Manual Sco 2012 V3

1
Sistema de
Confiabilidad Operacional
2
MENSAJE DEL DIRECTOR GENERAL DE PEP 5
MANUAL DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 8
1. OBJETIVO 10
2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 10
3. INTRODUCCIÓN 10
4. MODELO DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) 12
5. SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) 15
GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE

CONFIABILIDAD OPERACIONAL 68
1. OBJETIVO 68
2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 68
3. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN 68
4. MARCO NORMATIVO 68
ORGANIZACIÓN 69
Guía del Subelemento Funciones y perfiles de Puestos 71

Guía del Subelemento Órgano Rector 74
Guía del Subelemento Equipos de Trabajo 77
Guía del Subelemento Liderazgo 86
CONFIABILIDAD HUMANA 89
Guía del Subelemento Conocimiento y Destrezas 91

Guía del Subelemento Recursos para el desempeño 96
Guía del Subelemento Motivación 101
CONFIABILIDAD DE DISEÑO 105
Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos 107

Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y ductos Existentes 114
CONFIABILIDAD DE PROCESOS 119
Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación 121

Guía del Subelemento Contexto Operacional 142
Guía del Subelemento Procedimientos Operativos 147
Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Operación 150
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS Y DUCTOS 155
Guía del Subelemento Metodologías de Confiabilidad 157

Guía del Subelemento PAID 166
Guía del Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento 173
3
PROCESO DE MANTENIMIENTO 179
Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento 181

Guía del Subelemento Descripción Mapas del Proceso 197
PM-SAP 221
Guía del Subelemento Capacitación 223

Guía del Subelemento Centro de Atención a Usuarios CAU 233
Guía del Subelemento Perfiles y Licencias 241
Guía del Subelemento Procedimientos y Guías 245
Guía del Subelemento Infraestructura e Interfases 249
ANEXO I PLAN GENERAL DE IMPLANTACIÓN DE

SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 252
Introducción 255
Descripción del Plan 255
Premisas 255
Organización 256
Estrategia General 257
Estrategias Específicas 260
Avances y Control de Implantación 272
ANEXO II METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR CASOS DE

NEGOCIO EN PEP 273
Objetivo 273
Disposiciones Específicas 273
Tablero de Confiabilidad Operacional 277
ANEXO III PLAN DE MEJORA OPERATIVA 278
Objetivo 278
Disposiciones Específicas 278
Esquema del PMO 284
GLOSARIO 289
4
5
Mensaje del
Director General de PEP
Con gran satisfacción confirmo, que

cuando se trabaja en equipo, se avanza
eficazmente hacia los objetivos planteados.
Hace cuatro años, cuando iniciamos la

implantación del Sistema de Confiabilidad
Operacional, nos comprometimos con esta
iniciativa todos en Pemex Exploración y
Producción, desde esta Dirección hasta el personal que opera y mantiene las instalaciones y
ductos, con este objetivo; las estadísticas indican que hemos logrado ahorros sustanciales por
incrementar la confiabilidad de nuestras instalaciones reduciendo la producción diferida y el
gas enviado a la atmósfera, resultados que nos motivan a consolidar su sistematización.
En esta tercera versión del manual, hemos incluido mejoras como resultado de áreas de
oportunidad detectadas durante su aplicación, además, reforzamos su alineación con las 14
mejores prácticas del proyecto Pemex Confiabilidad, atendiendo la estrategia 36 del Plan de
Negocios de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios.
Para que el SCO sea sustentable en el tiempo, se requiere que el binomio operación y
mantenimiento, como pilares fundamentales para el logro de la meta “cero fallas”, mantenga
el acuerdo de privilegiar el trabajo en equipo, de manera coordinada y eficaz.
Estoy convencido, que a medida que el personal de operación, mantenimiento y áreas de

soporte continúen trabajando en equipo en la implantación del SCO, los resultados operativos
se continuarán reflejando en beneficios tangibles para nuestra empresa.
Reitero mi compromiso por la mejora de la confiabilidad operacional y la optimización de

costos, brindándoles mi apoyo y reconocimiento.
Los invito a continuar juntos esta gran tarea.
Ing. Carlos A. Morales Gil

Director General
PEMEX Exploración y Producción
6
HOja DE autORizaCióN
MaNuaL DEL SiStEMa DE CONFiaBiLiDaD OPERaCiONaL
Elabora:
Miguel Ángel alpuche Delgado

Gerente de administración del Mantenimiento
Propone:
Mario alberto Ávila Lizárraga

Subdirector de Mantenimiento y Logística
autoriza:
Carlos a. Morales Gil

Director General
PEMEX Exploración y Producción
7
El presente manual fue elaborado con la participación de personal

de las siguientes áreas:
NOMBRE ÁREA
Miguel Angel Alpuche Delgado GAM SML

Miguel Chablé Pérez GAM SML
Eduardo Luis Unda Ortega GAM SML
Héctor Izquierdo Lumbreras GAM SML
Hugo Pedro Chow Escobedo GAM SML
Jorge Luis Pineda Castillejos GAM SML
Evaristo Hernández Domínguez GAM SML
Angel Alvarez Zapata GAM SML
Carlos Betanzos Espinoza GAM SML
Jorge Carlos Mendicuti Pérez GAM SML
Fermín Emiliano Martiñón Mata GAM SML
Francisco Javier Montes Ángel GAM SML
Alfredo Córdova Sánchez GAM SML
Darbelio Ramírez Argumedo GTDH MNE
José Alfredo Sastré Arias APC SPRMNE
Enrique Oliva García GMLS SML
Gilberto Ortíz Hernández GAM SML
También se incluyen comentarios y recomendaciones del Equipo de Asesores

Internos del SCO y personal que lo aplica en sus instalaciones.
Esta versión incluye:
• Recomendaciones de mejora detectadas en la fase de implantación en las

instalaciones estratégicas tipo “A” en el período 2008-2011.
• La alineación con las 14 mejores prácticas del proyecto “Pemex Confiabilidad” que
atiende la estrategia 36 del Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y Organismos
Subsidiarios.
• Alineación con la PAS-55.
8
9
10
1. OBJETIVO
Describir el Sistema de Confiabilidad

Operacional (SCO), sus elementos, subele-
mentos y fases de evolución, así como pro-
porcionar las guías y plan para su implanta-
ción en las Instalaciones industriales y Ductos
de Pemex Exploración y Producción.
2. ÁMBITO DE APLICACIÓN
Este manual es de observancia general

y aplicación obligatoria para el personal de
operación, mantenimiento y áreas de soporte
de PEP, tanto de instalaciones (equipos
dinámicos y estáticos) como de ductos, en
todas las fases de evolución del Sistema de
Confiabilidad Operacional. El desarrollo
de esta versión incorpora las disposiciones
del Manual Técnico de Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos y Organismos
Subsidiarios No. 800-16700-DCO-SCM-MT-001 y sus 14 mejores prácticas, en lo que aplica
al contexto de los procesos de PEP.
3. INTRODUCCIÓN
El Plan Nacional de Desarrollo 2007–2012, muestra las estrategias y acciones para

profundizar en la modernización de la Administración Pública. En su apartado relativo a
“Economía Competitiva y Generadora de Empleos” dentro del rubro “Energía, Electricidad
e Hidrocarburos”, establece la necesidad de garantizar que se suministre a la economía
el petróleo crudo, el gas natural y los productos derivados que requiere el país, a precios
competitivos, minimizando el impacto al medio ambiente y con estándares de calidad
internacionales. Ello requiere de medidas que permitan elevar la eficiencia y productividad
en los distintos segmentos de la cadena productiva de Petróleos Mexicanos, para lo cual la
Dirección General de PEMEX instituyó la política de alcanzar estándares sobresalientes de 11
desempeño en:
• Confiabilidad Operacional
• Seguridad Industrial
Por lo anterior se establecieron dos iniciativas estratégicas, el sistema de “Seguridad, Salud

y Protección Ambiental” (SSPA) y “PEMEX - Confiabilidad”.
El SCO permite mejorar la confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones productivas

y de soporte a la producción en PEP, para alcanzar altos estándares de desempeño, así como
optimizar los recursos disponibles a través de la Gestión Integral de Activos, alineado al Modelo
“PEMEX Confiabilidad” establecido en el manual No. 800-16700-DCO-SCM-MT-001,
para que de forma segura se alcancen con sustentabilidad los valores más altos posibles de
efectividad de ciclo de vida, utilización, productividad y rentabilidad de los Activos.
El SCO al igual que la PAS 55, tiene como estrategia:
• La administración optima de Activos de infraestructura física, en particular aquellos

que son elementos principales de negocio, como son nuestras instalaciones de
producción de aceite y gas.
• Administrar los Activos desde una perspectiva organizacional aplicada, en casos
donde el éxito de la producción depende de la función de estos Activos.
En tales casos, la aplicación formal de la administración de Activos, contribuye directamente a

la capacidad del negocio y desempeño de la organización, asegurando y demostrando que los
Activos entreguen la función requerida y un nivel de desempeño en términos de producción,
sustentable con la mejora continua y óptimos costos de ciclo de vida, sin comprometer la
Seguridad, Salud, Ambiente e Imagen Corporativa de PEP. Esto último, complementado con
la implantación del SSPA.
Por lo tanto, el SCO cumple con los requisitos de la PAS 55, dentro de su ámbito de aplicación,
como se muestra en la siguiente tabla comparativa:
Tabla comparativa PAS 55 vs SCO

PUBLICY AVAILABLE SPECIFICATION 55 (PASS 55)
Requisito SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO)
4.1 Requerimientos generales Incluidos en el apartado 4. Modelo del SCO
4.2 Política de gestión de Activos Establecida en el apartado 4.1 Política y principios del SCO
4.3.1 Estrategia de gestión de Activos Incluida en apartado 5.1 Fases de evolución del SCO
4.3.2 Objetivos de gestión de Activos Incluidos en el apartado 5 (Sistema de Confiabilidad Operacional)
Elemento Organización (Subelemento: Liderazgo y Órgano Rector)
Elemento Confiabilidad de Equipos y Ductos (Subelemento: Metodologías de
4.3.3 Plan de gestión de Activos Confiabilidad)
Elementos Confiabilidad de Procesos y Proceso de Mantenimiento
(Subelementos: Mapas de Procesos de Operación y Mantenimiento
Incluidos en el apartado 5.2 Funciones y responsabilidades del SCO
4.4.1 Estructura, Autoridad y Responsables
Elemento Organización (Subelemento: funciones y perfiles de puestos)
Elemento Confiabilidad de los Procesos (Subelemento: Mapas del Proceso de
Gestión de Operación
Subcontratación de Actividades de Gestión de Elemento Procesos de Mantenimiento (Subelemento: Mapas del proceso de
4.4.2
Activos gestión de mantenimiento)
confiabilidad)
Elemento Confiabilidad Humana (Subelemento: Conocimientos y Destrezas)
4.4.3 Adiestramiento, Conciencia y Capacitación
Confiabilidad Humana (Motivación)
Anexo I Plan General de Implantación del SCO
(apartado 3: Premisas)
4.4.4 Comunicación, Participación y Consulta
(apartado 4: Estrategia General)
apartado 7: Avances y Control de Implantación)
Este Manual, Guías de Implantación y anexos forman parte integral de la
4.4.5 Documentación del Sistema de Gestión de Activos
documentación del Sistema de Gestión de Activos de PEP.
Gestión de Operación
Subcontratación de Actividades de Gestión de Elemento Procesos de Mantenimiento (Subelemento: Mapas del proceso de
4.4.2
Activos gestión de mantenimiento)
confiabilidad)
Elemento Confiabilidad Humana (Subelemento: Conocimientos y Destrezas)
4.4.3 Adiestramiento, Conciencia y Capacitación
Confiabilidad Humana (Motivación)
12 Anexo I Plan General de Implantación del SCO
(apartado 3: Premisas)
4.4.4 Comunicación, Participación y Consulta
(apartado 4: Estrategia General)
apartado 7: Avances y Control de Implantación)
Este Manual, Guías de Implantación y anexos forman parte integral de la
4.4.5 Documentación del Sistema de Gestión de Activos
documentación del Sistema de Gestión de Activos de PEP.
4.4.6 Gestión de la Información Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías)
Se establece la Rendición de Cuentas y Revisiones de Control en el Anexo I
4.4.7 Revisión Gerencial
plan General de Implantación del SCO (apartado 4: Estrategia General)
4.4.8 Requerimientos Legales y Otros Requerimientos Incluidos en el apartado 1. Introducción
Confiabilidad de Equipos y Ductos (Metodologías de confiabilidad)
4.4.7.1 Procesos de Gestión del Riesgo
Confiabilidad de los procesos (procedimientos operativos)
4.4.7.2 Metodología de la Gestión del Riesgo Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad)
Confiabilidad de los procesos (procedimientos operativos)
4.4.7.3 Identificación de Riesgos del Activo (proceso)
Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad)
Uso y Mantenimiento de la Información del Riesgo Manual del SCO (Apartado 5.3 Tablero de confiabilidad Operacional)
4.4.7.4
del Activo (proceso) Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías)
Elemento Confiabilidad del Diseño (Subelemento: Mantenibilidad de
Instalaciones, Equipos y Ductos existentes)
4.5.1 Actividades del Ciclo de Vida Elemento Confiabilidad de los Procesos (Contexto Operacional)
Confiabilidad de Equipos y Ductos (Subelementos: Metodologías de
confiabilidad y PAID)
4.5.2 Herramientas, Facilidades y Equipos Confiabilidad Humana (Recursos para el desempeño)
4.6.1 Monitoreo del Desempeño y la Condición Manual del SCO (Apartado 5.3 Tablero de Confiabilidad Operacional)
Investigación de Falla, Incidentes y No
4.6.2 Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad)
Conformidades relacionadas con el Activo
4.6.3 Evaluación del cumplimiento Se establece la rendición de Cuentas y Revisiones de Control Anexo I Plan
4.6.4 Auditoria General de Implantación del SCO
4.6.5.1 Acciones Correctivas y Preventivas Confiabilidad de Equipos y Ductos (metodologías de confiabilidad)
4.6.5.2 Mejoramiento Continuo Se establece la mejora continua en el apartado 5.1 Fases de Evolución del SCO
4.6.6 Registros Elemento PM-SAP (Subelemento: Procedimientos y guías)
Se establece la Rendición de Cuentas y Revisiones de Control en el Anexo I
4.7 Revision Gerencial
Plan General de Implantación del SCO (Apartado 4: Estrategia General)
En función de lo anterior, PEMEX Exploración y Producción en su Programa Estratégico

2007-2015, ejecuta las iniciativas estratégicas para convertirse en una empresa que mantenga
el compromiso con la maximización del valor económico.
Uno de sus objetivos estratégicos, es “Mantener niveles competitivos en costos de

descubrimiento y desarrollo, así como de producción”.
Para el cumplimiento de este objetivo, se integró la estrategia en 18 iniciativas, clasificadas

en cinco grupos principales distribuidos en la Cadena de Valor de PEP, así, en la fase de
producción se estableció la iniciativa “Realizar una Transformación Operativa de la Función
de Mantenimiento”, la cual considera entre sus acciones principales:
Desarrollar e implantar un Sistema de Confiabilidad Operacional institucionalizando los

procesos en PEP.
Para la ejecución de esta acción se diseñó el Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO)

de PEP y el plan para su implantación.
4. MODELO DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO)
La Dirección Corporativa de Operaciones (DCO) emitió un Modelo de Confiabilidad

Operacional aplicable en PEMEX, que requería ser desarrollado e implantado en los
Organismos Subsidiarios; el modelo comprende cuatro elementos fundamentales en la
filosofía de Confiabilidad Operacional:
• Confiabilidad Humana • Confiabilidad de Procesos

• Confiabilidad de Equipos • Confiabilidad de Diseño
13
Figura 1. Modelo de Confiabilidad Operacional DCO-PEMEX
A partir del modelo emitido por la DCO, se estableció el Modelo del Sistema de Confiabilidad
Operacional para implementarse en PEP, el cual se constituye de siete elementos: los cuatro
elementos fundamentales de la filosofía de Confiabilidad Operacional y tres elementos que
son la base para instituirlo, tal como se muestra en la Figura 2:
Para el proceso de desarrollo e implantación del SCO se consideran como base, aspectos
relevantes de nuestra Organización actual, como contar con el liderazgo y compromiso del
personal, los recursos para el desarrollo de las acciones requeridas y herramientas para la
toma de decisiones; el sistema de gestión de información PM-SAP para la administración
de la información generada y el seguimiento a los resultados de manera completa, integral y
oportuna, así como también el proceso de mantenimiento que asegura la racionalización en
el uso de los recursos para optimizar el desempeño de equipos con un Sistema de Gestión por
Procesos.
“Los requerimientos desarrollados en el SSPA que coinciden con los que se solicitan
en el SCO, servirán como evidencia documental en los avances de implantación del
SCO, y viceversa, evitando duplicidad de trabajos, cumpliendo con las disposiciones,
14 lineamientos y normativas de Seguridad, Salud y Protección Ambiental, que
maximicen la rentabilidad con niveles de riesgo tolerables”.
4.1 Política y Principios de Sistema de Confiabilidad Operacional
El sistema de Confiabilidad Operacional es de aplicación obligatoria para el personal que

participa directa e indirectamente en los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento
de PEMEX Exploración y Producción, con la premisa principal de que “La Confiabilidad
Operacional, es responsabilidad de todos”.
Para establecer el marco normativo dentro del cual se circunscribe el Sistema de

Confiabilidad Operacional se establece:
Política
En Pemex Exploración y Producción, nos compro-

metemos aproducir hidrocarburos, cumpliendo los
n por
¡Pasió ión con requerimientos de nuestros clientes, a través de la
ducc mejora contínua, la confiabilidad de los Activos, de
la Pro iabilidad! los procesos y de la gente.
Co f
n
Principios
1. Mejoramos la Confiabilidad Humana, motivando a nuestro Personal,

capacitándolo y proporcionándole los recursos necesarios y fomentando el
trabajo en equipo para el desempeño de sus funciones.
2. Mejoramos la Confiabilidad del Diseño, proyectando y construyendo instalaciones

y Ductos seguros que permitan el mantenimiento integral y de sus componentes.
3. Mejoramos la Confiabilidad de los Procesos, operando la infraestructura de

acuerdo al contexto operacional y apego a la Disciplina Operativa.
4. Mejoramos la Confiabiabilidad de Equipos y Ductos, documentando los

procesos, optimizando planes de mantenimiento e inspección, eliminando
sistemáticamente las causas raíz de las fallas y administrando la gestión de
operación y mantenimiento en el sistema institucional.
Imagen 1. Políticas y Principios del SCO
El Sistema de Confiabilidad Operacional se elaboró con las siguientes premisas:

• Lineamientos e iniciativas Corporativas.
• Modelo PEMEX - Confiabilidad.
• Aplicación de mejores prácticas Internacionales de Operación y Mantenimiento.
• Mejorar resultados operativos (Confiabilidad, Disponibilidad, IPNP, MTTR, MTBF).
• Interrelación con el SSPA y Sistema de Gestión por Procesos.
• Sistema de Calidad, aplicando el ciclo de “Deming” (mejora continua), en el
desarrollo de cada subelemento del SCO. (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
El SCO es un sistema registrado por PEP, en el Instituto Nacional de Derechos de

Autor (INDAUTOR), número 03-2008-080510193700-01, con ámbito de aplicación
en Instalaciones Industriales, Equipos y Ductos.
5. SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO) 15
En PEP, con el objetivo de lograr niveles óptimos de Confiabilidad Operacional de los

sistemas productivos que permitan cumplir con las metas de producción establecidas, se
estableció el SCO, para mejorar la Confiabilidad Humana, Confiabilidad de Procesos,
Confiabilidad de Diseño y Confiabilidad de Equipos y Ductos, así como obtener el máximo
aprovechamiento de las herramientas que soportan la gestión del proceso.
El SCO es un Sistema de Gestión de Ca-

lidad que fundamenta su implantación utili-
zando la organización actual, documentando
sus actividades, aplicando metodologías de
confiabilidad y otras herramientas, privile-
giando el trabajo en equipo. Las áreas res-
ponsables directa e indirectamente de la
Gestión de Operación y Mantenimiento en
Instalaciones/Ductos, deben aplicarlo con un
enfoque de mejora continua, por lo anterior,
no deben crear organizaciones estructuradas
de proyecto.
El SCO está diseñado para fortalecer

y sistematizar la interrelación entre las
funciones desarrolladas en la cadena
productiva de Operación y Mantenimiento, sustentado en siete elementos integrados por un
total de veintitrés subelementos como se muestra en el diagrama de la Figura 3.
Figura 3. Elementos y Subelementos del Sistema de Confiabilidad Operacional.
5.1 Fases de evolución del SCO
Las fases de evolución del SCO están basadas en el ciclo “Deming” de mejora continua,
aplicada en cada Subelemento.
16 Este ciclo está integrado en cinco fases: Planeación, Implantación, Verificación, Ajustes y
Sistematización mostradas en el diagrama de la figura 4.
Figura 4. Fases de evolución del SCO.
Para lograr la implantación de manera estructurada y consistente, se aplican políticas,

lineamientos, guías y procedimientos que apoyan el SCO.
Para alcanzar una fase superior, es necesario cumplir con el total de los requisitos de la fase
anterior.
El ciclo de mejora continua del SCO se muestra en el diagrama de la figura 5, cuyas fases
se describen a continuación:
Figura 5. Ciclo de Mejora Continua del SCO

5.1.1 Fase de Planeación del SCO (Planear) 17
En esta fase los Órganos Rectores de Operación y Mantenimiento elaboran y difunden el

manual del SCO, las guías de los subelementos, las políticas, lineamientos y procedimientos
aplicables, así mismo definen los mecanismos e indicadores para medir la implantación y
evaluar los avances de cada subelemento y los resultados operativos en las Instalaciones
industriales y Ductos de Pemex Exploración y Producción.
Es responsabilidad de la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), Máxima

Autoridad de Operación del Centro de Trabajo (MAOCT) y Máxima Autoridad de Operación
de la Instalación o Ducto (MAO) y Máxima Autoridad de Mantenimiento de la Instalación
o Ducto (MAM), asegurar que el personal de Operación y Mantenimiento bajo su mando,
conozca y aplique las guías de implantación de cada subelemento.
Para las Gerencias que no son dueñas de Instalaciones/Ductos, pero que dan
servicios de soporte a operación o mantenimiento dentro de la cadena productiva
de PEP, aplican las responsabilidades definidas para MACT, MAOCT, MAO y MAM en
su ámbito de competencia.
5.1.2 Fase de Implantación del SCO (Hacer)
En esta fase se establecen las metas de implantación del SCO. El cumplimiento de las metas
de implantación se mide con los indicadores determinados en la guía de cada subelemento.
Una vez definidas las metas de implantación, se inicia la aplicación de las políticas,
lineamientos, guías y procedimientos de este manual, para asegurar su cumplimiento, el
Órgano Rector de Mantenimiento (GAM) apoyado en la guía “Metodología para Revisión de
Cumplimiento de Lineamientos Normativos de Mantenimiento en PEP” 202-64100-MMA-
1AM-001, tiene la facultad de efectuar Revisiones de Control que verifican y validan, tanto la
aplicación adecuada, como el avance en la implantación.
El líder de implantación de la Instalación/Ducto, debe registrar periódicamente sus avances

en el Sistema de Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI). Una vez logrado el 100%
en la implantación de un subelemento, la MACT debe notificarlo al Órgano Rector (GAM),
18 para que inicie la fase de verificación efectuando Revisiones de Gestión que demuestren los
beneficios del SCO reflejados en los resultados operativos.
En esta fase la MAOCT o MAO de la Instalación/Ducto, es responsable de:
• Establecer las metas de implantación de cada subelemento.

• Aplicar la guía que corresponda a cada subelemento a implantar.
• Trabajar en equipo para proponer correcciones a las guías de los subelementos, de
manera que se mejore su calidad.
• Analizar los indicadores para evaluar los avances en el desarrollo del subelemento y
registrar los avances de las metas de implantación en el SCSI.
• Notificar al Órgano Rector cuando se logre el 100% de cada subelemento.
• Efectuar Revisiones de Control internas en sus Instalaciones/Ductos.
• Atender Revisiones de Control efectuadas por el Órgano Rector o el Corporativo.
• Implementar y aplicar los indicadores de gestión del tablero de confiabilidad.
Para lograr resultados a corto plazo, se debe iniciar la implantación en aquellos

subelementos que tengan mayor factibilidad de realizarlos y cuenten con recursos,
aplicando la estrategia general y especifica del anexo II: “Plan General de
Implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional”.
Deben documentarse las actividades que solucionen problemas y/o atiendan áreas de
oportunidad basados en la aplicación de metodologías de confiabilidad y mejores prácticas
del SCO, aplicando la “Metodología para Documentar Casos de Negocio en PEP“, Anexo III
de este manual.
La aplicación de las guías de los subelementos del SCO, debe hacerse de manera
sistemática, de tal forma, que se cumpla con lo establecido en ellas y convertir su uso en
una cultura de trabajo por parte del personal que labora en las Instalaciones Industriales de
PEMEX Exploración y Producción.
5.1.3 Fase de Verificación del SCO (Verificar)
Toda Instalación/Ducto que haya alcanzado el 100% de la fase de implantación en uno

o varios de los subelementos del SCO, será verificada con el objetivo de corroborar que la
implantación refleje mejoras en los resultados operativos.
La verificación se aplicará aleatoriamente a una instalación seleccionada, su calificación

resultante aplicará a todas las instalaciones similares del Centro de Trabajo que hayan
alcanzado el 100% en la implantación.
En esta fase también se verifica que el desempeño operativo actual de la Instalación/Ducto

en materia de procesos, tecnología y gente, no presente desviaciones. Cuando los resultados
operativos sean inferiores a las metas establecidas, se deben identificar las causas de ello, y en
su caso emitir recomendaciones para corregirlas, así como mejorar las políticas, lineamientos,
guías y/o procedimientos si se requiere. Las desviaciones detectadas determinarán las
actividades específicas a incluirse en un Plan de Mejora Operativa (PMO).
Durante la fase de verificación se dará seguimiento al cumplimiento de los programas

establecidos por la MACT para realizar las actividades del PMO, y se presentarán los resultados
en las reuniones de rendiciones de cuentas.
En esta fase la MAOCT o MAO de la Instalación/Ducto, es responsable de: 19
• Evaluar el desempeño operativo actual de su instalación o ducto, comparando sus

resultados con los indicadores de gestión establecidos en el tablero de confiabilidad
de la tabla 2, para determinar el cuartil de desempeño actual y sus desviaciones.
• Identificar las acciones que corrijan las desviaciones en el proceso, elaborando el
PMO y su programa de atención.
• Establecer el cuartil meta de cada uno de sus indicadores de gestión en función de
sus recursos y requerimientos.
• Establecer las metas de verificación de cada subelemento que apliquen para
desarrollar el Plan de Mejora Operativo (PMO).
• Los puntos anteriores deben ser desarrollados aplicando el Anexo IV de este manual.
El Órgano Rector tiene la facultad de efectuar revisiones de gestión en los Centros de

Trabajo, Instalaciones/Ductos, para verificar que los avances en la implantación de los
subelementos sean congruentes con los resultados operativos y establecer programas de
atención a las desviaciones detectadas.
5.1.4 Fase de Ajuste del SCO (Actuar/Ajustes)
Si los resultados operativos cumplen con las metas establecidas en el tablero de

confiabilidad de la Instalación/Ducto, la MAOCT debe actualizar el PMO con Metas
Operativas de mayor desempeño, en caso de que sea posible basado en un análisis técnico-
económico. En caso contrario, es decir, cuando no se logren las metas operativas, se deben
definir recomendaciones, ya sea para ajustar el PMO, actualizar las políticas, lineamientos,
guías y procedimientos o ajustar las metas de implantación según proceda.
• Es responsabilidad del Líder de implantación ajustar el PMO, metas de implantación

y emitir recomendaciones al Órgano Rector que considere puedan mejorar las
políticas, lineamientos, guías y/o procedimientos del SCO.
• Es responsabilidad del Órgano Rector ajustar y actualizar políticas, lineamientos, guías
y/o procedimientos del SCO con las recomendaciones que analice procedentes.
5.1.5 Fase de Sistematización del SCO (Actuar/Mejorar)
Se define como sistematización al estado en el que está un proceso cuando es capaz de

cumplir las metas en cada una de sus fases (Planeación, Implantación, Verificación y Ajustes),
realizando las actividades de manera secuencial y consistente para lograr los objetivos del
negocio. En esta fase, por lo tanto, se verifica que el ciclo de mejora continua se desarrolle de
forma consistente y se obtengan los resultados esperados. Se considera que la implantación
de un subelemento del SCO está sistematizada en un proceso específico, cuando complete
satisfactoriamente más de una vez el ciclo de mejora continua.
En otras palabras, se alcanza la sistematización del SCO cuando los planes de Mejora
Operativa hayan obtenido resultados operativos satisfactorios más de una vez de
manera consecutiva.
5.2 Funciones y Responsabilidades del SCO
Para el buen funcionamiento del SCO, se deben cumplir las funciones y responsabilidades
definidas en la Tabla 1 que se muestra a continuación:
20
Tabla 1. Funciones y responsabilidades para la implantación del SCO.

