MÁSTER EN DIRECCIÓN DE

EMPRESAS MBA

Trabajo fin de máster

Valoración de la decisión de entrada

en el mercado francés de la
conserva vegetal: el caso de Y.S.L.

Yáfar Mengual Cobo

Murcia, febrero de 2015
 FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS MBA
TRABAJO FIN DE MÁSTER
CURSO 2014-2015

TÍTULO:
Valoración de la decisión de entrada en el mercado francés de
la conserva vegetal: el caso de Y.S.L.

AUTOR:
Yáfar Mengual Cobo

TUTOR ACADÉMICO:
Raquel Sanz Valle

RESUMEN:
En este trabajo se estudia el caso de Y.S.L., una empresa conservera de la Región de
Murcia que trabaja con la alcachofa. A lo largo del documento se habla de los
diferentes elementos que influyen en la internacionalización de las empresas, como el
proceso de selección del país objetivo. Después analizamos la viabilidad de que la
empresa en cuestión desarrolle un proceso de internacionalización en el mercado
francés de la conserva vegetal, para lo cual estudiamos las características de ambos.
Nuestra conclusión es que dicho sector no es atractivo. Los motivos: una demanda
muy exigente que menosprecia la calidad y el valor de los alimentos en conserva, con
fuerte predilección por el producto nacional, y un sector maduro dominado por
agresivas y grandes cadenas de distribución que comercializan sus propias marcas.

PALABRAS CLAVE:
Internacionalización de empresas; Empresa familiar; Sector conservero; Mercado
francés; Alcachofa; Estudio de un caso

ABSTRACT:
In this research we study the Y.S.L. case: a canning company from Murcia, Spain, that
treats and processes artichokes. Throughout this document, we study and analyze
various elements that influence business’ internationalization processes, included
those related to the selection of the target country. After that, we analyze Y.S.L.’s
possibilities to develop a successful internationalization process in the French sector of
canned food. This study concluded that the French market is not an appealing option
for this company. The reasons: a very strict demand that underestimates the quality
and value of canned food and that has a strong preference for national products, plus a
really matured industry which is dominated by big and aggressive distribution chains
that commercialize their own brands.

KEYWORDS:
Business internationalization; Family business; Preserved food; French market;
Artichoke; Case Study

1
Agradecimientos
A los dirigentes y al personal de la empresa analizada en este estudio, por brindarme
esta oportunidad a través de su colaboración y amabilidad.

A Dña. Raquel Sanz Valle, por su inestimable trabajo y ayuda y por concederme el
deseo de poder realizar mi TFM sobre esta materia.

A todos los profesores y compañeros que me han acompañado en este Máster en

Administración y Dirección de Empresas por enriquecerme como profesional y como
persona, ayudándome a abrir las puertas de un nuevo ámbito laboral.

2
 Índice

1 INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 5
2.1 INTERNACIONALIZACIÓN: CONCEPTO Y PRINCIPALES MOTIVOS PARA
LLEVARLA A CABO .................................................................................................................. 5
2.1.1 Concepto ............................................................................................................... 5
2.1.2 Motivos de la internacionalización ......................................................................... 6
2.2 PRINCIPALES PASOS Y MÉTODOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN ............. 8
2.2.1 Selección del país objetivo .................................................................................... 8
2.2.2 Estrategias de entrada ........................................................................................ 10
2.2.3 Tipos de estrategia internacional ........................................................................ 11
2.3 LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR:
ASPECTOS Y FACTORES CLAVE ........................................................................................ 13
3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA “Y”:
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 16
4 EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA “Y” ...................... 17
4.1 EVOLUCIÓN ............................................................................................................... 17
4.2 SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................. 19
4.2.1 Sus productos ...................................................................................................... 19
4.2.2 Su proceso productivo y distributivo .................................................................... 21
4.2.3 Recursos humanos.............................................................................................. 22
4.2.3.1 Capital humano y estructura organizativa ....................................................... 22
4.2.3.2 La familia y su rol en la empresa ..................................................................... 23
5 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA “Y” ............................... 24
6 VALORACIÓN DE LA DECISIÓN DE ENTRADA EN EL MERCADO FRANCÉS ............. 27
6.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PAÍS DE DESTINO .................................................. 28
6.1.1 Condiciones macroeconómicas .......................................................................... 28
6.1.2 Expectativas de crecimiento ................................................................................ 29
6.1.3 Riesgo-país: político y económico ....................................................................... 30
6.2 DIFICULTAD PARA OPERAR EN EL MERCADO LOCAL ........................................ 32
6.3 ANÁLISIS DAFO Y VALORACIÓN DE LA DECISIÓN ............................................... 38
6.3.1 Valoración final .................................................................................................... 41
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 43
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 44
9 ANEXOS .............................................................................................................................. 46

3
1 INTRODUCCIÓN
El crecimiento empresarial, entendido éste como un incremento en la
facturación, en el valor de sus activos y/o en el número de trabajadores, puede ser
tanto la causa como la consecuencia de la realización de una estrategia de expansión.
Una de las más utilizadas hoy en día es la de tratar de introducirse, utilizando
diferentes métodos y fórmulas, en nuevos mercados que se encuentren fuera del
territorio local de la empresa: la internacionalización de la entidad.

La importancia de esta estrategia ha aumentado considerablemente en los

últimos años, acelerándose vertiginosamente debido al efecto de la globalización. Hoy
en día, gracias a la disminución de las barreras legales, a la homogeneización de los
hábitos de consumo y a las mejoras en transporte y en las tecnologías de la
información y comunicación, el mundo se concibe como una “aldea global”. Las
diferencias entre países cada vez son menores y los competidores van más allá de su
ámbito local.

De lo anteriormente mencionado, si tuviésemos que nombrar un “catalizador

estrella” del proceso de globalización, sin duda alguna tendríamos que hablar del
transporte. Con la existencia de buques de carga capaces de transportar miles de
toneladas de mercancía hasta su destino en unas pocas semanas, o de aviones que
acortan ese tiempo al de unas cuantas horas, negocios que hasta hace unos años
eran inviables se han convertido en opciones altamente rentables. Todo esto hace que
incluso las empresas más pequeñas y localizadas tengan que competir con
imponentes multinacionales o internacionales de cualquier parte del mundo, siendo
esto una desventaja considerable para las primeras.

Es por ello que la internacionalización se ha convertido en un muy interesante

factor clave del éxito e incluso de la supervivencia de los negocios. Esta opción de
expansión fortalece a aquellas empresas que la adoptan, proporcionándoles
herramientas contra el resto de competidores.

En el presente trabajo vamos a analizar el caso de una empresa conservera de

la Región de Murcia. Esta empresa, con el fin dar un paso más que la ayude a crecer,
desea entrar en mercados extranjeros donde pueda obtener un mayor volumen de
ventas y un mayor margen de beneficios que en los mercados español e italiano. Con
esta idea en mente, la sociedad en cuestión se plantea si el sector francés de la
conserva vegetal sería atractivo para llevar a cabo este proceso.

Es este el objetivo del presente trabajo: obtener y analizar los datos suficientes
para poder valorar si la decisión de esta empresa de entrar en el mercado francés
sería acertada o no. Una de las motivaciones personales para realizar esta tarea es
que he estado y estoy trabajando en la empresa objeto de estudio como comercial en
prácticas durante más de tres meses. Por ello, me pareció una oportunidad
inmejorable de aprender sobre la internacionalización de las empresas (tema de gran
relevancia hoy en día por lo expuesto con anterioridad) de una forma mixta teórico-
práctica.

4
 Para llevar a cabo este objetivo, primero haremos un repaso sobre la
bibliografía existente en materia de internacionalización. En segundo lugar, reuniremos
información, tanto de la empresa como del sector, con el fin de analizar la oferta y la
demanda. Para ello, utilizaremos algunos métodos de análisis sistemático como son el
análisis PEST, DAFO o las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. Para finalizar,
expondremos una serie de valoraciones al respecto con el objetivo de recomendar o
disuadir a Y.S.L. de que se internacionalice en Francia.

2 MARCO TEÓRICO
A la hora de abordar un trabajo de estas características, resulta imprescindible
clarificar bajo qué marco teórico-conceptual se sitúa, pues éste es el que va a marcar
el análisis del caso que se expondrá en el apartado 3.

En este marco teórico se hablará, en primer lugar, del concepto y los

principales motivos y variables, internas y externas, que llevan a que las empresas se
internacionalicen.

En segundo lugar, revisaremos los pasos y las decisiones que éstas han de
tomar a la hora de llevar a cabo este tipo de estrategia de expansión: ¿por qué y cómo
seleccionar un país de destino sobre otro? ¿Qué modo de entrada escoger y qué
estrategias de internacionalización desarrollar?

Por último, revisaremos las referencias y estudios existentes sobre los

elementos que caracterizan la toma de decisiones referentes a la internacionalización
en las empresas familiares frente a las no familiares.

2.1 INTERNACIONALIZACIÓN: CONCEPTO Y PRINCIPALES MOTIVOS

PARA LLEVARLA A CABO

2.1.1 Concepto

La internacionalización, según el Instituto Español de Comercio Exterior, las

Cámaras de Comercio y la Escuela de Organización Industrial (Llamazares y Cols,
2006), se podría traducir como la llegada a una serie de acuerdos y compromisos
entre empresas y mercados de distintas naciones. Dichos acuerdos permanecen en el
tiempo y son capaces de resistir ciertas vicisitudes. Esta idea es susceptible de excluir,
por tanto, el desarrollo de relaciones comerciales puntuales y esporádicas con
empresas extranjeras como una forma de internacionalizarse.

Alkaabi y Dixon (2014) citan definiciones de otros autores que también son de
utilidad para entender qué significa internacionalizarse para una empresa. Por
ejemplo, Beamish indica que lo importante de la internacionalización, y lo que las
empresas valoran antes de llevarla a cabo, es la impronta que esta dejará en el
funcionamiento futuro de la empresa. Este particular legado hay que entenderlo como
las nuevas ideas y estrategias (operativas, corporativas y de relación) que se extraen

5
de los países en los que se entra y de la actividad que se desarrolla en ellos. Primero
se valoraría todo esto para, posteriormente, comenzar a realizar operaciones en el
extranjero. Otra definición es la de Naidu y Cols. (Alkaabi y Dixon, 2014), que se
refieren a la internacionalización como una estrategia de expansión cuyo fruto y mayor
logro es la creación de una red de relaciones comerciales que, con el tiempo, une a
agentes de diversos mercados y países, dando lugar a un entramado global de
contactos. Senik (2010) indica que la internacionalización es un proceso de adaptación
que las empresas llevan a cabo para amoldarse a las características del nuevo
mercado extranjero al que entra y a las exigencias del comercio internacional. Este
hecho se justifica porque los elementos internos necesarios (como los recursos
humanos, por ejemplo) para obtener el éxito en una empresa con perspectivas de
funcionamiento multinacional, no son los mismos que los que se requieren para
mantener una actividad únicamente local.

La definición más precisa y completa corresponde a Navas y Guerras (2012),

que indican que la internacionalización de una empresa se da cuando esta desarrolla
algunas actividades de su cadena de valor en nuevos y distintos mercados. De esta
forma, la empresa en cuestión consigue reunir lo mejor de cada país, lo que le permite
funcionar de forma eficiente y maximizar sus beneficios.

2.1.2 Motivos de la internacionalización

En la literatura sobre internacionalización de empresas, hay distintos enfoques

que explican los motivos que llevan a las empresas a adoptar esta decisión: La tesis
de Hymer (1976, citada en Pitelis, 2006); la teoría de los costes de transacción en
Hennart, 2010; el enfoque ecléctico de Dunning en Dunning, 2010; el modelo de
Uppsala en Forsgren, 2002….

No obstante, en general se considera que las principales razones para la

internacionalización de las empresas pueden quedar categorizadas en internas y
externas, las cuales interactúan fuertemente entre sí (Navas y Guerras, 2012):

Internas o bajo el control de la empresa

 La empresa puede optar por realizar un proceso de internacionalización para

disminuir costes. Un ejemplo clásico lo tenemos con la mano de obra.
Muchas empresas han situado sus fábricas en países como China, donde
contratan trabajadores mucho más baratos que en su país de origen. Otras
entidades entran en nuevos países para sortear barreras legales y fiscales que
les suponen mayores desembolsos en impuestos o inversiones, por ejemplo.
 Para acceder a ciertas condiciones, localizaciones o recursos que son
clave para la empresa, algunas han de internacionalizarse. Un ejemplo se da
con las energías renovables. Si una empresa se dedica a la instalación de
placas solares, no parece buena idea situar una filial en Reino Unido.
 Hay empresas pequeñas que tienen en la internacionalización su única
oportunidad de crecimiento para alcanzar ventajas competitivas como las
economías de escala (hoy en día claves para su supervivencia), pues en su
6
 nación de origen, a veces, no se dan las circunstancias adecuadas para
aumentar su volumen.
 Otro motivo interno para la internacionalización consiste en reducir el riesgo a
través de la diversificación de mercados. Con ello se logra que si una
empresa tiene serios problemas con, por ejemplo, una baja facturación en un
país por su mala situación macro o microeconómica, pueda compensar esa
bajada con subidas o volúmenes suficientes en otras naciones en mejores
condiciones.
 Un último motivo sería la explotación de los puntos fuertes de los distintos
países. Un claro ejemplo de esto lo tenemos en la compañía aeronáutica
Airbus. Las empresas de este consorcio fabrican los componentes de las
aeronaves en función de la especialidad reconocida de cada nación. En
España, por ejemplo, se fabrican las hélices, los estabilizadores, se ensambla
la cola, etc. Los motores se fabrican en Inglaterra, Alemania o EE.UU. El
ensamblaje final se realiza en Francia. Otro ejemplo de esto podría residir en la
fortaleza de los sectores agroalimentarios italiano, español y francés.

