
25,000,000
ABSOLUTO

20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Absoluto Relativo Absoluto Relativo
2020 2020 2019 2019
2020 2019
Activo total 24,880,120 100.00% 21,218,429 100.00%
Pasivo Total 12,708,641 51.08% 10,572,738 49.83%
Patrimonio Total 12,171,478 48.92% 10,645,691 50.17%

29
 53

Estructura del Activo del Balance

General en el Análisis Vertical
30,000,000
25,000,000
ABSOLUTO

20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Absoluto Relativo Absoluto Relativo
2020 2020 2019 2019
2020 2019
Total Activos 24,880,120 100.00% 21,218,429 100.00%
Total Activo Corriente 18,768,702 75.44% 16,812,348 79.23%
Total Activo no Corriente 6,111,418 24.56% 4,406,081 20.77%

Estructura del Pasivo del Balance General

en el Análisis Vertical
14,000,000
12,000,000
ABSOLUTO

10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
Absoluto 2020 Relativo 2020 Absoluto 2019 Relativo 2019
2020 2019
Total Pasivos 12,708,641 51.08% 10,572,738 49.83%
Total Pasivo Corriente 7,285,619 29.28% 2,092,861 9.86%
Total Pasivono Corriente 5,423,023 21.80% 8,479,877 39.96%

Gráficos de Análisis Horizontal

Análisis Horizontal del Balance General

30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Activo total Pasivo Total Patrimonio Total
Análisis Horizontal del Balance
24,880,120 12,708,641 12,171,478
General 2020
Análisis Horizontal del Balance
21,218,429 10,572,738 10,645,691
General 2019

30
 53

4.1.1.2. Estados de Pérdidas y Ganancias

Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Ltda.

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
Al 31 de diciembre de 2019, 2020
(Expresado en nuevos soles)

Variación
2020 % 2019 % Aumento- Relativa
2019-2020
VENTAS NETAS 32,515,756.24 100% 42,801,016.94 100% 10,285,260.70 24.03%
Costo de Ventas -23,056,885.71 -70.91% -30,153,855.05 -70.45% 7,096,969.34 -23.54%
Utilidad bruta 9,458,870.53 29.09% 12,647,161.89 29.55% 3,188,291.36 25.21%
Gastos de Administracción -2,797,606.75 -8.60% -2,678,999.33 -6.26% -118,607.42 4.43%
Gastos de Ventas -5,144,063.81 -15.82% -7,616,842.10 -17.80% 2,472,778.29 -32.46%
Total gasto de operación -7,941,670.56 -24.42% -10,295,841.43 -24.06% 2,354,170.87 -22.87%
Utilidad de operación 1,517,199.97 4.67% 2,351,320.46 5.49% -834,120.49 -35.47%
Otros ingresos y egresos 0.00% 0.00%
Ingresos financieros 796,256.57 2.45% 613,782.11 1.43% 182,474.46 29.73%
Otros ingresos 50,694.73 0.16% 33,113.41 0.08% 17,581.32 53.09%
Ingresos no gravados 1,127,813.66 3.47% 1,642,474.26 3.84% -514,660.60 -31.33%
Perdida diferencia de cambio 0 0.00% -448,303.14 -1.05% 448,303.14 -100.00%
Gastos financieros -1,685,426.73 -5.18% -1,210,946.00 -2.83% -474,480.73 39.18%
Costo de enajenación de activo -81,833.22 -0.25% -269,822.73 -0.63% 187,989.51 -69.67%
Total otros ingresos y egresos 207,505.01 0.64% 360,297.91 0.84% -152,792.90 -42.41%
Utilidad antes de participaciones 1,724,704.98 5.30% 2,711,618.37 6.34% -986,913.39
-36.40%
Participación de los trabajadores
0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00
10%
Utilidad antes de impuestos 1,724,704.98 5.30% 2,711,618.37 6.34% -986,913.39 -36.40%
Impuesto a la Renta -258,705.75 -0.80% -622,304.00 -1.45% 363,598.25 -58.43%
Resultado del ejercicio 1,465,999.23 4.51% 2,089,314.37 4.88% -623,315.14 -29.83%
Reserva legal 10% -146,599.92 -0.45% -208,931.44 -0.49% 62,331.52 -29.83%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1,319,399.31 4.06% 1,880,382.93 4.39% -560,983.62 -29.83%