5.3 Tablero de Confiabilidad Operacional 21
El Corporativo instituyó el Tablero de Confiabilidad Operacional para medir los resultados

operativos de gestión y desempeño, con estándares de referencia en seis clasificaciones
funcionales (Negocio, Instalaciones-Equipo, Planeación y Programación, Operación Segura,
Mantenimiento Preventivo y Predictivo y Efectividad de Programas de Confiabilidad), como
se muestra en la tabla 2.
Nota: Los valores de los cuartiles para equipos no considerado en este tablero deberán ser solicitados a la GAM.
Tabla 2. Tablero de Confiabilidad Operacional

22 Se deben medir periódicamente los indicadores de desempeño determinados por el
Órgano Rector, desde el inicio de la implantación en cada Instalación/Ducto, con el propósito
de establecer el punto de partida (cuartil actual) y poder evaluar el beneficio de la implantación
del SCO en la mejora del desempeño operativo desde un cuartil actual hasta un cuartil meta.
El avance en la mejora operativa se alcanzará a través del desarrollo de los subelementos

del SCO que mejorarán los indicadores correlacionados en la Tabla 3.
Tabla 3. Subelementos del SCO vs. Indicadores del Tablero de Confiabilidad
En los siguientes apartados, se describen las actividades que deben efectuarse en las
fases de evolución de cada uno de los Elementos y Subelementos que forman el Sistema de
Confiabilidad Operacional.
5.4 ELEMENTO ORGANIZACIÓN (EO) 23
Sustenta la implantación del SCO, se basa en la adecuada definición y cumplimiento
de las funciones, roles y responsabilidades que demandan los procesos de operación
y mantenimiento, el establecimiento de las políticas, la cultura del trabajo en equipo y el
liderazgo para lograrlo.
Se integra de cuatro subelementos, descritos a continuación:
5.4.1 Subelemento Funciones y Perfiles de Puestos (SEFPP)
Establece las disposiciones específicas para determinar y adecuar las funciones,

responsabilidades, y competencias asignadas a los puestos de trabajo, para que estén alineadas
a los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento del Centro de Trabajo, Centro de
Proceso, Instalación/Ducto en forma sistemática.
5.4.1.1 Fase de Planeación del SEFPP
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia:
• Disponer de la guía del SEFPP y asegurar que su personal la conozca.

• Designar al equipo de trabajo para la elaboración de las descripciones de puestos,
de acuerdo a lo establecido en la guía de SEFPP.
En la guía de este subelemento se establecen los criterios para identificar, adecuar y asignar
las funciones, responsabilidades y competencias.
5.4.1.2 Fase de Implantación del SEFPP
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, de que todo el personal

de su área conozca y entienda sus funciones y responsabilidades.
Para lograrlo, se deben realizar las siguientes acciones:
• Aplicar la guía en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar los avances en el desarrollo de
las funciones, responsabilidades y competencias del personal del área.
24 Para aplicar la guía, se deben considerar las funciones/actividades establecidas en
los mapas elaborados en los Subelementos SEMPGO, SEMPGM
En los puestos de trabajo adscritos a la Instalación/Ducto, se deben incluir las funciones,

responsabilidades y competencias determinadas previamente en su contexto operacional
para sus procesos físicos principales (endulzamiento, compresión, separación, deshidratación,
transporte, distribución, medición, mezclado y otros).
5.4.1.3 Fase de Verificación del SEFPP
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos, producto de la aplicación
de la guía del SEFPP, así como el cumplimiento a las funciones, perfiles y puestos designados
para la Instalación/Ducto.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEFPP, en

los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas las
metas de implantación establecidas.
• Identificar desviaciones en los resultados de la evaluación con respecto a las metas
establecidas, apoyándose en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este manual.
• Establecer el PMO con acciones que corrijan desviaciones en los indicadores de
desempeño correlacionados con el SEFPP. El PMO se debe elaborar aplicando el
Anexo IV de este manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEFPP.
5.4.1.4 Fase de Ajustes del SEFPP
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de

competencia:
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEFPP, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEFPP.
5.4.1.5 Fase de Sistematización del SEFPP
Se alcanza esta fase cuando el personal desempeña sus funciones y responsabilidades en

concordancia con las descripciones de sus puestos, alineados a los procesos de operación y
mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.

competencia:
• Promover la mejora continua del SEFPP para asegurarse que la Estructura

Organizacional adapte sus funciones a los cambios que demanden los Procesos de
Gestión de Operación y Mantenimiento de la Instalación/Ducto.
5.4.2 Subelemento Órgano Rector (SEOR) 25
Establece las políticas y lineamientos normativos, así como implanta iniciativas de mejora
a los procesos de operación y mantenimiento en PEP.
El Órgano Rector para su funcionamiento, debe analizar y considerar las disposiciones

emanadas de autoridades superiores y en su caso, establecer las políticas aplicables a los
procesos de operación y mantenimiento de los Activos y Gerencias de PEP, que permita
alcanzar niveles de Confiabilidad Operacional en los sistemas productivos y lograr las metas
de producción.
5.4.2.1 Fase de Planeación del SEOR
En esta fase el Órgano Rector (operación o mantenimiento), tiene la responsabilidad de

elaborar y mantener actualizados los documentos normativos aplicables al SCO (manual,
guías de subelementos, manuales operativos de elementos, políticas y lineamientos).
Los Coordinadores de Operación y Man-

tenimiento de los Activos de Produc-
ción, Gerencias Operativas (Transporte
y Distribución, Mantenimiento y Logís-
tica, Mantenimiento Integral Marino,
Mantenimiento de Equipos de UNP),
integran los cuerpos colegiados respon-
sables de evaluar en consenso, validar,
difundir y ejecutar planes y programas
para implantar y dar seguimiento a las
iniciativas en su ámbito de competencia.
El Órgano Rector tiene la responsabilidad

de proporcionar asesoría técnica de las
iniciativas.
5.4.2.2 Fase de Implantación del SEOR
• Asegurar que su personal conozca, entienda y aplique las políticas, lineamientos e

iniciativas de mejora emitidas por el Órgano Rector.
• Aplicar la guía del SEOR en las Instalaciones/Ductos.
• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar la difusión y el conocimiento
de las políticas, lineamientos, directrices, estrategias y las iniciativas de mejora del
Órgano Rector en las Instalaciones/Ductos de PEP.
5.4.2.3 Fase de Verificación del SEOR
de la guía del SEOR, así como el cumplimiento de las políticas, lineamientos, directrices,
estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector para implantar iniciativas en la mejora de
los procesos de operación y mantenimiento de PEP.
26 Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de
competencia:
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEOR, en

• Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores
de desempeño correlacionados con el SEOR. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEOR.
5.4.2.4 Fase de Ajustes del SEOR
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEOR, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEOR.
5.4.2.5 Fase de Sistematización del SEOR
Se alcanza esta fase cuando el personal cumple de manera consistente con las políticas,
lineamientos, directrices, estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector, demostrado, al
cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEOR para asegurarse que las políticas, lineamientos,
directrices, estrategias y criterios emitidos por el Órgano Rector, aplicados en su
área, mejoren los procesos de operación y mantenimiento.
5.4.3 Subelemento Equipos de Trabajo (SEET)
Define las características para que las Áreas de Operación y Mantenimiento gestionen sus
actividades, privilegiando el trabajo en equipo.
5.4.3.1 Fase de Planeación del SEET 27
• Disponer de la guía del SEET y asegurar que su personal la conozca.
La guía del SEET proporciona la secuencia de actividades para integrar Equipos de Trabajo
que faciliten la implantación del SCO y el desarrollo de las gestiones que lo demanden. Incluye
también, el formato para elaborar el acta constitutiva, las reglas de operación, el informe de
avances y resultados, los cuales se pueden modificar de acuerdo a sus particularidades.
La formación de los Equipos de Trabajo no debe limitarse a la implantación del SCO,

es decir, que se puede aplicar a todas las actividades que lo requieran.
5.4.3.2 Fase de Implantación del SEET
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEET.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el avance de la organización
centrada en Equipos de Trabajo.
• Gestionar ante las áreas de soporte (RH, RM, y otros), el apoyo de especialistas en
los temas a resolver por los Equipos de Trabajo formalizados.
Para aplicar esta guía, es necesario que se designe como líder al personal especialista
de sus procesos de operación o mantenimiento, dependiendo de las actividades que
determine a desarrollar, los equipos pueden ser: Naturales, Multidisciplinarios o
Multifuncionales.
5.4.3.3 Fase de Verificación del SEET
de la guía del SEET y los beneficios de documentar el trabajo en equipo.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEET en

• Identificar acciones del PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al
anexo IV de este Manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEET.
5.4.3.4 Fase de Ajustes del SEET

28 • Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEET, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEET.
5.4.3.5 Fase de Sistematización del SEET
Esta fase se completa cuando la Gestión de Operación y Mantenimiento logra los objetivos
operativos, trabajando en equipo de manera consistente, demostrado, al cumplir más de una
vez el ciclo de mejora continua.

competencia:
• Promover la mejora continua del SEET para asegurarse que el personal trabaje en
equipo en los Procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento de la Instalación/
Ducto.
5.4.4 Subelemento Liderazgo (SEL)
El liderazgo impulsa la mejora de los procesos de operación y mantenimiento a través del

Sistema de Confiabilidad Operacional en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos.
El SEL es factor clave de éxito para la implantación del SCO, ya que con dirección,
seguimiento, evaluación y retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad
Operacional.
5.4.4.1 Fase de Planeación del SEL
• Disponer de la guía del SEL y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se establecen las actividades de liderazgo que se deben

desarrollar en el Sistema de Confiabilidad Operacional. Cabe mencionar que aunque las
disposiciones de la guía se refieren al liderazgo para la implantación del SCO, lo mismo se 29
debe aplicar para el desarrollo de todas las funciones de operación y mantenimiento.
Fase 5.4.4.2 de Implantación del SEL
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEL.

• Aplicar los indicadores para mejorar el liderazgo del SCO en la Instalación/Ducto.
Para la implantación del SEL, es necesario que el Líder de implantación y toda persona
que tenga personal a su cargo, conozca claramente las acciones de liderazgo que deben
realizar, entre las que se encuentran: motivar, fijar metas y objetivos de mejora, controlar y
dar seguimiento a la implantación del SCO, comunicar al personal sus logros, fomentar la
formación y funcionamiento de los Equipos de Trabajo, tomar decisiones que contribuyan a
la implantación del SCO y al logro de los objetivos operativos, entre otros.
5.4.4.3 Fase de Verificación del SEL
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de
la aplicación del SEL.
Es responsabilidad de la MAOCT o MAO en su ámbito de competencia:
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEL en

• Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas
anexo IV de este Manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEL.
5.4.4.4 Fase de Ajustes del SEL
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEL, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEL.
5.4.4.5 Fase de Sistematización del SEL
Esta fase se completa cuando la Gestión de Operación y Mantenimiento cuenta con un

liderazgo efectivo, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEL para el liderazgo efectivo de los Procesos de
Gestión de Operación y Mantenimiento en la Instalación/Ducto.
30
5.5 ELEMENTO CONFIABILIDAD HUMANA (ECH)
Crea las condiciones para que el personal de Operación y Mantenimiento obtenga los
conocimientos, destrezas, recursos y motivación que mejoren su competencia laboral.
La base principal de la confiabilidad humana es la competencia. Una persona

posee una competencia, cuando tiene los conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias, los pone en práctica, está dispuesta a hacerlo y obtiene resultados
exitosos.
El ECH lo integran tres subelementos descritos a continuación:
5.5.1 Subelemento Conocimientos y Destrezas (SECD)
Establece los conocimientos y destrezas en que el personal de Operación y Mantenimiento

requiere capacitarse y adiestrarse para cerrar sus brechas de competencia respecto a su puesto
de trabajo y las necesidades de los procesos de la Instalación/Ducto.
5.5.1.1 Fase de Planeación del SECD
• Disponer de la guía del SECD y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se establecen las actividades para capacitar al personal

basado en el cierre de sus brechas de competencias. Su objetivo es dar la secuencia de
actividades para determinar las necesidades de capacitación del personal de acuerdo a su
puesto.
5.5.1.2 Fase de Implantación del SECD

31
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECD.
• Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la capacitación y adiestramiento
del personal de la Instalación/Ducto.
Para aplicar la guía del SECD, es necesario

que previamente hayan sido asignadas
responsabilidades y competencias a los
puestos de trabajo como se indica en el
SEFPP. Se debe utilizar la metodología
oficial de Recursos Humanos, para
determinar los planes de capacitación y
certificación del personal.
Los Coordinadores de Operación y

Mantenimiento deben asegurar que
las necesidades de capacitación de su
personal, estén integradas en el Plan y
Programa de Capacitación de Recursos
Humanos dando seguimiento a su
cumplimiento.
5.5.1.3 Fase de Verificación del SECD
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto del
cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal de Operación y Mantenimiento.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECD en

de desempeño correlacionados con el SECD. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECD.
5.5.1.4 Fase de Ajustes del SECD
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECD, autorizados por el Órgano
Rector.
• Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación
del SECD.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECD.
32 5.5.1.5 Fase de Sistematización del SECD
Se alcanza esta fase cuando el personal demuestra con sus conductas observadas, el
dominio esperado de las competencias requeridas por el puesto alineados a los procesos
de operación y mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora
continua.
• Promover la mejora continua del SECD para asegurar que el personal sea competente
en el proceso de operación o mantenimiento que le corresponda.
5.5.2 Subelemento Recursos para el Desempeño (SERD)
Determina los recursos en cantidad, calidad y oportunidad para desempeñar las funciones
críticas de los puestos de trabajo de Operación y Mantenimiento.
5.5.2.1 Fase de Planeación del SERD
• Disponer de la guía del SERD y asegurar que su personal la conozca.
En la guía del SERD se describen los

lineamientos y criterios para determinar los
recursos adecuados en cantidad y calidad
que permitan asegurar que el personal
de Operación y Mantenimiento pueda
desempeñar las funciones críticas asociadas
a su puesto de trabajo de manera adecuada
y confiable.
Entre los recursos requeridos se encuen-

tran: refacciones, materiales, consumibles,
equipos auxiliares, herramientas (comunes y
especializadas), equipos de medición y prue-
bas, equipos e implementos de seguridad,
procedimientos e instrucciones de trabajo,
recursos informáticos, entre otros.
5.5.2.2 Fase de Implantación del SERD
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SERD.

del personal del Instalación/Ducto.
• Definir y solicitar los recursos en cantidad, calidad y oportunidad, que el personal
de operación y mantenimiento requiere para desempeñar sus funciones críticas, de
acuerdo a sus puestos de trabajo.
Para la correcta aplicación de esta guía 33
es necesario contar con las funciones,
responsabilidades y competencias críticas
del puesto de trabajo, así como analizar
las actividades a realizar considerando
aspectos como: tipo de actividad, alcance,
complejidad, contexto operacional, riesgos,
frecuencia, ubicación (clasificación del área)
y tiempo de ejecución entre otros.
5.5.2.3 Fase de Verificación del SERD
En esta fase se evalúa la influencia sobre

los resultados operativos producto de la
aplicación de la guía del SERD.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SERD en

de desempeño correlacionados con el SERD. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SERD.
5.5.2.4 Fase de Ajustes del SERD
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SERD, autorizados por el Órgano
Rector.
del SERD.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SERD.
5.5.2.5 Fase de Sistematización del SERD
Esta fase se alcanza cuando el personal dispone de los recursos para desempeñar sus
funciones con oportunidad y calidad, cumpliendo con las metas de producción y desempeño
establecidas, completando de manera consistente, más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SERD para asegurar que el personal cuente con los
recursos necesarios a fin de realizar con oportunidad y calidad las tareas indicadas
en sus puestos de trabajo.
34 5.5.3 Subelemento Motivación (SEM)
Mejora el desempeño del personal en su puesto de trabajo, al motivarlo para que mantenga
una actitud positiva y enfocada al logro de los objetivos del SCO.
La motivación debe ser un factor permanente durante el desarrollo de todo el proceso del
SCO.
5.5.3.1 Fase de Planeación del SEM
• Disponer de la guía del SEM y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se define “Motivación” como el factor conductual que

impulsa a una persona a actuar de una forma determinada y tiene como fin el logro de éxitos.
El objetivo de esta guía es describir las actividades que deben llevar a cabo los responsables de
las áreas para motivar a sus colaboradores a desempeñar su trabajo manteniendo una actitud
positiva y enfocada al logro de los objetivos establecidos en el SCO y plan de mejora operativa
(PMO).
Dado que la Confiabilidad Humana se logra cuando el personal sabe, puede y quiere
hacer su trabajo, el Líder debe ser ejemplo para sus colaboradores del compromiso en la
obtención de buenos resultados, reconociéndoles, estimulándolos y celebrando sus éxitos.
5.5.3.2 Fase de Implantación del SEM
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEM.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar la motivación del personal de
las áreas.
Para la correcta aplicación de estas acciones es necesario que el Líder de implantación

y todo aquel que tenga personal a su cargo, defina estrategias a corto y mediano plazo que
estimulen el cumplimiento de las metas establecidas, así como el tipo de reconocimientos a
otorgar al personal por sus logros.
5.5.3.3 Fase de Verificación del SEM
la aplicación del SEM.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEM en

• Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al 35
anexo IV de este manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEM.
5.5.3.4 Fase de Ajustes del SEM
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEM, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEM.
5.5.3.5 Fase de Sistematización del SEM
Se alcanza esta fase cuando el personal realiza consistentemente sus actividades, motivado,
identificado y comprometido, lo cual se demuestra, al completar más de una vez el ciclo de
mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEM para incrementar la motivación del personal
en alcanzar las metas y los objetivos operativos del negocio.
5.6 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE DISEÑO (ECD)
Establece la aplicación de criterios y procedimientos para que las Instalaciones/Ductos

sean diseñadas, construidas o rediseñadas con accesibilidad, modularidad, simplicidad,
normalización y ergonomía que faciliten el mantenimiento de sus componentes para reducir
los tiempos fuera de operación.
Se integra de dos subelementos, descritos a continuación:
5.6.1 Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos (SEMIEDN)
Asegura que se incluyan criterios de mantenibilidad en los proyectos de infraestructura

nueva de Instalaciones, Equipos y Ductos de PEP que faciliten la operación y mantenimiento
en sus sistemas y componentes.
5.6.1.1 Fase de Planeación del SEMIEDN
• Disponer de la guía del SEMIEDN y asegurar que su personal la conozca.

• Definir los mecanismos para medir la implantación del subelemento e indicadores
que permitan evaluar el avance de la mantenibilidad en la etapa de diseño de los
proyectos de infraestructura nueva en PEP.
En la guía de este subelemento, se establecen las acciones específicas a seguir durante la

etapa de diseño y construcción de proyectos de infraestructura nueva, con el propósito de
asegurar que incluyan los criterios de mantenibilidad.
36
Los criterios incluidos en la guía, permiten que las Instalaciones, Equipos y Ductos sean
diseñados, construidos, probados y operados, con accesibilidad, modularidad, ergonomía,
simplicidad y estandarización.
5.6.1.2 Fase de Implantación del SEMIEDN
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMIEDN.

• Aplicar los indicadores para evaluar la mantenibilidad en la etapa de diseño y
construcción de los proyectos de Instalaciones, Equipos y Ductos nuevos.
Es necesario formalizar un equipo multidisciplinario de trabajo, integrado por representantes

de operación, mantenimiento, diseño y seguridad, que deben participar desde el inicio de
proyectos de infraestructura nueva, en el diseño y prueba de Instalaciones, Equipos o Ductos,
para definir los criterios de mantenibilidad aplicables en sus bases de usuario.
5.6.1.3 Fase de Verificación del SEMIEDN
la mejora en la mantenibilidad de las Instalaciones/Ductos de proyectos de infraestructura
nueva.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMIEDN

en los procesos de operación y mantenimiento, una vez que hayan sido alcanzadas
las metas de implantación establecidas.
• Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas
• Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de
desempeño correlacionados con el SEMIEDN. El PMO se debe elaborar aplicando
el Anexo IV de este manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMIEDN.
5.6.1.4 Fase de Ajustes del SEMIEDN 37
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMIEDN, autorizados por el

Órgano Rector.
del SEMIEDN.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMIEDN.
5.6.1.5 Fase de Sistematización del SEMIEDN
En esta fase se asegura que los criterios de mantenibilidad aplicados en la función de

diseño sean: funcionales, confiables, mantenibles, productivos, oportunos y competitivos,
cumpliendo en más de una ocasión con el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEMIEDN para asegurar la mantenibilidad de las

Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos.
5.6.2 Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Existentes

(SEMIEDE)
Mejora la mantenibilidad en las Instalaciones, Equipos y Ductos existentes de PEP,

aplicando criterios que corrijan los errores u omisiones en el diseño original.
5.6.2.1 Fase de Planeación del SEMIEDE
• Disponer de la guía del SEMIEDE y asegurar que su personal la conozca.

que permitan evaluar la mejora de la mantenibilidad de las Instalaciones, Equipos y
Ductos existentes en PEP.
La guía establece la metodología para realizar cambios o mejoras al diseño de Instalaciones,

Equipos y Ductos existentes para incrementar su mantenibilidad. Los criterios mencionados se
38 enfocan a facilitar las actividades de operación y mantenimiento, en aspectos de accesibilidad,
modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización.
5.6.2.2 Fase de Implantación del SEMIEDE
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMIEDE.

• Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras de la Mantenibilidad de Instalaciones,
Equipos y Ductos existentes.
Se debe conformar un equipo de trabajo, integrado por personal de la Instalación/Ducto

quienes llevarán a cabo la evaluación y elaborarán una lista jerarquizada con los criterios de
accesibilidad, modularidad, ergonomía, simplicidad y estandarización de las Instalaciones,
Equipos y Ductos, con el objetivo de mejorar su operación y mantenimiento o corregir errores
de diseño.
5.6.2.3 Fase de Verificación del SEMIEDE
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos como
consecuencia de efectuar las recomendaciones de mejora de mantenibilidad, obtenidas al
aplicar la guía del SEMIEDE.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMIEDE

• Identificar desviaciones de los resultados en la evaluación con respecto a las metas
desempeño correlacionados con el SEMIEDE. El PMO se debe elaborar aplicando
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMIEDE.
5.6.2.4 Fase de Ajustes del SEMIEDE
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMIEDE, autorizados por el

Órgano Rector.
del SEMIEDE.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMIEDE.
5.6.2.5 Fase de Sistematización del SEMIEDE
En esta fase las actividades de operación y mantenimiento se desarrollan con una alta
mantenibilidad, el cual queda demostrado al cumplir más de una vez, el ciclo de mejora
continua.
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: 39
• Promover la mejora continua del SEMIEDE para incrementar la mantenibilidad de

las Instalaciones, Equipos y Ductos existentes.
5.7 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE PROCESOS (ECP)
Asegura la operación confiable de los procesos físicos dentro de sus parámetros de diseño y
ventanas operativas definidas, bajo un contexto operacional establecido, aplicando disciplina
operativa y buenas prácticas para cumplir con los objetivos del negocio.
Se integra de cuatro subelementos, descritos a continuación:
5.7.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación (SEMPGO)
Describe los pasos para elaborar mapas o diagramas de los procesos principales de Gestión
de Operación, identificando sus insumos (entradas), productos (salidas) y las interacciones
con otros procesos (internos y externos), para detectar áreas de oportunidad y transformarlas
en acciones de mejora.
5.7.1.1 Fase de Planeación del SEMPGO
• Disponer de la guía del SEMPGO y asegurar que su personal la conozca.

40 La guía describe ejemplos de los subprocesos principales del proceso de Gestión de
Operación, la relación entre ellos, sus dependencias y cómo interactúa el personal para
transformar insumos en productos, identificar sus proveedores y clientes internos o de áreas
soporte. Con el objeto de que cada área de operación de la Instalación/Ducto, realice sus
propios mapas.
Con el conocimiento, entendimiento y aplicación de los Mapas del proceso de Gestión

de Operación, se puede identificar con facilidad las actividades/funciones aplicadas de
planeación, programación, ejecución e ingeniería, para mejorar el desempeño del Centro de
Trabajo, Instalación/Ducto.
5.7.1.2 Fase de Implantación del SEMPGO
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMPGO.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de las operaciones
en las Instalaciones/Ducto de PEP, en base al mapa y guías del proceso de Operación.
Para aplicar esta guía, se requiere de un equipo de trabajo que conozca el contexto
operacional actualizado, los procesos de Gestión de Operación de la Instalación/Ducto, sus
insumos, productos, proveedores y clientes, así como las metas y objetivos de producción,
criticidad de equipos, tecnología, entre otros.
5.7.1.3 Fase de Verificación del SEMPGO
la mejora en la gestión de las actividades identificadas en los Mapas del Proceso.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMPGO

• Identificar desviaciones de los resultados en la evaluación con respecto a las metas
• Establecer el PMO con acciones para corregir las desviaciones en los indicadores de 41
desempeño correlacionados con el SEMPGO. El PMO se debe elaborar aplicando
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMPGO.
5.7.1.4 Fase de Ajustes del SEMPGO
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMPGO, autorizados por el

Órgano Rector.
del SEMPGO.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMPGO.
5.7.1.5 Fase de Sistematización del SEMPGO
Esta fase se alcanza cuando el personal realiza consistentemente las actividades definidas
en su puesto de trabajo alineado a los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación y
Ejecución de la Operación de acuerdo a lo establecido en sus Mapas de Gestión, demostrado,
al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEMPGO para asegurar que la Gestión de la

Operación de las Instalaciones/Ductos se efectúe de acuerdo con sus procesos
mapeados.
5.7.2 Subelemento Contexto Operacional (SECO)
Describe la filosofía de operación y mantenimiento, las condiciones ambientales, de

seguridad, organizacionales, laborales, de refacciones, y otros aspectos importantes del
proceso productivo de una Instalación/Ducto, para que el personal que las opere o mantenga
se base en esas condiciones. El Contexto Operacional es una herramienta para la inducción
rápida del personal de nuevo ingreso, flotante, ascendido o transitorio.
5.7.2.1 Fase de Planeación del SECO

42 • Disponer de la guía del SECO y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se

describen los criterios para documentar el
Contexto Operacional de la Instalación/
Ducto, lo cual significa describir las
circunstancias que rodean la operación
de los equipos y ductos que integran la
instalación, incluyendo la descripción del
proceso operativo, parámetros de operación,
caracterización y disponibilidad de insumos
y productos, redundancias, filosofía de
operación y políticas de mantenimiento.
Así como las condiciones que afectan el
proceso productivo tales como ambientales,
de seguridad, organizacionales, laborales
y logísticas que influyen en una operación
óptima.
5.7.2.2 Fase de Implantación del SECO
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECO.

• Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la documentación del Contexto
Operacional.
Para aplicar correctamente esta guía es necesario conformar un equipo de trabajo de la

Instalación/Ducto con personal de todas las especialidades de Operación y Mantenimiento,
así como de diferentes áreas de soporte (Seguridad, Recursos Materiales, Recursos Humanos,
entre otros). El documento de contexto operacional una vez autorizado, deberá ser difundido
a todo el personal de la Instalación/Ducto.
Se deben utilizar documentos y registros disponibles de la instalación: planos de

construcción, dibujos isométricos, diagramas de flujo del proceso (PDF´s), diagrama de
instrumentación del proceso (PID´s), especificaciones de diseño de las instalaciones,
especificaciones químicas de los productos y aspectos asociados a: propósito general
de la instalación, descripción del proceso medular de la instalación, capacidad instalada,
capacidad de procesamiento, parámetros de funcionamiento, insumos y productos, filosofía
de operación, flexibilidad operativa, entre otros.
5.7.2.3 Fase de Verificación del SECO
En esta fase se evalúan los resultados operativos producto de la aplicación de la guía del
SECO en la Instalación/Ducto.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECO

en los procesos de operación, una vez que hayan sido alcanzadas las metas de
implantación establecidas.
• Identificar desviaciones de los resultados de la evaluación con respecto a las metas 43
desempeño correlacionados con el SECO. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECO.
5.7.2.4 Fase de Ajustes del SECO
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECO, autorizados por el Órgano
Rector.
del SECO.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECO.
5.7.2.5 Fase de Sistematización del SECO
Esta fase se alcanza, cuando el personal de operaciones utiliza consistentemente el

documento de contexto operacional como apoyo de sus actividades dentro de la Instalación/
Ducto y se mantiene actualizado conforme a las recomendaciones de la guía, demostrado, al
cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SECO para asegurar que el contexto operacional
de la Instalación/Ducto soporte los procesos del negocio
5.7.3 Subelemento ProcedimientosOperativos (SEPO)
Asegura que la operación y el

mantenimiento de las Instalaciones/Ductos
se ejecuten cumpliendo los Procedimientos
Operativos e Instrucciones de Trabajo de
acuerdo a lo establecido en el proceso de
Disciplina Operativa de SSPA incluyendo la
mejor práctica corporativa “Procedimiento
Administrativo Institucional para Administrar
las libranzas y reparaciones mayores
programadas en las Instalaciones de Petróleos
Mexicanos y Organismos Subsidiarios” 800-
16700-PAI-03.
5.7.3.1 Fase de Planeación del SEPO
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO

en su ámbito de competencia:
• Disponer de la guía del SEPO y asegurar que su personal la conozca.

44 En la guía de este subelemento se describen las cuatro fases del proceso de Disciplina
Operativa (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) tanto en el proceso de
operación como el de mantenimiento, de acuerdo a sus mapas documentados de gestión.
Además para la elaboración de procedimientos, se deberán conformar Equipos de Trabajo,
los cuales deben apegarse a lo establecido en el SEET.
5.7.3.2 Fase de Implantación del SEPO
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPO.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el cumplimiento de los
procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de Disciplina
Operativa de SSPA.
Para aplicar esta guía es necesario tomar como referencia los mapas de los procesos de
Gestión de Operación y Mantenimiento y el documento del Contexto Operacional de la
Instalación/Ducto.
5.7.3.3 Fase de Verificación del SEPO
En esta fase se evalúan los resultados operativos, producto de la aplicación de la guía del
SEPO.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPO en

de desempeño correlacionados con el SEPO. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPO.
5.7.3.4 Fase de Ajustes del SEPO
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPO, autorizados por el Órgano
Rector.
del SEPO.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPO.
5.7.3.5 Fase de Sistematización del SEPO
Esta fase se alcanza cuando las operaciones son llevadas a cabo correcta y consistentemente a
través del cumplimiento de los procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de
Disciplina Operativa de SSPA, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO en su ámbito de competencia: 45
• Promover la mejora continua del SEPO para asegurar el cumplimiento estricto y
continuo de todos los procedimientos e instructivos de trabajo en las Instalaciones/
Ductos, a través de la Disciplina Operativa.
5.7.4. Subelemento Buenas Prácticas de Operación (SEBPO)
Documenta y difunde los resultados y beneficios de buenas prácticas de operación

aplicadas para mejorar la confiabilidad en las Instalaciones/Ductos.
5.7.4.1 Fase de Planeación del SEBPO
• Disponer de la guía del SEBPO y asegurar que su personal la conozca.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para verificar la aplicación de las buenas
prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos, para mejorar su operatividad y
mantenibilidad.
En la guía del SEBPO, se establece como documentar los conocimientos, experiencias,

procedimientos, normatividad y otros lineamentos, con los que se realizan mejoras en las
actividades o gestiones para una operación confiable de las Instalaciones/Ductos.
Una vez documentada la buena práctica, se debe difundir a otras áreas o instalaciones
para que evalúen su posible aplicación e integrarla a un compendio.
5.7.4.2 Fase de Implantación del SEBPO
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEBPO.

• Aplicar los indicadores para evaluar, documentar y difundir la aplicación de las
buenas prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos para mejorar su
operatividad y mantenibilidad.
46
Se deben conformar equipos de trabajo para identificar prácticas de operación que han
demostrado generar mejores resultados durante su aplicación, por ejemplo: una nueva forma
de realizar operaciones, una nueva forma de administrar o gestionar, una nueva tecnología o
metodología aplicada, entre otras.
5.7.4.3 Fase de Verificación del SEBPO
aplicar buenas prácticas de operación en las Instalaciones/Ductos.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEBPO en

desempeño correlacionados con el SEBPO. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEBPO.
5.7.4.4 Fase de Ajustes del SEBPO
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEBPO, autorizados por el Órgano
Rector.
del SEBPO.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEBPO.
5.7.4.5 Fase de Sistematización del SEBPO
Esta fase se alcanza cuando el personal identifica, documenta y ejecuta de manera

sistemática las buenas prácticas de operación en sus áreas de trabajo y obtiene beneficios,
demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
Es responsabilidad de la MAOCT y MAO de la Instalación/Ducto, en su ámbito de compe- 47
tencia:
• Promover la mejora continua del SEBPO para asegurar que las buenas prácticas de
operación soporten los procesos del negocio.
5.8 ELEMENTO CONFIABILIDAD DE EQUIPOS Y DUCTOS (ECED)
Asegura que los equipos y ductos operen sin fallas durante un tiempo determinado,
mediante la aplicación de herramientas de análisis, metodologías de confiabilidad y buenas
prácticas de mantenimiento, así mismo, integra el Plan de Administración de Integridad de
Ductos (PAID).
Se compone de tres subelementos, descritos a continuación:
5.8.1 Subelemento Metodología de Confiabilidad (SEMC)
Incrementa la confiabilidad de instalaciones, equipos y ductos de PEP, mediante la

aplicación de las metodologías: Análisis de Criticidad (AC), Análisis Causa Raíz (ACR),
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), e Inspección Basada en Riesgo (IBR), entre
otras.
5.8.1.1 Fase de Planeación del SEMC

48 • Disponer de la guía del SEMC y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se describen los pasos para determinar cuándo deben ser
aplicadas cada una de las metodologías de confiabilidad mencionadas: Análisis de Criticidad,
Análisis Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad e Inspección Basada en
Riesgo.
5.8.1.2 Fase de Implantación del SEMC
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMC.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para verificar la aplicación de las metodologías
de confiabilidad y su contribución con los objetivos operativos.
Para aplicar la guía del SEMC, se debe contar con la siguiente información: censo de
equipos en PM-SAP, modos de falla, tasa de fallas, impacto al negocio, histórico de fallas
y tipo de reparaciones. En caso de no contar con información y estadísticas de fallas de
los equipos instalados, se recomienda utilizar como referencia las bases de datos genéricas
de confiabilidad (OREDA, PARLOC, IEEE y otros), y con el apoyo de expertos adecuar la
información al contexto operacional de la Instalación o Equipo, para lograr mayor certidumbre
en sus análisis.
Se debe dar seguimiento a la atención de las recomendaciones viables y rentables,

producto de los análisis realizados.
5.8.1.3 Fase de Verificación del SEMC
la aplicación de la guía del SEMC por el personal de Operación y Mantenimiento.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMC en

desempeño correlacionados con el SEMC. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMC.
5.8.1.4 Fase de Ajustes del SEMC
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMC, autorizados por el Órgano
Rector.
• Adecuar el PMO de la Instalación/Ducto con las acciones derivadas de la verificación 49
del SEMC.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMC.
5.8.1.5 Fase de Sistematización del SEMC
Esta fase se alcanza, cuando el personal de operación y mantenimiento, como parte

fundamental de sus actividades de trabajo, aplica metodologías de confiablidad y ejecuta las
recomendaciones derivadas de estos análisis, lo cual se demostrará al cumplir más de una vez
el ciclo de mejora continua.
• Continuar con la aplicación del ciclo de mejora continua para establecer la cultura
de la confiabilidad operacional en PEP.
5.8.2 Subelemento Plan de Administración de Integridad de Ductos (SEPAID)
Refuerza la implantación del PAID, aplicando la metodología y análisis apropiados, para

establecer los requisitos y etapas del Proceso de Administración de Integridad de Ductos que
se deben cumplir, desarrollando un Plan que contenga las acciones específicas y su programa-
ción, para evaluar su integridad y disminuir el nivel de riesgo incrementando su confiabilidad.
5.8.2.1 Fase de Planeación del SEPAID
• Disponer de la guía del SEPAID y asegurar que su personal la conozca.

que permitan evaluar la mejora en la integridad de los ductos en PEP.
En la guía de este subelemento se

describen seis etapas para su aplicación en
los ductos de PEP, las cuales están englobadas
es tres rubros:
Acopio e integración de datos: Comprende

el registro de información referente a los
análisis de riesgo de los ductos en los sistemas
institucionales de información.
Evaluación de la información: Comprende
la formación de equipos de especialistas,
que llevarán a cabo la elaboración de los
análisis de riesgo, la integridad mecánica y la
elaboración del Plan Base de Administración
de los Ductos.
Dirección y Gestión: Contempla la medición
del desempeño, la aprobación del Plan
Base, la auditoría del sistema y la gestión de
recursos.
50 5.8.2.2 Fase de Implantación del SEPAID
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPAID.

• Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras de la mantenibilidad de ductos
existentes.
Para la aplicación correcta de la guía de este subelemento es necesario conocer el

documento marco del Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID), disponible en
la intranet de la Subdirección de Mantenimiento y Logística, el cual es sistemático e integrado
y proporciona los medios para mejorar la integridad de los sistemas de ductos, dando prioridad
a los segmentos que pasan por zonas de alta consecuencia.
5.8.2.3 Fase de Verificación del SEPAID
consecuencia de la aplicación de la guía del SEPAID.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPAID en

desempeño correlacionados con el SEPAID. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPAID.
5.8.2.4 Fase de Ajustes del SEPAID

• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPAID, autorizados por el Órgano 51
Rector.
del SEPAID.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPAID.
5.8.2.5 Fase de Sistematización del SEPAID
Se alcanza esta fase cuando todas aquellas secciones del ducto que se clasifiquen con
prioridad de atención alta, tengan escenarios con acciones de mitigación inmediatas para
reducir el riesgo o incrementar la confiabilidad. En los casos donde la prioridad de atención es
media, se debe utilizar el criterio Costo-Beneficio para determinar la razonabilidad de llevar
el nivel de riesgo o confiabilidad a un nivel de prioridad de atención baja. Finalmente, si la
prioridad de atención es baja, no se requieren acciones de mitigación específicas.
• Promover la mejora continua del SEPAID para mantener el nivel de riesgo e

integridad óptimo de los sistemas de ductos de PEP, dando prioridad a los segmentos
que pasan por zonas de alta consecuencia.
5.8.3 Subelemento Buenas Prácticas de Mantenimiento (SEBPM)
Documenta y difunde los resultados y beneficios de buenas prácticas de mantenimiento,

aplicadas para mejorar la confiabilidad en las Instalaciones/Ductos.
5.8.3.1 Fase de Planeación del SEBPM
Es responsabilidad de la MAMCT y MAM en su ámbito de competencia:
• Disponer de la guía del SEBPM y asegurar que su personal la conozca.

que permitan evaluar las buenas prácticas de mantenimiento aplicadas en las
instalaciones, equipos y ductos en PEP.
En la guía del SEBPM, se establece cómo documentar los conocimientos, experiencias,

procedimientos, normatividad y otros lineamentos, con los que se realizan mejoras en las
actividades o gestiones para un mantenimiento confiable de las Instalaciones/Ductos.
Previo a documentar una buena práctica de mantenimiento, se debe contar con evidencia
de su efectividad, beneficios y cumplimiento normativo. Una vez documentada la buena
práctica, se debe difundir a otras áreas o instalaciones para que evalúen su posible aplicación
e integrarla a un compendio.
5.8.3.2 Fase de Implantación del SEBPM
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEBPM.

• Aplicar los indicadores para evaluar las mejoras obtenidas de las buenas prácticas de
mantenimiento aplicadas en las instalaciones, equipos y ductos en PEP.
52 Esta guía se utiliza para identificar actividades de mantenimiento que se desarrollan en la
instalación o instalaciones similares, que han demostrado generar buenos resultados durante
su aplicación, como por ejemplo: mejoras en la mantenibilidad de los equipos o instalaciones,
políticas de mantenimiento, frecuencias de inspección o mantenimiento, utilización de
nuevas herramientas o tecnologías.
5.8.3.3 Fase de Verificación del SEBPM
consecuencia de la aplicación de la guía del SEBPM.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEBPM en

desempeño correlacionados con el SEBPM. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEBPM.
5.8.3.4 Fase de Ajustes del SEBPM
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEBPM, autorizados por el Órgano
Rector.
del SEBPM.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEBPM.
5.8.3.5 Fase de Sistematización del SEBPM 53
Se alcanza esta fase cuando el personal identifica, documenta y ejecuta buenas prácticas
de mantenimiento en sus áreas de trabajo, el cual queda demostrado al cumplir, más de una
vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEBPM para detectar, documentar, difundir y

aplicar buenas prácticas de mantenimiento que soporten los procesos del negocio.
5.9 ELEMENTO PROCESO DE MANTENIMIENTO (EPM)
Mejora la efectividad del mantenimiento, documentando su gestión a través de mapas EPS

(Entrada-Proceso-Salida), analizándolo y mejorándolo sistemáticamente.
Un sistema de gestión está compuesto de tres partes fundamentales: gente, tecnología y

procesos.
Se integra en dos subelementos: Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento y

Descripción Mapas del Proceso.
5.9.1 Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento (SEMPGM)
Describe los procesos principales de gestión de mantenimiento, representado en un mapa

o diagrama, identificando los insumos (entradas), productos (salidas) y sus interacciones con
otros procesos (internos y externos).
54 5.9.1.1 Fase de Planeación del SEMPGM
• Disponer de la guía del SEMPGM y asegurar que su personal la conozca.
La guía describe ejemplos de subprocesos principales del proceso de Gestión de

Mantenimiento, la relación entre ellos, sus dependencias y cómo interactúa el personal para
transformar insumos en productos, identificar sus proveedores y clientes internos o de áreas
soporte. Con el objeto de que cada área de mantenimiento de la Instalación/Ducto, realice
sus propios mapas
Con el conocimiento, entendimiento y aplicación de los Mapas del Proceso de Gestión

de Mantenimiento, se puede identificar con facilidad las actividades/funciones aplicadas de
planeación, programación, ejecución e ingeniería, para mejorar el desempeño del Centro de
Trabajo, Instalación/Ducto.
5.9.1.2 Fase de Implantación del SEMPGM
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEMPGM.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de la gestión del
mantenimiento en las instalaciones de PEP, en base al mapa y guías del proceso de
Mantenimiento.
Para aplicar esta guía, se requiere contar con el documento, los procesos principales de
Gestión de Mantenimiento del Centro de Trabajo, Instalación/Ducto, insumos, productos,
proveedores y clientes, así como metas de producción, criticidad de equipos, tecnología a
aplicar, entre otros.
5.9.1.3 Fase de Verificación del SEMPGM
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto de la
mejora en las actividades identificadas en los Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEMPGM

desempeño correlacionados con el SEMPGM. El PMO se debe elaborar aplicando
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEMPGM.
5.9.1.4 Fase de Ajustes del SEMPGM

• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEMPGM, autorizados por el 55
Órgano Rector.
del SEMPGM.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEMPGM.
5.9.1.5 Fase de Sistematización del SEMPGM
Esta fase se alcanza cuando el personal realiza consistentemente las actividades definidas
en su puesto de trabajo alineado a los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación y
Ejecución del Mantenimiento, de acuerdo a lo establecido en sus Mapas actuales de Gestión
del Mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.
• Promover la mejora continua del SEMPGM para asegurar que la Gestión del
Mantenimiento de Instalaciones/Ductos se efectúe de acuerdo con el mapa de
gestión y soporten los procesos del negocio.
5.9.2 Subelemento Descripción Mapas del Proceso (SEDMP)
Establece los pasos y criterios para elaborar los mapas de los procesos de operación y
mantenimiento actuales en los Centros de Trabajo, Instalaciones/Ductos, que muestre la
interacción entre subprocesos e interrelación con otros para identificar áreas de oportunidad
y mejora en la gestión, describiendo con detalle los procesos, subprocesos, elementos y
actividades contenidos en sus mapas.
5.9.2.1 Fase de Planeación del SEDMP
Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia:
• Disponer de la guía del SEDMP y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se establecen los pasos y criterios que el personal de

operación y mantenimiento deben realizar para describir, identificar, seleccionar y mejorar
sus actividades/funciones con un enfoque de procesos.
56 5.9.2.2 Fase de Implantación del SEDMP
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEDMP.

• Aplicar los mecanismos e indicadores para evaluar el desarrollo de las operaciones
en las instalaciones de PEP, en base al mapa y guías del proceso de Operación y
Mantenimiento.
Para aplicar la guía se deben contar con el contexto operacional actualizado, formar
un equipo de trabajo que conozca los procesos físicos de la instalación y asistencia técnica
especializada en mapeo de procesos.
Se debe considerar que los mapas reflejen la gestión actual, la cual no siempre es la
óptima, por lo que servirá para establecer iniciativas que permitan mejorar los procesos.
5.9.2.3 Fase de Verificación del SEDMP
la mejora en la gestión de los procesos.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEDMP en

desempeño correlacionados con el SEDMP. El PMO se debe elaborar aplicando el
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEDMP.
5.9.2.4 Fase de Ajustes del SEDMP
Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM de la Instalación/Ducto, en su

ámbito de competencia:
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEDMP, autorizados por el Órgano
Rector.
del SEDMP.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEDMP.
5.9.2.5 Fase de Sistematización del SEDMP
Esta fase se alcanza cuando el personal de la Instalación/Ducto, realiza consistentemente

las actividades definidas en su puesto de trabajo, alineado a los procesos de Ingeniería,
Planeación, Programación y Ejecución de Operación y Mantenimiento de acuerdo a lo
establecido en los Mapas de Gestión, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de
mejora continua.
Es responsabilidad de la MAOCT, MAO, MAMCT y MAM en su ámbito de competencia: 57
• Promover la mejora continua del SEDMP para asegurar que la gestión de la

operación y mantenimiento de las instalaciones y ductos se efectúe de acuerdo con
los mapas de gestión y soporten los procesos del negocio.
5.10 ELEMENTO PM-SAP
Es el elemento del SCO que soporta la gestión del negocio a través de la administración de la
información confiable, generada en los procesos de la cadena de valor de PEP, se integra de
cinco subelementos: Capacitación, Centro de Atención a Usuarios (CAU), Perfiles y Licencias;
Procedimientos y Guías e Infraestructura e Interfases.
5.10.1 Subelemento Capacitación (SEC)
Provee las guías necesarias para asegurar que todo usuario esté debidamente capacitado
para utilizar el sistema SAP de acuerdo a las funciones de su puesto de trabajo.
5.10.1.1 Fase de Planeación del SEC
Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia:
• Disponer de la guía del SEC y asegurar que su personal la conozca.

58 En la guía de este subelemento se establecen los criterios para desarrollar los conocimientos
y habilidades que requiere el usuario final en función de las competencias requeridas por
el puesto; esta guía se complementa con los lineamientos establecidos en el Subelemento
Conocimientos y Destrezas del Elemento Confiabilidad Humana.
5.10.1.2 Fase de Implantación del SEC
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEC.

del personal de la Instalación/Ducto o Unidad Operativa.
• Llevar registro y control de la capacitación (requerida o adquirida) por los usuarios
finales del sistema SAP.
Para aplicar la guía del SEC, es necesario que previamente hayan sido asignadas
responsabilidades y competencias a los puestos de trabajo como se indica en el SEEO.
Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento deben asegurar que las necesidades

de capacitación de su personal, estén integradas en el Plan y Programa de Capacitación de
Recursos Humanos, dando seguimiento a su cumplimiento y ajustes.
5.10.1.3 Fase de Verificación del SEC
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto
del cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal usuario del PM-SAP.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEC en

Anexo IV de este Manual.
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEC.
5.10.1.4 Fase de Ajustes del SEC
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEC, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEC.
5.10.1.5 Fase de Sistematización del SEC
Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente, más de una vez el ciclo de
mejora continua, reforzando las actividades relacionadas con el Mantenimiento y Operación
en las instalaciones de PEP, y que sean llevadas a cabo apoyándose en el sistema SAP.
Es responsabilidad de la MAOCT, MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de competencia: 59
• Promover la mejora continua del SEC para garantizar que el personal cuente con las
competencias requeridas por los procesos de operación y mantenimiento.
5.10.2 Subelemento Centro de Atención a Usuarios (SECAU)
Establece y opera una mesa de ayuda para usuarios del módulo de mantenimiento de SAP
a nivel Subdirecciones Operativas y Sede.
5.10.2.1 Fase de Planeación del SECAU
• Disponer de la guía del SECAU y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se describen los criterios para desarrollar los conocimientos
y habilidades para establecer y operar la mesa de ayuda para usuarios del módulo de
mantenimiento del sistema SAP, las características del personal y la infraestructura requerida
para operar tanto en el CAU de las Subdirecciones Operativas como el de Sede.
Cabe destacar que los Centros de Atención a Usuarios (CAU) conocidos también como
Mesas de Servicios por la DCTIPN, no tendrán como función sustituir o duplicar las actividades
de las mesas de ayuda de Tecnología de Información ni la de los integrantes regionales de
la red de expertos del PM-SAP, su función principal será atender a los usuarios finales en las
solicitudes relacionadas con manejo y/o configuración del sistema SAP.
5.10.2.2 Fase de Implantación del SECAU
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SECAU.

• Llevar registro y control de la atención de las solicitudes de los usuarios finales del
sistema SAP.
Se debe disponer de la infraestructura necesaria, establecer acuerdos entre el Órgano

Rector y las Subdirecciones Operativas para seleccionar a los expertos funcionales que serán
entrenados para la operación de los CAU´s y notificar a todos los usuarios finales del módulo
de mantenimiento SAP, Sede y los CAU de las Subdirecciones Operativas.
5.10.2.3 Fase de Verificación del SECAU
En esta fase se evalúa la influencia sobre los resultados operativos obtenidos, producto del
cierre de brechas de conocimientos y destrezas del personal usuario del PM-SAP.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SECAU en

• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SECAU.
60 5.10.2.4 Fase de Ajustes del SECAU
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SECAU, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SECAU.
5.10.2.5 Fase de Sistematización del SECAU
Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente, más de una vez, el ciclo
de mejora continua reforzando que las actividades relacionadas con el Mantenimiento y
Operación en las instalaciones de PEP sean llevadas apoyándose en el sistema SAP.
• Promover la mejora continua del SECAU para garantizar que el personal cuente con
las competencias requeridas por los procesos de operación y mantenimiento.
5.10.3 Subelemento Perfiles y Licencias (SEPL)
Proporciona a los usuarios del sistema SAP, los Perfiles y Licencias que correspondan a las
funciones o actividades que desempeñen.
5.10.3.1 Fase de Planeación del SEPL
• Disponer de la guía del SEPL y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se describen los criterios para la selección de los perfiles y la
asignación de licencias en función a las competencias requeridas por el puesto desempeñado.
En ella se establece que las áreas de mantenimiento y operación determinan el número

de usuarios que requieren licencia del sistema PM-SAP y las funciones que desempeñan en
su puesto de trabajo.
5.10.3.2 Fase de Implantación del SEPL 61
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPL.

• Aplicar los indicadores para evaluar los avances en la asignación de perfiles y
licencias del personal de la Instalación/Ducto.
• Seleccionar los perfiles de los usuarios del sistema PM-SAP de acuerdo a su puesto
de trabajo.
• Solicitar y dar seguimiento a la asignación y uso de licencias PM-SAP de los usuarios
con base en los perfiles seleccionados.
5.10.3.3 Fase de Verificación del SEPL
En esta fase se evalúa la influencia sobre

los resultados operativos obtenidos, producto
de la utilización y aplicación del PM-SAP.
Es responsabilidad de la MAOCT, MA-

MCT, MAO y MAM en su ámbito de compe-
tencia:
• Evaluar los resultados operativos deri-

vados de la aplicación de la guía del
SEPL en los procesos de operación y
mantenimiento, una vez que hayan
sido alcanzadas las metas de implan-
tación establecidas.
• Identificar desviaciones de los resul-
tados en la evaluación con respecto
a las metas establecidas, apoyándose
en la Tabla 3 del apartado 5.3 de este
manual.
• Identificar acciones de PMO donde el SEFPP proporcione apoyo de acuerdo al
Anexo 4 de este Manual
• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPL.
5.10.3.4 Fase de Ajustes del SEPL
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPL, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPL.
5.10.3.5 Fase de Sistematización del SEPL
Se alcanza esta fase cuando el PM-SAP se utiliza como plataforma única en la gestión del
mantenimiento, demostrado, al cumplir más de una vez el ciclo de mejora continua.

62
• Promover la mejora continua del SEPL para asegurar que el personal usuario realice
su gestión en la plataforma PM-SAP.
5.10.4 Subelemento Procedimientos y Guías (SEPG)
Establece los documentos normativos (procedimientos, guías, catálogos e instructivos,

entre otros) necesarios para la adecuada utilización del sistema PM-SAP, generando una
cultura de manejo del dato que asegure información confiable.
5.10.4.1 Fase de Planeación del SEPG
• Disponer de la guía del SEPG y asegurar que su personal la conozca.
En la guía del SEPG se establecen los documentos normativos para la utilización del sistema
SAP, se describen los criterios para desarrollar los conocimientos y habilidades en función a
las competencias requeridas por el puesto desempeñado. En ellos se detalla la manera de
registrar datos de cada una de las etapas del proceso de mantenimiento, censo, planeación,
programación, y ejecución, entre otros.
5.10.4.2 Fase de Implantación del SEPG
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEPG.

• Aplicar los indicadores para evaluar la utilización de los documentos normativos y
la utilidad del sistema PM-SAP.
• Asegurar que los usuarios finales conozcan, entiendan y utilicen correctamente
el sistema SAP como herramienta institucional de la gestión de operación y
mantenimiento.
• Aplicar las guías y procedimientos aprobados para asegurar niveles óptimos en la
utilización del sistema SAP.
5.10.4.3 Fase de Verificación del SEPG
la utilización y aplicación de los documentos normativos en el sistema SAP.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEPG en

• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEPG.
5.10.4.4 Fase de Ajustes del SEPG
En esta fase se ajustan los documentos normativos para la utilización del módulo de
mantenimiento SAP o se establecen nuevos estándares.
• Aplicar los ajustes o actualizaciones de la guía del SEPG, autorizados por el Órgano
Rector.
• Ajustar las metas de implantación derivadas de la verificación del SEPG.
5.10.4.5 Fase de Sistematización del SEPG
Se alcanza esta fase cuando se completa de manera consistente más de una vez el ciclo
de disciplina operativa en la utilización de los documentos normativos del sistema SAP para
realizar su gestión.
• Promover la mejora continua del

SEPG para asegurar el cumplimiento
de las normas y lineamientos en la uti-
lización del sistema SAP con base a las
disposiciones establecidas.
5.10.5 Subelemento Infraestructura e

Interfases (SEII)
Orienta a la MAOCT y MAMCT en la

regulación vigente para la conectividad de
interfases con SAP y en los requerimientos
básicos de infraestructura (hardware y
software), para que el personal a su cargo
utilice en óptimas condiciones el módulo de
mantenimiento y la información generada en
otras aplicaciones.
5.10.5.1 Fase de Planeación del SEII

64
• Disponer de la guía del SEII y asegurar que su personal la conozca.
En la guía de este subelemento se des-

criben los requerimientos básicos de infra-
estructura informática y especificaciones de
conectividad de interfases con SAP.
Establece la forma en cómo debe ser

registrada y manejada la documentación
que se adjunte al sistema SAP como apoyo
e información adicional de equipos e
instalaciones (manuales, planos, instructivos,
otros).
5.10.5.2 Fase de Implantación del SEII
Es responsabilidad de la MAOCT,
MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de
competencia:
• Aplicar las disposiciones específicas de la guía del SEII.