Externas o que escapan al control de la empresa

 Todos los productos, servicios y sectores tienen un determinado ciclo de vida

(que hoy en día es más corto por la rapidez de los cambios y la evolución de,
entre otras cosas, la tecnología). Cuando un sector se encuentra en su etapa
de madurez, resulta interesante diversificar hacia otros mercados en los que no
se encuentra en esta etapa.
 Aunque parezca similar al punto anterior, la elevada demanda externa de un
producto/servicio en un país extranjero puede ser un importante atractivo para
la internacionalización sin que el país o los países en los que ya se encuentra
la empresa ofertante tengan sectores maduros.
 La gran fuerza que tienen algunos clientes puede ser clave. Si una empresa
tiene un importante cliente y éste decide crear una filial de peso en un país “X”,
la primera tendrá que seguirle a ese país si no quiere perder su relevancia
como proveedor para dicho cliente.
 La última variable externa, y la más importante según Navas y Guerras (2012),
se refiere al entorno competitivo global. Este fenómeno obliga a las
empresas a internacionalizarse si quieren tener la oportunidad de ser
competitivas en ciertas industrias donde lo local ya no es efectivo. Estos
sectores globales se caracterizan por pocos competidores, pero muy grandes y
especializados, y una accesibilidad al mercado alta (bajas barreras de entrada
y demanda/estilo de consumo similar entre los países.

La importancia y el tipo de influencia de la variable globalización, junto con el

resto de elementos aquí revisados, dan pie a tres tipos de estrategia: la estrategia
global, estrategia multipaís y la estrategia transnacional. Éstas se detallarán en el
siguiente apartado.

7
2.2 PRINCIPALES PASOS Y MÉTODOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN

Internacionalizarse no es una decisión que deba tomarse a la ligera. La

cantidad de componentes que inciden en el éxito o fracaso de esta operación es
grande y cuanto más control ejerzamos sobre ellos, tendremos mayor probabilidad de
obtener resultados positivos.

Al final, las empresas tienen que estudiar, analizar y planificar dos grandes
bloques a la hora de decidir si se internacionalizan o no: dónde y cómo. Esto se
traduce en elegir el país adecuado para hacerlo, con el modo de entrada más
conveniente y según las características de la empresa, el sector…etc.

2.2.1 Selección del país objetivo

Gran parte del éxito posible del proceso de internacionalización de una

empresa radica en la selección del mercado objetivo. De nada sirve alcanzar, incluso,
la perfección a nivel interno si no se ha prestado atención a los factores externos que
tan determinantes pueden llegar a ser (como hemos visto en el apartado 2.1.2). ¿De
qué sirve lograr tener una capacidad productiva inmensa, eficiente y barata si no hay
demanda suficiente en el país en cuestión o en el mundo? El análisis de la oferta y la
demanda, entre otras cosas, son claves para la decisión: quienes son mis
competidores, cuántos hay, en qué condiciones se encuentran y operan; y quienes son
mis clientes, cuantos son, cómo consumen, qué les atrae, etc.

En alusión a esos otros elementos que han de acompañar al estudio de la

oferta y la demanda, Navas y Guerras (2012) indican algunos factores a tener en
cuenta a la hora de elegir un país como posible destino para la expansión empresarial.
Estos autores indican que, principalmente, hay dos ámbitos que analizar: las
características del país de destino y la dificultad para operar en el mercado local.

El primer aspecto hace referencia a los diversos elementos macroeconómicos

del posible mercado de destino. Así, habrá de obtenerse información actualizada a
través de hechos e indicadores sobre diversos aspectos como el estado de la
economía (PIB, tasa de paro, IPC…), las previsiones de crecimiento del país, el sector
y, por ende, de la empresa… El riesgo político-legal de la nación estudiada también ha
de incluirse en este análisis: qué situación se da, si se augura un periodo de cambios o
estabilidad, cómo influye en el modelo o unidad de negocio de la empresa, etc. Toda
esta información de relevancia nos ayuda a estimar el riesgo que conlleva entrar en
ese país.

Para llevar a cabo el análisis de los elementos del macroentorno existen

diversos métodos que nos ayudan a recoger información de forma sistemática y
clasificada para un análisis más preciso, ordenado y efectivo. Uno de estos métodos
es el análisis PEST (o su variante PESTEL), en el que se divide el macroentorno en
cuatro categorías (o seis en el PESTEL): Entorno Político, entorno Económico, entorno
Social/Sociocultural y entorno Tecnológico. Bajo estos epígrafes se va organizando la

8
información, recogiendo un compendio de elementos de interés. Una aplicación
práctica de esta herramienta, desarrollada por un conjunto de autores, es la que
expone Carruthers (2009).

El segundo elemento que ha de ser objeto de análisis versa sobre la posible

dificultad de las empresas para desarrollar su actividad económica en el nuevo
mercado. Para ello se requiere obtener información sobre las diferencias culturales
que determinan los hábitos de consumo del o los productos y servicios en cuestión, así
como los aspectos locales en términos de competencia, canales de distribución y
promoción, poder negociador de clientes y proveedores. Todo esto arrojará luz, entre
otras cosas, sobre temas como la facilidad o la dificultad para conseguir cuota de
mercado en el nuevo país, aspecto fundamental a la hora de realizar una estrategia de
expansión.

Al igual que hemos indicado la existencia de métodos para una recogida de

información más eficiente de los elementos macro, también existen equivalentes para
elementos micro. Uno de los más conocidos y utilizados es el análisis de las cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter (Grundy, 2006), que consiste en el estudio de
los elementos siguientes: existencia de barreras de entrada, poder negociador de los
proveedores, poder negociador de los clientes, análisis de los competidores y análisis
de la existencia de productos o servicios sustitutivos. Porter definió, para cada una de
estos epígrafes, una serie de preguntas clave a modo de guía que el analista habría
de responder con su indagación, lo que simplificaba mucho el proceso.

En definitiva, cuando vamos a introducirnos en un nuevo país de destino hay

que analizar algunos elementos del entorno general y otros del entorno específico
(este último entendido, básicamente, como la oferta y la demanda). Un desglose
orientativo, basado en los métodos de análisis comentados, es el siguiente:

 Entorno general
o Político-legal: Hay que ver qué partidos están en los gobiernos nacionales,
locales…etc., cuál es su forma de gobernar, cuál es la política de
subvenciones del país, cuál es la legislación vigente que afecte a la
empresa en cuestión…
o Económico: Es importante conocer cuál es la situación económica de un
país a través del análisis de los diversos indicadores económicos (tasa de
paro, renta per cápita, PIB…)
o Sociocultural: Es de gran importancia. No podemos asumir que un producto
o servicio de una región va a ser igual de exitoso en otra distinta. El
consumo de alcohol no es igual en España que en Arabia Saudí, donde no
solo no está extendido socialmente, sino que está prohibido por motivos
religiosos y culturales.
o Tecnológico: Los avances tecnológicos en, por ejemplo, infraestructura de
telecomunicaciones en un país pueden ser imprescindibles para algunos
modelos de negocio.

9
 Entorno específico
o Dificultad de entrada al sector: Es importante conocer si en uno u otro país
el sector está en su fase emergente, está maduro o está en declive; cómo
de elevado es el desembolso requerido para entrar en ese campo; cómo es
el acceso a los canales de distribución; cómo van a reaccionar los
competidores allí asentados…
o Competidores: ¿Quiénes son? ¿Cuántos son? ¿Cómo compiten? ¿Son
agresivos? ¿Hay mercado para todos?
o Clientes: ¿Quiénes son? ¿Cuántos son? ¿Qué poder de negociación
tienen? ¿Qué buscan, valoran o esperan de nosotros?
o Proveedores: ¿Quiénes son? ¿Cuántos son? ¿Qué poder de negociación
tienen? ¿Son pocos e importantes o hay muchas alternativas? ¿Somos
importantes para ellos? ¿Sus productos están diferenciados?
o Servicios o productos sustitutivos: En ese país y en ese sector, ¿existen
alternativas que, de una u otra forma, cubran las mismas necesidades que
la propuesta de valor de la empresa?

2.2.2 Estrategias de entrada

La internacionalización puede tomar varias formas, según el nivel de

compromiso que desee la empresa, que se sitúan en un continuo que va desde la
exportación del producto o servicio a otra empresa extranjera hasta el establecimiento
de filiales en el país objetivo. Estas formas pueden variar a lo largo del tiempo, según
las necesidades y variables influyentes, los resultados obtenidos y la experiencia
adquirida.

Profundizando más en este asunto y al amparo de la autoridad que supone

referenciar al ICEX en estos temas (Alonso, 2006), podemos ver que hay tres formas
principales para desarrollar este tipo de estrategia de expansión (las mismas que
Navas y Guerras definen en su libro). Todas ellas giran en torno al desarrollo/posesión
de una ventaja competitiva concreta y son las siguientes:

1. La exportación directa o indirecta: La exportación directa es aquella en la que la

empresa exportadora se ocupa de las tareas relacionadas con la comercialización,
márketing y gestión de ventas de los productos y/o servicios ofertados, ya sea
mediante intermediarios o mediante delegaciones propias. En la exportación
indirecta, por el contrario, la entidad deja estos elementos en manos y bajo el
criterio de la empresa importadora, algo que suele ocurrir con mucha frecuencia
cuando se exporta el producto intermedio. Esta última requiere un menor número
de recursos, pero también concede un menor control sobre las operaciones.
2. Licencias o franquicias: Supone una externalización de la ventaja competitiva. En
las licencias, el importador adquiere el derecho de acceso a un conocimiento
restringido a cambio de una compensación que a menudo toma la forma de una
comisión por ventas. En las franquicias no solo se externaliza un conocimiento,
sino también un modelo de negocio, una marca, una tecnología…etc. Ambas
formas tienen la ventaja de no consumir recursos apenas, pero también presentan

10
 la debilidad de dar herramientas y excesiva información a posibles futuros
competidores.
3. Inversión en el exterior: Hay tres formas generales de inversión en el exterior. La
primera de ellas es la de situar una delegación en el extranjero, que forma parte de
la empresa matriz. Otra opción es el establecimiento de una filial en el país
objetivo, la cual queda sujeta a las políticas y leyes del mismo pero cuyo capital es
propiedad de la empresa de la que nace, situada ésta en un país distinto. La
tercera opción y más utilizada es la de constituir o potenciar el carácter mixto de la
compañía, es decir, una empresa en la que trabajan agentes de diversos países.
Esto proporciona una mejor y más profunda relación con los gobiernos locales,
facilita la transferencia de recursos y capacidades y disminuye la cantidad de
recursos de índole económico-financiera necesarios. El mayor problema de esta
forma de internacionalización es que, habiendo socios de países diferentes, es
complicado aunar los objetivos y se producen divergencias.

Sea cual sea la opción elegida de entre las formas existentes, la aplicación de
este método de crecimiento empresarial suele ser progresiva, salvo casos
excepcionales (que tienen que ver con grandes empresas que tienen un poder
adquisitivo elevado o mucha experiencia previa en mercados similares). El acceso a
estadios superiores de internacionalización se produce tras haber consolidado una
serie de pasos previos. Estos pasos previos tienen que ver con las conductas
aproximativas que realiza la empresa en el nuevo entorno en el que se introduce,
eliminando la incertidumbre primera de modo gradual (de ahí que las franquicias
supongan una más rápida expansión). Es frecuente que una empresa haya pasado
antes por el hecho de, meramente, exportar su producto/servicio, antes de tomar la
decisión de implantar, por ejemplo, una filial en el exterior.

Hoy en día, como acabamos de ver, el proceso se ha visto afectado por una
serie de cambios en el entorno, como son la crisis económico-financiera, las nuevas
fuentes de ventaja competitiva en rápido y contínuo cambio (ciclos de vida de los
modelos de producto/servicios cada vez más cortos) o los cambios en las formas
organizativas de las empresas.

Todo esto incide en la internacionalización de las empresas, dando lugar a

varios cambios característicos en dicha estrategia de expansión: el apoyo a las
empresas ha crecido en los últimos años. Hay más instituciones y más métodos para
materializar este tipo de expansión, la cooperación interempresarial se ha
incrementado y, en muchas ocasiones, supone un paso necesario para llevar a cabo la
expansión.

2.2.3 Tipos de estrategia internacional

Al final del apartado 2.1.2 se hizo mención a los tres tipos principales de
estrategias que se utilizan para afrontar la globalización, entre otras variables, una vez
se haya tomado la decisión de que la internacionalización es necesaria.

11
 Estos diferentes planteamientos estratégicos, según Hill, Jones, Dess y otros
(2009; 2011; citados en Navas y Guerras, 2012), se ven fuertemente afectados por la
combinación de dos variables principales, entre otras muchas: la necesidad de reducir
costes y la de adaptarse al mercado local para ser lo suficientemente competitivo. La
primera se refiere al hecho de basar su posicionamiento en un nuevo país donde, por
ejemplo, pueda reducir gastos de mano de obra (que esta sea más barata),
adquisición de recursos clave (que estén más cerca y sean más abundante)…etc. La
segunda de ellas tiene como fondo el hecho de que hay diferencias sociales y
culturales que influyen en el tipo y cantidad de demanda, así como en el modo de
acceso a los demandantes/ofertantes (distribución, promoción, precio…etc.). Si el
nuevo país de destino es diferente en cultura, hábitos de consumo, leyes…etc., la
empresa tendrá que adaptar su producto, servicio o modus operandi (en definitiva: su
estrategia) a dichas características para tener probabilidad de éxito.

Según la importancia que tengan uno u otro factor, obtenemos una de tres
estrategias diferentes, con diferentes grados de centralización (Ramírez, 2015):

Estrategia global: El peso de la decisión se centra en reducir costes, actuando

en mercados homogéneos y estandarizados que no necesitan (apenas) que la
empresa adapte sus procesos. Se trata de un modelo de expansión centralizado: la
empresa matriz marca la estrategia a seguir, los procesos productivos, etc.

Estrategia multipaís o multidoméstica: Ocurre al contrario que en la

estrategia global. Lo que toma relevancia aquí es el hecho de adaptarse a las barreras
de entrada del país de destino, tratando de sortear impedimentos legislativos,
idiomáticos, de hábitos culturales y de consumo, sistemas de
promoción/distribución…etc. Para realizar esto correctamente, la matriz deja esa
función de adaptación a la filial/delegación de cada país (entendiendo que son éstas
las que mejor conocen la realidad del nuevo mercado y que realizarán más
efectivamente el proceso). Se trata, por tanto, de estructuras poco centralizadas.