Al 31 de Diciembre del 2020-Juanjui

Gráficos de Análisis Vertical

31
 53

Estructura de las Ventas Netas en el Análisis

Vertical
45,000,000
40,000,000
35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Costo de Costo de
Utilidad bruta Utilidad bruta
ventas ventas
(absolutos) (relativos)
(absolutos) (relativos)
2020 23,056,886 70.91% 9,458,871 29.09%
2019 30,153,855 70.45% 12,647,162 29.55%
Ventas netas 32,515,756 100.00% 42,801,017 100.00%

Gráficos de Análisis Horizontal

AnálisisHorizontal del Estado de Resultados

45,000,000
40,000,000
35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
Utilidad
Ventas Utilidad Utilidad
Gastos antes de
netas bruta neta
impuestos
AnálisisHorizontal del Estado de
32,515,756 9,458,871 7,941,671 1,724,705 1,319,399
Resultados 2020
AnálisisHorizontal del Estado de
42,801,017 12,647,162 10,295,841 2,711,618 1,880,383
Resultados 2019

32
 53

4.1.1.3. Ratios Financieros

INDICES DE LIQUIDEZ FINANCIERA-2020 INDICES DE LIQUIDEZ FINANCIERA-2019

01 LIQUIDEZ GENERAL 01 LIQUIDEZ GENERAL

Activo Corriente 18,768,701.73 Activo Corriente 16,813,509.65

Pasivo Corriente 7,285,618.64 2.58 Pasivo Corriente 2,092,860.64 8.03

02 PRUEBA ACIDA 02 PRUEBA ACIDA

Act.Cte.-(Exist.+Gts Pag x Adel) 11,282,768.71 Act.Cte.-(Exist.+Gts Pag x Adel) 12,683,713.60

Pasivo Corriente 7,285,618.64 1.55 Pasivo Corriente 2,092,860.64 6.06

03 PRUEBA DEFENSIVA 03 PRUEBA DEFENSIVA

Caja y Bancos 5,185,710.07 Caja y Bancos 5,867,369.62

Pasivo Corriente 7,285,618.64 0.71 Pasivo Corriente 2,092,860.64 2.80

Análisis:
01. En el 2020 nos muestra un índice de 2.58, en la que nos indica que por cada s/
1.00 por pagar, existen s/2.58 por cobrar; en el 2019 nos muestra un índice de
8.03, en la que nos indica que por cada s/ 1.00 por pagar, existen s/ 8.03 por
cobrar. Esto quiere decir que el índice de la capacidad de equilibrar los flujos de
salida para cumplir compromisos, con respecto al flujo de entrada en el 2020 fue
menor.

02. En el 2019 se tiene un índice de s/ 6.06 y el 2020 un índice de s/ 1.55, quiere decir
que entre los dos años se presenta disminución del índice con una diferencia de
s/ 5.51 de los activos disponibles con la que cuenta la empresa para cubrir los
pasivos a corto plazo.

03. En el 2019 se tienen un índice de s/ 2.80 por cada un S/ 1.00 que se aplica y en
el 2020 presenta un índice de S/ 0.71 por cada s/ 1.00 que se aplica. Quiere decir
que la capacidad de asumir sus deudas a corto plazo tiene una disminución de s/
2.09.