• Analizar los indicadores de cumplimiento de los requerimientos básicos de
infraestructura y observar en su caso, el cumplimiento de las especificaciones, las
solicitudes de desarrollos o aplicaciones de interfases con SAP.
Es requisito que el personal disponga de los equipos de cómputo y accesos necesarios

para utilizar adecuadamente el módulo de mantenimiento de SAP.
5.10.5.3 Fase de Verificación del SEII
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, producto de la aplicación de la guía para
asegurar que los usuarios de SAP cuenten con una infraestructura informática e interfases de
conectividad aprobadas por el Órgano Rector de Mantenimiento.
• Evaluar los resultados operativos derivados de la aplicación de la guía del SEII en

• Proponer al Órgano Rector recomendaciones de mejora a la guía del SEII.
5.10.5.4 Fase de Ajustes del SEII
En esta fase se realizan las adecuaciones a la guía para asegurar que los usuarios de PM-
SAP cuenten con una infraestructura informática y las interfases aprobadas por el Órgano
Rector del Mantenimiento.
• Aplicar los ajustes o actualizaciones

de la guía del SEII, autorizados por el
Órgano Rector.
• Ajustar las metas de implantación
derivadas de la verificación del SEII.
5.10.5.5 Fase de Sistematización del SEII
Se alcanza esta fase cuando se completa

más de una vez el ciclo de mejora continua,
donde se observa que el personal utiliza
de manera consistente la infraestructura
informática y las interfases del sistema SAP.
Es responsabilidad de la MAOCT,
MAMCT, MAO y MAM en su ámbito de
competencia:
• Promover la mejora continua del SEII para asegurar que el personal usuario realice
su gestión en la plataforma PM-SAP.
66
67
GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
68
1. OBJETIVO
Describir en forma secuencial y sencilla las actividades que se deben realizar durante las
labores diarias en las instalaciones de PEP, a fin de facilitar la implantación del SCO para
asegurar la continuidad operativa de las Instalaciones, Equipos y Ductos en PEP.
2. ÁMBITO DE APLICACIÓN
Estas guías son de observancia general y obligatoria para todas las Áreas de Operación y
Mantenimiento en las Instalaciones, Equipos y Ductos de PEMEX Exploración y Produc-
ción.
3. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
La revisión y actualización de estos documentos es responsabilidad del Órgano Rector.
Cualquier grupo de trabajo o usuario de estos documentos podrá sugerir y recomendar

modificaciones por escrito a través de la MAO o MAOCT. El Órgano Rector, analizará la
factibilidad de los cambios que se soliciten y procederá a su actualización.
La Subdirección de Mantenimiento y Logística, analizará la factibilidad de los cambios que

se soliciten y procederá a su actualización.
Estos documentos se revisarán y actualizarán cada cinco años o antes si las sugerencias o
recomendaciones de cambio lo justifican.
4. MARCO NORMATIVO
4.1 Ley Federal del Trabajo.

4.2 NOM-028-STPS-2004.
4.3 Manual de procedimientos SRHCI.
4.4 Programa Estratégico de PEP 2007-2012.
4.5 Sistema de Seguridad Salud y Protección Ambiental (SSPA).
4.6 Sistema Informático de Marcos Normativos (SIMAN).
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Funciones y Perfiles de Puestos
Órgano Rector
Equipos de Trabajo
Liderazgo
FUNCIONES Y
PERFILES DE PUESTOS
71
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones generales para determinar y asignar las funciones, responsa-
bilidades y competencias requeridas por los puestos de trabajo, alineadas a los procesos
de Gestión de Operación y Mantenimiento actuales en el Centro de Trabajo, Instalación/
Ducto.
2. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
Para contribuir a la mejora de la Confiabilidad Operacional, es necesario que las des-
cripciones y perfiles de puestos de trabajo estén alineados con los procesos de gestión,
incluyendo funciones que atiendan los requerimientos de operación y mantenimiento de
la Instalación/Ducto correspondiente.
Pasos para identificar, adecuar y asignar funciones:
• La identificación, adecuación y asignación de las fun-

ciones de los puestos se debe llevar a cabo por un
Equipo de Trabajo cuya estructura y funcionamiento
se apegará a lo establecido en la “Guía del Subele-
2.1 Formar Equipo de Trabajo. mento Equipos de Trabajo”.
• El Equipo de Trabajo deberá ser liderado por la
MAOCT o MAMCT según su ámbito de competencia
de la Instalación/Ducto, ya sea de Operación o Man-
tenimiento, para efectuar las siguientes actividades:
2.1.1 Elaborar o adecuar la Mi- La Misión, Visión y Objetivos de cada Coordinación/

sión, Visión y Objetivos de
Subgerencia (Operación o Mantenimiento) deberán
las Coordinaciones/ Sub-
estar alineados a la Misión, Visión y Objetivos
gerencias de Operación y
Mantenimiento en el Cen-
establecidos por la Gerencia, Activo de Producción o
tro de Trabajo. Unidad de Perforación a la que pertenezca.
Analizar el Manual de Organización de la Subdirec-

2.1.2 Revisar y verificar la Estruc-
ción en la parte correspondiente al Centro de Traba-
tura Organizacional apro-
jo, para verificar que se cuente con los puestos de
bada.
trabajo autorizados en la estructura organizacional y
revisar que sus funciones estén desagregadas a nivel Ins-
talación/Ducto y enfocadas a procesos, en caso de no
cumplir con estos requisitos, el equipo de trabajo deberá
desarrollar los siguientes pasos:
Adecuar las descripciones y perfiles de puestos apoyados

2.1.2.1 Revisar y adecuar la des-
con personal especializado del área de Recursos Huma-
cripción y el perfil oficial nos del Centro de Trabajo, verificando y asegurándose
de los puestos. que las funciones cumplan con los requisitos actuales de
los procesos de operación y mantenimiento de la Instala-
ción/Ducto.
Con base en el documento de Contexto Operacional ac-

tualizado, la cantidad y tipo de infraestructura (instalacio-
72 2.1.2.2 Definir las especialidades nes, ductos, equipos y tecnología), que forman parte del
necesarias de acuerdo a Centro de Trabajo, Instalación/Ducto, se deben definir
los requerimientos de la las especialidades requeridas y asegurarse de que estas
Instalación/Ducto. especialidades se incluyan como requisitos en los forma-
tos de perfil de puesto utilizados por el área de Recursos
Humanos.
Identificar de las funciones principales, definidas en el

punto 2.1.2.1., aquellas específicas asociadas al proceso
2.1.2.3 Validar o adecuar fun- de Gestión de Operación y Mantenimiento y asignarlas a
ciones específicas del los puestos correspondientes de la estructura organizacio-
puesto de acuerdo a los nal autorizada, es necesario elaborar una matriz que des-
requerimientos del pro- criba la relación de los puestos con las funciones especí-
ceso de Gestión. ficas para asegurarse de cubrir todo el proceso de gestión
sin duplicidades o interrupciones.
Identificar los conocimientos, destrezas y el Nivel de Do-

minio Esperado (NDE) en cada competencia del puesto,
conforme a las funciones asignadas en conjunto con el
2.1.2.4 Establecer las competen- personal de Recursos Humanos, mediante la aplicación
cias y el Nivel de Do- de su metodología oficial.
minio Esperado para el
puesto de acuerdo a las El Equipo de Trabajo debe asegurarse que las competen-
funciones. cias marcadoras y nivel de dominio establecidos, estén
enfocadas al proceso y sean esenciales para el desempe-
ño del puesto.
Una vez adecuadas las funciones con las competencias y

nivel de dominio del puesto, deben ser validadas por la
MACT para solicitar su inclusión en las descripciones de
puestos oficiales, las cuales, una vez autorizadas por Re-
2.1.2.5 Formalizar las descripcio- cursos Humanos deberán ser difundidas al personal que
nes de puestos. desempeñe esos puestos para complementar el Manual
de Organización.
Las funciones y niveles de dominio esperados producto

de esta guía, será insumo para desarrollar las disposicio-
nes del Subelemento Conocimientos y Destrezas.
3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTOEVALUACIÓN
¿Se cuenta con la “Guía del

Subelemento Funciones y
Perfiles de Puestos”?
Evidencia Física: Disponibili-
dad de la “Guía del Subele-
mento Funciones y Perfiles de
3.1 Fase Puestos” en las instalaciones de
Planeación PEP. N/A
¿Se ha capacitado en el uso

de la “Guía del SEFPP” al per-
sonal que elaborará las des-
cripciones de puestos? 73
Evidencia Física: Documenta-
ción que avale la capacitación.
¿Se tiene la descripción de 3.3 Indicadores de implantación

puestos de acuerdo a la “Guía
del SEFPP” y conforme a los
procesos actualizados de # De puestos con
Gestión de Operación y Man- % Puestos funciones especificas
tenimiento? con funciones definidas
especificas =
x 100
Evidencia Física: Descripción # De puestos existentes
actualizada de los puestos de definidas
3.2 Fase
Operación y Mantenimiento
Implantación
autorizados por Recursos Hu-
manos, en los formatos oficia-
les. # De puestos con
perfiles, competencias
¿El personal desempeña las y nivel de dominio
definidos de acuerdo a
funciones de acuerdo a la des- % Puestos con
competencias y las funciones.
cripción del puesto asignado?
nivel de dominio=
x 100
Evidencia Física: Encuesta de # De puestos existentes
definidos
aplicación de funciones.
3.5 Indicadores de verificación

¿El personal desarrolla sus fun-
ciones principales de acuerdo # De puestos con
funciones principales
a la descripción actualizada de
aplicadas conforme a los
su puesto? % Puestos procesos actualizados
Evidencia Física: Documento con funciones de gestión.
3.4 Fase
principales =
que verifique la aplicación de las x 100
Verificación # De puestos existentes
funciones principales del puesto aplicadas.
evaluado. Criterios: Considerar el total de puestos de personal
profesionista de operación y mantenimiento de la Ins-
talación/Ducto.
Las funciones de los puestos deben cumplir con lo esta-
blecido en los mapas actualizados del proceso de Ges-
tión de Operación y Mantenimiento, obtenidos en los
Subelementos: SEMPGO, SEMPGM y SEDMP.
ÓRGANO RECTOR
74
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones para el funcionamiento del Órgano Rector de Operación y
Mantenimiento en PEP.
El Órgano Rector es responsable de difundir su Misión, Visión y Objetivos, así como esta-
blecer políticas, lineamientos, directrices, estrategias, criterios e implantar iniciativas para la
mejora de los procesos de Operación y Mantenimiento de instalaciones y ductos.
Dentro de las actividades más relevantes a desarrollar están las siguientes:
Las políticas y lineamientos normativos a establecer, de-

ben estar alineados al programa estratégico de PEP, políti-
2.1 Establecer políticas y lineamien-
cas y lineamientos emanados del Corporativo, Dirección
tos normativos.
General de PEP y Sub-cuerpos de Gobierno de los proce-
sos de Operación y Mantenimiento.
El Órgano Rector deberá considerar las disposiciones

2.1.1 Analizar y/o desarrollar políti- emanadas de autoridades superiores y en su caso, gene-
cas y lineamientos normativos. rar las políticas y lineamientos normativos necesarios para
la mejora de los procesos de Operación y Mantenimiento
en PEP.
2.1.2 Enviar políticas y lineamientos El Órgano Rector deberá poner a consideración del Cuer-
normativos para aprobación po de Gobierno, las políticas o lineamientos para su aná-
del Cuerpo de Gobierno de
lisis, aprobación, difusión y aplicación.
Operación y Mantenimiento.
2.1.3 Asegurar la aplicación de las El Órgano Rector deberá establecer los mecanismos ne-
políticas y lineamientos nor- cesarios para asegurar el cumplimiento de las políticas y
mativos. lineamientos normativos emitidos.
El Órgano Rector dará seguimiento a las iniciativas de

mejora en su proceso de implantación en las Coordina-
ciones de Operación y Mantenimiento de los Activos y
2.2 Seguimiento a la implantación Gerencias de cada Subdirección, las cuales deben estar
de iniciativas de mejora. alineadas al programa estratégico de PEP, políticas y li-
neamientos emanados del Corporativo, Dirección Gene-
ral de PEP y Subcuerpos de Gobierno de Operación y
Mantenimiento.
El Órgano Rector deberá considerar las disposiciones

emanadas de autoridades superiores y en su caso, pro- 75
2.2.1 Promover iniciativas de me- mover las iniciativas necesarias para la mejora de los pro-
jora. cesos de Operación y Mantenimiento en las Coordina-
ciones correspondientes de los Activos, Gerencias y de
cada Subdirección de PEP.
El Órgano Rector debe establecer la estrategia para la im-

2.2.2 Establecer estrategias para la
implantación de iniciativas plantación de las iniciativas de mejora, definiendo metas,
de mejora. objetivos y planes para su implantación, así como los me-
canismos y métricas de evaluación.
El Órgano Rector deberá hacer seguimiento a la planea-

ción y programación de las actividades, planteadas, de-
2.2.3 Validar Plan y Programa de
trabajo.
terminar tiempos de ejecución, aspectos que se consi-
deren relevantes para el logro de las metas, objetivos e
iniciativas de mejora.
2.2.4 Enviar iniciativas para apro-

El Órgano Rector deberá poner a consideración del Cuer-
bación del Cuerpo de Go-
po de Gobierno las iniciativas de mejora para análisis y
bierno de Operación y Man-
aprobación, previo a su implantación.
tenimiento.
Las Coordinaciones de Operación y Mantenimiento de

los Activos y Gerencias de cada Subdirección de PEP se-
2.2.5 Ejecución del Plan y Progra-
rán responsables de ejecutar los planes y programas es-
ma de trabajo.
tablecidos para la implantación de las iniciativas en sus
ámbitos de competencia.
El Órgano Rector proporcionará asesoría y apoyo técnico para facilitar la implantación de las
iniciativas.
El Órgano Rector ejecutará programas de revisiones de

control para asegurar la correcta aplicación de las guías
de implantación, y revisiones de gestión para validar los
2.3 Evaluación. avances en la fase de verificación y los resultados ope-
rativos que generen acciones de mejora, y en su caso,
acciones correctivas para ajustar el proceso y asegurar el
logro de los objetivos.
¿Los Coordinadores de los Ac-

tivos y Gerencias de PEP cono-
cen y cuentan con la “Guía del
Subelemento Órgano Rector”?
Evidencia Física: “Guía del Sube-

lemento Órgano Rector”.
¿En las instalaciones o ductos se

3.1 Fase disponen de las políticas, linea-
Planeación mientos normativos e iniciati- N/A
vas emitidas por el Órgano Rec-
76
tor de acuerdo a la “Guía del
Subelemento Órgano Rector”?
Evidencia Física: Documento

disponible en la instalación, que
contenga las políticas, lineamen-
tos normativos e iniciativas emiti-
das por el Órgano Rector.
¿En las Instalaciones/Ductos 3.3 Indicadores de implantación

se aplican las políticas y linea-
mientos normativos e inicia- # De políticas y
lineamientos notmativos
tivas emitidas por el Órgano
% Aplicación aplicados en la
3.2 Fase Rector? instalación
de políticas y
Implantación = x 100
lineamientos
Evidencia Física: Evidencias de la # De políticas y
normativos
aplicación de políticas, lineamen- lineamientos normativos
aplicables en la
tos normativos e iniciativas emiti-
instalación emitidas por
das por el Órgano Rector. el OR
¿En las Instalaciones/Ductos se 3.5 Indicadores de verificación

aplican las iniciativas de mejora
emitidas por el Órgano Rector?
# De iniciativas de
Evidencia Física: Evidencias de la mejora emitidas por
3.4 Fase el OR aplicados en la
aplicación de iniciativas de mejo- % Cumplimiento
inatalación
Verificación ra emitidas por el Órgano Rector de iniciativas de= x 100
mejora emitidas
en las Instalaciones/Ducto. # De iniciativas de
por el OR
mejora emitidas por
el OR aplicables a la
instalación
EQUIPOS DE
TRABAJO
77
1. OBJETIVO
Proporcionar la secuencia de actividades necesarias para integrar y operar Equipos de
Trabajo que faciliten la implantación y funcionamiento del Sistema de Confiabilidad Ope-
racional.
Para el logro de los objetivos del Sistema de Confiabilidad Operacional es necesario que la
organización opere centrada en Equipos de Trabajo.
Para ciertas actividades el trabajo individual no es suficiente, por lo que es necesario inte-
grar Equipos de Trabajo.
En muchas ocasiones se efectúan trabajos en grupo sin formalizar y sin una estructura
definida. Si estos grupos no operan en forma metódica o sistemática ocasiona que sus es-
fuerzos no alcancen los resultados esperados.
Por lo anterior, se establece la metodología para conformar y operar Equipos de Trabajo,

que asegura que las actividades relacionadas con la Confiabilidad Operacional que así lo
requieran, se realicen en forma sistemática con la participación del personal adecuado,
para facilitar la obtención de los resultados esperados.
La formación y operación de los Equipos de Trabajo, debe ser realizada en cualquier activi-
dad que así lo requieran los procesos físicos o de Gestión de Operación y Mantenimiento,
y su formación no debe limitarse a la implantación de los subelementos.
A continuación se describe la metodología para conformar y operar Equipos de Trabajo.
Dependiendo del alcance de la actividad a realizar se re-
querirá conformar diferentes tipos de Equipos de Trabajo,
los cuales pueden ser:
• Equipos Naturales de Trabajo

2.1 Identificar la necesidad de • Equipo Multidisciplinario de Trabajo
crear un Equipo de Trabajo. • Equipo Multifuncional de Trabajo
Para efectos prácticos, en esta guía todos los tipos de equi-

pos que se formen, se denominarán “Equipos de trabajo”.
Sus características son:
Los miembros pueden provenir de la misma o de distintas

78 áreas, siempre que estén directamente involucrados con
el problema o asunto a ser analizado por el equipo de
trabajo, y que “naturalmente” les compete atender di-
rectamente.
Sin ser limitativo, las actividades que deberán desarrollar-

se en equipos naturales de trabajo para la implantación
del SCO son las siguientes:
• Realizar la planeación anual de su área de competencia.

• Establecer los acuerdos y compromisos de las Metas
y Objetivos a alcanzar con la implantación del SCO.
• Analizar y solucionar fallas recurrentes o esporádicas
de alto impacto de equipos o sistemas.
2.1.1 Equipos Naturales de Trabajo. • Aplicar metodologías de confiabilidad.
• Jerarquizar instalaciones, equipos y ductos (AC).
• Apoyar en los análisis para optimizar planes de
inspección y mantenimiento (IBR / MCC).
• Analizar y solucionar problemas operativos.
• Elaborar procedimientos operativos.
• Analizar los procesos de la instalación bajo su
responsabilidad (compras, operación, mantenimiento,
etc.) y plantear las oportunidades de mejoras.
• Determinar las funciones de los puestos de trabajo.
• Identificar las competencias y necesidades de
capacitación requeridas por los puestos de trabajo.
• Analizar las actividades para identificar los recursos
requeridos.
• Analizar, seleccionar y documentar las buenas prácticas
de operación y mantenimiento aplicadas en el área o
instalación de su competencia.
Los equipos multidisciplinarios son especialmente útiles

para trabajar en actividades que requieran de la aplica-
2.1.2 Equipos Multidisciplinarios
ción de varias especialidades, por ejemplo para elaborar
de Trabajo.
bases de usuario se requiere que participen disciplinas
como mecánica, eléctrica, civil, instrumentos y otros.
se en equipos multidisciplinarios de trabajo para la im-
plantación del SCO son las siguientes:
• Elaborar las bases de usuario de proyectos.

• Diseñar o rediseñar proyectos.
• Elaborar procedimientos operativos especiales.
• Aplicar las metodologías de confiabilidad como: Aná-
lisis de Criticidad (AC), Análisis de Causa Raíz (ACR),
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), Ins-
pección Basada en Riesgo (IBR).
• Elaboración del Contexto Operacional.
• Definir los perfiles de competencia del personal.
Los equipos multifuncionales son especialmente útiles 79

en aquellas actividades que requieren la participación de
personal que realiza diferentes funciones en la empresa
sin importar su especialidad, por ejemplo mantenimien-
to, operación, diseño, construcción, RRHH, RM, RF, SIPA,
otros.

se en equipos multifuncionales de trabajo para la implan-
tación del SCO son las siguientes:
• Diseñar las estrategias para la Implantación del SCO.

• Realizar la Programación Estratégica en su área de
competencia.
• Elaborar las descripciones de puestos, perfil de compe-
tencias, roles, etc.
• Realizar la planeación, seguimiento de libranzas y re-
2.1.3 Equipos Multifuncionales de
paraciones mayores.
Trabajo.
• Analizar los indicadores de cumplimiento de objetivos
de producción. Plantear las soluciones a las desviacio-
nes detectadas.
• Analizar incidentes y accidentes (ACR).
• Elaborar Bases de Usuarios.
• Elaborar e integrar los presu-
puestos.
• Elaborar la cartera de proyec-
tos.
• Diseñar o rediseñar proyec-
tos.
• Elaborar procedimientos es-
peciales.
• Analizar los procesos de
un área de manera integral
(compras, operación, mante-
nimiento, etc.) e identificar
oportunidades de mejora.
El Líder de Implantación o Coordinador de Operación
2.2 Seleccionar al personal para debe seleccionar al personal que integrará cada uno de
integrar el Equipo de Trabajo. los tipos de Equipos de Trabajo, considerando el tipo de
actividad a desarrollar.
Con el objetivo de sistematizar el desempeño de los Equi-

2.3 Funcionamiento del Equipo pos de Trabajo, sin caer en la complejidad, se requiere
de Trabajo. que su funcionamiento se haga de forma metódica; por
lo que se debe cumplir como mínimo los siguientes pasos:
La formalización del Equipo de Trabajo se puede llevar a

cabo a través de un oficio o mediante un acta dependien-
2.3.1 Formalizar el Equipo de Tra- do de la importancia o alcance del asunto a atender, en
bajo. los que se debe establecer como mínimo el objetivo del
80 Equipo de Trabajo, los nombres de los integrantes y sus
roles. Un ejemplo de formato se muestra en el apartado
4.1 de esta guía.
En las reglas de operación deberán asignarse las funciones

2.3.2 Establecer reglas de opera- de los integrantes de acuerdo a sus roles y los criterios
ción del Equipo de Trabajo. que regirán el desarrollo de las reuniones. Un ejemplo
de las mismas se muestra en el apartado 4.2 de esta guía.
2.3.3 Elaborar programas de tra- En las primeras sesiones se deben de establecer los
bajo y de reuniones. programas de trabajo y de reuniones.
Es importante que durante el desarrollo de las sesiones

cada uno de los integrantes comprenda y desempeñe co-
rrectamente su rol dentro del equipo, apegándose a las
reglas de operación y al programa de actividades.
El Facilitador es el responsable de proveer los recursos,

realizar las gestiones necesarias para el adecuado funcio-
namiento del equipo y así obtener los resultados espera-
dos.
El Líder del Equipo de Trabajo será el responsable de la
coordinación del desarrollo de las actividades en el seno
del Equipo de Trabajo y reportará avances al facilitador.
2.3.4 Desarrollo de actividades.
El Secretario será el responsable de emitir las convoca-
torias, registrar la asistencia, registrar acuerdos y compro-
misos, difundir a los integrantes la información generada,
entre otras.
Los Vocales deberán participar activamente con sus cono-
cimientos y experiencia para el logro del objetivo del equi-
po, manteniendo una interacción constante con el líder.
Dada la dinámica propia de las necesidades operaciona-

les de PEP, en caso de que algún miembro que conforma
el Equipo de Trabajo deba ausentarse temporal o defini-
tivamente, el líder deberá sustituirlo inmediatamente; la
persona suplente asumirá el rol correspondiente.
Durante el desarrollo de las actividades se requiere ela-
borar informes periódicos que permitan dar seguimiento
a los avances del equipo y detección de posibles desvia-
ciones del objetivo planteado.
Dependiendo del tipo de actividad los informes deben

ser escritos (formato impreso y electrónico), y deben con-
tener como mínimo (sin limitarse a ello):
• Cumplimiento del programa de trabajo.

2.3.5 Informe de avances y resul-
• Desempeño de los integrantes del equipo.
tados.
Al finalizar los trabajos, se debe elaborar un informe de

resultados por escrito, a fin de que quede evidencia de
las acciones ejecutadas y que esté disponible para con- 81
sultas o revisiones futuras, deben redactarse a un nivel
de detalle tal que puedan ser difundidos y utilizados por
otras áreas de trabajo.
Un ejemplo de formato se muestra en el apartado 4.3 de

esta guía.
3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL O AUTODIAGNÓSTICO
¿Se tiene disponible la “Guía

del Subelemento Equipos de
Trabajo” en las instalaciones?
Evidencia Física: “Guía del

Subelemento Equipos de Tra-
bajo”.
3.1 Fase de
¿El personal que opera en las N/A
Planeación
instalaciones o ductos está ca-
pacitado en el uso de la “Guía
del Subelemento Equipos de
Trabajo”?

ción que avale la capacitación
(reconocimientos, diplomas, lis-
ta de asistencia u otros).
¿Se tienen identificadas las ac- 3.2 Fase de Implantación
tividades que deben ser aten-
didas mediante Equipos de
% Equipos # De equipos de
Trabajo de acuerdo a la guía?
de Trabajo Trabajo formalizados
formalizados = x 100
Evidencia Física: Relación de ac- # De equipos de
tividades (lista u otro documen- Trabajo necesarios para
to) que requieren la formación la implantación del SCO
de Equipos de Trabajo, identifi-
cadas por los Coordinadores de
# De equipos de
Trabajo que cumplieron
% Equipos con su programa de
¿Existen Equipos de Trabajo trabajo
de Trabajo
atendiendo las actividades formalizados = x 100
identificadas? # Equipos de Trabajo
82 necesarios para la
3.2 Fase implantación del SCO
Evidencia Física: Documentos
Implantación
que avalen la formalización de
los Equipos de Trabajo (Actas
Constitutivas de Equipos de Tra-
bajo).
¿El funcionamiento de los

Equipos de Trabajo se apega a
lo establecido en la “Guía del
Subelemento Equipos de Tra-
bajo”?

ción que avale el funcionamien-
to de los equipos de trabajo: re-
glas de operación, programa de
trabajo, programa de reuniones
e informes de avances y reporte
de resultados de cada equipo de
trabajo.
¿Se practica una cultura de tra- 3.5 Indicador de Verificación

bajo en equipo?
% de informes # de informes de
3.4 Fase
Evidencia Física: Encuesta de de resultados resultados emitidos
Verificación
de Equipos de =
cultura de trabajo en equipo y x 100
# de equipos de Trabajo
documentación de apoyo de los Trabajo
formalizados
resultados obtenidos.
4. ANEXOS: Acta Constitutiva, reglas de operación e informes de resultados.
4.1 Formato de Acta Constitutiva de Equipo de Trabajo
83
4.2 Reglas de Operación
1. OBJETIVO
El objeto de las presentes reglas de operación es regular la forma en que debe operar el
Equipo de Trabajo para describir la actividad.
2. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES

• Facilitador
* Nombrar al líder del equipo de trabajo.
* Autorizar el programa de trabajo.
* Proveer los recursos necesarios.
* Realizar las gestiones necesarias para el buen funcionamiento del equipo.
84
* Revisar periódicamente los avances al programa de actividades.

* Reorientar el programa de actividades en caso de desviaciones.
* Informar sobre los avances del programa de actividades a los superiores.
* Convocar a los integrantes a las reuniones.
• Líder
* Conducir las reuniones de trabajo.
* Llevar el control y seguimiento del programa de actividades del equipo.
* Dar seguimiento a los acuerdos y compromisos generados.
• Secretario
* Registrar asistencia.
* Registrar acuerdos y compromisos.
* Difundir a los integrantes la información generada.
* Recopilar, tramitar y archivar la documentación que se genere.
* Coordinar la distribución oportuna de los materiales de información requeridos por
los integrantes para su participación en las sesiones.
• Vocales
* Participar proactivamente en las sesiones del equipo de trabajo.
* Solicitar al Secretario la inclusión en la agenda de asuntos que requieran ser atendi-
dos en el seno de las reuniones.
* Presentar propuestas de mejora.
* Difundir y vigilar que se apliquen los acuerdos y lineamientos que emita el equipo
de trabajo.
* Aportar la información necesaria para la integración de los informes de avances y
resultados.
3. OPERACIÓN
• Asistencia puntual a las reuniones.
• Respetar las ideas de los demás integrantes.
• Evitar conflictos entre los integrantes.
• Respetar el tiempo establecido para las reuniones.
• Evitar desviarse del tema.
• Respetar el programa de trabajo.
4.3 Formato Informe de avances y resultados
85
LIDERAZGO
86
1. OBJETIVO
Establecer las actividades que debe realizar el Líder para asegurar que con la estrategia de
implantación del SCO se alcancen las metas operativas establecidas, generando la cultura
de mejora continua en la instalación.
Un Líder es quien tiene la capacidad de influir, motivar, inspirar y guiar a un equipo de
personas hacia una o varias metas comunes, mostrando el camino y creando un ambiente
propicio para lograrlo.
El Líder es un factor clave de éxito para la implantación del Sistema de Confiabilidad Ope-
racional y para el cumplimiento de las metas operativas de su instalación, por lo que de-
berá ser nombrado oficialmente por la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo y deberá
contar con el siguiente perfil:
• Alto nivel jerárquico en la instalación.