Estrategia transnacional: Navas y Guerras (2012) resumen este tipo de

estrategia en una frase muy sencilla: “…tratando que cada negocio individual piense
globalmente y actúe localmente,…”. Consiste en que la empresa logre un equilibrio
entre eficiencia o costes y adaptación, incentivando y promoviendo el intercambio de
información y funciones entre la matriz y las filiales. Todas las organizaciones de la
estructura empresarial tienen un objetivo común, pero este se adapta a las
características y funciones de la filial y el país en el que trabaja. Es una combinación
entre la centralización de unos elementos y objetivos y la descentralización de otros.
La dificultad para conseguir implantar este tipo de estrategia es notable dada la gran
complejidad organizativa que implica, resultando en que, a día de hoy, los autores no
se ponen de acuerdo en indicar que una empresa existente sea, sin duda ninguna,
transnacional.

12
2.3 LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LA EMPRESA
FAMILIAR: ASPECTOS Y FACTORES CLAVE

La inclusión de este apartado en nuestro trabajo de investigación se debe a

que en él vamos a estudiar la decisión y proceso de internacionalización de un caso
concreto. La empresa que se va a analizar pertenece al grupo de las empresas
familiares y, como tales, éstas tienen unas características peculiares que las
distinguen de las empresas no familiares. La mayoría de los elementos que las hacen
diferentes proceden, como es lógico, de la interacción resultante entre el mundo
empresarial y el mundo familiar. Esto hace que pongamos el foco en las relaciones
familiares existentes y en la intensidad del vínculo que une a éstas con el negocio: en
algunos casos serán muy fuertes, como el que pueden tener los fundadores de la
empresa; y en otros serán muy débiles, como el que une a familiares más lejanos o la
posible pérdida de implicación con el paso de las generaciones (Alkaabi y Dixon,
2014).

El estudio de estos elementos de interacción es más claro si observamos

modelos como el de los tres círculos. En esta construcción teórica, la triple relación
multidireccional entre los tres factores (ser propietario de la empresa, ser trabajador en
la empresa y ser miembro de la familia empresaria) da paso a 7 subgrupos, los cuales
sirven para predecir, según las personas y funciones que se encuentren en cada una
de esas subcategorías, el desarrollo de la entidad analizada y algunas de sus
características que podrían influir o haber influido en la decisión de la
internacionalización. Por ejemplo, ser propietario hace que se piense más en
estrategias a largo plazo, mientras que la conjunción de ser familiar y propietario hace
que la disposición para asumir riesgos financieros sea mayor. A este respecto, algunos
autores como Chrisman y Sharma (1999) defienden que lo que hace única a la
empresa familiar es la influencia de la familia (en su modo particular, sobre temas
como la propiedad, la sucesión, la administración…) sobre los objetivos, las
estrategias y la organización del negocio.

Tras este pequeño resumen sobre las características de la empresa familiar,

pasamos a ver qué factores son los que afectan a la internacionalización, sobre todo a
la hora de tomar la decisión. Entre estos encontramos la aversión al riesgo, el capital
financiero, el capital humano, las redes de relación, las características de la empresa
familiar, la implicación de la familia en el negocio, la administración de la empresa y el
relevo generacional (Alkaabi y Dixon, 2014). El análisis de estas características y las
conclusiones que podemos extraer de dichos análisis tienen un problema según lo
reflejan dichos autores en su excelente síntesis. Este consiste en que, aparte de que
no hay un gran número de estudios empíricos sobre este tema concreto, hay una
ligera inconsistencia en algunos aspectos: unos autores defienden una opinión
mientras que otros concluyen una diferente. Y estos van unidos a unos terceros que
no especifican la dirección de la relación de las variables analizadas. No obstante es
posible que esta incongruencia tenga como causa las diferencias culturales (pues
unos estudios se condujeron en Europa, otros en Asia…etc.)

13
 Dicha inconsistencia no existe cuando nos centramos en la aversión al riesgo.
Los diferentes autores concuerdan en que a más aversión al riesgo, menos actitud
emprendedora y, por tanto, menor propensión a tomar la decisión de
internacionalizarse. También están de acuerdo en que en las empresas familiares, por
lo general, prima la consecución de estabilidad, lo que queda contrapuesto con la toma
de decisiones arriesgadas (Patel y Cols, 2012)

Tampoco se da cuando hablamos de las limitaciones financieras, según Yong

Wang y otros (Alkaabi y Dixon, 2014). Estas ahuyentan más a empresas familiares
que a empresas capitalistas, en cuanto a internacionalización se refiere. La causa de
esto es que el capital de la empresa a menudo proviene de la propia familia, lo que
hace que sean mucho más cautos a la hora de tomar decisiones que pudieran
acarrear pérdidas potenciales.

En cuanto al capital humano, las teorías denotan, por lo general, que las
empresas familiares tienen más dificultades que las no familiares por los problemas de
contratación a la hora de incorporar a miembros de la familia. Unos autores indican
que este tipo de contratación característica de la empresa familiar (incluir gente no
capacitada por el hecho de ser familia, dificultad para delegar o proporcionar
información y cambios generacionales lentos) hace que ésta sea, en cuanto a
personal, peor o menos dada a la internacionalización. No obstante, y he aquí una
inconsistencia, otros autores indican que “no tiene por qué” y que, además, la simple
contratación de personal cualificado o externo a la familia puede lograr lo contrario,
que haya predilección y recursos humanos para internacionalizarse con éxito (Alkaabi
y Dixon, 2014).

La influencia de las características de la empresa familiar sobre la

internacionalización, entendidas estas en términos del tamaño, la edad del dueño, los
productos/servicios ofertados, el sector en el que trabaja la empresa…etc., es notable,
pero también variable. Unos estudios indicaron que la influencia del fundador en
empresas era mayor cuanto más grande fuera la empresa, mientras que estudios en
otros países indicaron justo lo contrario. Lo que sí está claro es que las características
personales del fundador son clave a la hora tanto de favorecer como de perjudicar el
posible desarrollo de este proceso de expansión. Ligado a esto, la implicación de la
familia en la empresa a menudo crea lo que se denominan costes de agencia, que son
perjudiciales para la administración de la empresa en sus diversos aspectos (como la
selección de estrategias) y, por tanto, para expandir la empresa en países extranjeros.
Los costes de agencia no son más que conflictos de intereses entre los propietarios y
los dirigentes/administradores. Si alguno de estos miembros de la familia empresaria,
ya hemos hablado de qué temas pueden ser los conflictivos (aversión al riesgo,
dividendos vs reservas…). Hay autores, como Zahra, que sin embargo ven en la
implicación familiar una ventaja para la internacionalización, pues están determinados
a hacer las cosas bien y conocen mejor sus recursos y capacidades (Zahra, 2003).

En esta misma obra, la autora le da gran relevancia al hecho de la posesión de

la propiedad y la dirección. La influencia de los propietarios sobre las estrategias de
expansión es estrecha, por lo que era interesante analizar qué ocurre cuando los

14
propietarios son miembros de la familia. El estudio de Zahra (Zahra, 2003) reveló que
este hecho favorecía la internacionalización por el mismo motivo que la favorecía la
implicación familiar (conocimiento y administración de los recursos), pero también
indicó que los familiares propietarios correlacionaban negativamente con el número de
países en los que se entra (por aversión al riesgo y necesidades de estabilidad).

Por último, en el resumen de Alkaabi y Dixon (Alkaabi y Dixon, 2014), se habla

de la sucesión, el cual es un tema clave en la empresa familiar. Es uno de los
momentos críticos de la empresa familiar que, en algunas ocasiones, supone su
disolución. Una de las desventajas que este tipo de empresas tienen respecto de la
empresa no familiar y por la que dispone de ciertas ventajas fiscales en nuestro
sistema legislativo. Estos autores recopilan la información de otros como Fernández y
Nieto (2005), Gallo y Sveen, Graves y Thomas y Zainewsak (Alkaabi y Dixon, 2014).
La conclusión común a todos estos autores es que el relevo generacional en la
empresa familiar es positivo para internacionalizarse. La empresa recibe, mediante
este suceso, nuevas y enérgicas actitudes y aptitudes que han sido desarrolladas en
un mundo más interconectado y global. Las empresas con generaciones tardías al
mando tienen menos conocimientos y herramientas para romper barreras que las
nuevas generaciones. En esta obra se percibe una segunda opinión común que,
aunque no es exactamente la misma, sí deja entrever un punto de acuerdo: Unos
autores indican que la primera y segunda generación influyen negativamente a la
internacionalización, mientras que otros dicen que la tercera y sucesivas lo hacen de
forma positiva.

En definitiva, a la hora de internacionalizarse, las empresas familiares tienen

una serie de ventajas e inconvenientes respecto a las no familiares. Además, hay que
tomar con cautela las conclusiones extraídas por dichos estudios, así como las
incongruencias entre los resultados de unos u otros autores, pues quedan sujetos a
diversos sesgos, siendo uno de los más importantes, en cuanto a lo que
internacionalización se refiere, el sesgo cultural o de país.

A continuación se expone una tabla resumen con las variables analizadas, la

dirección de su relación con la internacionalización y si la empresa familiar está en
ventaja, en desventaja o en equilibrio respecto de estas características en la empresa
no familiar (Figura 2.1).

15
Figura 2.1. Síntesis de las variables influyentes en el proceso de internacionalización de
la empresa familiar. Fuente: Elaboración propia.

3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA “Y”:
METODOLOGÍA
Todo lo que hemos expuesto en el apartado anterior constituye una
herramienta de suma utilidad para cumplir con el propósito de este trabajo de
investigación. Es gracias a estas directrices generales que podemos abordar con
orden y fiabilidad el estudio del caso siguiente.

El objetivo que se persigue con esta investigación es el de averiguar si el sector

francés de las hortalizas en conserva constituye un mercado extranjero viable y
atractivo para que una empresa familiar conservera de la Región de Murcia lleve a
cabo un proceso de internacionalización en dicho mercado. Si la respuesta es
afirmativa, también se estudiará cuál es el mejor método de entrada y qué estrategia
es la más adecuada.

Para llevar a cabo esta tarea, primeramente se realizará una descripción sobre
las características de la empresa “Y” (utilizaremos esta denominación por respetar su
deseo de conservar el anónimato) y su evolución en diferentes aspectos, entre los que
se incluye un proceso de internacionalización previo. La información referente a este
ámbito se obtuvo a través de una exhaustiva observación gracias a mi estancia
durante más de tres meses en la empresa como becario en prácticas. Esto dio la
oportunidad de, entre otras cosas, realizar una entrevista semiestructurada con la
gerente y fundadora de la empresa. Este encuentro tuvo una hora de duración en la
cual se habló sobre el proceso de internacionalización que llevó a cabo la empresa,
orientando las preguntas en función de lo estudiado en el marco teórico (ver anexo 1).

Una vez hecho esto, se pasará a hablar de la situación del sector francés de la
conserva de hortalizas: cifras clave, características de la oferta, características de la
demanda, distribución…etc. La información de este mercado se extrajo,
principalmente, a partir del análisis de notas sectoriales e informes de organismos
expertos como el ICEX, el instituto nacional de estadística francés (INSEE), el servicio
16
de asesoría de CESCE y la Organización para la Alimentación y la Agricultura de las
Naciones Unidas.

Tras recoger y mostrar esta información, se procederá a su análisis e

interpretación a través de métodos sistemáticos como el análisis DAFO o el de las
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. Esto nos permitirá llegar a una conclusión y
realizar una recomendación a la empresa sobre si el mercado francés es una opción
viable o no.

4 EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA

EMPRESA “Y”
Para realizar nuestro estudio, primero se ha de recabar información diversa
sobre la empresa. Este proceso se realizó, principalmente, a través de la observación
directa. También tuvo lugar una entrevista en profundidad con la gerente y
administradora de la empresa.

Los datos que se recogieron se exponen en las redacciones siguientes.

4.1 EVOLUCIÓN

Se trata de una empresa familiar de mediano tamaño que se dedica al tratado y

procesado de hortalizas. Para mayor claridad, indicaremos que el número del sector
en el que opera, según la CNAE, es el 1039-Otro procesado y conservación de frutas y
hortalizas. En cuanto a la estructura legal del negocio, estamos hablando de una
Sociedad Limitada.

Situada en el municipio de Santomera de la Región de Murcia, fue fundada en

1996 como resultado de la evolución de una larga tradición familiar. La fundadora
pertenece a una familia que se dedicó durante años al negocio de la preparación de la
alcachofa, de forma manual, para su venta a industrias conserveras. Son los
denominados “peroleros” de la Región de Murcia.

Durante los primeros años, el funcionamiento de Y.S.L. se inspiró en esta

tradición. Comenzó como una empresa de procesado manual de alcachofa y otras
hortalizas. Así, en la nave adquirida comenzaron a llegar partidas de alcachofa
comprada a diversos proveedores de esta materia prima en la Región de Murcia (de la
zona de la Vega Baja, San Javier, el campo de Cartagena y Lorca). La alcachofa se
cortaba y limpiaba a mano y se introducía en bidones con salmuera para su venta en
masa a otras industrias que terminaban el proceso, convirtiéndolas en producto
conservado.

Después de esta primera etapa y sobre el comienzo del año 2000, la empresa
tomó la decisión de realizar una estrategia de expansión por penetración de mercado
aumentando su capacidad productiva. Esto se realizó a partir de la inversión en
maquinaria especializada para el cortado y procesado de la alcachofa y su posterior

17
instalación. Optaron por un sistema semimecanizado en el que se combinan
operaciones automatizadas con el cortado manual.

En un principio tuvieron problemas de adaptación al nuevo sistema. No

lograban programar adecuadamente algunas operaciones del proceso de fabricación y
se obtenía un producto mal cortado y de mala calidad que, además, tenía que ser
vendido. Así llegaron las primeras quejas y las primeras devoluciones.

En el año 2002 comenzaron a solucionar estos problemas y a perfeccionar el

sistema gracias a la contratación de un nuevo técnico y de la experiencia y
conocimientos adquiridos en esta materia. A la par que esto sucedía, el volumen de
ventas comenzó a crecer de forma considerable y atrajeron nuevos clientes que
usualmente quedaban muy satisfechos con el producto servido: alcachofa en
diferentes formatos, con una calidad muy buena y un cortado excelente.