33
 53
INDICES DE RENTABILIDAD FINANCIERA-2020 INDICES DE RENTABILIDAD FINANCIERA-2019

01 RENTAB. NETA DEL CAPITAL 01 RENTAB. NETA DEL CAPITAL

Utilidad Neta 1,319,399.31 Utilidad Neta 1,880,382.93

Capital 3,272,884.58 0.40 Capital 2,918,719.02 0.64

02 RENTAB. NETA DEL PATRIM.

02 RENTAB. NETA DEL PATRIM.
Utilidad Neta 1,880,382.93
Utilidad Neta 1,319,399.31
Patrimonio 10,645,691.49 0.18
Patrimonio 12,171,478.45 0.11
03 RENTAB. DEL ACTIVO
03 RENTAB. DEL ACTIVO
Util. antes de part. e Imptos. 2,711,618.37
Util. antes de part. e Imptos. 1,724,704.98 Activo Total 21,245,338.25 0.13
Activo Total 24,880,119.93 0.07

Análisis:
1. En estos índices quieren decir, que la rentabilidad neta sobre el capital de los accionistas y
trabajadores se redujo un 0.24%, en el 2019 se obtuvo un mayor porcentaje de 0.64% a
diferencia del 2020 un 0.40% de rentabilidad.es decir el redimiendo de la inversión fue menor
que el año anterior, no se logró generar más beneficios.
2. Estos resultados quieren decir, que entre el año 2019 y 2020 la rentabilidad del patrimonio de
la empresa disminuyo a 0.07%, disminuyendo la confianza de sus accionistas en retribución
de su patrimonio.
3. Los resultados quieren decir, que la rentabilidad bruta del activo se redujo a 0.06%. Se puede
describir que la utilización de sus activos de la empresa no soy muy eficientes.

INDICES DE SOLVENCIA FINANCIERA-2020 INDICES DE SOLVENCIA FINANCIERA-2019

01 ENDEUDAM. PATRIMONIAL 01 ENDEUDAM. PATRIMONIAL

Pasivo Total 12,708,641.48 Pasivo Total 10,572,737.54

Patrimonio 12,171,478.45 1.04 Patrimonio 10,645,691.49 0.99

02 ENDEUDAM. DEL ACTIVO 02 ENDEUDAM. DEL ACTIVO

Pasivo Total 12,708,641.48 Pasivo Total 10,572,737.54

Activo Total 24,880,119.93 0.51 Activo Total 21,245,338.25 0.50

03 ENDEUD. PATRIMON. CTE. 03 ENDEUD. PATRIMON. CTE.

Pasivo Corriente 7,285,618.64 Pasivo Corriente 2,092,860.64

Patrimonio 12,171,478.45 0.60 Patrimonio 10,645,691.49 0.20

04 RESPALDO DE ENDEUDAM. 04 RESPALDO DE ENDEUDAM.

Activo Fijo Neto 8,823,721.56 Activo Fijo Neto 6,625,629.76

Patrimonio 12,171,478.45 0.72 Patrimonio 10,645,691.49 0.62

34
 53

Análisis:
1. Esta relacion quiere decir, que el endeudamiento del patrimonio aumento un 5 %
en relación con el pasivo total entre el 2019 al 2020, es decir la empresa no ha
perdido la autonomía financiera, sin embargo, lo aumento. Esto quiere decir que en
caso de una perdida la empresa no podrá asumir o cubrir sus obligaciones del todo
con la capital de la empresa.
2. La representación de las deudas del activo total va en aumento entre el año 2019
y 2020 de 1% .
3. Entre el 2019 y el 2020 el porcentaje de participación del pasivo aumento un 40%
en el patrimonio de la empresa. Quiere decir que del 2019 el patrimonio de la
empresa aumento su deuda un 40 % haciendo sus obligaciones más grandes.
4. Los resultados entre el 2019 y 2020 quieren decir que patrimonio por su inversión
tiene un aumento de respaldo de 10% en activo fijo en el patrimonio de la empresa.

INDICES DE GESTION FINANCIERA-2020 INDICES DE GESTION FINANCIERA-2019

01 ROTAC. DE CAJA Y BANCOS 01 ROTAC. DE CAJA Y BANCOS

Caja y Bcos. * 360 5,185,710.07 360 Caja y Bcos. * 360 5,867,369.62 360
Ingresos por Operacion 1,517,199.97 1,230.46 Ingresos por Operacion 2,351,320.46 898.33