• Conocimiento general de los procesos.
• Experiencia en la conformación y conducción de equipos de trabajo.
• Capacidad para promover el compromiso y el trabajo en equipo.
• Capacidad para establecer y lograr Metas y Objetivos.
• Capacidad de gestión y administración de recursos materiales, financieros y humanos.
• Reconocido por su trayectoria y conocimientos.
• Habilidad y destreza para motivar al personal.
• Capacidad para presentar informes.
• Alto sentido de responsabilidad.
Los responsables de las Instalaciones/Ductos deben ser líderes de implantación del SCO,
asimismo, la Máxima Autoridad de Operación de Centro de Trabajo es responsable de dar
seguimiento a dicha implantación, por lo que es indispensable que exista una comunicación
estrecha entre ellos.
Esta guía se debe soportar con la aplicación del punto 2.3 de la Mejor Práctica Corporativa:
“Compromiso y Liderazgo” 800-16700-DCO-SCM-GT-004 excepto la parte de “Responsa-
bilidades”, debido a que la estructura de responsabilidades para implantar el SCO en PEP
difiere de la del PCO.
Las actividades que debe realizar el Líder para facilitar la implantación del SCO son:
Con el fin de asegurarse que el personal conozca, entien-

da y aplique correctamente las guías del SCO, el Líder
deberá:
• Realizar una reunión formal con todo su personal, en
la que hará una presentación para dar a conocer los as-
2.1 Difundir el Sistema de Confia-
pectos estructurales y conceptuales del SCO, manuales
bilidad Operacional.
y guías desarrolladas, asegurándose de entregar copia
del material presentado a cada participante.
• Asegurar que todo el personal de la instalación sea ca-
pacitado en el SCO mediante talleres internos o por
terceros.
2.2 Comunicar las funciones de El líder deberá realizar una reunión formal con todo su
cada colaborador y su contri- personal, en donde dará a conocer a cada participante 87
bución al logro de los objeti- sus funciones, roles y responsabilidades en la implanta-
vos del SCO. ción del SCO y su contribución a los objetivos del mismo.
El Líder de implantación se reunirá con los Coordinado-

res de las distintas áreas a su cargo para fijar en consenso
las metas para la implantación del SCO en el Sistema de
2.3 Fijar metas para la implanta- Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI). Estas me-
ción del SCO. tas de implantación deberán estar en concordancia con
los objetivos del negocio en su Instalación/Ducto, es de-
cir, las metas establecidas deberán contribuir a resolver
las oportunidades de mejora en el desempeño identifica-
das y reconocidas.
El Líder debe elaborar y llevar a cabo un Programa de

2.4 Comunicar resultados. Reuniones para informar los avances y resultados de la
implantación del SCO al personal de las áreas a su cargo.
El SCO está sustentado en la operación centrada en Equi-

2.5 Fomentar la formación y fun-
pos de Trabajo, por lo tanto, el Líder de las Instalaciones/
cionamiento de los Equipos
Ductos deberá dar seguimiento al funcionamiento de los
de Trabajo en las instalaciones
Equipos de Trabajo conforme a la “Guía del Subelemento
de PEP.
Equipos de Trabajo” en este Manual.
El Líder de implantación del SCO debe promover en su

2.6 Promover la identificación Equipo de Trabajo la detección de oportunidades de me-
de problemas y generación jora de los procesos, la jerarquización de los mismos y su
de recomendaciones para su solución. En los casos donde el impacto de estas mejoras
solución. sea sustancial, éstas deberán ser documentadas mediante
la metodología de Casos de Negocio de este manual.

del Subelemento Liderazgo”
3.1 Fase en las instalaciones?
Planeación N/A
Subelemento Liderazgo” dispo-
nible en la instalación.
¿Están capacitados los líderes
en el uso de la “Guía del Sube-
lemento Liderazgo”?
N/A
¿Se ha difundido el Sistema de 3.3 Verificadores de Implantación

Confiabilidad Operacional al
personal operativo de la Ins-
talación/Ducto o coordinación
en tierra? % De avance de # De profesionistas con
profesionistas inducción en el SCO
con inducción al=
x 100
Evidencia Física: Documen- # Total de profesionistas
88 tación que avale la difusión al SCO
en la instalación
personal operativo de la Insta-
lación/Ducto o coordinación en
tierra (Ejemplo: Lista de asisten-
cia).
# De metas de
% De logro implantación del SCO
¿Se han comunicado las fun-
de metas de logradas
ciones de cada colaborador y
implantación del=
x 100
3.2 Fase su contribución al logro de los # De metas de implan-
Implantación SCO
objetivos del SCO? tación establecidas en
el SCO
que avalen las reuniones de
difusión efectuadas (minutas,
listas de asistencia), otros docu-
mentos u oficios donde se le in-
forme al personal sus funciones.
¿Se han acordado y fijado las

metas para la implantación del
sistema?

ción que avale los acuerdos o
metas establecidas (Ejemplo:
Minutas de reunión).
¿Se cuenta con un liderazgo 3.5 Indicadores de Verificación

efectivo en la instalación? # Metas Operativas
% De efec- Alcanzadas
tividad de = x 100
Evidencias Físicas: Encuesta de Liderazgo # Metas Operativas
3.4 Fase efectividad de liderazgo. Establecidas
Verificación Criterio: Alto desempeño demostrado en el logro de
las metas significa alcanzar las metas establecidas en la
instalación a través del Plan de Mejora Operativa (ni-
vel de confiabilidad esperado, baja tasa de fallas, bajo
IPNP, cumplimiento de programas, optimización de cos-
tos, baja tasa de accidentabilidad, otros), con liderazgo
efectivo.
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD
HUMANA
HUMANA
Conocimiento y Destrezas
Recursos para el Desempeño
Motivación
CONOCIMIENTO Y
DESTREZAS
1. OBJETIVO
Proporcionar la secuencia de actividades requeridas, para determinar y cubrir las necesida-
91
des de capacitación, adiestramiento y certificación del personal de operación y manteni-
miento, con el propósito de que cuenten con los conocimientos para el buen desempeño
de sus funciones.
La capacitación correcta del personal es muy importante porque se traduce en beneficios
tangibles para la empresa, como son: Talento humano, mejora del clima organizacional,
motivación, confianza y compromiso, toma de decisiones y solución de problemas.
Las actividades esenciales que debe desempeñar el personal en su puesto determinan

las competencias marcadoras (Por ejemplo: Manejo y control de pozos, Manejo de Gas,
Operación de sistemas de bombeo, Mantenimiento de sistemas de compresión, etc.), los
conocimientos adicionales técnicos determinan las Competencias complementarias (Por
ejemplo: Análisis de riesgo, Confiabilidad Operacional, mantenimiento a equipo dinámi-
co, administración de proyectos, etc.) y los conocimientos que modifican la conducta del
trabajador determinan las competencias conductuales (Por ejemplo: Liderazgo, trabajo en
equipo, motivación al logro, integridad, etc.).
En este sentido, uno de los factores importantes para lograr la confiabilidad humana es
que el personal esté capacitado, adiestrado y en los casos que se requiera, certificado para
realizar las actividades del puesto que desempeña.
Para lograr esto, se debe conocer el Nivel de

Dominio Esperado (NDE) de competencias
requerido por las funciones del puesto. Tam-
bién se requiere conocer el Nivel de Domi-
nio Real (NDR) del personal que desempeña
el puesto, para determinar la brecha de com-
petencias (NDE-NDR).
El Líder de la implantación del SCO apo-
yado por las Coordinaciones de Opera-
ción y Mantenimiento, así como de todos
sus colaboradores que tengan personal a
su cargo, deberá asegurarse que todo per-
sonal que labora en la instalación, reciba
la capacitación y adiestramiento corres-
pondientes al puesto que desempeña,
apoyándose en los lineamientos de Recursos Humanos; así mismo, solo se deberá gestio-
nar la certificación del personal, cuando la función del puesto lo justifique.
Esta guía, está alineada al apartado 2.3 “Desarrollo” de la Guía Técnica de Confiabili-
dad Operacional 800-16700-DCO-SCM-GT-003 para la mejor práctica “Capacitación y
certificación de habilidades”.
2.1 Identificación de las necesida- Para la aplicación de esta guía es obligatorio haber apli-
des de Capacitación, Adies- cado previamente la “Guía del Subelemento Funciones y
92 tramiento y Certificación: Perfiles de Puestos” y posteriormente realizar las siguien-
tes actividades:
2.1.1 Obtener Nivel de Dominio

El NDE para un perfil de puesto se debe tomar de las
Esperado del perfil del pues- competencias establecidas en las descripciones de pues-
to. to, definidas mediante la aplicación de la “Guía del Sube-
lemento Funciones y Perfiles de Puestos” de este manual.
La determinación del NDR de las competencias del per-

sonal deberá estar basada en el perfil de competencias
(marcadoras, complementarias y conductuales) del pues-
to y se podrá realizar por medio de:
• Evaluación de conocimientos teóricos: Por medio de

exámenes escritos. (Ejemplos: Principios de operación de
equipos, de sistemas, de procesos o procedimientos, etc.)
2.1.2 Determinar el Nivel de Do- • Pruebas de destreza: Por medio de la observación de
minio Real de las competen- las habilidades que tiene al realizar las tareas correspon-
cias del personal. dientes a su puesto de trabajo. (Ejemplos: Ensamblar o
desensamblar equipos, utilización de herramientas es-
peciales, utilización de software, planear, etc.).
• Conductas observables que demuestren la compe-
tencia por medio de: La observación por un tercero de
las actividades que realiza el personal y que ponen en
evidencia el dominio de la competencia requerida para
cumplir con las funciones asociadas a su puesto de tra-
bajo. (Ejemplos: Persona que lidera equipos de trabajo,
técnico reconocido, asesores, etc.).
La diferencia entre el NDE en el puesto y el NDR obteni-

2.1.3 Determinar las brechas de do en el punto 2.1.2, es la brecha que deberá ser cerrada
competencias. mediante la aplicación de un plan y programa individual
de capacitación.
La certificación de competencias y habilidades técnicas
generalmente tiene tres niveles, pero se debe consultar
la metodología o tecnología específica, ya que cada es-
pecialidad tiene sus propios niveles de certificación. De
manera general estos niveles son:
Nivel I.- Estar calificado para utilizar el equipo o tecnolo-

gía de manera básica, de acuerdo a instrucciones escritas,
sin conocimiento de la manera de cómo funciona la tec-
nología aplicada. El personal debe recibir instrucción o
supervisión de un individuo Nivel II o III.
Nivel II.- Estar calificado para ajustar y calibrar equipo o
utilizar la tecnología con conocimiento de sus principios
físicos-químicos, con lo que interpreta, evalúa, organiza
y emite reportes de resultados. Está familiarizado con el
alcance y limitaciones de los métodos, y está capacitado
para ser guía del personal Nivel I.
Nivel III.- Estar calificado para desarrollar, calificar y
aprobar procedimientos; establecer y aprobar técnicas, 93
interpretar códigos, normas, especificaciones y procedi-
mientos de inspección; designar el método, las técnicas
y los procedimientos que deberían ser utilizados en una
situación dada; es responsable de las operaciones com-
pletas de pruebas o ejecución de metodologías; interpre-
ta y evalúa los resultados obtenidos con base en códigos,
normas y especificaciones aplicables; tiene conocimiento
y el respaldo práctico en materiales aplicables, tecnolo-
gías de fabricación y productos para establecer técnicas
y asistir en el establecimiento de criterios de aceptación
cuando no estén disponibles; es capaz de entrenar y exa-
minar al personal Nivel I y II para su certificación en mé-
todos en el que está certificado.
El plan de capacitación debe estar basado en las brechas

2.1.4 Elaborar plan de capacita-
de competencias determinadas en el punto 2.1.3, dando
ción, adiestramiento y cer-
tificación.
prioridad de atención a las competencias marcadoras o
las de mayor brecha que impacten la obtención de las
Metas del Negocio.
El plan obtenido en el punto 2.1.4 deberá incluirse en el

proceso de la Detección de Necesidades de Capacitación
del personal y los representantes de Recursos Humanos
2.1.5 Integrar con la Detección de serán los responsables de vigilar que se integre y ejecute
Necesidades de Capacita- en el programa de capacitación oficial. Es responsabilidad
ción (DNC). de la Máxima Autoridad de la Instalación/Ducto asegu-
rarse que el plan de capacitación de su personal quede
incluido en la DNC y hacerle seguimiento a la ejecución
del correspondiente programa de capacitación.

del Subelemento Conocimien-
tos y Destrezas” en las Instala-
ciones/Ductos?

Subelemento Conocimientos y
Destrezas” disponible en las Ins-
talaciones/Ductos.
3.1 Fase ¿Se ha capacitado a los líderes

Planeación N/A
y coordinadores de las instala-
ciones o ductos en el uso de la
guía?

que demuestren que los líderes
94
y coordinadores se han capaci-
tado en el uso de la “Guía del
Subelemento Conocimientos y
Destrezas”, mediante cursos o
talleres de inducción al SCO.
¿Se tienen determinados los

3.3 Indicadores de Implantación
Niveles de Dominio de las
Competencias requeridas del
personal?
# De profesionistas
Evidencia Física: Relación de
con plan de
Puestos de Trabajo con Perfil de
% Avances de capacitación
Competencia definidos con re- Planes de Capaci- elaborado
tación Individuales=
lación al Número de Puestos de x 100
# Total de profesio-
Trabajo de la instalación. Elaborados
nistas en la Instala-
ción/Ducto
¿Se tienen determinadas las
3.2 Fase brechas de competencias?
Implantación
Evidencia Física: Relación del
personal profesional con las bre-
chas de competencias determi-
nadas para el puesto que ocupa.
¿Se cuenta con el plan de ca-

pacitación del personal para
lograr el cierre de brechas de
conocimientos, según lo esta-
blecido en la “Guía del Sube-
lemento Conocimientos y Des-
trezas”?
Evidencia Física: Plan de capa-
citación y adiestramiento indivi-
dual del personal de acuerdo a
las brechas determinadas.
¿En el programa de capacita-

ción de Recursos Humanos
del Centro de Trabajo está
considerado este plan de ca-
pacitación?
Evidencias Físicas: Plan y pro-

grama de capacitación y adies-
tramiento del personal integra-
do en el programa general de
RH.
¿Se está cumpliendo con el

Programa de Capacitación 95
del personal de la Instalación/
Ducto?
Evidencias Física: Registros de

las acciones de capacitación y
adiestramiento del personal de
la Instalación/Ducto.
¿Se están cerrando las brechas 3.4 Fase de Verificación

de competencias del personal
de operación y mantenimien- # Nivel de
% De cierre de competencia real
to de la Instalación/Ducto? brechas indivi- = x 100
dual. # Nivel de compe-
Evidencias Física: Evaluaciones tencia esperado
de competencias que muestren
el cierre de brechas de capaci- # De profesionistas-
tación individual. % De cumpli- curso capacitadas
3.4 Fase miento del plan
de capacitación=
Verificación x 100
# De profesionistas-
curso planeadas para
ser capacitadas
Nota: Para este indicador se tomarán una

muestra representativa de máximo 5 personas,
cuyo resultado se considerará para toda la ins-
talación.
RECURSOS PARA EL
DESEMPEÑO
1. OBJETIVO
Establecer criterios para determinar y disponer de los recursos necesarios que permitan al
96
personal desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto de trabajo.
Uno de los factores más importantes para mejorar la confiabilidad humana es que el per-
sonal cuente con los recursos materiales y equipos auxiliares necesarios para desempeñar
adecuadamente las funciones de su puesto de trabajo, tales como: Refacciones, materiales,
consumibles, equipos auxiliares, herramientas (comunes y especializadas), equipos de me-
dición y pruebas, recursos informáticos, entre otros.
Los Coordinadores de Operación y Mantenimiento de los Centros de Trabajo serán los

responsables de que el personal bajo su cargo cuente con estos recursos, jerarquizando las
familias de equipos y ductos de acuerdo a su criticidad, determinando los recursos en las
actividades sustantivas asociadas a las de mayor nivel de criticidad.
Los siguientes son los pasos para desarrollar un análisis de recursos para el desempeño,
para lo cual se deberá formalizar un Equipo de Trabajo:
Se deberán seleccionar las familias de equipos de mayor

nivel de criticidad considerando el listado de los equipos
2.1 Selección de las familias y de
los puestos/categorías de tra-
principales de cada instalación basado en su Análisis de
bajo críticos. Criticidad y se deberán identificar los puestos/categorías
de trabajo críticos de Operación y Mantenimiento.
Para desarrollar este punto, se deberán tomar en cuenta

los siguientes criterios:
2.2. Identificación de actividades • Funciones críticas indicadas en las descripciones de

sustantivas y selección de puestos críticos aplicables a la instalación.
procedimientos críticos. • Procedimientos de operación o de mantenimiento uti-
lizados por los puestos críticos, y cuáles de ellos están
asociados a las familias de equipos seleccionadas para
aplicar esta guía.
• Actividades sustantivas del puesto/categoría de trabajo.
Estas se definen como las necesarias para garantizar la
continuidad operacional de la instalación dentro de los
parámetros de seguridad y deben ser determinadas por
el Equipo de Trabajo.
Los criterios que se deben tener en cuenta para clasificar

e identificar los recursos de los puestos de trabajo son:
2.3. Determinación de los re- Tipo, alcance y complejidad de la actividad a realizar,
cursos necesarios para el contexto operacional de la instalación, riesgos asociados
desempeño de los puestos
a las tareas,, frecuencia de la necesidad del recurso, ubi-
de Trabajo por actividad
cación (clasificación del riesgo del área), condición en
sustantiva.
que se realizan los trabajos y tiempo de ejecución.
Los recursos se clasifican en:
Son las herramientas y equipos necesarios para ejecutar

las actividades sustantivas del puesto de trabajo crítico.
Para determinarlos se deberán considerar aspectos tales
como: Tipo, alcance y complejidad de la actividad, con- 97
texto operacional de la instalación, riesgos, frecuencia
de la necesidad del recurso, ubicación (clasificación de
riesgo del área) y tiempo de ejecución.
2.3.1 Recursos para la Ejecución.
Estos recursos pueden ser: Herramientas manuales, eléc-
tricas, hidráulicas, neumáticas, herramientas especiales,
herramientas menores, equipos y software, entre otros.
Los recursos para la ejecución deberán seleccionarse de

acuerdo a la clasificación de riesgo del área donde se
realicen los trabajos. Ejemplo: Equipos, herramientas o
instrumentos a prueba de explosión.
Son los recursos o equipos de protección necesarios para

el desempeño seguro de la actividad y para determinarlos
se deberán considerar los riesgos asociados a las tareas y
2.3.2 Recursos para la Seguridad. las medidas de seguridad que permitan mitigarlos.
Estos recursos pueden ser: Arneses, respiradores especia-

les, protección auditiva, etc.
Los implementos y equipos de protección personal debe-
rán seleccionarse de acuerdo a la condición de los traba-
jos. Ejemplo: trabajos que se realicen en alturas, espacios
confinados, subterráneos, áreas ruidosas, laboratorios,
áreas industriales, áreas de oficina, campo traviesa, entre
otros.
Son los recursos necesarios para que los trabajos o activi-

dades sustantivas se realicen de manera cómoda, segura
y eficiente, facilitando su ejecución. Por ejemplo:
2.3.3 Recursos para la Ergonomía. • Equipos auxiliares para el izamiento de carga, transpor-
te y almacenamiento de materiales.
• Bancos de trabajo, calibración, ajuste, pruebas y otros.
• Infraestructura especial (Ejemplo: Andamios, cesta para
carga de personal, escaleras, plataformas).
Son los suministros necesarios para que el personal rea-

98 lice las actividades sustantivas asociadas a sus puestos de
trabajo de manera oportuna y con la calidad requerida
tales como refacciones y consumibles críticos.
Se deberá asegurar que las refacciones requeridas en las

labores de operación y mantenimiento sean originales o
equivalentes y que cumplan con las especificaciones téc-
nicas correspondientes, evitando la utilización de piezas
manufacturadas en sitio o en talleres no especializados.
Para asegurar el oportuno suministro de materiales y re-

facciones en las actividades sustantivas de los puestos de
trabajo crítico, la máxima autoridad del centro de trabajo,
2.3.4 Recursos Materiales y Refac- deberá promover que las áreas de almacenes y suminis-
ciones. tros apliquen el manual operativo del elemento Confia-
bilidad Humana en la parte correspondiente al Subele-
mento Recursos para el Desempeño el cual está alineado
con el punto 2.3 de la guía técnica de la mejor práctica:
Almacenes y suministros (clave 800-16700-DCO-SCM-
GT-014) emitida por el Corporativo y sustentado en los
procedimientos de PEP.
Cuando se identifican los recursos por actividad sustan-

tiva, se puede determinar que actividades sustantivas de
cada puesto crítico no cuentan con recursos para tomar
acciones correctivas. A mayor disponibilidad de recursos
menor será el tiempo de espera en la ejecución de los
trabajos y mayor la mantenibilidad y confiabilidad de las
instalaciones y ductos.
En la figura 6 se presenta un resumen de las disposiciones específicas para ilustrar la forma

en que deben ser desarrolladas.
Recursos necesarios por procedimien-
tos críticos y opinión de especialistas. 99
Figura 6. Recursos para el desempeño

Subelemento Recursos para el
Desempeño”?
Evidencia Física: Guía disponi-

ble en la instalación.
3.1 Fase
Planeación ¿Se ha capacitado a los Coordi-
N/A
nadores en el uso de la “Guía
del Subelemento Recursos
para el Desempeño”?

¿Se han realizado los análisis 3.3 Indicadores de Implantación

correspondientes para deter-
minar los recursos requeridos # De actividades
por el personal para desem- sustantivas requeridas
3.2 Fase % De identifica-
para las funciones críticas
Implantación peñar adecuadamente las ac- ción de Recursos
con recursos identificados
tividades sustantivas de las requeridos para = x 100
funciones de sus puestos de las funciones # de actividades sustan-
trabajo de acuerdo a lo descri- críticas. tivas requeridas para las
to en la Guía? funciones críticas
Evidencia Física: Registros de los
análisis realizados.
¿El personal cuenta con las

herramientas, materiales, re-
facciones y equipos necesa-
rios para el desempeño de las
actividades sustantivas de su
puesto de trabajo?
Evidencia Física: Verificar los

equipos o recursos disponibles
en el área de trabajo y compa-
rarlo con lo descrito en los re-
gistros de los análisis correspon-
dientes.
¿El personal utiliza las herra-

mientas, materiales, refaccio-
100 nes y equipos requeridos para
el desempeño de las activida-
des sustantivas en su puesto
de trabajo?
Evidencia Física: Verificar la utili-

zación de los equipos o recursos
disponibles en el área de trabajo
y compararlo con lo descrito en Registrar el número de actividades sustantivas
los registros de los análisis co- de los equipos principales y/o de mayor criti-
rrespondientes. cidad en la instalación.
¿Se suministró al personal las 3.5 Indicadores de Verificación

herramientas, materiales, re-
facciones y equipos necesa-
# De recursos
rios para el desempeño de las
% De disponibili- disponibles
actividades sustantivas de su = x 100
dad de Recursos.
3.4 Fase puesto de trabajo? # De recursos
Verificación identificados
Evidencia Física: Verificar que
los equipos o recursos indicados
como no disponibles en los re-
gistros de los análisis correspon-
dientes, fueron suministrados a
los puestos de trabajo.
Criterios de valoración: Tanto los recursos identificados como los recursos disponibles se deter-
minarán como la sumatoria de todos los recursos por actividad sustantiva de los puestos de trabajo
críticos de la Instalación/Ducto. Esto incluye el tipo de recurso “materiales, refacciones y consumi-
bles” cuya disponibilidad mide el grado de aplicación de la mejor práctica corporativa Almacenes
y Suministros (clave 800-16700-DCO-SCM-GT-014) en lo aplicable a PEP por parte de las áreas
correspondientes.
• Rango entre 81 y 100 % = Alta disponibilidad.
• Rango entre 51 y 80 % = Media disponibilidad.
• Rango menor a 50 % = Baja disponibilidad.
MOTIVACIÓN
1. OBJETIVO
Describir las actividades que deben llevar a cabo los responsables de área (Coordinadores,
101
Superintendentes, Ingenieros de línea, Supervisores, Encargados y otros.), para motivar a
sus colaboradores a desempeñar su trabajo manteniendo una actitud proactiva y enfocada
al logro de los objetivos establecidos.
La motivación es un factor determinante para ejercer mayor compromiso, rendimiento y
responsabilidad en el trabajo; en la medida que las personas se involucren e identifiquen
con los objetivos y las metas, se obtendrán mejoras significativas en la gestión del trabajo y
por consiguiente, altos niveles de resultados en las tareas diarias de Operación y Manteni-
miento (competencia).
Un buen líder debe saber manejar la motivación para conseguir los objetivos organizaciona-
les establecidos. Sin embargo, no es algo que pueda imponerse, tiene que surgir del interior
de las personas; no obstante el líder puede crear las condiciones necesarias para que la
motivación se presente, siendo él, ejemplo de comportamiento y compromiso. Una vez que
los individuos alcanzan un alto grado de motivación se produce un notable cambio en su
comportamiento, ya que su trabajo adquiere una esencial relevancia para ellos.
En este sentido, es elemental que el personal cuente con los conocimientos, destrezas y
recursos necesarios para el desempeño de las funciones y responsabilidades de su puesto
de trabajo y se privilegie el desempeño de los Equipos de Trabajo.
Para tal efecto, deben desarrollarse las siguientes actividades:
Una vez establecidas las metas entre el líder y los coor-

dinadores de área (Referirse a la “Guía del Subelemento
Liderazgo”), se deben realizar reuniones con todo el per-
sonal involucrado con la finalidad de generar las acciones
2.1 Crear compromiso con la necesarias para el cumplimiento de las mismas, para lo
Confiabilidad Operacional. cual se deberá reforzar el cierre de brechas de compe-
tencias (actitud, conocimiento, habilidad, destreza, apli-
cación en el trabajo y conducta de alto desempeño) e
incrementar el dominio de las competencias de acuerdo
a sus necesidades.
Utilizando los medios de comunicación y difusión dispo-
nibles, en juntas informativas u otros eventos especiales,
se debe reconocer en forma individual o grupal, el logro
de las Metas operativas establecidas, así como al com-
pletarse alguna de las siguientes actividades, entre otras:
• Cuando el esfuerzo de implantación se vea reflejado en

la mejora de los indicadores operativos.
• Cuando se determine y se registre en PM-SAP, la criti-
cidad (A, B, C) de todos los equipos de la instalación.
• Cuando se definan los perfiles y puestos de todo el per-
sonal.
• Cuando todo el personal cuente con la inducción y ca-
2.2 Dar reconocimiento y estímu- pacitación sobre el SCO.
lo al personal. • Cuando se tenga documentado el Contexto Operacio-
nal.
• Cuando se tenga documentado y registrado en PIRA-
MID, la línea base de todos los ductos (base line).
• Cuando se implante o complete un elemento o un
102
subelemento del SCO.
• Cuando se complete una fase de evolución del SCO.
Queda a criterio del líder determinar los reconocimien-

tos personales de acuerdo al cierre de brechas de com-
petencia demostrado en el desempeño de su personal o
de un equipo de trabajo, esto debe documentarse en un
Plan de Acciones de Reconocimiento y un programa de
reuniones y eventos donde se entreguen dichos recono-
cimientos.
Generar un ambiente de proactividad, entusiasmo, crea-

tividad y sana competencia en búsqueda de la máxima
2.3 Crear un ambiente competi- productividad y óptimos resultados comparándose con
tivo. instalaciones o estándares de otras empresas similares
(Benchmarking). En ese sentido, el líder debe estimular
a su equipo a generar ideas y prácticas innovadoras que
resulten en mejores desempeños y confiabilidad.
Se recomienda organizar eventos para celebrar los éxitos

obtenidos o metas alcanzadas durante el proceso de im-
plantación. Estos eventos pueden ser desde una sencilla
reunión en el área de trabajo hasta una reunión de tipo
social, cultural o deportiva.
2.4 Celebrar los éxitos.
Entendiendo por éxito el logro de las metas establecidas

por el líder y actividades relacionadas en el punto 2.2 u
otras relacionadas con los mismos o haber alcanzado el
valor meta de un indicador operativo o de desempeño.
Llevar a cabo reuniones donde se comunique al personal