Durante esta época en la que Y.S.L. comenzaba a crecer considerablemente

como empresa de tratado y procesado de hortalizas, sucedió un hecho de suma
importancia para los años venideros y para el proceso de internacionalización. En el
desarrollo de las relaciones comerciales y empresariales, la empresa logró hacerse
con los servicios de un comercial para el mercado italiano. Gracias a él se
establecieron las primeras relaciones internacionales, las cuales se potenciaron con la
asistencia a algunas ferias italianas.

Desde la adopción de esta estrategia de expansión por desarrollo de mercados

y hasta ahora, pocos cambios se han dado en la empresa en ese aspecto. Como se
ha indicado en el párrafo anterior, las relaciones establecidas entonces permanecen
aún, y apenas se han desarrollado otras en profundidad. Es cierto que Y.S.L. ha
obtenido contratos con algunas empresas nacionales, pero por lo general han sido
contactos puntuales y con poca relevancia. Al final, casi el total de la facturación se
reparte entre menos de una decena de clientes.

El último de los estadios de desarrollo que ha experimentado la empresa tuvo

lugar hace tres años. Entre los años 2011 y 2012 la empresa decidió invertir
maquinaria para el enlatado de conserva. Conscientes del poco valor monetario del
producto en barriles con salmuera, decidieron dar un paso adelante a modo de
integración vertical hacia la obtención del producto final. Este último tiene un mayor
valor de venta y es el que, en realidad, proporciona ingresos cuantiosos en el sector
conservero.

A partir del establecimiento de esta nueva área y competencia en la empresa,

el departamento comercial de Y.S.L. comenzó a vender en pila este producto hasta
alcanzar hoy el 7% de su producción total. La alcachofa en conserva, a diferencia de
los barriles con el producto intermedio, se ha vendido únicamente en el territorio
nacional a importantes empresas del sector para que etiquetaran y comercializaran las
partidas con su marca.

En cuanto al futuro, esta sociedad se encuentra inmersa en el ciclo de creación

de una marca para mejorar su posicionamiento con respecto al consumidor final y así
lograr aportar a su producto todo el valor añadido y diferenciador posible. También
está contemplando el desarrollo de una estrategia de crecimiento por diversificación

18
relacionada, tratando de entrar en el mercado del tomate frito y en el de las legumbres
en conserva. A la misma vez que todo esto, la empresa está realizando inversiones y
esforzándose para cumplir los requisitos de calidad para la obtención del certificado
IFS (International Food Standards).

He aquí un esquema resumen de las etapas que ha ido atravesando Y.S.L.

hasta llegar a su situación actual:

Figura 4.1. Etapas evolutivas de la empresa. Fuente: Elaboración propia.

4.2 SITUACIÓN ACTUAL

A continuación vamos a hablar de cómo se encuentra hoy en día la empresa y

cuál es su situación en cuanto a los productos ofertados, el proceso productivo, la
estructura organizativa, el capital humano y la influencia de la familia.

4.2.1 Sus productos

Y.S.L. es una empresa que, a lo largo de cada ejercicio económico, trata y

procesa diversas hortalizas como son la alcachofa, el pimiento, la cebolla o el brócoli.
No obstante, si excluimos a la primera, el resto de productos no alcanzan un 2% del
total de facturación de la empresa. Casi el 100% de ésta corresponde a los productos
(y sus derivados) procedentes de la alcachofa.

La empresa procesa esta materia prima hasta obtener dos tipos generales de
productos: el producto intermedio, que consiste en la alcachofa cortada en diferentes
formatos (corazones, cuartos, mitades, láminas, fondos y hoja), tratada e introducida
en barriles con salmuera ligera o pesada; y el producto final, que básicamente es la
alcachofa en los formatos mencionados (menos en hojas y mitades) pero pasteurizada
e introducida en latas.

El producto semiterminado se vende cocido y semicocido (según el formato a

producir) o bien en crudo, aunque esto último es solo posible para la venta de cuartos
y láminas de alcachofa. En cuanto al producto terminado, las latas se pueden vender
en pila para que otras empresas lo empaqueten y comercialicen con su marca, o bien
con este último proceso ya realizado, ahorrándoselo a los clientes.

19
 En definitiva, lo que produce la empresa para su venta y de lo que obtiene la
mayor parte de su facturación queda resumido en las tablas siguientes:

Figura 4.3. Productos intermedios. Fuente: Elaboración propia

Figura 4.4. Productos finales. Fuente: Elaboración propia

En cuanto a los ingresos obtenidos por el comercio con estos productos, en el

ejercicio 2014 la empresa alcanzó los 3.250.000€ de facturación. Con lo anterior en
mente hemos de mencionar que, del gran peso que tiene la alcachofa en esa cifra
(98%), el 93% corresponde a la venta del producto intermedio (el barril con salmuera),
mientras que el 7% restante se generó por el comercio con el producto final (la lata en
conserva).

Otro elemento a destacar en alusión a las ventas es la importancia que tienen

las exportaciones en el importe neto de la cifra de negocios de esta empresa. Las
cifras del año 2014, indican que el 90% de lo que se facturó gracias al trabajo con la
alcachofa se debe al comercio internacional con Italia. Dicha cuota se reparte entre
una decena de clientes, de los cuales tres llegan a generar más del 80% de lo que se
vende. El otro 10% queda dividido entre los distintos clientes del territorio nacional.

Que la alcachofa tenga tanto peso en las ventas así hace que la empresa sea
dependiente del ciclo de cultivo de este producto. Si hay un año en el que la cosecha o
las condiciones climatológicas son adversas, la empresa sufrirá en la medida de lo
graves que sean esos hechos.

20
4.2.2 Su proceso productivo y distributivo

Obviando las pequeñas partidas de pimiento, cebolla y otras hortalizas

manipuladas manualmente que se venden en fresco a otras industrias cuando no es la
temporada de la alcachofa, hablaremos del procedimiento seguido con esta última.

Primeramente, la alcachofa es comprada a granel a cooperativas agrícolas en

subastas tradicionales, llegando a la fábrica en camiones. Antes de utilizar esa materia
prima se inspecciona su estado. Una vez hecho esto, comienza el procesado de la
alcachofa per sé, que puede ser mecánico (de primera) o manual (de segunda).
Dentro cada uno de estos sistemas existen dos formas de procesado que aluden a la
cocción: la directa y la semidirecta. La directa implica que la alcachofa se cuece antes
de ser cortada para darle el formato deseado. La semidirecta hace referencia al
proceso de fabricación en el que a la alcachofa primero se le da el formato y luego se
cuece.

En cualquier caso, la alcachofa primero es clasificada a través de una

calibradora. Esto es importante porque unos clientes prefieren comprar un calibre más
pequeño y otros uno más grande. Además, el precio de venta del producto más
pequeño es mayor que el del producto grande.

Después, el camino seguido depende del producto que se quiera obtener. Para
los corazones de alcachofa y las mitades de corazones se utiliza el sistema directo.
Para producir cuartos, láminas y fondos se utiliza la semidirecta. Los cuartos y las
láminas de alcachofa también se pueden vender en crudo (peladas y cortadas).

Si el proceso acaba aquí, lo que obtenemos es producto intermedio. Este se

introduce, con salmuera ligera (2-4% de sal) o pesada (>12% de sal), en barriles,
palots u otros recipientes industriales para su venta, cuyo precio se establece por KG.
Mientras la carga no vaya a ser transportada, esta se mantiene refrigerada en grandes
cámaras frigoríficas para que no se deteriore.

Por el contrario, si el proceso continúa quiere decir que se va a utilizar esa

materia prima para su pasteurización y posterior envasado en latas que se venderán
en pila o empaquetadas. Las latas pueden ser de medio kilo o tres kilos y se venden
con un precio por bote.

En cuanto a la logística y a la distribución, ambos procesos son externalizados.

La distribución a menudo se ve mediada por una empresa o un comercial/bróker.
Éstos venden el producto a terceros o se encargan directamente de su distribución al
consumidor final.

Para llegar a sus clientes, la empresa externaliza este servicio contratando a

algunas de las numerosas compañías de transportes de la región. A menudo hace uso
de trailers refrigerados, pues el producto en barriles con salmuera tiene que tener unas
condiciones de conservación muy específicas para que no se deteriore.

21
4.2.3 Recursos humanos

4.2.3.1 Capital humano y estructura organizativa

Hablar del número de trabajadores de esta empresa es una tarea algo

compleja por la gran cantidad de contratados de forma fija y discontinua. En la época
de mayor producción la empresa puede llegar a tener más de 150 trabajadores. Sin
embargo, en épocas bajas (que generalmente coinciden con el fin de la campaña de la
alcachofa, de junio a septiembre-octubre) esta cifra puede bajar hasta los 50, 30 o
incluso menos. De todos ellos, la inmensa mayoría corresponden a mano de obra no
cualificada. Apenas hay media decena de titulados superiores, de los cuales solo dos
dominan otros idiomas (siendo uno de ellos el encargado del Dpto. de Calidad). Esto
complica los procesos de internacionalización que desee llevar a cabo esta sociedad.

En cuanto a la organización del personal, Y.S.L. es una empresa mediana.

Como tal, su estructura organizativa (lineal y con staff) es simple. De hecho, en
muchas ocasiones, los departamentos suelen quedar difusos en el funcionamiento
global de la empresa. Esto es así porque las tareas se cruzan y trabajadores de
departamentos diferentes acaban realizando tareas de otros ámbitos. Por ejemplo, es
muy habitual que el departamento comercial haga tareas administrativas y viceversa.
Una misma persona puede llegar a desempeñar cargos en múltiples departamentos,
como es el caso del encargado de fábrica o producción, que también es miembro del
consejo de administración e incide sobre la toma de decisiones corporativas.

En cualquier caso, la empresa está formada por los departamentos siguientes:

 Dirección general: Principalmente, este departamento está regido por la

administradora de la empresa y otro directivo que a su vez es el jefe de
producción. Realizan tareas administrativas, además de comerciales y de decisión
corporativa (incluimos aquí las financieras). La familia y otros empleados de peso
en la empresa también intervienen.
 Departamento administrativo: Una trabajadora es la responsable del
funcionamiento de esta área. Ella, prácticamente en solitario, se encarga de la
contabilidad, maneja las relaciones con proveedores y la facturación con estos y
con los clientes, realiza tareas de administración de personal… En ocasiones
cuenta con colaboración de personal del departamento comercial.
 Departamento comercial: Queda compuesto por dos trabajadores. Se trata de la
gerente de la empresa y un becario a tiempo parcial. Ambos realizan tareas
referentes a la prospección de mercados, seguimiento, atención y desarrollo de
clientes e intermediarios…etc. Tanto la primera como el segundo asisten a otros
departamentos en el desarrollo de sus funciones, sobre todo al administrativo.
 Departamento de calidad: Los dos empleados que lo forman se encargan de que
se cumplan los requisitos de calidad de los productos en su entrada, procesado y
salida. A este respecto, ajustan las fórmulas químicas de los diferentes
compuestos que hacen que los productos sean aptos para su consumo humano,
trabajan para que se cumplan las normas de higiene en la fábrica, registran toda la
información sobre la producción y sus compuestos...etc. También realizan tareas
afines al departamento de producción, como la gestión de inventarios y

22
 planificación de los tiempos de fabricación (para que la mercancía no se deteriore
en función de sus compuestos y llegue en condiciones óptimas para los clientes).
 Departamento de producción: Es el más abultado en cuanto a personal. Lo dirige
un jefe o encargado, del que dependen y con el que trabajan varios supervisores
(que a su vez asisten a los operarios). Todos ellos coordinan la fabricación y
programación de los pedidos y su producción, se encargan del propio proceso de
fabricación, realizan tareas de mantenimiento, de almacenamiento, de inspección
de materias primas…etc. Se subdivide en los dos departamentos siguientes:
o Fabricación
o Mantenimiento

A continuación y a título ilustrativo aparece un esquema de la estructura

organizativa de la empresa. Como se ha indicado, se trata de una estructura jerárquica
o lineal de cuatro niveles que cuenta con el apoyo externo de una asesoría.

Figura 4.2. Estructura organizativa de la empresa. Fuente: Elaboración propia.

4.2.3.2 La familia y su rol en la empresa

En esta empresa, la familia tiene un peso muy importante. Cuando hay que
realizar análisis y tomar decisiones sobre temas de relevancia estratégica y
corporativa en la empresa, en el despacho de la gerente a menudo se reúnen ella, su
marido y su hermana. Ellos son los principales agentes decisores.

Para estudiar este aspecto en Y.S.L. se ha utilizado como apoyo el marco

teórico expuesto en relación a la influencia de las características de la empresa
familiar en la internacionalización. Por ello, y para mayor claridad, se seguirá el orden
de las variables que se trataron entonces.

Comencemos por la aversión al riesgo. Como vimos anteriormente, las

empresas familiares se ven más afectadas por este tipo de rechazo por su vínculo
emocional y de dependencia económica con el negocio. En la sociedad que estamos
23
analizando, esta limitación está muy presente: se discuten muchas decisiones en
familia, se tarda tiempo en tomarlas para analizar el riesgo, etc. Ejemplos de esto son
el hecho de que la empresa trabaja solo sobre pedidos y que, a pesar de que realizó
una inversión para obtener el producto final, no se vuelca en ella para no tener que
asumir el coste económico y los riesgos de su almacenaje, entre otros.

En cuanto a las mayores limitaciones financieras de la empresa familiar, estas

también se dan en Y.S.L. y van muy de la mano de la aversión al riesgo comentada.
Estas variables se alimentan la una de la otra: la aversión al riesgo permanece porque
las limitaciones financieras siguen siendo las mismas, y estas siguen siendo las
mismas porque se evitan decisiones que podrían hacer crecer la empresa. En este
sentido, quizá la experiencia de alto riesgo vivida en la etapa de internacionalización
(de la que se hablará en el punto 5) haya hecho que sean más cautos en la toma de
decisiones.