02 ROTACION DE Ingres. Operac. 02 ROTACION DE Ingres. Operac.

Ingresos por Operacion 1,517,199.97 Ingresos por Operacion 2,351,320.46

Cuentas por Cobrar 2,159,104.47 0.70 Cuentas por Cobrar 1,877,011.96 1.25

03 ROTACION DE COBROS 03 ROTACION DE COBROS

Cuentas por Cobrar * 360 2,159,104.47 360 Cuentas por Cobrar * 360 1,877,011.96 360
Ingresos por Operacion 1,517,199.97 512.31 Ingresos por Operacion 2,351,320.46 287.38

04 DEPREC. / ACTIVO FIJO 04 DEPREC. / ACTIVO FIJO

Depreciacion -1,369,025.68 Depreciacion -1,109,774.58

Activo Fijo Bruto 7,454,695.88 0.18 Activo Fijo Bruto 5,515,855.18 0.20

Análisis:
1. Los ingresos por operación produjeron una diferencia de disponibilidad de
recursos entre el año 2019 y 2020 de s/ 332.13 contra los compromisos. Quiere
decir que la empresa puede seguir cumpliendo con sus obligaciones y
compromisos a corto plazo.
2. La empresa presenta una diferencia de rotación de ventas entre el año 2019 y
2020 de -0.5 veces al año. Esto significa que la empresa disminuyo su
otorgamiento un plazo menor de 0.5 en la relacion de sus cuentas por cobrar

35
 53

comerciales y a su vez menos que el año anterior incide de rotación de cobros

y caja y bancos.
3. Durante el año 2019 y 2020 se puede observar que la empresa aumento el
promedio de días que demora en efectuar una cobranza que es de 224.93 días.
4. Ente el año 2019 y 2020 el porcentaje de representación de la depreciación
frente al activo fijo bruto redujo 0.02.

4.2. Punto de Equilibrio

Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Ltda.

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
Al 31 de diciembre de 2019, 2020
(Expresado en nuevos soles)

Var, Aumento-
2020 % 2019 % disminución Relativa
2019-2020
VENTAS NETAS 32515756.24 42801016.94
Costo de Ventas 23056885.71 71% 30153855.05 70% 7096969.34 0.24
Utilidad bruta 9458870.53 29% 12647161.89 30% 3188291.36 0.25

Gastos de Administracción 2797606.75 9% 2678999.33 6% 118607.42 0.04

Gastos de Ventas 5144063.81 16% 7616842.1 18% 2472778.29 0.32
Total gasto de operación 7941670.56 24% 10295841.43 24% 2354170.87 0.23

Utilidad de operación 1517199.97 5% 2351320.46 5% 834120.49 0.35

Punto de Equilibrio

2020 2019

Gastos Fijos 7,941,670.56 Gastos Fijos 10,295,841.43

Gasto Variable 23,056,885.71 Gasto Variable 30,153,855.05
Vetas 32,515,756.24 Vetas 42,801,016.94
Variable de Division 0.29 Variable de Division 0.30

Punto de Equilibrio 27,300,238.78 Punto de Equilibrio 34,843,586.83

Comprobacion de punto de equilibrio Comprobacion de punto de equilibrio

VENTAS 27,300,238.78 VENTAS 34,843,586.83

Costo de Ventas 19358568.22 Costo de Ventas 24547745.4
Utilidad bruta 7,941,670.56 Utilidad bruta 10,295,841.43

Total gasto de operación 7,941,670.56 Total gasto de operación 10,295,841.43

Utilidad de operación 0.00 Utilidad de operación 0.00

36
 53

4.3. Plan Financiero

Confeccionar los estados financieros proyectados a fin de evaluar la viabilidad

económica y financiera del proyecto estableciendo el presupuesto como
herramienta de gestión y control durante la ejecución del proyecto para de
esta manera determinar el nivel de rentabilidad del proyecto ante impactos
que tienen sobres los resultados financieros, variaciones de los principales
factores de estimación que determine el capital de trabajo necesario a través
del análisis de flujos de caja.