2.5 Comunicar beneficios de la
implantación del SCO.
los beneficios que se obtendrán con la implantación del
SCO, los cuales pueden ser entre otros:
• Mejoras en la seguridad al trabajar bajo el enfoque de
• Mejor aprovechamiento del tiempo al trabajar de manera
sistemática.
• Mejor calidad de vida del personal.
• Respeto del horario de trabajo por incrementar la eficien-
cia.
• Satisfacción del personal al ser reconocidos logros indivi-
duales y de equipos de trabajo.
• Sentido de pertenencia por participar en el establecimien-
to de metas.
• Mejora del clima laboral e incremento de la convivencia
familiar.

del Subelemento Motivación”
en las instalaciones o ductos 103
de PEP?
Evidencia Física: Disponibili-

dad en las instalaciones de la
“Guía del Subelemento Moti-
vación”.
3.1 Fase ¿Están capacitados los res-

Planeación ponsables de área (coordi- N/A
nadores, ingenieros de línea,
supervisores, encargados) en
el uso de la “Guía del Subele-
mento Motivación”?

ción que avale la capacitación
de los responsables de área en
mento Motivación”, mediante
cursos o talleres del SCO.
¿Se han establecido las me- 3.3 Indicadores de Implantación
tas de implantación del SCO
de manera conjunta entre los
# Acciones
coordinadores del área y el
% Cumplimien- realizadas para
personal de las instalaciones motivar al personal
to de acciones
o ductos? = x 100
para motivar al # Acciones estable-
personal cidas para motivar al
Evidencias Físicas: Documen-
personal
tos que avalen los compromi-
sos establecidos.
¿Se cuenta con estrategias

3.2 Fase para reconocer y estimular al
Implantación personal de las instalaciones
o ductos por los logros alcan-
zados?
Evidencias Físicas: Plan de Ac-

ciones de reconocimiento y/o
104
estímulo al personal y el Pro-
grama de reuniones o eventos.
¿Se realizan eventos para ce-

lebrar los éxitos obtenidos?
Evidencias Físicas: Fotografías,

videos, convocatorias de even-
tos.
¿Se tiene un clima organiza- 3.5 Indicadores de Verificación

cional que evidencie la moti-
vación del personal? # Personas con alto
desempeño demsotrado
Evidencias Físicas: Encuesta de en el logro de las metas
% Motivación = x 100
Clima Organizacional o equi- # Total de personal de
valente. la instalación
3.4 Fase
Verificación
Criterio: Alto desempeño demostrado en el
logro de las metas significa alcanzar las metas
establecidas en la instalación (nivel de confia-
bilidad esperado, baja tasa de fallas, bajo IPNP,
cumplimiento de programas, optimización de
costos, baja tasa de accidentabilidad, otros),
con equipos de trabajos proactivos y bajo un
ambiente laboral sano.
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD
DE DISEÑO
DE DISEÑO
Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y
Ductos Nuevos
Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y
Ductos Existentes
MANTENIBILIDAD
DE INSTALACIONES,
EQUIPOS Y DUCTOS
NUEVOS
1. OBJETIVO
Describir las actividades que se deben llevar a cabo para asegurar la incorporación de los
criterios de mantenibilidad en proyectos de infraestructura nueva.
Establecer acciones específicas a seguir por parte del equipo de trabajo durante las fases 107
del diseño de un proyecto o adquisición de equipos nuevos, con el propósito de incluir en
las bases de usuario, los requisitos y criterios de mantenibilidad en las instalaciones de PEP.
Los objetivos de la Mantenibilidad, se encuentran referidos al ciclo de vida de los activos y
principalmente se orientan en las siguientes fases:
• Fase de Planeación – fase conceptual y definición

• Fase de Adquisición – fase de diseño y producción
• Fase de Uso – fase operacional y mantenimiento
A continuación, se describen los criterios de mantenibili-

2.1 Criterios de mantenibilidad. dad que se deben considerar en instalaciones, equipos y
ductos nuevos.
Se refiere a la facilidad para acceder a los equipos, com-

ponentes o ductos para realizar las labores de operación
y mantenimiento de manera fácil y segura. Se debe ve-
rificar que en el diseño estén incorporadas condiciones
y espacio adecuado para acceso del personal, equipos,
herramientas y maquinaria necesarios para efectuar las
2.1.1 Accesibilidad. actividades de mantenimiento.
Para tal fin se debe verificar cuales son las condiciones, las
facilidades y el espacio disponibles y/o requeridos para
permitir el acceso del personal, equipos, herramientas y
refacciones/modulares, necesarios para efectuar las la-
bores acorde con los requerimientos operacionales y de
mantenimiento, y cumplir con las políticas de seguridad
establecidas.
Las áreas de especial atención para evaluar la accesibi-
lidad en las instalaciones y/o los equipos existentes son
las instalaciones o equipos de mayor criticidad o aquellos
que requieran mantenimiento frecuente, para asegurar
que los tiempos de reparación sean óptimos y no afecten
el desempeño operativo.
Se refiere a evaluar la factibilidad de que los sistemas,

subsistemas, equipos o partes puedan agruparse en mó-
dulos que permitan aislarlos en caso de que requieran ser
removidos o hacerles pruebas, se debe asegurar el acceso
al elemento y su desmontaje por separado, de manera
fácil y segura para su operación o mantenimiento, para
2.1.2 Modularidad reducir los impactos sobre otros sistemas asociados o
afectar al mínimo número de ellos.
La evaluación de este criterio permite identificar opor-

tunidades de reducción de los tiempos del ensamble,
desensamble, prueba y puesta en marcha de un equipo
haciendo más simple la ejecución de dichas actividades.
Se refiere a que los equipos y sistemas estén diseñados

y construidos para que las actividades de operación y
108 mantenimiento se realicen con facilidad, comodidad, se-
2.1.3 Ergonomía guridad, calidad y eficiencia minimizando los riesgos de
generar lesiones o enfermedades ocupacionales al perso-
nal por requerir esfuerzos excesivos o malas posturas para
ejecutar dichas actividades.
Se refiere a que los equipos y sistemas estén construidos

con la menor cantidad posible de piezas y con la mayor
cantidad de componentes del mismo tipo (estandariza-
ción) para realizar el mantenimiento.
La simplicidad considera aspectos como: número de pie-

zas, cantidad y configuración de elementos o accesorios
del equipo como tornillos de anclaje, tapas, conectores;
estandarización de equipos, partes, componentes o he-
rramientas requeridas, complejidad de las labores (desar-
me, ensamble, alineación, reemplazos), entre otros.
2.1.4 Simplicidad y Estandarización
Cuanto más simple es el diseño, mejor es la mantenibi-
lidad, ya que con esto se asegura que el proceso de en-
samble, desensamble, pruebas y puesta en marcha del
equipo sea sencillo, y mejore los tiempos de reparación,
con lo cual se minimizan los impactos en la producción,
asociados a las intervenciones de mantenimiento.
Se debe buscar la estandarización de equipos del mis-

mo tipo, marca y modelo en otros sistemas de PEP, para
optimizar inventarios así como su intercambio en forma
sencilla y rápida.
La máxima autoridad del centro de trabajo debe designar
a un líder que establezca el funcionamiento, reglas de
operación y desarrollo de las actividades del equipo de
trabajo.
2.2 Conformación del equipo

El Equipo de Trabajo debe ser multidisciplinario y estar
de trabajo para incorporar integrado por personal especialista específico al tipo de
requisitos y criterios de infraestructura de las Áreas usuarias: Operación, Mante-
mantenibilidad. nimiento, Seguridad, Ingeniería de Diseño e Ingeniería
de Construcción, entre otras, con el objetivo principal de
establecer los requisitos y criterios específicos de man-
tenibilidad desde la elaboración de las bases de usuario
del proyecto hasta la ingeniería de detalle de los mismos,
asegurando que se cumplan los requisitos y criterios de
mantenibilidad aplicables al proyecto.
El Equipo de Trabajo debe recopilar toda la información

2.3 Recopilación de información disponible del proyecto, objetivo, alcance, antecedentes,
del proyecto contexto operacional, ubicación, tipo de servicio, listado
y tipos de equipos, entre otros.
El equipo de trabajo debe incluir en las bases de usuario

de todo proyecto de infraestructura nueva, los requisitos 109
y criterios de mantenibilidad que les aplique, basándose
en el análisis de la siguiente información mínima requeri-
da, de manera enuciativa mas no limitativa:
• Mecanismos de fallas.
• Modos de Falla.
• Tiempos de reparación (incluye restablecimiento del
servicio).
• Tiempos de tareas preventivas y predictivas.
2.4 Establecer los requisitos y cri-
• Costos de recuperación del servicio (Costos de Man-
terios de mantenibilidad en
tenimiento).
bases de usuario:
• Lista de herramientas, equipos especiales e instrumen-
tación.
• Lista y costo de repuestos.
• Especificaciones de pruebas.
• Requerimientos de capacitación.
• Costos de estimados de Mantenimiento durante su ci-
clo de vida.
• Programas de Mantenimiento (preventivo y predicti-
vo).
• Manuales de operación.
• Especificaciones de construcción.
• Procedimientos para operación y mantenimiento (pre-
ventivo, predictivo y correctivo).
2.5 Revisar los requisitos y crite- El Equipo de Trabajo debe revisar que la ingeniería de
rios de mantenibilidad en la diseño del proyecto incluya los requisitos y criterios de
ingeniería de diseño: mantenibilidad solicitados en las bases de usuario.
El Equipo de Trabajo debe asegurarse de revisar y validar
2.6 Revisar requisitos y criterios
con las áreas de diseño y construcción, que los requisitos
de mantenibilidad en bases y criterios de mantenibilidad solicitados en las bases de
de contrato: usuario, estén incluidos en las bases de contratación del
proyecto y en su caso, corregir las desviaciones detecta-
das.
El Equipo de Trabajo debe de asegurarse de revisar y va-

lidar que la Mantenibilidad establecida en el diseño sea
la aplicada durante la fabricación y/o construcción de las
2.7 Revisar los requisitos y crite- instalaciones equipos o sistemas. Apartado 2.4
rios de mantenibilidad en la
obra: El usuario final, en conjunto con el equipo de trabajo,
debe verificar que durante el protocolo de entrega-recep-
ción, la obra se haya realizado aplicando los requisitos y
criterios de mantenibilidad establecidos en las bases de
contratación.
Cuando se trata de adquisiciones, se debe asegurar que la

información de Mantenibilidad se reciba con el equipo.
Para todo equipo nuevo se deberá de asegurar y solici-

110 2.8 Mantenibilidad en adquisicio- tar al diseñador, fabricante o proveedor, la información
nes de equipos nuevos. de Mantenibilidad establecida durante el diseño o en las
bases de adquisición (apartado 2.4), para mantener y so-
portar la operación del equipo, durante su vida útil, con
la finalidad de aplicar los conceptos de Mantenibilidad y
alcanzar sus objetivos establecidos en el diseño y fabri-
cación.
La Administración y seguimiento de la mantenibilidad se

refiere a las acciones que se deben implementar para so-
lucionar los problemas de accesibilidad, modularidad, er-
gonomía, simplicidad y estandarización, identificados an-
2.9 Administración y seguimiento tes de instalar y poner en operación los equipos y ductos.
de la mantenibilidad.
Para administrar y dar seguimiento a la mantenibilidad
el ET deberá tomar como referencia lo establecido en la
Guía técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor
Práctica: Mantenibilidad, Clave: 800-16700-DCO-SCM-
GT-008, en sus apartados 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6
3. EJEMPLOS DE CRITERIOS DE MANTENIBILIDAD
• Grúas para maniobras (Off Shore)

* Se debe considerar un área específica para acceder a dar mantenimiento a las par-
tes móviles (poleas, malacate, pluma, Warner entre otros).
• Compresores centrífugos para manejo de gas

* Se debe considerar el espacio e infraestructura para izaje y maniobras.
* Se debe de considerar un piso para que el personal labore dentro del encabinado.
* Los arrestadores de flama, motoventiladores, PSV´s, cabina de admisión de aire,
deberán contar con acceso para mantenimiento.
• Bombas centrífugas para manejo de aceite crudo.

* Se debe considerar el espacio e infraestructura para el izaje y maniobras de la tapa
de la carcaza y el elemento rotativo de las bombas bipartidas.
* En forma genérica los equipos dinámicos deberán contar con espacios suficientes
para el mantenimiento de cada una de sus partes.
* La instalación de equipos dinámicos en espacios confinados, deberá considerar la
forma para su retiro parcial o total para mantenimiento o reemplazo, sin afectar
el proceso de la instalación, así mismo, considerar la instalación de grúas viajeras.
* Los aislamientos mecánicos (válvulas de bloqueo) en succión, descarga, venteos, gas
de sellos y gas combustible, deberán ser instalados lo más cerca posible del equipo 111
para disminuir tiempos en el drenado de líneas cuando se intervenga el equipo.
* Los cedazos deberán instalarse dentro de un carrete de tal forma que sean fácil-
mente extraíbles para su limpieza o reparación.
* Se deben considerar las líneas de succión y descarga modulares para facilidad de
desmontaje y evitar esfuerzos que afecten la alineación de la bomba.
* Los accesorios deberán instalarse considerando la facilidad de extracción para su
limpieza y mantenimiento.
• Turbinas de gas
* La turbina debe contar con la infraestructura requerida para el mantenimiento del
sistema de aire de admisión (escaleras y barandales).
* Se debe considerar la instalación de equipo de izaje o estructura para maniobras de
ensamble/desensamble de componentes de la turbina.
* Se debe considerar la instalación de grúa viajera automatizada para el montaje/
desmontaje de equipos completos donde sea posible.
* Se debe considerar la instalación de escaleras de acceso al patín de turbina.
* Se debe considerar un sistema de aire para las herramientas neumáticas para aper-
tura y cierre de las cajas de conexiones a prueba de explosión.
* Se deben concentrar en un panel los instrumentos visuales de medición para facili-
dad de lectura de las variables operativas y de mantenimiento.
* Se debe considerar el manejo de subensambles en las partes principales de la tur-
bina.
• Tanques de almacenamiento.
* Se debe considerar la instalación de plataformas y barandales para acceso a las vál-
vulas de presión /vacío en el techo de los tanques de cúpula fija.
* Se deben instalar los medidores a nivel de piso para fácil lectura y mantenimiento.
• Ductos.
* Se debe considerar que las trampas de diablos estén construidas adecuadamente
para efectuar las actividades de operación y mantenimiento, tomando en cuenta:
112
niveles pluviales, altura adecuada, caminos de acceso para vehículos.
* Se deben incluir cubetas de envío y recibo para limpieza o inspección interior.
* Se debe considerar espacio suficiente para maniobras en áreas de trampas y utilizar
subestructuras de apoyo para herramientas de izaje.
* Se debe considerar que las interconexiones de los ductos no formen restricciones
físicas para efectuarles actividades de limpieza e inspección interior.
* Se debe asegurar que los tramos utilizados en la construcción del ducto sean del mis-
mo diámetro interno para evitar restricciones a los equipos de inspección interior.
• Tuberías de proceso.
* Se debe diseñar y construir la soportería de concreto para la tubería de proceso a la
altura adecuada que facilite su inspección y mantenimiento.
* Se debe aplicar material pétreo (grava) en zonas de transición suelo-aire de los duc-
tos y tubería de proceso para facilitar el mantenimiento.
* Se deben instalar figuras “8” donde se requiera aislamiento mecánico.
* Se deben instalar juntas de neopreno entre el ducto y su anclaje para evitar el par
galvánico.
• Medios árboles de pozos.

* Se deben construir estructuras móviles (andamios) para acceder a las válvulas de la
parte superior.
* Se deben construir estructuras móviles para izaje de válvulas y actuadores.
Estos ejemplos son de carácter ilustrativo y no limitativo, cada equipo de trabajo

debe elaborar el listado de acuerdo a las condiciones y equipos específicos del pro-
yecto.

del Subelemento Mantenibili-
dad de Instalaciones, Equipos y
Ductos Nuevos”?
4.1 Fase
N/A
Planeación Evidencia Física: “Guía del Sube-
lemento Mantenibilidad de Insta-
laciones, Equipos y Ductos Nue-
vos” en sitio.
¿Se aplica la “Guía del Subele- 4.3 Indicadores de Implantación

mento Mantenibilidad de Ins-
talaciones, Equipos y Ductos
# De proyectos de
Nuevos”? infraestructura nueva con
% de proyectos
4.2 Fase de infraestruc- criterios de Mantenibilidad
Implantación Evidencia Física: Evidencia que tura nueva con incorporados
demuestre que se aplica la guía criterios de = x 100
# Total de proyectos
en las bases de contratación Mantenibilidad
de infraestructura 113
de proyectos de infraestructura incorporados
nueva
nueva.
¿Se incorporaron los requisitos 4.5 Indicadores de Verifricación

y criterios de mantenibilidad
en infraestructura nueva? Cantidad de
4.4 Fase infraestructura nueva que
% de infraes-
Verificación tructura con incorporó mantenibilidad
Evidencia física: Informe de ve- = x 100
mantenibilidad
rificación física de criterios de Cantidad total de
incorporada
mantenibilidad. infraestructura nueva
MANTENIBILIDAD
DE INSTALACIONES,
EQUIPOS Y DUCTOS
EXISTENTES
1. OBJETIVO
Describir las actividades que se deben llevar a cabo para detectar, documentar y asegurar
que se realicen mejoras a la mantenibilidad de instalaciones, equipos y ductos existentes,
durante el ciclo de vida de los mismos, con la finalidad de fortalecer la Confiabilidad
Operacional de los Activos y la disponibilidad de los equipos de Petróleos Mexicanos y
114 Organismos Subsidiarios.
Esta guía proporciona los criterios para definir y aplicar la Mantenibilidad de los sistemas,
equipos y ductos existentes principales y/o de mayor criticidad con la finalidad de alcanzar
los requerimientos de disponibilidad en las instalaciones de los Centros de Trabajo.
La mantenibilidad está relacionada con las características del diseño, fabricación e instala-
ción y es la facilidad con que un activo puede ser restablecido a sus condiciones operación
después de una falla y se mide en términos de los tiempos empleados para realizar las ac-
tividades de mantenimiento o reparación y su indicador es el Tiempo Medio Para Reparar
(MTTR).
La Mantenibilidad es inherente a las instalaciones, equipos y ductos, su diseño debe ser tal
que se puedan efectuar las actividades de mantenimiento con mayor efectividad, facilidad
y eficiencia, si es necesario se debe rediseñar, considerando los requisitos y criterios esta-
blecidos en el apartado 3 de la “Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones,
Equipos y Ductos Nuevos” para facilitar la inspección y/o mantenimiento.
La mejora de la mantenibilidad se refleja en la optimización del tiempo de intervención

por mantenimiento con la consecuente reducción de costos, menor exposición al riesgo y
mayor disponibilidad y confiabilidad.
Los objetivos de la Mantenibilidad, se encuentran referidos al ciclo de vida de los activos y

principalmente se orientan en las siguientes fases:
• Fase de Planeación – fase conceptual y definición
• Fase de Adquisición – fase de diseño y producción
• Fase de Uso – fase operacional y mantenimiento
En esta guía nos referiremos a la mantenibilidad aplicada a la fase de Uso.

Para mejorar la mantenibilidad en instalaciones, equipos y ductos existentes, se deben
aplicar los siguientes pasos:
La máxima autoridad de la instalación debe designar a un

líder que establezca el funcionamiento, reglas de opera-
2.1 Paso 1. Conformar el Equipo
de Trabajo en las instalaciones
ción y desarrollo de las actividades del equipo de trabajo.
o ductos. El equipo de trabajo debe ser de tipo natural y estar inte-
grado por personal especialista usuario de la instalación
(Operación, Mantenimiento y Seguridad).
Se deben seleccionar las instalaciones, equipos o ductos

2.2 Paso 2. Selección de insta- principales o de mayor criticidad para mejorar su mante-
laciones, equipos y ductos nibilidad considerando la vida útil remanente, frecuen-
que requieren mejoras en cia de mantenimiento, tiempos medio para reparación
su mantenibilidad. (MTTR), impactos asociados a fallas, tiempo medio entre
fallas (MTBF), etc., basado en datos históricos.
115
De las instalaciones, equipos y ductos seleccionados se
debe recopilar información de bitácoras, actividades crí-
ticas de operación y mantenimiento, tiempos reales de
ejecución de órdenes de trabajos de mantenimiento, re-
comendaciones de metodologías aplicadas anteriormen-
te, reporte de auditorías efectivas, comisiones mixtas de
seguridad e higiene, reportes de incidentes entre otros.
Asimismo, se debe contar con la información técnica re-

querida, para la Mantenibilidad de los equipos en cues-
tión, tal como:
• Mecanismos de fallas.
2.3 Paso 3. Análisis de informa- • Modos de Falla.
ción. • Tiempos de reparación (incluye restablecimiento del
servicio).
• Tiempos de tareas preventivas y predictivas.
• Costos de recuperación del servicio (Costos de Man-
tenimiento).
• Lista de herramientas, equipos especiales e instrumen-
tación.
• Lista y costo de repuestos.
• Especificaciones de pruebas.
• Requerimientos de capacitación.
• Costos de estimados de Mantenimiento durante su ci-
clo de vida.
• Programas de Mantenimiento (preventivo y predictivo).
• Especificaciones de construcción.
• Procedimientos para operación y mantenimiento (pre-
ventivo, predictivo y correctivo).
Durante el análisis de la mantenibilidad de las instalacio-

nes/equipos existentes debe considerarse la infraestruc-
tura y recursos necesarios para realizar las actividades de
mantenimiento u operación, tales como andamios, esca-
leras, accesos, plataformas móviles, herramientas y equi-
pos especiales, para cumplir los requisitos de ergonomía
y seguridad.
El equipo de trabajo debe realizar un análisis y determi-

nar requerimientos para mejorar la mantenibilidad de las
instalaciones, equipos y ductos seleccionados, basados
en los aspectos y ejemplos de mantenibilidad contenidos
en el apartado 3 de la “Guía del Subelemento Mantenibi-
lidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos”.
Cuando en las tareas de operación y mantenimiento se

2.4 Paso 4. Determinar reque-
detecten áreas de oportunidad para mejorar su Manteni-
rimientos para mejorar la
bilidad, se deberán de realizar acciones para estar dentro
mantenibilidad en las insta-
laciones, equipos y ductos
de los parámetros aceptados de diseño o establecidos por
seleccionados - Identifica- el Centro de Trabajo.
116 ción de Brechas Algunas áreas de oportunidad para la mejora de la Man-
tenibilidad son:
• Tiempos prolongados de recuperación del servicio de

los equipos.
• Altos Costos de mantenimiento preventivo, predictivo
y correctivo.
• Costos de Mantenimiento por paros no programados.
• Incumplimiento de Programas.
El equipo de trabajo debe emitir un reporte a la máxima

autoridad de la instalación, con los requerimientos para
mejorar la mantenibilidad en las instalaciones, equipos y
ductos seleccionados, elaborando un Programa de Traba-
jo, con Acciones de Mejora y recursos necesarios para la
2.5 Paso 5. Reporte de resulta- eliminación de las brechas, considerando responsables y
dos - Elaborar Programa de tiempos de ejecución, incluyendo una descripción com-
Trabajo pleta del requerimiento, las especificaciones por cumplir,
referencias o consultas técnicas realizadas, normas y aná-
lisis de factibilidad que justifique la atención del reque-
rimiento.
Nota: Cualquier modificación a realizar para mejorar la mantenibilidad debe cumplir con lo
requerido por el procedimiento de Administración del Cambio de SSPA.
La Administración y seguimiento de la mantenibilidad

2.6 Paso 6. Administración y se- se refiere a las acciones que se deben implementar para
guimiento de la mantenibili- solucionar los problemas de accesibilidad, modularidad,
dad ergonomía, simplicidad y estandarización, identificados
en los pasos anteriores.
Para administrar y dar seguimiento a la mantenibilidad
el ET deberá tomar como referencia lo establecido en la
Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para la Mejor
Práctica: Mantenibilidad, Clave: 800-16700-DCO-SCM-
GT-008, en sus apartados 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6.
La máxima autoridad de la Instalación/Ducto será respon-

sable de canalizar los recursos necesarios o proporcionar
las facilidades que permitan implantar los requerimientos
para mejorar la mantenibilidad y realizar el respectivo se-
guimiento.
3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL Ó AUTODIAGNÓSTICO

del Subelemento Mantenibili-
dad de Instalaciones, Equipos
y Ductos Existentes”?