En esta empresa no se dan, por el momento, los problemas endogámicos de

contratación tan comunes en las empresas familiares. Indico “por el momento” porque
esta sociedad aún se encuentra en su primera generación y en una etapa de esta en
la que los hijos de los dirigentes no han alcanzado la edad mínima para incorporarse al
mundo laboral (con lo que tampoco existen los problemas típicos de la empresa
familiar en cuanto a sucesión). No obstante, existen indicadores que nos dicen que
ésta no es la política de contratación en Y.S.L. En esta empresa se busca personal
cualificado, independientemente de su procedencia. Esto se da tanto para puestos de
baja responsabilidad (operarios) como para puestos más elevados en el nivel
jerárquico. Por poner un ejemplo que ilustre este punto: de los departamentos
señalados en la figura 4.2, solamente uno (Dpto. de producción) está siendo dirigido
por una persona miembro de la familia (que además está plenamente capacitado para
ello).

Tampoco se dan los denominados “costes de agencia”. Esto no ocurre porque

los propietarios y los dirigentes son las mismas personas, con lo que no hay conflictos
entre unos y otros por intereses dispares.

Que estos dos aspectos (tres si contamos el de la sucesión, pues los dirigentes
son jóvenes y los hijos no tienen edad) no estén presentes en Y.S.L. no hace sino
favorecer la predisposición de la misma a llevar a cabo un proceso de
internacionalización con éxito.

5 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA
EMPRESA “Y”
A continuación vamos a presentar información sobre el proceso de
internacionalización llevado a cabo por la empresa.

En el apartado 4.1 vimos cuál ha sido la evolución general de la empresa a lo

largo de sus 19 años y medio de historia. En esta síntesis y en el cuadro ilustrativo
final (figura 4.1) se puede apreciar que la tercera etapa evolutiva de esta sociedad fue
el desarrollo de un proceso de internacionalización.

24
 De la misma manera que se relató la historia de la empresa, a continuación se
detallará dicha tercera etapa concreta. Para hacerlo nos servimos de la información
proporcionada por la gerente y fundadora de la empresa en una entrevista
semiestructurada. Las preguntas planteadas se confeccionaron atendiendo a los
elementos que consideramos de relevancia (recogidos en el punto 2 de este trabajo)
para un proceso de expansión por internacionalización.

Cuando se le preguntó sobre cómo se originó la idea de que había que

internacionalizar la empresa y qué objetivos planeaban cumplir con esa estrategia de
expansión, la respuesta fue clara y contundente. Apenas dos años antes, la sociedad
había llevado a cabo una fuerte inversión para la adquisición de maquinaria que les
permitiera obtener capacidad productiva y competitividad frente a otras empresas del
sector. Para obtener la financiación necesaria, los administradores asumieron un gran
riesgo y adquirieron un préstamo que no sabían si serían capaces de devolver.

Tras la puesta en marcha de las nuevas instalaciones, la sociedad se vio

sumergida en una situación adversa en la que gran parte de su nueva capacidad
productiva se encontraba en un estado ocioso. A pesar de sus esfuerzos, no lograban
una cuota de mercado en el ámbito nacional suficiente para poder amortizar la
maquinaria y generar beneficios suficientes para lograr devolver el préstamo en los
plazos y cantidades establecidas. Además, la competencia era tal que los pocos
clientes que lograban dejaban escaso margen.

Fue entonces cuando la dirección de la empresa vio claro que necesitaba

encontrar urgentemente un nuevo mercado en el que crecer para subsistir, ya que el
español estaba saturado. En definitiva, la internacionalización de la sociedad era
necesaria para buscar un tamaño óptimo y desarrollar economías de escala (ver
marco teórico, apartado 2.1.2). En cuanto al modo de entrada, la situación económica
no dejaba otra opción que la exportación.

Aclarada esta parte de la etapa de internacionalización, a continuación cabe

preguntarse cómo seleccionó la empresa el país de destino y cuál fue el elemento
decisivo para ello. La administradora indicó que, debido a la actividad comercial y al
desarrollo de redes de relación por parte de Y.S.L. con otras empresas conserveras de
la Región de Murcia (y de España), obtuvo información del peso que el sector italiano
estaba teniendo como demandante del producto intermedio. Teniendo en cuenta que
éste era el único producto que vendía la empresa (no envasaba aún), que se
encontraba en una situación de urgencia y que, por la intensidad del comercio con
Italia en la zona, parecía haber encontrado una oportunidad de negocio, Y.S.L.
comenzó a tratar de hacerse con los servicios de algún comercial que trabajara con
empresas de este país en este sector.

Al tiempo que comenzaba su búsqueda de comerciales dispuestos a hacer de

intermediarios, los responsables de la empresa buscaron asesoramiento y apoyo en
instituciones como el ICEX y las cámaras de comercio. Llegaron incluso a pedir
presupuesto para el desarrollo de un estudio de mercado, pero dado su elevado coste
(10.000€) y la situación financiera de la empresa en aquella época, decidieron
prescindir de él y arriesgarse. No obstante, la dirección de Y.S.L. trató de hacer su
investigación propia a través de medios informativos en internet y otras plataformas

25
gratuitas. No se contemplaron otros países. Italia era el objetivo claro, así que se
recabó la información imprescindible para realizar el proceso sin grandes dificultades:
se evaluaron variables culturales como la barrera del idioma y otros elementos. La
adaptación más importante que se llevó a cabo para (poder) trabajar en el país fue la
obtención del certificado de calidad APPCC.

En un principio, la empresa no tuvo suerte en la búsqueda de brokers para el

sector de la conserva de hortalizas en este país. Contactaron con personas conocidas
que desempeñaban esta función para otras empresas competidoras de la zona. En
algunas ocasiones llegaron a producirse reuniones, pero éstas terminaban con el
rechazo de la propuesta por parte de los comerciales. Trabajaban para empresas más
grandes y en estadios más avanzados que Y.S.L., por lo que decidieron mantener su
fidelidad a las mismas. A pesar de todo y tras mucha insistencia, se logró concertar
una reunión con uno de estos profesionales de gran fama y prestigio en el sector, el
cual (tras múltiples rechazos) quedó finalmente agradado por la capacidad, el estado y
la facilidad para adaptarse a las demandas de cada cliente que tenía la empresa.

Fue esta persona la que logró que la sociedad efectuara sus primeros negocios
con empresas italianas. En concreto, prácticamente todo se vendía a una gran
productora y distribuidora del país, aunque también se tenía algún cliente esporádico
durante la campaña. Este comercial también logró fomentar la actividad de Y.S.L. en
España. De hecho, en uno de estos encuentros con empresas nacionales, la empresa
conoció al que más tarde sería su segundo comercial, el cual mantiene en la
actualidad. Este acontecimiento desagradó al anterior broker, que pidió que cesaran
sus relaciones comerciales. La empresa intentó mantener el servicio de ambos, pero
finalmente perdió al primero. No obstante, para esta sociedad se trató de un cambio
positivo: obtuvo un mayor margen en sus ventas (el nuevo comercial cobraba mucha
menos comisión), diversificó su riesgo al obtener un mayor número de clientes y
además aumentó el volumen de ventas.

La última de las subetapas de este proceso hace referencia al desarrollo de

nuevos clientes al acudir, recomendados y acompañados por este nuevo comercial, a
una feria italiana de la conserva en Parma. Esto afianzó relaciones no solo con ellos,
sino también con el intermediario (cuya facturación total pasa, en un 80%, por Y.S.L.).

A día de hoy el proceso se repite: se ha invertido en una nueva instalación para

envasar y lograr el producto final, pero no se encuentra demanda local suficiente para
amortizar la maquinaria. Es por esto que se está abordando un segundo proceso de
internacionalización con el fin de darle salida a este tipo de producto y repartir más
equilibradamente el peso del producto intermedio y del final en la facturación total de la
empresa.

26
6 VALORACIÓN DE LA DECISIÓN DE ENTRADA EN EL
MERCADO FRANCÉS
En este apartado entramos en el propósito final de este trabajo. Reuniremos,
analizaremos y valoraremos información del sector que nos permita discernir
claramente cuál es la situación de la oferta y la demanda de las hortalizas en
conservas en Francia (y la de la alcachofa, más concretamente). Para estudiar estos y
otros factores influyentes utilizaremos el doble análisis recomendado por Navas y
Guerras (2012) del que hablamos en el marco teórico: Estudio de las características
del país de destino y estudio de la dificultad para operar en el mercado local.

Una vez hecho esto, pasaremos a clasificar la información mediante un análisis

de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), para finalizar con
una valoración sobre si, dados los datos obtenidos, el mercado francés es o no un
lugar atractivo para que la empresa realice un proyecto de internacionalización.

Antes de comenzar, resulta conveniente hacer una pequeña introducción al

sector de la conserva vegetal francés, para enmarcar la información que se expondrá
más adelante.

El sector de la conserva vegetal en Francia está englobado dentro del ámbito

de la industria alimentaria, donde se preparan alimentos para el consumo humano.
Para referirnos a este en un lenguaje técnico se puede utilizar terminología diversa.

Así, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) clasifica a este mercado

como el nº 1-0105-02, llamado “Conservas Vegetales”. A su vez, este queda
englobado dentro del de las “Conservas Hortofrutícolas” (nº1-0105), que entra dentro
del sector “Agroalimentario” (nº1).

En Francia se utiliza una clasificación distinta. En este país lo más común es

referirse a los mercados según la “Nomenclature d’Activités Françaises 2008”, más
conocida como NAF 2008. Según esta, el ámbito de actuación de nuestro interés
queda recogido en el apartado “Industrie Manufacturière”. A partir de aquí comienza
una cadena de sub-epígrafes en los que se va concretando el sector hasta llegar al
que nos ocupa. Estos son, en orden: “10 – Industries alimentaires”, “103 –
Transformation et conservation de fruits et légumes” y “103-A Autre transformation de
et conservation de légumes”.

Una última clasificación digna de mención es la arancelaria, más conocida

como “Tarifa Integrada Comunitaria” o TARIC. En ella se contemplan diversos
epígrafes para el sector de las conservas vegetales: 2001, 2002, 2003… Los que son
de nuestro interés (por la actividad concreta de la empresa), son el 2001 y el 2005.
Dentro de estos, nos fijaremos en el 2001 90 97 y en el 2005 99 30:

27
6.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PAÍS DE DESTINO

Tres son los elementos que se han de estudiar para obtener la información
necesaria que nos permita decidir si la internacionalización en Francia es una buena
opción o no: las condiciones macroeconómicas, las expectativas de crecimiento del
sector y el riesgo político y económico del país.

6.1.1 Condiciones macroeconómicas

En cuanto a la macroeconomía, Francia es uno de los países europeos que

mejor ha aguantado la embestida de la crisis financiera global. En los últimos cinco
años, el PIB de este país ha crecido más de un 5% tras el único descenso del 3%
(2009) que ha tenido en diez años. Estos datos se han extraido de la web
“datosmacro.com”.

Según datos del INSEE del año 2012, el consumo per cápita de Francia fue un
14% mayor que la media de la zona euro. Este dato es positivo para la reactivación de
la economía tras los duros años de crisis, pues el consumo genera riqueza a través del
flujo de liquidez.

Datos de Eurostat indican que la tasa de paro en Francia ha aumentado en un

0,5% de febrero de 2014 al mismo mes de 2015, siendo esta la cifra más alta desde
que empezó la crisis. Esto es un elemento negativo para el consumo y, por tanto, para
la actividad de las empresas.

El Índice de Confianza del Consumidor en Francia ha aumentado 10 puntos de

2014 a 2015, alcanzando la cifra de 94 (datos extraídos de “eleconomista.es”). Se trata
de un indicador positivo para el consumo.

En cuanto a la inflación, webs de análisis estadístico como “global-rates.com” o

“datosmacro.com” nos indican que en Francia se produjo un aumento medio de los
precios del 0,1% en abril de 2015. Dado que no es un aumento significativo, este dato
transmite que los precios siguen estables, lo que es positivo para las empresas, pero
sobre todo para los consumidores.

28
6.1.2 Expectativas de crecimiento

El sector agroalimentario es un sector económico clave en Francia y uno de los

más potentes en el mundo. Según las notas sectoriales del ICEX, podemos ver que el
consumo de estos alimentos en Francia creció un 1% en 2011.

Centrándonos en el sector de la conserva vegetal en Francia, hay que decir

que la población francesa es una de las mayores consumidoras de este producto en
Europa. En cuanto a esto, las notas sectoriales del ICEX nos indican que de 2009 a
2010 el consumo cayó un 5%, suceso que fue subsanado con una subida del 12% en
2011. Datos más recientes, según información del “Institut National de la Statistique et
des Études Économiques” o INSEE, indican que el sector facturó la cantidad de 7.800
millones de euros anuales en 2011, pero que en 2013 esta cifra cayó hasta los 6.493
millones.

Aunque se den estas oscilaciones, teniendo en cuenta la coyuntura económica

en la que estamos inmersos, se podría considerar que el sector se mantiene estable.
Después de todo se trata de un sector muy maduro en el que operan un total de 1200
empresas, de las cuales 5 dominan el 50% de la cuota de mercado del sector: son las
grandes distribuidoras que comercializan sus propias marcas.

En cuanto a las exportaciones e importaciones del año 2011, las primeras

aumentaron un 8,21% y las segundas un 6,32%. Estas fueron, según el ICEX, las
principales empresas con actividad en el exterior:

Figura 6.1. Principales empresas exportadoras e importadoras de Francia. Fuente: elaboración propia.

A este respecto, hay que indicar que la balanza comercial de Francia para la
industria de conservas hortofrutícolas es negativa. La exportación de dichos productos
en este país cubren, aproximadamente, el 70% de las importaciones (datos del ICEX).

Todo esto supone una oportunidad y abre la puerta a empresas extranjeras. En

especial a nuestro país, que es el tercer proveedor más importante y con más peso
para Francia en este sector. Los expertos del ICEX nos indican que estas
exportaciones suponen el 11,3% de la importación francesa, cuota de importación solo
superada por la holandesa (23,30%) y la belga (30,18%). Aunque estos dos países
ocupen una mayor cuota de importación, el producto español está mejor considerado.
Según datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo del Gobierno de España,
nuestro país es el principal exportador de Francia para la alcachofa. Además, este
país es también el primer importador mundial de alcachofa, lo que indica lo valorado
que está este producto en esa nación.

29
 Si trasladamos la cuota española anterior a euros facturados por las
exportaciones españolas en Francia, la cifra obtenida es la de 139,5 millones.