4.4. Presupuesto maestro

Es el principal presupuesto de la empresa compuesto por el presupuesto

operativo y el presupuesto financiero

PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO OPERATIVO ANUAL
AÑOS 2020 2021 2022 2023 2024
PRESUPUESTO DE
840,811.56 954,794.34 982,483.37 1,010,975.39 1,040,293.68
VENTAS
PRESUPUESTO DE
386,212.78 400,106.66 411,709.76 423,649.34 435,935.17
COMPRAS
GASTOS DE VENTAS 79,254.82 92,460.64 95,142.00 97,901.12 100,740.25
GASTOS
129,012.57 129,012.57 132,753.80 136,603.80 140,565.31
ADMINISTRATIVOS
PRESUPUESTO FINANCIERO ANUAL
PRESUPUESTO DE
466,391.96 479,917.33 493,834.93 508,156.15 522,892.67
CAPITAL
ESTADO DE
RESULTADO 118,055.74 186,376.90 202,520.02 221,846.48 245,317.46
PRESUPUESTADO
ESTADO DE
SITUACION 780,463.39 885,219.71 984,285.77 1,104,010.33 1,248,940.10
PRESUPUESTADO
ESTADO DE FLUJO DE
EFECTIVO 697,759.05 1,016,703.11 1,347,245.29 1,688,585.78 2,039,538.04
PRESUPUESTADO
FLUJO DE CAJA
ECONOMICO - 184,072.29 241,742.18 243,012.58 242,048.91 239,648.14
FINANCIERO

37
 53

4.4.1. Presupuesto Operativo

Son todos aquellos presupuestos que se originan debido a las operaciones
realizadas por la empresa en nuestro caso Cooperativa Agraria Cacaotera
ACOPAGRO.
Es parte del presupuesto maestro que contiene los siguientes presupuestos:
✓ Presupuesto de ventas.
✓ Presupuesto de compras.
✓ Presupuesto de costo de ventas.
✓ Presupuesto de gasto de operación.

38
 53

39
 53

4.4.2. Presupuesto Financiero

Comprende el financiamiento luego de prever los gastos por las
actividades operativas de la empresa y son las siguientes:
✓ Presupuesto de Capital
✓ Estado de Resultados presupuestado.
✓ Estado de Situación presupuestado
✓ Estado de Flujo de efectivo presupuestado

4.5. Flujo de Caja Proyectado

El flujo de caja proyectado, demuestra lo que ingresará como egresará

con el pasar de los años, dando una mejor visión de las oportunidades
que de mejora y/o aumento de actividades de acuerdo al saldo reflejado
en el mismo.

Año Año Año

Periodo Año 1 Año 2 Año 3
0 4 5
INGRESOS
Ingresos por ventas 0.00 329,346.28 436,713.16 579,081.66 826,928.60 1,265,200.76
Total, ingresos 0.00 329,346.28 436,713.16 579,081.66 826,928.60 1,265,200.76
EGRESOS
Costo fijo 0.00 -6,387.27 -6,515.02 -6,645.32 -6,778.23 -6,913.79
Costo variable 0.00 -165,708.17 -220,727.90 -292,685.20 -417,954.46 -639,470.33
Gastos administrativos/ventas 0.00 -21,637.66 -22,723.64 -23,867.67 -25,073.09 -26,343.47
Impuestos 0.00 -39,782.35 -54,866.71 -75,262.09 -111,027.70 -174,636.98
Total, egresos 0.00 -233,515.45 -304,833.27 -398,460.28 -560,833.48 -847,364.57
CAPITAL
Inversiones activo fijo e intangible -4,004.91 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Capital de trabajo -193,733.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
-
Flujo de caja económico 95,830.83 131,879.89 180,621.38 266,095.12 417,836.19
197,738.01
Servicio de la deuda
Préstamo 39,547.60 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Amortización 0.00 -11,405.05 -13,098.70 -15,043.86 0.00 0.00
Gastos financieros (interés) 0.00 -5,299.84 -3,337.76 -1,565.79 0.00 0.00
Efecto tributario del interés 0.00 1,563.45 984.64 461.91 0.00 0.00
Total, servicio de la deuda 39,547.60 -15,141.44 -15,451.82 -16,147.74 0.00 0.00
Flujo de caja financiero -158,190.41 80,689.39 116,428.07 164,473.64 266,095.12 417,836.19