Subelemento Mantenibilidad de
3.1 Fase
Instalaciones, Equipos y Ductos N/A
Planeación
Existentes”. 117
¿El personal está capacitado en
el uso de la guía?
Evidencia Física: Documentación

que evidencie la capacitación.
¿Se aplica la “Guía del Subele- 3.3 Indicadores de Implantación

mento Mantenibilidad de Ins-
talaciones, Equipos y Ductos # De equipos
Existentes”? principales o de mayor
% Análisis de mante- criticidad con análisis
3.2 Fase de Mantenibilidad de
Evidencia Física: Informes de nibilidad a equipos
Implantación instalación existentes.
principales o de
resultados emitidos a la Máxima = x 100
mayor criticidad de # Equipos princi-
Autoridad del Centro de Proceso instalaciones exis- pales o de mayor
para mejorar la mantenibilidad tentes. criticidad de instala-
en las instalaciones, equipos o ciones existentes.
ductos analizados.
¿Se aplican las recomendacio- 3.5 Indicadores de Verificación

nes emitidas para mejorar la
# Recomendaciones
mantenibilidad? atendidas para
3.4 Fase % de recomendacio- mejorar la
Verificación Evidencia física: Evidencia de nes atendidas para mantenibilidad.
atención a las recomendaciones, = x 100
mejorar la manteni- # Recomendaciones
plan de acción y estado actual. bilidad. establecidas para
mejorar la manteni-
bilidad.
118
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD
DE PROCESOS
DE PROCESOS
Mapas del Proceso de Gestión de Operación
Contexto Operacional
Procedimientos operativos
Buenas Prácticas de operación
MAPAS DEL PROCESO
DE GESTIÓN DE
OPERACIÓN
1. OBJETIVO
Establecer los criterios para elaborar los mapas de los Procesos de Gestión de Operación
de las instalaciones y ductos, que muestren los elementos claves que lo conforman (activi-
dades, insumos y productos) y su interrelación con otros procesos (interfaces), a fin de fa-
cilitar su entendimiento, la identificación de oportunidades de mejora y el establecimiento
de métricas de desempeño, para estar en condiciones de mejorarlos.
Los Equipos de Trabajo de cada instalación y ducto, deberán elaborar los mapas de sus
procesos principales de Gestión de Operación.
121
Los mapas de procesos deben ser una representación gráfica, que describa en forma lógica
y secuencial las actividades del proceso de gestión actual, identifique los insumos requeri-
dos y los productos del mismo, así como sus las interacciones con otros procesos.
Para el mapeo de los procesos de Gestión de Operación, se deberá utilizar cualquier

software, siempre y cuando los resultados sean de utilidad, se comprenda el proceso y se
cuente con elementos para la mejora de los procesos.
Criterios para el mapeo del Proceso de Gestión de Operación:

Para la elaboración de los mapas del Proceso de Gestión de Operación, se deberán tomar en
cuenta los siguientes criterios:
• Apoyarse con la “Guía para la elaboración de mapas AS-IS de los procesos de Opera-
ción y Mantenimiento en PEMEX Exploración y Producción”.
• Se deberán mapear los procesos principales de Gestión de Operación de los procesos
físico-químicos.
• Iniciar con la actividad que “dispara” el proceso.
• El diagrama se debe iniciar de izquierda a derecha.
• Describir el estado actual “AS IS” (no el ideal “TO BE” del proceso) para detectar opor-
tunidades de mejora.
• Describir los subprocesos mediante una secuencia lógica y ordenada de actividades.
• El mapeo deberá desagregarse hasta nivel de funciones y actividades principales de los
puestos.
• Se deberá evitar mapear hasta nivel de procedimientos o instrucciones de trabajo.
• Elaborar el mapeo a nivel de funciones y actividades sustantivas que aporten valor a la
gestión.
• Referenciar en la descripción de las actividades del mapa los procedimientos o ins-
trucciones de trabajo (en caso de que aplique, o cuando los procedimientos sean de
importancia para la ejecución de la actividad).
• Terminar el mapa con una actividad relacionada a la entrega del producto o servicio
hacia otro proceso.
El mapa de proceso de Gestión de Operación debe ser

elaborado por un Equipo de Trabajo conformado por el
personal adscrito a la instalación que realiza las activida-
des del proceso de operación. Para seleccionar al perso-
nal, establecer el funcionamiento, las reglas de operación
y desarrollo de las actividades del mismo, consultar la
2.1 Paso 1. Formar el equipo de
“Guía del Subelemento Equipos de Trabajo” de este ma-
trabajo.
nual.
El Equipo de Trabajo debe estar integrado por el personal

responsable del proceso de gestión de operación, cuyo
líder será el Coordinador de Operación o la máxima Au-
toridad de operación de la Instalación.
El Equipo de Trabajo debe identificar los procesos princi-

pales de gestión de su instalación basados en su contexto
operacional, determinar los subprocesos que componen
2.2 Paso 2. Identificar los cada proceso de gestión identificado, considerando que
Subprocesos que compo- la complejidad es un factor importante en el número de
122 subprocesos a identificar; se deben usar criterios como
nen el proceso de gestión
de operación. grado de importancia y aporte a los resultados, para obte-
ner un número razonable de subprocesos a mapear. Para
mayor referencia se muestran ejemplos en el apartado 3
de esta guía.
Luego de identificar los subprocesos del proceso de Ges-

tión de Operación, se deberán determinar para cada
subproceso, todas las actividades que desarrolla actual-
mente el personal de todos los puestos de trabajo invo-
2.3 Paso 3. Identificar actividades, lucrados en el proceso (sin considerar lo que se debería
insumos y productos. realizar y no se realiza), así como los insumos que se re-
quieren para llevarlas a cabo y los productos que obtienen
de ellas.
Las actividades deberán detallarse a un nivel razonable-
mente práctico.
Este paso consiste en establecer la secuencia lógica de

las actividades determinadas en el paso anterior, en forma
2.4 Paso 4. Establecer secuencia gráfica (mapa AS-IS), incluyendo los insumos y productos
de actividades (mapa). correspondientes e identificando las interacciones con
otros procesos.
Identificar y agrupar las actividades que correspondan a

procesos identificados tales como planeación, programa-
ción e ingeniería de operación, para la asignación de fun-
ciones de acuerdo a los roles asociados a dichos procesos.
El mapa obtenido servirá de referencia para validar o ade-
cuar las funciones de los puestos de trabajo que integran
la estructura actual de la organización. (Ver SEFPP).
2.5 Paso 5. Agrupar actividades Uno de los principales beneficios de contar con los mapas
de acuerdo al macro proceso es identificar las oportunidades de mejora del proceso de
de operación. gestión de operación y establecer acciones que deberán
de llevarse a cabo en la Fase de Verificación del Sistema
de Confiabilidad Operacional.
También se deberá utilizar para llevar a cabo la inducción
del personal de nuevo ingreso.
Luego de elaborar los mapas de los subprocesos, se de-

ben identificar oportunidades de mejora tales como: ac-
tividades repetidas, duplicadas, productos o actividades
que no están relacionadas con el propósito del subpro-
ceso o que no agregan valor, retrabajos, entre otros. Estas
oportunidades de mejora deberán incorporarse al mapa,
proponiendo en estado futuro del proceso (TO-BE). Una
vez documentadas las oportunidades y autorizadas por la
MACT, deberán ejecutarse las acciones para que el per-
sonal opere el proceso en base a las mejoras planteadas.
2.6 Paso 6. Adecuación o mejora
del proceso
Este mapa mejorado, servirá de referencia para validar o
adecuar las funciones de los puestos de trabajo de acuer-
do a lo indicado en el SEFPP.
En la definición de los procesos y subprocesos mejora-

dos de planeación deberá aplicarse la disposición espe- 123
cífica 2.3. de la guía técnica de la mejor práctica Cor-
porativa Plan de Producción identificada con el No.
800-16700-DCO-SCM-GT-DR-007.
A continuación un resumen de esta mejor práctica:
La planeación de la producción se refiere a determinar el

número de unidades que se van a producir ó transportar
en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en
forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra,
materia prima, materiales, sustancias químicas, instalacio-
nes, equipo y recursos económicos, que se requieren para
el cumplimiento del plan de una forma eficaz, segura y
confiable. De igual manera se toman en cuenta una serie
de elementos de tipo operativo que permiten identificar
las necesidades de control del proceso, como son las fun-
2.6.1 Plan de Producción. ciones protectoras ó Variables Operativas que deben ser
reguladas en un rango óptimo (Ventanas Operativas) y
bajo ciertos criterios de seguridad.
Cada Centro de trabajo debe:
1. Aplicar y tener implantado a través de un procedimien-
to escrito, el plan de operación con la participación de
las áreas involucradas y responsables en el proceso:
operación, planeación, mantenimiento, suministros,
recursos humanos, seguridad y finanzas, para asegurar
la consistencia y alineación del plan, con la infraes-
tructura existente y recursos asociados; a efectos de
que los compromisos volumétricos de entradas y sali-
das sean retadores sin perder objetividad.
2. Asumir, cuidando los tiempos y las formas, la identi-
ficación de libranzas, reparaciones, confiabilidad de
activos, demanda esperada, insumos, servicios reque-
ridos e imponderables que pudieran afectar al plan de
operación.
3. Determinar los rangos óptimos de operación para
operar de forma segura, rentable, confiable y sosteni-
ble enfocados al cumplimiento del plan de operación.
En un sistema productivo las decisiones se toman en fun-

ción de tres tipos de horizontes de planeación: largo, me-
diano y corto plazo.
El horizonte de largo plazo, conocido también como pla-

neación estratégica cubre un horizonte de varios años en
el futuro (cinco a diez años), y debe de ser consistente con
las metas a largo plazo de lo organización.
Un horizonte de planeación a mediano plazo, cubre el pe-

ríodo de tiempo que permite alcanzar las metas anuales de
un sistema productivo, puede ir de un período de un año a
cinco años, también se conoce como planeación táctica.
Un horizonte de planeación a corto plazo, cubre el perío-

do de tiempo que va de un mes a un año, se le conoce
124 como planeación operativa y sirve de base para la pro-
gramación de la producción.
A partir del plan estratégico de la empresa, cada Subdi-

rección elabora su plan de producción a largo plazo, su
propósito principal es la definición de los volúmenes de
producción, así como la planificación y coordinación de
los recursos necesarios para la operación de la empresa
conforme a lo establecido en la estrategia. Por lo gene-
ral, su ejecución deberá cubrir un horizonte de tiempo de
cinco a diez años y la principal información que se utiliza
en su elaboración es:
• Condiciones macroeconómicas existentes en el país y
su pronóstico.
2.6.1.1 Plan de Producción a Lar- • Fecha estimada de entrada en operación de nuevas ins-
go Plazo talaciones y equipos.
• Estadístico de periodos existentes entre libranzas ó repa-
raciones de instalaciones y equipos.
• No existencia de traslapes entre reparaciones de unida-
des o equipos similares.
• Producciones, rendimientos típicos y capacidades míni-
mas y máximas de los activos.
• Pronósticos de demanda y de precios por producto en
base al comportamiento del mercado.
• Infraestructura de recepción de insumos, entrega de
productos, almacenamiento y servicios principales tanto
actual, como proyectada a futuro.
A partir del plan de producción a largo plazo, se elabora
el plan de mediano plazo o plan táctico de producción.
En su elaboración se deben verificar y precisar las condi-
ciones económicas y de mercado establecidas en la estra-
tegia, así como las condiciones presupuestales y del com-
portamiento reciente de los activos. Para poder establecer
los niveles de producción esperados, se deben también
elaborar los planes de mantenimiento y considerar el de-
sarrollo de proyectos. En este plan se deben definir los
programas o actividades que abarcan más de un período
y hacer la estimación de recursos necesarios para contar
con el presupuesto estimado de cada año.
2.6.1.2 Plan de Producción a Me-
diano Plazo.
El primer año de este plan se convierte en el plan de pro-
ducción del año siguiente y por lo mismo es la base del
programa de producción, lo que implica que el nivel de
detalle debe ser el máximo posible. El plan táctico debe
iniciarse en los primeros meses del año anterior conside-
rando que en los meses de marzo o abril se formaliza la
cartera de proyectos de inversión.
En el mes de junio se concluye el plan táctico y la inte-

gración detallada del plan operativo de producción del
siguiente año, el cual es la base para la integración del
POA, que se termina en agosto (ver Figura 7).
125
Figura 7. Planeación Táctica y Operativa de Producción
3. MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIÓN DE EQUIPOS Y DUCTOS

(Ejemplos):
En las siguientes figuras y textos se presentan ejemplos de mapas de procesos de operación

y su descripción, para ilustrar la forma en que deben de ser desarrollados, aclarando que
cada Instalación/Ducto deberá apegarse a su contexto de gestión actual, que no necesaria-
mente coincidirán con el ejemplo mostrado:
126
Figura 8. Mapa del Macroproceso de Operación

127
Figura 9. Mapa del Proceso de Operación

Las etapas que conforman el proceso de operación: Ingeniería de la Operación, Planeación
de la Operación, Programación de la Operación y Ejecución de la Operación, se describen
en detalle a continuación:
La etapa de Ingeniería de la Operación se encarga de

apoyar la operación de las instalaciones de PEP, revisando
y analizando el contexto operacional y su comportamien-
to para identificar oportunidades de mejora y proponien-
do acciones de solución a problemas recurrentes y des-
viaciones detectadas para lograr las metas establecidas,
3.1 INGENIERÍA DE LA OPERA- dentro de los parámetros de confiabilidad operacional.
CIÓN.
Para la etapa de Ingeniería de la Operación se plantean
tres procesos principales (ver Figura 10), los cuales pue-
den adaptarse de acuerdo al contexto operacional par-
ticular de cada instalación, dichos procesos se describen
a continuación:
Ingeniería de Operación será responsable de elaborar y

mantener actualizado el Contexto Operacional.
Para elaborar/actualizar este documento, deberán consi-

derarse las disposiciones descritas en la “Guía del Subele-
mento Contexto Operacional”.
El Contexto Operacional de la instalación debe ser un do-
cumento narrativo que de forma sencilla, práctica y breve
128 3.1.1 Elaborar y/o actualizar el describa las filosofías, condiciones y factores que influyen
contexto operacional de la en la operación, y que permita dar una visión general al
instalación. personal que desee o necesite familiarizarse con el pro-
ceso de la operación en los diferentes niveles jerárquicos
de la instalación.
Se debe asegurar que contenga las normativas, lineamien-

tos, políticas generales y procedimientos operacionales,
de mantenimiento, actividades de apoyo y aspectos del
SSPA que apliquen para las operaciones que se efectúan
en las instalaciones y ductos.
La información generada durante la ejecución de las

operaciones y el comportamiento de los procesos deberá
ser integrada en indicadores operacionales que propor-
cionen una visión clara y objetiva del desempeño de las
operaciones en las instalaciones de PEP, así como de las
actividades administrativas (gestión) que apoyan a la ope-
3.1.2 Establecer y calcular los in- ración.
dicadores.
Los indicadores deberán calcularse periódicamente utili-
zando la información suministrada por los planificadores,
programadores y ejecutores de las operaciones, así como
por el personal de mantenimiento y otras áreas de apoyo
a las operaciones de la instalación.
Para asegurar que los resultados sean confia-
bles, los datos utilizados deben ser consisten-
tes, provenir de las mismas fuentes y calcular-
se de manera homologada.
Los resultados obtenidos se utilizarán para

evaluar las tendencias que permitan tomar
decisiones encaminadas a la identificación
de mejores prácticas operativas, solución de
problemas recurrentes, desviaciones detecta-
das y determinación de requerimientos para
optimización y mejora de los procesos de la
instalación y requerimientos de recursos (per-
sonal, equipos, herramientas, servicios, otros).
MAPA DE LA ETAPA: INGENIERÍA DE LA OPERACIÓN

PROVEEDOR INSUMO PROCESO/ACTIVIDAD PRODUCTO CLIENTE
Centro de Información de
Proceso la Instalación y su
entorno
Censo de Equipos,
Mantenimiento Políticas de
Mantto. Elaborar /
Actualizar / Contexto Ejecución de
Informac. Operacional Contexto Operacional Operaciones
Operaciones de la Instalación, Operacional Documentado
Filosofías
Ingeniería / Infiormac. Técnica y 129

Diseño / Operacional de Dise-
Procesos ño de la Instalación
Análisis de Riesgos,
Planes de Emergen- Ingeniería de
Seguridad cias, Lineamientos Operación
de SSPA.
Establecer / Reporte de Ingeniería de

Ejecución de Información de Resultados Mantenim.
Operación Operaciones Estimar
Indicadores (Tendencias)
Ejecución de
Reportes, Operación
Mantenimiento tendencias. (His-
tóricos)
Propuestas de Programación
Solucion de Operacional
Revisar / Desviaciones
Ingeniería de Ingeniería de Auditar
Operación Operación Indicadores Programación
Analizar las de Operación
Tendencias
Ejecución de
Propuesta de Operación
Mejora de los
Procesos. Centro de
Proceso
Figura 10. Mapa de la etapa de Ingeniería de la Operación
Los indicadores de operación deberán estar disponibles

para consulta por el personal de operación y manteni-
miento.
Una vez calculados los indicadores, se analizarán las ten-
dencias en función de los estándares establecidos y se
compararan con el comportamiento histórico de los mis-
mos.
En caso de detectar desviaciones que sobrepasen los lí-

mites, deberán analizarse sus causas mediante un Análisis
de Causa Raíz o cualquier otra metodología aplicable. De
este análisis se obtendrán:
• Propuestas de solución a desviaciones.

• Propuestas/proyectos para la optimización y mejora
de los procesos (redimensionamiento de instalacio-
nes, desincorporación, reemplazos, aplicación de
nuevas tecnologías, etc.).
• Recomendaciones diversas.
3.1.3 Revisar y auditar indicado-
res, analizar tendencias y Estas acciones se presentarán a los responsables de Pla-
desviaciones. neación, Programación y Ejecución de la Operación, así
como a otras áreas de apoyo (diseño e ingeniería, recur-
sos materiales, recursos humanos, mantenimiento, segu-
ridad, entre otros) y se analizarán de manera conjunta
para estimar el alcance y los recursos requeridos para su
incorporación al Programa Operativo.
Si la tendencia de los indicadores tiene un comportamien-

to favorable hacia la confiabilidad, Ingeniería de Opera-
130
ciones se encargará de llevar a cabo revisiones, monitoreo
y auditorías periódicas al proceso con el fin de:
• Identificar e incluir mejoras a los procedimientos

operativos (optimización de procesos).
• Identificar mejoras en la instalación (optimización de
instalaciones, rediseños, desincorporaciones).
• Incorporar buenas prácticas de operación.
• Realizar análisis especiales/complementarios.
La etapa de “Planeación de la Operación” tiene por ob-

jetivo analizar e integrar los requerimientos operativos,
de optimización y de mejora propuestos por Ingeniería
de Operación así como los planes táctico y estratégico.
3.2 PLANEACIÓN DE LA OPERA- Igualmente formaliza la solicitud de recursos para el POA
CIÓN ajustado de acuerdo a los techos presupuestales autori-
zados del Programa Operativo Anual (POA), oficializado
por la Gerencia de Planeación.
Esta etapa consta de cinco procesos, los cuales se descri-

ben a continuación:
Una vez recibido oficialmente el POA por parte de la Ge-

rencia de Planeación, éste debe ser revisado y analizado
conjuntamente con los requerimientos de optimización y
de mejora solicitados por Ingeniería de Operación y las
3.2.1 Analizar e integrar los pro-
actividades de mantenimiento operativo con el objeto de
gramas operativos y requeri- integrar todos los trabajos planeados para tener un pano-
mientos operacionales. rama global de los recursos necesarios y requerimientos
operativos que permitan mantener la continuidad opera-
cional de cada Centro de Proceso.
Esta actividad implica estimar las necesidades de recursos

que se requieren para poder cumplir con el Programa
Operativo propuesto, incorporar requerimientos de op-
timización y de mejora solicitados por Ingeniería de la
131
Operación, considerar las actividades de mantenimiento
operativo y los recursos necesarios para continuar con los
programas de ejecución multianual.
Para la estimación de los recursos se deben considerar,

entre otros:
• Número de actividades consideradas en el plan.

• Alcance de las actividades.
3.2.2 Estimar alcance y recursos
• Prioridades, criticidad de equipos/instalaciones.
requeridos.
• Infraestructura/equipos/instalaciones/sistemas/proce-
sos en estado operativo o disponible (Up-time).
• Capacidades de los equipos/instalaciones para proce-
samiento, producción, almacenamiento y/o transporte.
• Disponibilidad de recursos (personal, materiales, servi-
cios) propios y contratados.
• Compromisos/metas de producción por período.
• Programas de mantenimiento.
• Incorporación de pozos, pozos en mantenimiento, po-
zos a inducción.
• Contratos disponibles (de servicios, suministros, entre
otros) y requeridos.
• Requerimientos de seguridad.
• Costos estimados de operación.
• Otros.
MAPA DE LA ETAPA: PLANEACIÓN DE OPERACIÓN
Gerencia de Programa
Planeación Operativo
Requerimientos Analizar e integrar

Ingeniería de (Optimización y Programas y Plan Planeación de
Operación Mejoras) Requerimientos Integrado Operación
Operativos
Programación de Programa de
Operación Operación Multianual
Planeación de Plan Integrado

Operación
Centro de Criticidad de Equipos,

Proceso sistemas y ductos.
Estimar Recursos Planeación de
alcance y recursos Requeridos Operación
Ejecución de Actividades de requeridos
Operación Mantenimiento
Operativo
Programas de
Mantenimiento Mantto. y Libran-
zas, Propuestas
de solución a
desviaciones
Planeación de
Operación Solicitud del
Presupuesto
132 Recursos
Requeridos
Estimar Recursos
Financieros para el Plan de
Gerencia de
Planeación
Programación de Operación
Operación
Plan de Operación Plan Gerencia de

Aprobado Ajustado Planeación
Gerencia de Ajustar Plan de
Planeación operación
Techo Presupuestal Actividades fuera Planeación de
Autorizado del Plan ajustado Operación
Plan de Operación
con Recursos
a Realizar por
Gerencia de Plan Ajustado Distribuir Recursos Admón. Programación de
Planeación Aprobado Autorizados Operación
Plan de Operación
con Recursos
a Realizar por
Terceros
Figura 11. Mapa de la Etapa de Planeación de Operación

Como producto se obtendrá una clara definición de los
recursos humanos, materiales y servicios jerarquizados,
para su posterior proyección económica.
Una vez definidos los recursos humanos, materiales y ser-

vicios requeridos para la ejecución de las actividades con-
templadas en el Plan Operativo propuesto, Planeación de
la Operación deberá estimar los recursos financieros para
proceder a solicitar el presupuesto para el Plan Operativo
oficializado por la Gerencia de Planeación, con las activi-
3.2.3. Estimar Recursos Financie- dades jerarquizadas según las prioridades definidas.
ros.
El producto de esta etapa será la Solicitud del Presupuesto
para la propuesta del Plan de Operación que incluya los
estimados de los recursos humanos, materiales, de servi-
cios y financieros jerarquizados de acuerdo a los requeri-
mientos operacionales y metas establecidas.
Esta Solicitud de Presupuesto Preliminar deberá ser envia-

da a la Gerencia de Planeación para su aprobación presu-
puestal o ajuste.
El Plan de Operación propuesto a la Gerencia de Planea-

ción puede ser adecuado o no de acuerdo al techo pre-
supuestal autorizado. Esto implica ajustar, de acuerdo a su
prioridad, las actividades y proyectos operativos propues-
tos, de tal forma que el producto será un Plan Ajustado de
Operación que será enviado nuevamente a la Gerencia
3.2.4. Ajustar Plan de Operación. de Planeación para su aprobación final y luego a Planea- 133
ción y Programación de Operaciones para la distribución
y asignación de recursos que permitan llevar a cabo la
ejecución de los mismos.
Las actividades que no entren en el Plan Ajustado del pe-

ríodo, deberán ser reenviadas a Planeación de Operacio-
nes para su consideración y reprogramación futura.
Los recursos autorizados del Plan Ajustado de Opera-

ción deberán ser distribuidos por dos vías: actividades o
proyectos desarrollados por Administración y la otra, las
actividades o proyectos que serán realizados mediante la
contratación a través de terceros.
Para las contrataciones a través de terceros, deberá esta-

3.2.5. Distribuir Recursos Autori- blecerse el desarrollo y empleo de los contratos prepara-
zados. torios con fabricantes y/o sus proveedores autorizados, en
los casos que esto sea posible. Estos no deben limitarse
exclusivamente al suministro de refacciones, por lo que
se debe buscar la mezcla de servicios de forma tal, que
se optimicen los tiempos y costos. Sin ser limitativos estos
servicios son:
• Capacitación y certificación de operadores, operarios y
personal especializado.
• Transferencias tecnológicas.
• Mantenimiento predictivo y preventivo.
• Reparaciones.
• Modernizaciones.
Para el caso de las adquisiciones y suministros, se debe

considerar lo siguiente:
a) Identificar los bienes y servicios requeridos, los cuales

se obtendrán de:
• Planes y programas operativos de producción.
• Planes y programas de libranzas y reparaciones mayores.
• Planes y programas de mantenimiento.
Los planes y programas deberán contener como mínimo:

la jerarquización de las actividades considerando la criti-
cidad de los sistemas y equipos definida, listas de mate-
riales, refacciones, sustancias químicas y servicios con las
cantidades y fechas de requerimiento.
Para esta actividad es necesaria la interacción entre las

áreas de planeación y programación de producción y
mantenimiento con el área de Recursos materiales (Alma-
cenes y Suministros).
b) Consolidar los bienes y servicios.

Con los planes y programas antes mencionados, el área de
Administración y Finanzas (Almacenes y Suministros) debe
consolidar las refacciones, equipos, materiales y servicios
que integrarán el plan anual y plurianual de adquisiciones
134 y servicios bajo el siguiente esquema:
Plan plurianual.- Bienes y servicios de largo plazo de en-

trega.
Plan anual.- Bienes y servicios de tiempos de entrega me-

nores a 6 meses y para uso inmediato en el ejercicio pre-
supuestal bajo el cual se solicitó.
El programa de adquisiciones se deberá revisar por el área

solicitante y el área de Administración y Finanzas para lle-
var a cabo los ajustes procedentes acorde a las adecua-
ciones presupuestales que se presenten en el transcurso
del ejercicio.
Este producto final será enviado a Programación de la

Operación para asignar los recursos correspondientes a
cada actividad.
El proceso de operación está compuesto por cuatro etapas

que explican de forma sistemática Esta etapa del proceso
denominada “Programación de la Operación” utiliza el
3.3 PROGRAMACIÓN DE LA Plan Ajustado de Operación aprobado para programar las
OPERACIÓN. acciones operativas de corto y mediano plazo consideran-
do los alcances, tiempos, costos y los requerimientos es-
pecíficos (materiales, humanos, de servicio y otros), asig-
nando su ejecución a un período específico de tiempo.
MAPA DE LA ETAPA: PROGRAMACIÓN DE OPERACIÓN
Planeación de Plan Ajustado

Operación (Autorizado)
Ejecución de Información de
Operación la Operación
(Back Log)
Analizar el Plan Plan operativo Programación de
Operativo Integral Operación
Ingeniería de Propuestas
Operación de solución a
desviaciones
Programas de
Mantenimiento
Mantenimiento y Libranzas,
Propuestas
de Solución a
desviaciones
Programación de Plan Operativo

Operación (Integral)
Centro de Metas de
Proceso Producción
Determinar
Requerimientos Requerimientos
Operativos
Programación de
Operación
135
Operativos
Operación Operaciones
Mantenimiento Programas de
Mantenimiento y
Libranzas
Planeación de
Operación
Programación de Requerimientos Ejecución de

Operación Operativos Operación
Asignar Recursos Programas de

Operación
Programas de
Mantenimiento Mantenimiento y Programación de
Libranzas Operación
Ingeniería de
Operación
Figura 12. Mapa de la Etapa de Programación de la Operación

La Programación de la Operación consta de tres sub-
procesos, los cuales se describen a continuación:
El Plan de Operación oficializado por la Gerencia de Pla-

neación debe ser revisado y analizado de manera integral
con Planeación de Operaciones con el objeto de tener
una visión global de las operaciones particulares (activi-
dades/proyectos) de cada instalación, los requerimientos
operativos específicos y estimar los recursos requeridos,
para poder llevar a cabo el plan en el período de tiempo
especificado.
El análisis del Plan de Operación debe considerar:
• Actividades/proyectos operativos del plan autorizado y

su alcance.
• Información proporcionada por los ejecutores de las
operaciones y mantenimiento sobre las actividades
3.3.1. Analizar el Plan Operativo ejecutadas y las actividades no ejecutadas (Back Log) y
que requieren ser reprogramadas.
• Acciones propuestas para la solución a corto/mediano
plazo de eventos o desviaciones ocurridas durante la
operación diaria y que han sido analizadas por Inge-
niería de Operaciones.
• Jerarquización de actividades/instalaciones/equipos.
• Recursos disponibles.
• Distribución de Recursos Financieros autorizada (techo
136
presupuestal).
• Programas de Mantenimiento (libranzas, manteni-
mientos preventivos).
• Optimización de instalaciones.
• Abandono de campos.
• Desincorporación de instalaciones.
• Otros.
Para poder determinar los requerimientos operativos de

cada instalación se deberá contar con el análisis del Plan
de Operación, así como del Programa Estratégico de la
empresa.
Los requerimientos operativos son los elementos o fac-

tores necesarios para garantizar el cumplimiento de los
3.3.2. Determinar Requerimientos objetivos y metas de producción definidos para cada ins-
Operativos. talación.
Entre los que se listan, sin limitarse a ello:
• Infraestructura/equipos/instalaciones/sistemas/procesos
en estado operativo o disponible (Up-time).
• Capacidades de los equipos/instalaciones para proce-
samiento, producción, almacenamiento y/o transporte.
• Disponibilidad de contratos especiales para servicios
de apoyo a las operaciones (suministro de personal,
transporte, almacenamiento, suministro de materiales,
análisis de control de calidad, otras facilidades).
• Materiales/insumo o materia prima requerida para
mantener la continuidad de los procesos (combusti-
bles, lubricantes, productos químicos – emulsificantes,
inhibidores, catalizadores, detergentes-, consumibles
en general).
• Herramientas adecuadas y suficientes para la ejecución
de las operaciones y las actividades de mantenimiento
operativo.
• Programas de mantenimiento.
• Programas de libranzas.
• Metas de producción establecidas.
• Requerimientos de seguridad.
• Otros.
Una vez determinados los requerimientos específicos, se

debe realizar la distribución autorizada de los recursos
(administración, contratación a terceros), con el objeto
de garantizar el cumplimiento de las actividades de ope-
ración seleccionadas.
Se debe determinar cuáles actividades pueden ser reali-

zadas por administración con los recursos que se dispo-
nen y cuales son susceptibles de ejecutarse por terceros.
137
Finalmente, se procederá a asignar los recursos (huma-
3.3.3. Asignar Recursos. nos, materiales y de servicios) a cada una de las activida-
des consideradas en el Plan Operativo, integrándolos en
un programa calendarizado, que será elaborado anual,
trimestral, mensual, semanal o diariamente, según sea
requerido.
Estos programas deberán ser capturados en los sistemas

computacionales institucionales disponibles y entregados
a los ejecutores de la operación para su cumplimiento y
a Planeación para el control y seguimiento del cumpli-
miento del plan establecido y para que tome en cuenta
trabajos y proyectos, que por su tiempo de ejecución co-
incidan con un nuevo ciclo de planeación.
La etapa Ejecución de la Operación se refiere a la ejecu-

ción de los programas operacionales, así como al registro
3.4. EJECUCIÓN DE LA OPERA-
CIÓN.
y reporte de información generada por la ejecución de
los programas antes mencionados.
MAPA DE LA ETAPA: EJECUCIÓN DE OPERACIÓN
Ingeniería de Contexto
Operación Operacional
Operación Operación
Analizar Requerimientos Ejecución de
Requerimientos Analizados Operación
Mantenimiento Mantenimiento
Operación Operación
Ejecución de Requerimientos
Operación Analizados
Procedimientos
Ingeniería de Operativos - Ingeniería de
Operación Buenas Prácticas Mantenimiento
Operacionales
Ejecutar Acciones Datos de
Operativas Operación
138 Procedimientos
Ingeniería de Operativos - Ejecución de
Mantenimiento Buenas Prácticas Operación
Mantenimiento
Lineamientos
Seguridad SSPA
Ingeniería de
Mantenimiento
Ingeniería de
Operación
Programación de Requerimientos
Operación Operativos
Generar, registrar y Información de
reportar información Programación de
de Operaciones Operación Operación
Programas de
Mantenimiento Mantenimiento y
Libranzas
Ejecución de
Operación
Centro de
Proceso
Figura 13. Mapa de la Etapa de Ejecución de la Operación

Esta consta de tres procesos según se muestra en la Figura
13 y que se describen a continuación:
Antes de ejecutar cualquier requerimiento definido en el

Programa Operativo, éste debe ser analizado, tomando
3.4.1. Analizar los Requerimien- en consideración el Contexto Operacional de la instala-
tos Operacionales. ción, la información de las condiciones de operación con
las que fue planeado y los aspectos considerados en el
SSPA.
Una vez analizado el requerimiento operativo, se evalua-

rá si las actividades/proyectos (instrucciones de trabajo)
pueden ser o no ejecutados considerando los procedi-
mientos operacionales que apliquen, así como las buenas
prácticas operativas, asegurando el cumplimiento de los
lineamientos y normatividad técnica y de seguridad, que
permitan la continuidad operacional y la seguridad en los
procesos (instalaciones, equipos, entorno, personal y am-
biente) y reducir los riesgos asociados a las actividades a
3.4.2 Ejecutar la Acción de Ope-
ración. desarrollar.
Cuando las acciones de operación están asociadas a ac-

tividades del Programa de Mantenimiento (libranza de
equipos o instalaciones, overhaul, mantenimientos pre-
ventivos), estas deben ser coordinadas de manera con-
junta para asegurar la sincronización de las diferentes
especialidades de mantenimiento y operaciones para la
139
ejecución de los trabajos y cumplir con los tiempos esta-
blecidos en el Programa Operativo, así como los impac-
tos por producción diferida programada.
Como parte de la ejecución de cualquier operación en

una instalación, se generará una serie de datos, los cuales
deberán ser capturados, registrados, analizados y repor-
tados, apoyándose en los sistemas computacionales insti-
tucionales disponibles.
En caso de detectar desviaciones, la información debe ser

reportada a los coordinadores de operación y manteni-
miento para realizar una evaluación y/o análisis de mane-
3.4.3. Generar, Registrar y Repor- ra integral a fin de definir las acciones para su corrección
tar Información. y programar la ejecución de las mismas. De requerirse
un análisis más detallado del evento, se puede solicitar el
apoyo a Ingeniería de Mantenimiento u Operación para
su solución.
Entre la información relevante a registrar están (sin limi-

tarse a ello):
• Descripción de los trabajos/actividades desarrollados

(alcances, desviaciones detectadas, condiciones,
personal involucrado, etc.).
• Condiciones y parámetros operacionales (normales y
desviaciones).
• Eventos de paro de los equipos/sistemas/instalaciones,
tipos de fallas presentadas y posibles causas, tiempo
fuera de operación, impactos.
• Eventos no deseados con impacto en las operaciones.
• Identificar y registrar oportunidades de mejora para
las instalaciones y sus procesos.
• Actividades realizadas en la ejecución de la operación
para estimar el costo.
Se debe asegurar la calidad de la información asociada a

las actividades operacionales, a fin de tomar las acciones
que correspondan en caso de detectarse desviaciones o
anormalidades en el proceso, que permitan mantener la
continuidad operacional.