Utilizando la clasificación TARIC, una de las dos partidas de conservas

vegetales más importadas por Francia (por valor de 574 millones de euros)
corresponde a uno de los ámbitos de trabajo de la empresa “Y”: 2005, las demás
legumbres y hortalizas, preparadas y conservadas. En 2011, la importación de
productos comprendidos bajo este código arancelario creció un 3,66%. Por el
contrario, la importación del otro tipo de conservas que nos interesan (2001) descendió
un 2,78%, situándose en los 70 millones de euros (ICEX).

De los 574 millones de euros que se facturan bajo la clasificación número 2005,
podemos especificar más e indicar que en la 2005-99 se facturaron 138,47 millones de
euros en 2011, lo que supuso un incremento del 1,62% respecto a 2010. La cuota de
importación total de este apartado es del 7,45%. Todos estos datos han sido
aportados por las notas sectoriales que el ICEX realizó para el sector de la hortaliza en
conserva en Francia para el año 2012.

Para seguir hablando de las expectativas de crecimiento del sector, hay que
aclarar quienes son sus demandantes. El 83% de los consumidores de la conserva
estándar son particulares de clase media-baja y con edades comprendidas entre los
35 y los 49 años. El 17% restante queda ocupado por empresas de restauración,
según datos del ICEX. Para la conserva gourmet las previsiones son que, debido al
envejecimiento de la población y por las distintas preferencias en consumo que esto
implica, estas vean incrementada su demanda.

Sabiendo esto, un indicador útil para intuir las perspectivas de crecimiento del
sector es conocer el número de habitantes que se encuentran en el rango de edad
comprendido entre los 35 y los 49 años y que, además, pertenecen a la clase media-
baja (ingresos de 15.500 a 23.000€). Según datos del INSEE (2012), casi 15 millones
de personas se encuentran en esta situación. Si eliminamos el criterio de edad, esta
misma fuente indica que 23 millones de franceses tienen un nivel de ingresos que les
sitúa en la clase media o media-baja. De 2007 a 2012, el número de personas con
ingresos comprendidos entre los 15.500€ y los 23.000€ anuales aumentó en 500.000
personas.

6.1.3 Riesgo-país: político y económico

En cuanto al riesgo político-legal, la situación política en Francia vuelve a

moderarse tras las últimas rondas electorales. El nacionalismo radical, partidario de la
protección de lo patrio hasta niveles extremos, ha perdido fuelle a favor de los partidos
conservadores. Por lo general, la ideología de estos últimos suele ser la óptima para
las empresas: lejos de la izquierda sindicalista y de la derecha proteccionista.

A día de hoy y según estas nuevas previsiones, en este país no existe el

riesgo de que el gobierno aplique políticas intervencionistas o de expropiación a las
empresas. Según datos extraídos del servicio “Santander Trade” del banco Santander,
las leyes francesas protegen a los inversores extranjeros garantizando una
compensación adecuada y rápida si se da una expropiación.

30
 La aceptación local de la inversión extranjera es positiva en Francia, aunque
esta ha disminuido considerablemente en los últimos años por la crisis financiera
internacional, el auge de partidos nacionalistas y uno de los niveles impositivos más
elevados del mundo. Así, según indican datos de la Comisión de las Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo, Francia ha perdido atractivo para los inversores
extranjeros hasta el punto de desaparecer del top 20. En 2014, la Inversión Extranjera
Directa o IED se contrajo en casi 7.000 millones de dólares. A pesar de ello, el
gobierno francés es activo en la búsqueda y protección de inversores extranjeros,
habiendo firmado acuerdos de colaboración con 91 países en el año 2014 (datos de
“Santander trade”). Este servicio informativo también habla de otras medidas
adoptadas por el país galo en esta materia, como la apertura de líneas de ayuda para
las empresas extranjeras con las mismas cuantías y características que las otorgadas
a las empresas nacionales. También se ha implantado un programa de crédito fiscal a
las empresas, que tiene unos fondos de 20.000.000.000€.

Para terminar con la recogida de datos que clarifiquen el riesgo político de

entrar en el país, hay que hablar de la corrupción. Dada la dificultad para medir este
tipo de prácticas, la Organización para la Transparencia Internacional implantó el
denominado Índice de Percepción de la Corrupción. En Francia, este indicador ha
empeorado en 2014, alcanzando los 69 puntos y situándose en el 26º país más
corrupto de una lista de 174 (datos de datosmacro.com).

Habiendo ya extraído información sobre el riesgo político, es importante ahora

hablar del riesgo económico del país. Además de los indicadores macroeconómicos
que ya hemos revisado (en los que hemos visto que el país crece de forma paulatina y
en el que el paro se mantiene estable, aunque con un ligero aumento), otro índice que
nos ayuda a medir el riesgo económico es la prima de riesgo. La de Francia, utilizando
a Alemania como referente, alcanza los 30 puntos, siendo de las más bajas de todo el
mundo. Si tomamos a EE.UU como referente, la situación mejora hasta alcanzar una
cifra negativa -131 puntos.

Conocer la solvencia financiera del país también es de gran ayuda para

conocer más del ámbito que nos ocupa en este momento. Así, según
“datosmacro.com” y “tucapital.es”, las agencias internacionales de calificación como
Fitch, Moody’s o S&P concuerdan en afirmar (AA+, Aa1 y AA, respectivamente) que
Francia posee un buen nivel de solvencia. Aunque éste no alcanza el máximo nivel, el
resultado es que existe una alta seguridad de que el país puede afrontar sus deudas a
largo plazo. En cuanto a las deudas a corto plazo, la calificación que dan en Fitch es
aún mejor, garantizando la máxima seguridad de pago (F1+).

Cerraremos este apartado hablando de la moneda y del mercado laboral. En

cuanto al tipo de cambio del Euro, este está perdiendo fuerza con respecto a otras
monedas extranjeras como el dólar o la libra. La causa de esto se encuentra en las
nuevas políticas del Banco Central Europeo de aumentar la circulación de dinero en
efectivo para devaluar la moneda, aumentar las exportaciones y disminuir la deuda.

Pasando a hablar del mercado laboral, la información mostrada por “Santander

Trade” indica que una de las desventajas para invertir en Francia es el elevado coste

31
de la mano de obra. No obstante, este elevado coste está justificado en términos de
cualificación y productividad.

6.2 DIFICULTAD PARA OPERAR EN EL MERCADO LOCAL

Para estudiar la dificultad de operar en el mercado local hay que tratar varios
aspectos del mismo. Uno de ellos es el que hace referencia a las necesidades
existentes de adaptar el producto para que su introducción en el nuevo país y sector
sea exitosa. Una de las particularidades del sector francés de la conserva que ha
alterado la forma en la que un gran número de empresas comercian en el país, tiene
que ver con la nueva legislación para los envases de los alimentos. Recientemente y
por temas de salud, Francia ha prohibido que los alimentos estén en contacto con
“Bisfenol A”, un elemento tóxico muy común que se encuentra, por ejemplo, en las
latas de conserva. Esto ha forzado que numerosas compañías de todo el mundo
tengan adaptarse a la nueva normativa y comprar latas especiales con un
revestimiento interior similar a la porcelana para poder comercializar sus productos en
este país.

Otro elemento que requiere, en algunos casos, que las empresas conserveras
se amolden para trabajar sin mayores dificultades en este sector, es el de las
certificaciones. Los franceses tienen cierta predilección por la dieta mediterránea en la
que abundan las verduras y las hortalizas. Esto es no solo por su tradición y
localización geográfica, sino porque este pueblo es uno dado al cuidado de la salud.
Es por esta misma razón que los certificados BIO o ECO son muy apreciados. Algo
similar ocurre con los certificados de calidad como IFS, normas ISO o BRC. Los
consumidores franceses abogan por un producto de calidad que les garantice que lo
que ingieren es, como hemos mencionado, salubre. Es por esto que muchas
compañías distribuidoras solicitan que sus proveedores tengan alguno de estos
certificados, más allá de la básica (APPCC).

Ligado a este tema, hay que decir que en Francia existen comunidades
religiosas de con mucho peso en la sociedad que, por sus creencias, tienen un hábito
de consumo diferente del común. Es el caso del más de medio millón de judíos que
habitan en este país. Muchas empresas solicitan los denominados certificados Kosher
para asegurar a las personas de esta religión que lo que consumen es válido para sus
creencias.

Habiendo mencionado en el párrafo anterior los hábitos de consumo, este es

un aspecto importante y a tener en cuenta. Francia es uno de los principales
consumidores de hortalizas en conserva de Europa. Datos extraídos de informes
sectoriales del ICEX indican que en 2011 se consumieron 805.400 toneladas en este
país, dando lugar a un consumo medio por habitante aproximado de 13KG al año.

El consumidor francés es exigente a la hora de seleccionar y consumir

productos alimentarios. Como hemos visto, tienen unos estándares de calidad y
salubridad muy elevados, lo que hace que apuesten por el producto en fresco. Piensan
que los productos en conserva están muy poco diferenciados entre sí y no los
consideran alimentos de calidad. La conserva hortofrutícola también está considerada

32
por estos clientes como un producto para ser ingerido como aperitivo o entrante, más
que como ingrediente para la cocina o para la composición de platos principales.
Además, el cliente final francés de productos en conserva tiene una fuerte predilección
por consumir materia prima y marcas de origen galo.

Teniendo todo esto en cuenta, captar la atención del consumidor francés en

este sector implica ofrecerle elementos como un packaging atractivo y cuidado,
disimulando todo lo posible que se trata de un producto y marca extranjeros. De este
modo compensamos la escasa diferenciación y el poco valor añadido que suponen los
alimentos en conserva para ellos.

Continuando con los hábitos de consumo y diferencias culturales, también hay

que indicar que los consumidores franceses se han vuelto sensibles al precio, debido a
la pérdida de poder adquisitivo en los hogares franceses a causa de la crisis
económica, la subida de impuestos y el encarecimiento de varios productos. Esto,
además, se ha acentuado con el auge y fuerte dominio de las marcas de distribución.

Dicho esto, el último de los aspectos a analizar y quizá el más extenso habla de
las dificultades para operar en el mercado local a causa de las condiciones del mismo
en términos de dificultad para captar cuota de mercado, competidores, acceso a los
canales de distribución, etc.

Respecto al último de los aspectos mencionados hemos de decir lo siguiente:

Francia es un país cuyas infraestructuras y red de comunicaciones son de las más
modernas y punteras de toda Europa. Esto facilita el tráfico de mercancías, tan
necesario para el comercio internacional.

Además, gracias a la información recogida en una de las notas sectoriales del

Instituto Español de Comercio Exterior, podemos arrojar luz en cuanto a las cifras de la
distribución y sus márgenes. Ahí se indica que el aumento de precios en comercios
minoristas y grandes superficies para el sector de las conservas hortofrutícolas fue, de
septiembre de 2011 a septiembre de 2012, del 3% aproximadamente. En cuanto a los
márgenes incluidos en dichos precios, los distribuidores minoristas suelen aplicar
entre un 25% y un 35% (siendo más amplios para las grandes superficies que para los
pequeños comercios), mientras que los mayoristas tratan de obtener entre un 30% y
un 40%.

La distribución de conservas vegetales en Francia está dominada por los

grandes distribuidores, que dan acceso al 85-90% del total. El 50% de la cuota de
mercado (65% en grandes superficies) queda compuesta por las marcas de
distribuidor, mientras que el otro 50% se reparte a partes iguales entre marcas
nacionales y marcas extranjeras. Históricamente han sido los supermercados e
hipermercados los que han dominado la gran distribución, pero el auge de los hard
discount está haciendo que éstos copen el mercado. La causa de ello ya la hemos
mencionado: los hogares han perdido poder adquisitivo y el precio se ha convertido en
un factor discriminante de enorme peso, junto con la calidad.

La atomización del sector de la distribución se ha reducido de manera

considerable en los últimos años, siendo los pequeños distribuidores independientes o
algunas cadenas menores absorbidas por otras más grandes. De estas últimas

33
podemos destacar, en orden, a las cinco más grandes centrales de distribución del
país: Carrefour, Central Lucie, Central Opera, Central Intermarché y Central Auchan.
El poder que el volumen de ventas y la reducción de precios le da a estas centrales,
les permite obtener acuerdos muy ventajosos con sus proveedores.

Para entrar en el mercado francés de la conserva vegetal como producto

extranjero, el mejor modo es fabricar para marcas de distribuidor. Esto es porque,
como hemos dicho, los consumidores franceses tienen preferencia por el producto
nacional. Al utilizar una marca conocida, se camufla la procedencia y lugar de
fabricación de la conserva.

Otras condiciones de entrada quedan marcadas por los requisitos de calidad e

informativos que la Unión Europea en general, y Francia en particular, establecen para
la comercialización y distribución de productos aptos para el consumo humano. Entre
estos requisitos quedan recogidos normas y certificados de carácter obligatorio, como
el APPCC, y otros de tipo voluntario como el IFS, las normas ISO o el BRC. Más
ejemplos de esto último son las exigencias informativas que se establecen sobre el
etiquetado: cantidad neta, fecha de caducidad, condiciones de fabricación…etc.

Dejando a un lado el aspecto de la distribución, a continuación nos

centraremos en los otros aspectos mencionados que definen las condiciones locales
de actuación: la dificultad de entrada, la rivalidad de los competidores, el poder
negociador de los clientes y la existencia de productos sustitutivos. Para ello nos
hemos ayudado de un método de análisis sistemático: las Cinco Fuerzas Competitivas
de Porter.

1ª fuerza: Amenazas de ingreso

Barreras de ingreso
Este sector es uno proclive al desarrollo de grandes y complejas economías de
escala. Se encuentra dominado por aquellas empresas que mejor han sido capaces de
desarrollarlas, como las imponentes marcas blancas con sistemas de producción y
distribución de grandes volúmenes muy expandidos, automatizados y precisos. Para
una empresa como Y.S.L., que tiene un tamaño medio y una capacidad de producción
limitada, esto supone una barrera de entrada importante. Por ejemplo, si quisiese
entrar en el mercado a través de acuerdos con las marcas de distribuidor, tendría
problemas para cumplir los requisitos de volumen y precio que estas solicitan.