40
 53

4.6. Análisis de sensibilidad

Sensibilizando un aumento y disminución del Costos Unitario y el Precio

de Venta de nuestro producto final QURI tenemos:

PRECIO

- +
VAN 20% 19% 8% 5% 20% 25%
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
377,931.30 2.71 2.73 3.01 3.25 3.42 3.91 4.07
S/
20% 1.76 128,302.09 331,631.75 427,148.11 449,230.43 469,323.78 528,158.77 554,252.11
S/
COSTO UNITARIO

18% 1.79 144,417.49 227,747.15 363,263.51 431,345.83 455,439.18 494,274.17 520,367.51

S/
5% 2.02 81,620.73 113,329.66 238,846.02 394,928.34 411,021.69 429,856.68 465,950.02
S/
2.12 31,434.03 106,104.37 229,411.98 377,931.30 391,587.65 420,422.64 436,515.99
S/
15% 2.43 2,736.13 94,406.47 111,109.89 227,192.21 243,285.56 392,120.55 63,818.45
S/
38% 2.92 - 8,466.75 7,137.09 91,620.73 199,538.41 232,554.94 249,389.93 265,483.27
S/
39% 2.94 -12,131.57 - 8,801.91 5,285.55 13,203.23 30,109.88 47,725.11

Como se puede apreciar nuestro producto no es sensible a las

fluctuaciones de precio y costos de producción, debido a que el VAN es
negativo si el costo unitario aumenta en un 38% de su valor real, y
cuando el precio de venta se mantiene constante

Como se puede apreciar nuestro producto no es sensible a las

fluctuaciones de precio y costos de producción, debido a que el VAN es
negativo si el costo unitario aumenta en un 38% de su valor real, y
cuando el precio de venta se mantiene constante

VAN 377,931.30

TIR 57.80%
TIR: La
tasa interna de retorno financiera nos indica la rentabilidad promedio
anual que genera la inversión realizada por los accionistas y por los
terceros. Al ser el TIRf mayor que el WACC podemos determinar que es
factible invertir en nuestro proyecto debido a que estamos superando la
expectativa de rentabilidad calculada para todo el proyecto

VAN: Al ser mayor a cero el proyecto es viable económicamente sin

deducir el préstamo y los intereses del financiamiento.

41
 53

CONCLUSION

• Los sistemas de tratamiento postcosecha utilizados por las asociaciones

seleccionadas para el estudio son bastante variados tanto en metodología
como en tecnología; con diferencias marcadas entre las regiones, dentro
de las mismas organizaciones e incluso de un productor a otro.

• La producción y venta del cacao genera mayores exportaciones a países

como estados unidos, grupo de países como la unión europea, siendo
para la empresa el principal destino suiza en este último caso.

• La excelente calidad del cacao de aroma peruano son características

únicas, representando esto una ventaja competitiva.

RECOEMNDACION

• Estas diferencias, se pueden mejorar mayormente en las actividades de

fermentación y secado, lo que determina alta variabilidad de la calidad de
los granos de cacao con diferencias significativas del perfil sensorial,
aspectos que pueden perjudicar la imagen del cacao peruano en el
mercado exterior.

• El gobierno peruano debe seguir impulsando proyectos que beneficien al

sector agropecuario para mejorar su productividad y acometividad, para
quienes tengan conocimiento en el ámbito cacaotero

• Es importante entender que el cacao constituye un sustancial rubro dentro

de la economía del país, siendo el segundo país productor y exportador
de cacao en el mundo, para ello es indispensable dar la atención que
merece el productor y el sector cacaotero

REFERENCIA BIBIOGRAFICA

✓ Plan estratégico de exportación de cacao de aroma fino producido en el cantón

Guayaquil para el mercado de Shangái. (ups.edu.ec)
✓ Plan de negocio para una empresa de exportación de chocolate orgánico (up.edu.pe)
✓ Karina Marcani_Carmen Perez_Guianella Rojas_Trabajo de Suficiencia
Profesional_Titulo Profesional_2018.pdf (utp.edu.pe)

42