Apenas hay diferenciación en el producto ofertado. La conserva es percibida

como un producto homogéneo sin valor añadido. El producto y la calidad del mismo no
tienen más características diferenciadoras que la de la marca que se les asigna, y aún
estas no se diferencian mucho unas de otras. Para la sociedad que analizamos esto
supone una ventaja para la entrada en este mercado, pues aunque sería nueva en él,
su producto sería igualmente aceptado por productores, distribuidores y consumidores.

Los requisitos de capital para comerciar en el mercado de la conserva francesa

son muy variables dependiendo del modo de entrada escogido. Centrándonos en el
que Y.S.L. ha venido desarrollando hasta ahora para otros países (exportación
indirecta) y teniendo en cuenta los avances en logística y transportes, podemos

34
afirmar que no son muy elevados. Por unos 2000€ por envío, el producto de esta
sociedad puede entrar en el sector de la conserva francesa.

Por lo general no existen costes de cambio si se desea acceder a un producto

de similares características. El producto y sus características están muy
estandarizados y poco diferenciados. El único coste de cambio que podría afectar es
el que alude a la distancia: no es lo mismo traer el producto de España que de la
propia Francia. Pero dados los avances en transporte y que el coste de estos se
contrarresta con un coste de producción más barato, podemos asumir que Y.S.L. no
implicaría un coste de cambio para las empresas del sector.

El acceso a los canales de distribución es complejo y difícil. Existen muchos

competidores que se disputan la entrada a los canales independientes, mientras que,
además, el sector está dominado por grandes cadenas de distribución. Estas
potencian su marca propia en detrimento de las demás. Además hay que tener en
cuenta que el producto español se encuentra en desventaja contra el francés en este
mercado, por lo que la mejor alternativa es acceder a través de las grandes cadenas,
las cuales tienen requisitos estrictos de volumen y precio para trabajar con ellas.

Análisis de otras desventajas potenciales:

● No hay tecnología patentada en el sector, aunque las grandes cadenas de
producción y distribución tienen modelos de funcionamiento mucho más
refinados, efectivos y complejos.
● Por lo general, no hay un acceso favorable a la materia prima. El coste es
similar para todas las empresas y el producto es uno muy homogéneo. En este
sentido, hay igualdad de condiciones para todas las empresas de este sector.
● En cuanto a las ventajas o desventajas por ubicación, existen dos aspectos
contrapuestos. Primeramente, Y.S.L. se encuentra en desventaja por tener que
trasladar su producto a otro país, con el consecuente gasto en transporte y el
incremento del precio por esta causa. No obstante, esta sociedad también
cuenta con la ventaja de encontrarse muy cerca de las producciones agrícolas
de la materia prima (la alcachofa), que además es mayor y de mejor calidad
que la francesa. Globalmente, consideramos que la empresa española se
encuentra en mejores condiciones en este aspecto.
● Los subsidios, subvenciones y otras ayudas o sistemas de apoyo en este
sector suelen ser equivalentes tanto para empresas francesas como para
empresas españolas. En ambos países existen organismos que apoyan e
incentivan la internacionalización, siendo el ICEX el más notable en España.
En este sentido, Y.S.L. cuenta con cierta ventaja dado que las ayudas se
dirigen a empresas que comienzan un proyecto de expansión nuevo y que
tienen un tamaño y características modestas.
● La curva de aprendizaje es baja. El producto es homogéneo y, habiéndolo
aprendido a trabajar antes (como es el caso de la sociedad que analizamos), la
penetración en el mercado francés apenas supone nada nuevo que vaya a
alterar los costes y los procesos a la hora de producirlo y distribuirlo.

35
Reacción del sector al ingreso de nuevos competidores

Teniendo en cuenta la compleja situación económica y competitiva que se

atraviesa en estos últimos años, cabe esperar que los competidores reaccionen de
forma agresiva. El mercado francés es un mercado maduro en el que unas pocas
empresas con mucho poder se reparten el 50% de la cuota de mercado, mientras que
el resto de marcas independientes (nacionales y extranjeras) luchan por el control del
otro 50%. Existe una sobreoferta que ha llevado a guerras de precios y a la
consideración de este como uno de los principales elementos decisores en la compra
de la conserva. Un nuevo competidor solo agravaría esa situación.

2ª fuerza: Grado de rivalidad entre competidores

En cuanto a la competencia y el nivel de competitividad hemos de señalar que

estos son muy elevados. Sin contar a las empresas extranjeras, solo en Francia
compiten un total de 1200 empresas en este sector, siendo algunas de ellas muy
potentes y competitivas, como Bonduelle y otras. Es un mercado maduro con
sobreoferta y un gran número de economías de escala que permiten realizar políticas
agresivas de precios contra las que hay que competir.

En los últimos años, se han alternado etapas de Crecimiento del sector con
algunas de recesión. Actualmente este mercado se encuentra en crecimiento y, lo que
es más, se trata del primer productor y consumidor de frutas y hortalizas. Esto permite
que las empresas competidoras puedan rebajar ligeramente su grado de rivalidad.

Las empresas que compiten en este sector suelen tener la necesidad y la

presión de cubrir costes fijos elevados: personal, maquinaria, grandes
establecimientos, costes elevados de agua y luz (y otros suministros)…etc. Esto hace
que el grado de rivalidad entre ellas sea alto.

En cuanto a la diferenciación de productos o servicios, ya hemos indicado que

en este sector es baja, lo que hace que las empresas rivalicen mucho entre sí. Los
consumidores pueden apreciar por igual a cualquier marca o empresa productora de
conservas, lo que hace que la batalla por mantener e incrementar cuotas de mercado
sea intensa y constante.

En este sector existen incrementos importantes en la capacidad, lo que

aumenta la rivalidad. Teniendo en cuenta que el mercado francés es el primer
consumidor de frutas y hortalezas (así como uno de los principales productores), el
desarrollo de economía de escala es una parte natural del proceso si se quiere ser
competitivo. Además, como uno de los elementos clave en la decisión de compra en la
conserva es el precio, empresas con gran capacidad para desarrollar estos
incrementos dominan el mercado.

Hay poca diversidad en las estrategias de competición. Una vez más hemos de
recordar la poca diferenciación que existe en el mercado de la conserva y lo
importante que es el precio. También hemos de destacar que no existe un mercado
gourmet para la conserva porque los consumidores no pueden concebirlo como tal.
Esto hace que el modo de competir sea sencillo/estándar (penetración de mercado a

36
través del desarrollo de economías de escala) y que el resto de estrategias que se
puedan desarrollar supongan una ventaja diferenciadora. Esto rebaja el grado de
rivalidad

Intereses estratégicos elevados. Las empresas pelean de forma muy agresiva

y activa para conseguir el éxito a través de la dominación de cuotas importantes de
mercado. Las acciones estratégicas para presionar, comprar o desbancar a otras
empresas en el sector son muy comunes.

Barreras de salida. Cuantas más existan, mayor será el grado de rivalidad

● Hay activos especializados para el sector. La empresas que trabajan en el

mercado de la conserva tienen maquinaria y trabajadores específicos para
desarrollar esta actividad y que no sirven para otras. No obstante, sí podrían
entrar en un sector conservero que fuese diferente al de las frutas y hortalizas.
● Existen costes fijos al abandonar el sector. En alusión al punto anterior, la nave
y la maquinaria han de ser mantenidas y costeadas incluso aunque su uso no
se produzca.
● En caso de querer regresar al sector, hay relaciones estratégicas muy
importantes en términos de ventaja competitiva que no serían recuperables
(como, por ejemplo, contratos exclusivos con distribuidoras de la zona).
También podrían surgir nuevos competidores que copiaran el modelo de
negocio de las que abandonan.
● En cuanto a las barreras emocionales para abandonar el sector, no se dispone
de información para valorar esta característica en las empresas que participan
en él. Sí se conoce que las familiares suelen tener más dificultades de este tipo
y que estas son las más numerosas, pero es preferible no entrar a valorar este
apartado.
● No hay restricciones gubernamentales para abandonar el sector.

3ª fuerza: Poder negociador de los clientes (empresas distribuidoras o

productoras)

Los clientes con los que Y.S.L. tendría que tratar se caracterizan por comprar
el producto en grandes volúmenes para maximizar la rentabilidad de las operaciones,
lo que incrementa su poder negociador.

En cuanto al coste del producto para el cliente, dado que se compra en

grandes volúmenes y que ha tenido que soportar el margen acumulado de los
procesos involucrados en la cadena de valor, el adquirente suele tener que
desembolsar cantidades importantes. Esto aumenta su poder negociador.

Los productos del sector no están diferenciados, por lo que el poder negociador
del cliente aumenta al mismo ritmo que aumentan sus alternativas. Puede elegir
abastecerse de la conserva a través de una u otra empresa sin apenas consecuencias
en cuanto a la calidad o estado del producto.

37
 Apenas existen costes de cambio. El más problemático es la distancia de
desplazamiento por el problema añadido de coordinar la logística y su coste, pero hoy
en día no es un elemento de gran relevancia. Los avances han permitido que la
distancia sea cada vez un problema menor.

La rentabilidad de las empresas del sector es media-baja. Los márgenes son

generosos y oscilan entre el 25 y el 30%, pero la competencia por conseguir cuota de
mercado reduce la obtención potencial de beneficios. Estas dificultades incrementan el
poder negociador de los clientes.

Los productos de este sector no aportan valor añadido al cliente, por lo que el
poder negociador de este aumenta.

El cliente no puede poseer información total sobre las diferentes empresas del
sector, lo que hace que su poder negociador disminuya.

4ª fuerza: Poder negociador de los proveedores

Hemos obviado el análisis de la cuarta fuerza porque sabemos de antemano

que la empresa no tiene capacidad financiera para internacionalizarse de otra manera
que no sea la exportación.

5ª fuerza: Existencia de productos y servicios sustitutivos

El consumo de frutas y hortalizas puede realizarse de diferentes maneras. El

mercado francés es conocido por apostar fuertemente por el producto en fresco, en
detrimento del producto en conserva. Los consumidores del sector agroalimentario
francés apuestan por el producto natural y en fresco, preocupados por la calidad y lo
salubre de lo que ingieren.

Este es el mayor de los problemas (y no es uno pequeño) para el sector de la

conserva en cuanto a productos y servicios sustitutivos se refiere.

6.3 ANÁLISIS DAFO Y VALORACIÓN DE LA DECISIÓN

Para continuar con nuestro análisis y valoración, vamos a resumir la

información recabada sobre el sector y la empresa siguiendo el esquema DAFO:
Amenazas y Oportunidades para el primero y Fortalezas y Debilidades para la
segunda.

Las amenazas

 Existencia de barreras de entrada

o Existencia de grandes economías de escala.
o Difícil acceso a los canales de distribución.
o Otras desventajas.

38
  Distancia a salvar mediante el uso y costo de transportes.
 Apoyo institucional a las empresas francesas.
o Reacción agresiva esperada por parte de los competidores franceses.
 Alto grado de rivalidad del sector en Francia
o Mercado maduro dominado por grandes cadenas de distribución y con
más de 1200 empresas en el sector.
o Costes fijos elevados para productores y distribuidores de la conserva.
o Baja diferenciación de los productos y servicios.
o Incrementos importantes en la capacidad: economías de escala, lucha
por cuota de mercado y sobreoferta.
o Intereses estratégicos elevados: Las empresas competidoras de este
sector tienen otras unidades de negocio que potencian su fuerza
o Barreras de salida
 Existencia de activos especializados no aprovechables para el
desarrollo de otras actividades económicas.
 Costes fijos por abandonar el sector: mantenimiento de
maquinaria y naves, pago de impuestos…
 Ruptura de relaciones estratégicas no recuperables.
 Alto poder negociador de los clientes: las distribuidoras.
o Compra de grandes volúmenes.
o Desembolso de grandes cantidades.
o Aumento de las alternativas de los clientes debido a la poca
diferenciación del producto.
o Ausencia de costes de cambio.
o Baja rentabilidad de las empresas del sector.
o Escaso valor añadido aportado por el producto para el cliente.
 Existen importantes productos sustitutivos: el mercado francés es proclive y
valora mucho más el consumo de frutas y hortalizas en fresco, entre ellos el de
la alcachofa.
 Encarecimiento de los productos en lata por la nueva normativa contra el
biscenol A.
 Solicitud de certificados IFS, Kosher, Halal y otros para trabajar con grandes
empresas francesas.
 La tasa de paro en Francia ha aumentado un 0,5% de 2014 a 2015,
alcanzando su máximo en 9 años.

Las oportunidades

 Oportunidades para el ingreso

o Requisitos financiero-económicos de entrada al sector bajos mediante
exportación.
o Producto poco diferenciado.
o Bajos costes de cambio.
o Otras desventajas.
 No hay tecnología patentada
 Nadie tiene privilegios de acceso a la materia prima.
 Apoyo institucional a las empresas españolas.
 Baja curva de aprendizaje para Y.S.L.

39
  Francia es el primer importador mundial de alcachofa.
 Actitud proclive del pueblo francés para el consumo de frutas, verduras y
hortalizas: la denominada dieta mediterránea.
 Infraestructuras y red de comunicaciones del país.
 Consumo per cápita un 14% mayor que la media de la zona euro.
 Mejora del índice de confianza del consumidor en 10 puntos.
 Estabilidad del IPC.
 Ligero crecimiento del sector.
 Bajo riesgo-país político.
 Bajo riesgo-país económico.
1.1.1 La empresa: fortalezas y debilidades

Las fortalezas

 Elevada experiencia en el sector (más de 19 años)

 Amplia experiencia internacional (16 años en Italia).
 Producto bien considerado. Calidad percibida por sus clientes.
 Localización cercana a la materia prima.
 Buenas sinergias y relaciones comerciales con la mayoría de empresas con las
que hacen negocios (como aquellas que brindan servicios de logística y
transporte).
 Directivos jóvenes, abiertos al cambio y preparados.
 Sistema de contratación objetivo y por méritos.

Las debilidades

 Elevado riesgo operativo y financiero.

o Alto riesgo por escasa diversificación de producto: la alcachofa es lo único
que mantiene la viabilidad de esta empresa.
o Alto riesgo por escasa diversificación de mercados: el 90% de la producción
es exportada a Italia.
o Alto riesgo por asignación de exclusividad a un agente comercial (él tramita
el 100% de las operaciones que suponen un 90% de la facturación de la
empresa).
 Demasiado peso del producto intermedio (poco valor añadido) respecto del
producto final (mucho más valorado): 93% vs 7% respectivamente.
 Poca cualificación del personal en cuanto a la internacionalización. Solo una
persona habla inglés, y no tiene relación con el departamento comercial (se
trata del encargado de calidad).
 Capacidad productiva modesta por su mediano tamaño.
 Estilo directivo conservador.
 Limitaciones financieras. La facturación no permite extraer suficientes
beneficios como para realizar inversiones importantes sin riesgo. Además, aún
hay que recuperar y amortizar inversiones ya realizadas.

40
6.3.1 Valoración final

A la vista de la información expuesta y analizada, y teniendo en cuenta lo visto

en el marco teórico, queda patente que la empresa busca la internacionalización por
dos motivos principales. El primero hace referencia a la búsqueda del tamaño óptimo a
partir del crecimiento y la expansión de su capacidad productiva. El segundo está muy
ligado dos de sus más notables debilidades: el peso del producto intermedio en la
empresa y, sobre todo, la gran concentración de sus operaciones comerciales. La
empresa busca, por tanto, diversificar su riesgo repartiendo el peso de su facturación
en otros mercados, al tiempo que obtiene un mayor margen de beneficios por la venta
del producto final en lugar de la del producto intermedio.

En cuanto al cómo, Y.S.L. busca internacionalizarse en un nuevo país

mediante la exportación directa, debido a sus limitaciones financieras y al intento de
sus dirigentes de evitar grandes riesgos. La aversión al riesgo es una característica
más importante de lo que a simple vista podría parecer en la toma de este tipo de
decisiones. Se trata de una desventaja para la internacionalización que se da de forma
más pronunciada en empresas familiares, cosa que ocurre en la sociedad objeto de
análisis. El estilo directivo conservador de esta familia es una barrera que impide llegar
a acuerdos que a corto plazo pudieran ser muy ajustados (como contratos con algunas
distribuidoras), aunque a largo plazo abrirían muchas puertas y posibilidades. Es vital
que, una vez dentro, la empresa se determine a seguir adelante, pero el miedo de la
familia a perder poder económico y que esto acabe afectando a su patrimonio personal
es un punto en contra importante al desarrollo de un proceso de internacionalización
como este. Además, la aversión al riesgo alimenta las limitaciones financieras,
mientras que estas alimentan la aversión al riesgo. Se trata de un círculo de difícil
ruptura que disminuye la probabilidad de éxito en un proceso de internacionalización.

La estrategia a seguir es la que Navas y Guerras definieron como “global”:

entrar en países donde el producto esté estandarizado y no se requieran adaptaciones
a las características locales.

¿Qué ocurre con el “dónde”? Sopesando toda la información anterior, este

estudio concluye que la internacionalización de la empresa Y.S.L. en Francia es
desaconsejable. En conjunto, existen más variables amenazantes que provechosas
para realizar este proceso. Muchas de estas variables adversas son de gran
importancia o ejercen una gran fuerza a la hora de tomar una decisión. La sociedad
que hemos estudiado y analizado tiene una serie de características que, comparadas
con los requisitos que plantea el sector, impiden aumentar la probabilidad de éxito de
esta operación de forma considerable.

Para comenzar, los consumidores franceses apuestan por la adquisición de las

hortalizas en fresco, cosa que la empresa analizada no ofrece ni puede ofrecer por
ahora. Además, que Y.S.L. solo posea el certificado APPCC limita su operatividad en
este sector. Esto es debido a que el cliente francés es uno muy exigente con los
estándares de calidad, asumiendo que la comida enlatada no tiene elementos
diferenciadores o valor añadido. Si ya a su particular rechazo por la comida en
conserva añadimos que la empresa no posee certificados añadidos que puedan
resultar atractivos para ellos, las dificultades aumentan.

41
 Las aspiraciones del consumidor francés no acaban ahí. Prefieren adquirir el
producto nacional antes que el extranjero. Se trata de un pueblo orgulloso que trata de
proteger su industria de la intervención extranjera. Teniendo en cuenta que el sector
de la alimentación en Francia es uno de los más potentes de Europa, cabe pensar que
estarán atentos a la procedencia de la conserva que compran. Esto disminuye
considerablemente las probabilidades de éxito de Y.S.L. si decide comercializar su
propia marca.

Una demanda compleja, exigente, nacionalista y que menosprecia los

alimentos en conserva es una cara de la moneda. Veamos que ocurre con la oferta.

El sector conservero francés es un sector maduro dominado por las grandes

economías de escala de importantes distribuidoras como Carrefour. Existe una
sobreoferta de marcas, productos y formatos que hacen que la competencia en este
mercado sea muy agresiva. Y.S.L. es una empresa que se mueve entre lo pequeño y
lo mediano y cuya capacidad productiva y financiera son modestas. Las grandes
marcas aprietan a las pequeñas atacando en uno de los más importantes elementos
de decisión: el precio. Para funcionar eficientemente, la sociedad española analizada
necesita un buen margen de beneficios, y entrar como nueva en una Francia
dominada por marcas de distribuidor dificultaría en gran medida su obtención.

Que el sector sea maduro y que existan un gran número de empresas y de

marcas, dificulta el acceso a los necesarios canales de distribución. Esto se agrava si
tenemos en cuenta que Y.S.L., por ser una empresa de tamaño pequeño-mediano,
tiene una capacidad productiva y de stock limitada. Esto le cierra las puertas de
muchos centros de distribución grandes y medianos, limitando sus oportunidades a
pequeños comercios independientes y cadenas emergentes. Si además de
enfrentarse a esta desventaja tiene que hacer frente a las características de la
demanda ya expuestas, las probabilidades de éxito disminuyen considerablemente.

Además de tener que combatir con las marcas más potentes del mundo en
alimentación, otra barrera importante es el idioma. En Francia, quizá debido por la
característica de orgullo que antes se ha mencionado, el inglés no es un idioma tan
arraigado como se esperaría de un país centroeuropeo. Hablar francés se convierte
en una característica de gran importancia para el desarrollo de relaciones comerciales.
A ese respecto, Y.S.L. no tiene a nadie capaz de hablar el idioma. La única persona
que habla otros idiomas es el responsable de calidad, que conoce el inglés. Precisaría,
por tanto, de un intermediario (lo que disminuiría aún más su margen).

No obstante, no todo es negativo en este sector. Este se encuentra en

crecimiento (aunque lento), los indicadores macroeconómicos son positivos en su
mayoría, el riesgo país político y económico es bajo y los requisitos económicos
necesarios para entrar en él no son elevados. Una vez logrado un contrato con una
distribuidora y asumidos los gastos de transporte, el producto de Y.S.L. puede llegar al
consumidor final sin mayores problemas. Además, aunque en el país prima el
consumo de marcas nacionales, también es cierto que Francia es el primer importador
de alcachofa del mundo.

En cualquier caso, tomando los puntos anteriores en conjunto, se desaconseja

la selección de Francia como país objetivo para desarrollar el proceso de

42
internacionalización. Se recomienda el análisis de otros mercados para evaluar su
viabilidad.

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como se indicó en el apartado 3, nuestro objetivo fue averiguar si el mercado
francés de la conserva vegetal es atractivo para que la empresa “Y” lleve a cabo un
proceso de internacionalización en él.

Tras revisar la literatura existente sobre este tema, se realizó el estudio del
caso mencionado. Para ello se analizaron las principales fortalezas y debilidades de la
empresa para acometer el proceso. De la misma forma, se estudió cual era la
situación del mercado francés en distintos aspectos: situación macroeconómica,
situación económica del sector, la demanda, la oferta, dificultades de acceso, etc.

La valoración resultante de todos estos elementos fue que existían serias

barreras que ponen en duda el éxito de la operación, por lo que nuestra conclusión
principal fue desaconsejar el acceso al sector francés de la conserva vegetal.

De todos modos, en caso de que la empresa decidiese arriesgarse a entrar en

el mercado francés, obviando la conclusión a la que se ha llegado, recomendamos que
se haga de la siguiente manera:

En primer lugar se ha de contratar los servicios de un intermediario o bien de

un trabajador con dominio del idioma, del sector y del mundo comercial. Hecho esto y
tomando en consideración las características de la empresa, efectivamente la mejor
manera es la exportación, pero no la directa. El mejor sistema de entrada es llegar a
un acuerdo con una de las grandes cadenas de distribución para abastecerla del
producto en pila y que estas empresas lo comercialicen con su marca. De este modo,
Y.S.L. se aseguraría el acceso a una gran cantidad de clientes y utilizaría el nombre
de una marca francesa, con lo que desaparecería el problema de la preferencia por lo
patrio de los clientes.

Las grandes dificultades a salvar para lograr un acuerdo de este tipo son la
cuantiosa capacidad productiva y de almacenaje requerida por las grandes
distribuidoras, así como los certificados de calidad necesarios (normas IFS, ISO y
BRC).

Si no se logran superar estas barreras, el paso pertinente es, manteniendo el

modo de entrada y los pasos anteriores, tratar de llegar a contratos con marcas y
cadenas de distribución más modestas.

43
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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45
9 ANEXOS
SÍNTESIS DE LA ENTREVISTA CON LA GERENTE DE LA EMPRESA

P.1: ¿Qué motivó la idea de llevar a cabo un proceso de internacionalización?

¿Qué objetivo queríais lograr?

R.1: La supervivencia de la empresa. Llegó un momento en el que era muy

complicado subsistir. La competencia era muy fuerte y en el país no lográbamos cubrir
la demanda suficiente para amortizar la gran inversión en maquinaria que acabábamos
de realizar. Mucha de esta estaba parada, con lo que estábamos desaprovechando
capacidad productiva.

Salir fuera fue una decisión tomada entre la espada y la pared. Era lo único que
pensábamos que podría revertir la situación actual. Necesitábamos más demanda y,
de esta, un mayor margen de Beneficios.

P.2: ¿Cómo seleccionasteis el país al que acceder para llevar a cabo este
proceso? ¿Cuál fue el elemento decisivo?

R.2: Durante nuestro día a día de trabajo con otras empresas conserveras de la zona,
nos dimos cuenta de que Italia tenía mucho peso en todas estas sociedades que
producían lo mismo que nosotros (la alcachofa). Acabó siendo un secreto a voces que
este país importaba mucha alcachofa del nuestro, y no solo eso, sino que lo hacía a
través del producto intermedio o semiterminado.

Se podría decir que, a partir de la presencia de numerosos comerciales italianos y del

trabajo que estos hacían con las empresas cercanas a la nuestra, detectamos una
oportunidad de mercado en Italia. Teniendo en cuenta las circunstancias en las que
nos encontrábamos, decidimos aprovecharla.

P.3: ¿Hicisteis algún tipo de estudio sobre la empresa o el sector? ¿Analizasteis

otras opciones?

R.3: Llegamos a pedir presupuesto para realizar un estudio de mercado, pero nos
solicitaron unos 10.000€ que no teníamos, tuvimos que prescindir de él y arriesgarnos
en la entrada casi directa. Casi directa porque, no obstante, utilizamos otros medios
informativos gratuitos, como internet o servicios de apoyo del ICEX y la Cámara de
Comercio.

En cuanto a la segunda pregunta: no, no nos paramos a estudiar otros países. Lo

teníamos bastante claro y además teníamos mucha urgencia y mucha presión.

46
P.4: Una vez decidisteis en qué país queríais entrar, ¿cómo escogisteis el
método de entrada? ¿Debatisteis sobre otras formas a parte de la exportación?
Guíame un poco por el proceso.

R.4: Nuestra situación financiera no daba, ni entonces ni ahora, para el desarrollo de

grandes operaciones como el establecimiento de una filial o la incorporación de una
franquicia. En estas últimas se pierde mucho margen y para nosotros es una
necesidad básica.

Básicamente no teníamos mucho donde elegir: o exportábamos o exportábamos. Con

esta idea en mente, lo que hicimos fue ponernos en contacto con algunos de los
comerciales de las empresas de la zona con las que habíamos trabajado y que
sabíamos que operaban en Italia. Llegamos a tener entrevistas con algunos de ellos,
pero todos acabaron rechazándonos. Prefirieron seguir siendo fieles a sus empresas,
que además eran más grandes y eficientes.

Pasado un tiempo (y pasadas muchas llamadas e insistencia), logramos convencer a

un prestigioso y fuerte comercial de la Región de Murcia para que hiciese de
intermediario entre nuestra empresa y una fuerte distribuidora italiana. Al principio nos
rechazó en numerosas ocasiones, pero cuando nos dio la oportunidad quedó
impresionado por cómo trabajábamos y la capacidad de nuestra empresa. Por ello dio
su brazo a torcer y por ello logramos entrar en Italia.

Esta persona también trató de fomentar nuestra actividad en España. De hecho, fue
en una de las reuniones que él produjo entre nuestra empresa y una congeladora que
conocimos al nuestro segundo y actual comercial.

Nos presentó y, más tarde, comenzamos a trabajar juntos. Esto no le gustó. Nos pidió
que lo dejáramos, pero seguimos realizando operaciones. Finalmente decidió
prescindir de nosotros. Nuestra intención era mantener a ambos, pero al final fue un
cambio positivo para nosotros. El primero era mucho más caro y nos vendía meno
cantidad y a menos clientes.

Básicamente eso es todo. Hoy la historia, de algún modo, se repite. Hemos realizado
la inversión en la cerradora para conseguir el producto ya en conserva y no tenemos
clientes para darle peso a ese ámbito y amortizar la inversión. Queremos buscar, de
nuevo, clientes en el extranjero, pero esta vez a través de nuestros propios medios.

P.5: ¿Os fijasteis en variables culturales o legales al entrar? ¿Tratasteis de

escoger un país con características similares al nuestro?

R.5: Realmente no. Lo único es que teníamos algo de miedo por nuestra situación de
aquel entonces y la fama de las empresas italianas de no pagadoras. Luego ha
resultado ser todo lo contrario.

El mayor escollo era el idioma y los requisitos de calidad, pero rápidamente

adaptamos nuestra empresa para obtener el APPCC.

47