Subelemento Mapas del Proce-
so de Gestión de Operación”
en los centros de trabajo/cen-
tros de proceso/instalaciones o
ductos?
140
Evidencia Física: “Guía Sube-
lemento Mapas del Proceso de
Gestión de Operación” en sitio.
4.1 Fase
¿Se capacitó al personal de los
Planeación N/A
centros de trabajo/centros de
proceso/instalaciones o ductos
en el uso de la “Guía Subele-
mento Mapas del Proceso de
Gestión de Operación”?
Evidencias Física: Formato de-

mostrando la cantidad de perso-
nal de operación de los centros
de trabajo/centros de proceso/
instalaciones o ductos que han
sido capacitados.
¿Se elaboraron los mapas del 4.3 Indicadores de Implantación
proceso de gestión del proce-
so de operación del centro de
trabajo/centro de proceso/ins-
# Procesos de
talación, de acuerdo a la “Guía % Avance en mapeo operación mapeados
Subelemento Mapas del Proce- de procesos de ope- = x 100
4.2 Fase so de Gestión de Operación”? ración # Total de procesos
de operación
Implantación
Evidencias Física: Mapas del
proceso de gestión operación Criterios: Se debe mapear el AS IS; no de los pro-
del centro de trabajo/centro de cesos físico-químicos, sino de los procesos de ges-
proceso/instalación. tión principales que hay en la instalación, es decir, la
gestión para que se den los procesos físico-químicos
tales como: compresión, bombeo, separación, alma-
cenamiento, deshidratación, generación, medición,
entre otros.
¿Se mejoraron los mapas de 4.5 Fase Verificación

gestión para obtener el estado
futuro (TO BE) de los subpro-
# Total de funciones
cesos de operación del centro % Avance en la optimizadas
de trabajo/centro de proceso/ optimización de = x 100
instalación o ducto, de acuer- funciones # Total de funciones
do a la “Guía Subelemento Ma- a optimizar
pas del Proceso de Gestión de
Operación”? Criterios: Las funciones optimizadas son las que ya se 141
ejecutan de acuerdo con las mejoras documentadas
en el TO BE.
Evidencias Física: Mapas mejo-
4.4 Fase rados (TO BE) de los subprocesos
Verificación de operación de la Instalación/
Ducto.
¿Se opera el proceso en base # Producción real

a los mapas mejorados de los de la producción
subprocesos de operación de % Cumplimiento del del CT.
plan de producción =
x 100
la Instalación/Ducto? # Producción pro-
gramada en CT.
Evidencias Física: Evidencia do-
cumental de ejecución de fun- Criterios:
ciones de acuerdo al mapa me- Producción en BPCE
jorado. Producción programada es la establecida en POT I
CONTEXTO
OPERACIONAL
1. OBJETIVO
Establecer disposiciones generales para documentar el Contexto Operacional de las ins-
talaciones de PEP.
El Contexto Operacional de una instalación se deberá establecer en un documento for-
malizado en el que se deberán describir las condiciones y factores que influyen en la ope-
ración. Se debe asegurar que contenga los lineamientos, políticas y normativas generales
que apliquen en las instalaciones de PEP.
142
El documento que describe el Contexto Operacional debe ser desarrollado por un Equipo
de Trabajo liderado por el Coordinador de Operación de las Instalaciones/Ductos de PEP,
considerando los siguientes aspectos:
En esta sección deberá describirse de forma breve y con-

cisa al menos los siguientes aspectos:
• Nombre de la Instalación/Ductos.
2.1 Introducción general.
• Descripción - Antecedentes
• Propósito general
• Localización geográfica
• Condiciones del entorno: Ubicación (zona poblada,
zona aislada, off-shore), ambiente (condiciones espe-
ciales: ambiente salino, zona de huracanes, etc.).
El censo de equipos, instalaciones y ductos debe incluir

su ubicación física (PLG), especificaciones técnicas, ca-
racterísticas de funcionamiento, valor de criticidad obte-
2.2 Censo de equipos.
nido de aplicar la guía autorizada, códigos de identifi-
cación, entre otra información relevante conforme a la
taxonomía PM-SAP.
En esta sección deberá realizarse una descripción clara
del proceso físico-químico, considerando sus distintas
etapas, la función de la instalación y/o equipo, los subpro-
cesos que lo integran, así como los parámetros de funcio-
namiento operativo que deben cumplir, características de
los insumos y parámetros de calidad de los productos.
Para lograr una definición adecuada del proceso físico-

químico, deben utilizarse recursos actualizados tales
como:
2.3 Descripción del proceso
(Operación). • Diagramas de Flujo (DFP´s).
• Diagramas de Tuberías e Instrumentación (DTI´s).
• Planos.
• Manuales de mantenimiento.
• Parámetros de diseño y operación de los equipos y sis-
temas.
• Valores SIL (Safety Integrity Level), nivel de integridad
de seguridad de los equipos.
• Equipos de relevo.
• Otros.
En esta sección se deberá incluir información sobre la

composición físico-química de los insumos y productos
2.4 Caracterización de insumos y
manejados en el proceso físico, su forma de manejo/
productos.
transportación/ almacenamiento/ disposición final, explo-
143
sividad, toxicidad, riesgos y otros.
En este apartado del documento se deberán describir los

sistemas que proporcionan los niveles de redundancia
para el control y protección del proceso tanto a la ins-
talación como a los equipos. Los niveles de redundan-
cia deben ser descritos explicando las capacidades y/o
arreglos disponibles y utilizados. Por ejemplo: Programa-
2.5 Redundancias.
dor Lógico Computarizado (PLC), Maestro-Esclavo, para
mantener la continuidad operativa de equipos principa-
les, Sistema Digital de Monitoreo y Control (SDMC) “En
línea-Stand By”, para el control del proceso, Sistemas de
detección y Protección de Gas-Fuego, Sistemas de Pro-
tección de Paro por Emergencia (SPPE), entre otros.
En esta sección se debe describir la calidad de insumos

y productos. Estos se refieren a los parámetros, caracte-
2.6 Calidad y disponibilidad de
insumos y productos.
rísticas, composiciones y disponibilidad de los insumos
requeridos (combustible, consumibles, aire, etc.) y de los
productos finales.
En esta sección se deben identificar los residuos genera-

2.7 Manejo de residuos peligro- dos en el proceso y las fuentes de emisión de los mismos
sos. y sus niveles de toxicidad de acuerdo a la clasificación
oficial vigente, establecer las medidas o acciones para el
manejo de los residuos peligrosos (almacenamiento tem-
poral, comercialización, reciclaje, transporte y disposi-
ción final).
En esta sección deben ser descritos los sistemas o dispositi-

vos de alarma y/o protección disponibles en las instalacio-
nes y/o equipos las cuales alerten y/o protejan de posibles
2.8 Alarmas y dispositivos de pro- desviaciones en las condiciones normales de operación
tección.
que amenacen la continuidad operativa y/o seguridad.
Esta disposición debe incluir una descripción o referencia
al procedimiento vigente de respuesta a emergencias.
Este apartado contiene la descripción de los aspectos am-

bientales que afectan la operación, así como las medidas
2.9 Ambiente de operación. para mitigar sus efectos. Entre otras se tienen: lluvias ex-
cesivas, ambiente marino (corrosivo), temperaturas extre-
mas (calor o frío), huracanes, entre otros.
En esta sección deberán documentarse todos los sistemas

existentes y actividades para el monitoreo de variables
operativas de equipos e instalaciones, además de estable-
cer los rangos de operación permisibles de cada paráme-
tro, para garantizar una operación segura y estable lo cual
permitirá alcanzar la mayor efectividad y Confiabilidad
2.10 Ventanas Operativas y Moni- Operacional conforme a lo establecido en el diseño.
toreo de variables.
Un factor importante del Contexto Operacional es el
144 establecimiento de las variables de operación de los
equipos críticos, que nos proporcionen una operación
segura y confiable (Condiciones Esperadas de Operación
“CEO´s”) como se muestra en las imágenes.
Imagen 2. Representación de parámetros

Imagen 3. Ejemplo de parámetros
Para establecer las ventanas Operativas se deben jerarqui-
zar los activos (instalaciones/ductos y equipos) por su IPNP
(índice de paros no programados), dando prioridad a los
de mayor criticidad cuyas fallas tengan mayor impacto en
la seguridad, el ambiente y la producción.
145
Una vez establecidas las Ventanas Operativas, el ET elabo-
rará o ajustará los procedimientos operativos, determinan-
do los límites admisibles de los parámetros que afectan los
puntos de control críticos, para alertar al personal cuando
existan cambios en las condiciones operativas y/o las varia-
bles estén fuera de las condiciones establecidas.
Para establecer las Ventanas Operativas se deberá aplicar el

punto 2.3 de la Guía Técnica de Mejor Práctica Corporati-
va: Ventana Operativa N°800-16700-DCO-SCM-GT-007.
Se debe listar la información a ser registrada y su frecuen-

cia, tales como: variables de operación, instantáneas de
producción, planes de mantenimiento, programas de
mantenimiento, actividades de mantenimiento, permisos,
libranzas operativas, contingencias, alarmas, disparos, bitá-
cora, entre otros.
El documento resultante de la elaboración del Contex-

2.11 Registros.
to Operacional, debe mantenerse en un expediente, de
acuerdo a lo establecido en esta guía, impreso y en ar-
chivo electrónico, conservado durante la vida útil de la
instalación, de manera que permita su consulta y revisión
periódica o cuando sea requerido, apegándose a la admi-
nistración de cambios.
Cuando haya cambios significativos en las condiciones del
proceso físico-químico o el entorno, en la criticidad de
los equipos resultado de las estrategias de mantenimien-
to aplicadas, en la composición de los insumos o en la
configuración de la infraestructura productiva incluyendo
alarmas y dispositivos de protección, deberá actualizarse el
contexto operacional de la Instalación/Ducto.
La aprobación, actualización y custodia del documento
de Contexto Operacional y sus soportes generados será
responsabilidad del Coordinador del área de Operación,
quién debe administrar y controlar los cambios.

del Subelemento Contexto Ope-
racional”?
Evidencias Físicas: Disponibili-

dad de la “Guía del Subelemento
3.1 Fase
Contexto Operacional”.
Planeación N/A
¿Se ha capacitado al personal en
mento Contexto Operacional”?

que avale la capacitación.
¿Se tiene documentado el Con- 3.3 Indicadores de Implantación

146 texto Operacional de las insta-
laciones o ductos?
# Disposiciones
Evidencia Física: Contexto Ope- % Documenta- desarrolladas
racional documentado. ción del contexto = x 100
operacional # Disposiciones
establecidas en la
¿Se tienen determinados los pa-
guía
rámetros óptimos de operación
3.2 Fase
de los equipos críticos y se lleva
Implantación
registro diario de su comporta- # De personal con
miento? conocimiento del
% Difusión de contexto operacional
Evidencia Física: Base de datos contexto opera- = x 100
cional # Total de personal
con los registros diarios y rangos
del CP
de operación establecidos por
equipo.
¿Aplica ventanas operativas para 3.4 Indicadores de Verificación

mantener el proceso bajo con- # Personas que conocen
3.4 Fase el contexto operacional
trol? % existente de su instalación.
Verificación Conocimiento = x 100
Evidencia Física: Gráficas de ten- del contexto
operacional
# de personas verificadas
dencia de variables operativas.
Nota: La revisión de gestión considera una muestra
representativa de hasta un 10% de la población que
debe conocer el contexto. Como máximo se evaluarán
5 personas por instalación.
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
1. OBJETIVO
Establecer disposiciones para asegurar la utilización de Procedimientos de Operación y
Mantenimiento en las instalaciones de PEP.
Para asegurar que los procesos de producción y mantenimiento sean más confiables y que
la infraestructura productiva preserve su función y opere dentro de parámetros de diseño
con un nivel adecuado de riesgo y rentabilidad, es necesario, entre otras cosas, que las
operaciones sean llevadas a cabo correcta y consistentemente a través del cumplimiento
de los procedimientos e instructivos de trabajo regulados por el proceso de Disciplina 147
Operativa.
La Disciplina Operativa, implica el cumplimiento estricto y continuo de todos los procedi-

mientos e instructivos de trabajo.
Los coordinadores de operación y mantenimiento son los responsables de que se utilicen

los procedimientos de operación en apego al proceso de Disciplina Operativa.
Para la elaboración de procedimientos, se deberán conformar equipos de trabajo, los cua-

les deben apegarse a la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”.
Se deberán aplicar las cuatro fases del proceso de Disciplina Operativa (Disponibilidad,
Calidad, Comunicación y Cumplimiento) en todo el proceso de gestión tanto de operación
como de mantenimiento de acuerdo a sus mapas documentados. Estas fases se describen
a continuación:
Se deberá verificar que se cuente con los procedimientos

actualizados necesarios para desarrollar las actividades de
los procesos de Gestión de Operación y Mantenimiento,
2.1 Disponibilidad
y elaborar los faltantes. Apegarse al “Procedimiento para
desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex
Exploración y Producción” 202-11300-OP-109-0006.
Se deberá verificar que los procedimientos sean claros,
congruentes con los equipos de las instalaciones de PEP,
que reflejen el estado actual del proceso, que estén vi-
2.2 Calidad gentes y autorizados. Apegarse al “Procedimiento para
desarrollar el proceso de Disciplina Operativa en Pemex
Exploración y Producción” PG-NO-TC-004-2007 o 202-
11300-OP-109-0006.
Se deberá asegurar que el personal sea capacitado en

los procedimientos de operación o mantenimiento de
2.3 Comunicación acuerdo a su área de responsabilidad. Apegarse al “Pro-
cedimiento para desarrollar el Proceso de Disciplina
Operativa en Pemex Exploración y Producción” 202-
11300-OP-109-0006.
Se deberá asegurar el riguroso y continuo cumplimiento

de los procedimientos de operación y mantenimiento por
todo el personal de acuerdo a su área de responsabilidad
y apegarse al “Procedimiento para desarrollar el proceso
de Disciplina Operativa en Pemex Exploración y Produc-
ción” 202-11300-OP-109-0006.
En el caso de libranzas y reparaciones mayores progra-

2.4 Cumplimiento madas se deberán aplicar los criterios establecidos en el
punto 2.3 de la Guía Técnica de Confiabilidad Opera-
cional para la Mejor Práctica Corporativa: Administración
de libranzas / reparaciones mayores programadas (clave
800-16700- DCO-SCM-GT-009), en la cual se indican
148 las actividades y controles para la correcta planeación y
programación de las mismas. Esta guía es de aplicación
general y de observancia obligatoria en los Centros de
Trabajo, Instalación/Ducto de PEP.
3. LISTA DE VERIFICACIÓN O AUTODIAGNÓSTICO

Subelemento Procedimientos
Operativos”?

lemento Procedimientos Opera-
3.1 Fase tivos” disponible en el Centro de
Planeación Trabajo, Instalación/Ducto.
N/A
¿Se ha capacitado a los coordi-
nadores de operación y mante-
nimiento en el uso de la “Guía
del Subelemento Procedimien-
tos Operativos”?

¿Se cuenta con todos los Pro- 3.3 Indicadores de Implantación
cedimientos Operativos ne-
cesarios en las Instalaciones/
Ductos?
# Procedimientos
Evidencia Física: Lista maestra y % de procedimientos disponibles por
Procedimientos documentados. disponibles en las Instalación/Ducto
instalaciones o
= x 100
# de procedimientos
¿Se aplica el proceso de Dis- ductos necesarios por
3.2 Fase
ciplina Operativa en todos los Instalación/Ducto
Implantación
procedimientos operativos de
las Instalaciones/Ductos de
PEP?
Evidencia Física: Formatos del

“Procedimiento para desarrollar
el proceso de Disciplina Opera-
tiva en Pemex Exploración y Pro-
ducción” 202-11300-OP-109- Aplica para procedimientos de operación y
0006. mantenimiento.
¿Se utilizan todos los Procedi- 3.5 Indicadores de Implantación

mientos de Operación nece-
sarios por todo el personal de # Usuarios
acuerdo a su área de respon- % Índice de que aplican el
sabilidad en las Instalaciones/ cumplimiento por procedimiento 149
procedimiento = x 100
Ductos? # Total de usuarios
disponible
por procedimiento
Evidencia Física: Procedimientos
aplicados por usuario.
Capturar el indicador tomando el prome-
dio de índices de cumplimiento. El índice
por procedimiento se calcula en la etapa
3.4 Fase
de cumplimiento del SISDO, considerando
Verificación
en el denominador el número de usuarios a
quienes les aplica el procedimiento.
Aplica para procedimientos de operación y

mantenimiento.
Nota: La verificación del indicador anterior, se hará

observando que en la ejecución de un trabajo se
aplique el procedimiento específico actualizado; la
revisión de gestión considera una muestra represen-
tativa de hasta un 10% de la población que debe
aplicar procedimientos operativos. Como máximo
se evaluarán 5 personas por instalación.
BUENAS PRÁCTICAS
DE OPERACIÓN
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones para documentar las buenas prácticas de operación, que sirvan
de referencia para mejorar el desempeño en las instalaciones de PEP.
Las buenas prácticas de operación son medidas sencillas, técnicas de gestión o pautas de
trabajo dirigidas a optimizar costos, incrementar calidad, confiabilidad, seguridad y pro-
ductividad.
150 Las actividades de operación rutinarias siempre llevan a un resultado; pero es importante
preguntarnos si lo hacemos correctamente o si hay otras áreas en la organización que lo
están haciendo mejor.
Para promover mejoras sin tener que pasar por el proceso de prueba y error se deben apro-
vechar las buenas experiencias de otros, elaborando un compendio de buenas prácticas de
operación a través de equipos de trabajo cuya estructura y funcionamiento será según lo
establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”.
Ejemplos de Buenas Prácticas de Operación:

• Utilizar el sistema SAP R/3 para el registro de avisos de averías.
• Análisis de fallas.
• Análisis de tendencias de parámetros operativos.
• Realizar diariamente Análisis de Seguridad en el Trabajo (AST).
• Cumplir un programa de orden y limpieza.
• Realizar auditorías de gestión a las actividades.
• Realizar inspecciones visuales de equipos y sistemas de proceso para detección tem-
prana de fallas.
• Realizar ajustes menores (set-points, aprietes, fugas, etc.).
• Recibir trabajos donde se cumpla con el orden y limpieza de la instalación.
• Utilizar equipos de medición calibrados y certificados.
• Operar equipos con sus protecciones habilitadas.
• Operar equipos con personal calificado y certificado según el caso.
• Operar en automático los sistemas de control y protección de las instalaciones de PEP.
En el compendio de buenas prácticas de operación, se registrarán aquellas que hayan sido
probadas con resultados óptimos en los procesos operativos.
El objetivo de esta guía es apoyar en la detección, documentación y difusión de buenas

prácticas de operación en las instalaciones y ductos.
La primer buena práctica que obligatoriamente debemos adoptar en las instalaciones es la

de orden y limpieza, la cual está documentada en el punto 2.3 de la Guía Técnica para la
Mejor Práctica Corporativa 5 S’s No. 800-16700-DCO-SCM-GT-005.
Para la detección de buenas prácticas en su área de tra-

bajo se recomienda:
• Analizar las diferentes actividades de los procesos de

la instalación.
2.1 Detección de buenas prácti- • Identificar las mejoras implementadas en la ejecución
cas. de las actividades.
• Identificar áreas donde se tienen procesos y activida-
des similares.
• Comparar resultados.
• Seleccionar la alternativa que ha demostrado generar
resultados superiores.
Para documentar las buenas prácticas de operación se

2.1.1 Documentación de buenas deberá registrar como mínimo la información del formato
prácticas. propuesto en el Anexo 4.1, y en el Anexo 4.2 se presenta
el instructivo para el llenado del mismo.
151
Una vez realizada la detección y documentación de las
buenas prácticas, el Equipo de Trabajo debe elaborar el
compendio de buenas prácticas de operación y entregar-
lo al Líder de implantación de la instalación o coordina-
dor de operación del Centro de Trabajo quien se encar-
2.1.2 Difusión de buenas prácti- gará de difundirlo a todo su personal y a su vez, enviarlo
cas. al Órgano rector de Operación para su difusión en otras
instalaciones donde aplique.
En caso de requerirse, se deberá capacitar/entrenar en las

buenas prácticas documentadas a todo el personal invo-
lucrado de las instalaciones de PEP.
3. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL Ó AUTOEVALUACIÓN

Subelemento Buenas Prác-
ticas de Operación” en las
Instalaciones/Ductos?
3.1 Fase
Planeación N/A
Evidencia Física: Disponibi-
lidad de la “Guía del Sube-
lemento Buenas Prácticas de
Operación” en las Instalacio-
nes/Ductos.
¿Se ha capacitado al personal de
operación en el uso de la “Guía
del Subelemento Buenas Prácti-
cas de Operación”? N/A

¿Se cuenta con el compendio de 3.3 Indicadores de Implantación

buenas prácticas de operación
en las instalaciones o ductos?
% Avance
Evidencia Física: Documento de # Buenas prácticas de
documentación
operación documentadas
buenas prácticas, Compendio. de buenas = x 100
prácticas de # Buenas prácticas de
3.2 Fase operación operación identificadas
¿Se aplican las buenas prácticas
Implantación
de operación en las instalacio-
# Buenas prácticas de
nes o ductos? operación difundidas a
% de difusión de
buenas prácticas todo el personal
Evidencia Física: Registros de la = x 100
de operación # Buenas prácticas de
aplicación de las buenas prácti- operación documentadas
cas en bitácoras, expedientes de
equipos, avisos de avería en SAP
R/3, otros.
152
¿Se ha formalizado la aplica- 3.5 Indicadores de Verificación
ción de las buenas prácticas de
operación, con mejoras visibles
en los procesos?
Evidencia física: Documento % de buenas # Buenas prácticas de

donde se formalice la adopción prácticas de operación aplicadas
de la buena práctica y se resalten = x 100
operación # Buenas prácticas de
los beneficios en los procesos de aplicadas operación documentadas
3.4 Fase operación.
Verificación
¿Se ha formalizado la adopción # Actividades
de la buena práctica de orden y completadas del plan de
% de mejora producto de la
limpieza de las 5S? cumplimiento del aplicación dela buena
plan de mejora
práctica de las 5S
Evidencia física: Documento de la aplicación = x 100
# Total actividades del
donde se formalice la adopción de la buena
práctica de las plan de mejora producto
de la buena práctica de orden y de la aplicación de la
5S’s
limpieza de las 5S y se resalten buena práctica de las 5S
los beneficios de la misma y su
impacto en las operaciones.
4. ANEXOS
4.1 Formato para la documentación de buenas prácticas de operación.
153
4.2 Instrucciones para llenar el formato para la documentación de buenas prácticas de

operación
1) ENCABEZADO: Se debe indicar la instalación, Región y/o Activo Integral que da origen
a la Buena Practica (B.P.)
2) BUENA PRACTICA No.: Establecer código para la Identificación de la Buena Práctica.
3) REVISIÓN: En caso de ser una revisión o adaptación de una B.P. documentada, indicar
el número de revisión correspondiente.
4) FECHA: Indicar el fecha en que se está realizando el registro o documentación de la B.P.

5) GERENCIA/UNIDAD: Indicar el nombre de la Gerencia, Unidad o Activo responsable
de documentar la B.P.
6) INSTALACIÓN: Indicar el nombre de la instalación donde se ha aplicado la B.P.
7) DEPARTAMENTO/ORGANIZACIÓN: Indicar el nombre del Departamento o Área res-

ponsable de documentar la B.P.
8) SUPERVISOR INMEDIATO: Indicar el nombre del Supervisor inmediato o líder del

equipo que presenta o documenta la B.P.
9) TITULO DE LA BUENA PRÁCTICA: Registrar el nombre o título de la B.P.
10) EQUIPO DE TRABAJO: Indicar nombres completos de las personas que conforman el
equipo de trabajo que participan en el registro/documentación de la B.P; cargo dentro
de la empresa/departamento y firma.
11) DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRACTICA: Breve descripción de la B.P. (método de

aplicación, tareas o actividades que contempla, herramientas, recursos y requerimientos
necesarios, objeto de aplicación, problema a resolver, aspectos de seguridad a conside-
rar, indicar las condiciones requeridas (en paro o en marcha) del proceso, entre otras).
12) DESCRIPCIÓN DE LOS CAMBIOS/MEJORAS OBSERVADAS LUEGO DE APLICAR LA

BUENA PRÁCTICA: Breve descripción de los cambios, mejoras o resultados obtenidos
154 por la aplicación de la Buena Práctica.
13) DATOS DEL RESPONSABLE: Indicar en los campos correspondientes nombre completo
del responsable o persona que genera la B.P., fecha de cierre del documento y firma.
14) DATOS DEL SUPERVISOR: Indicar en los campos correspondientes nombre completo
del supervisor o líder del equipo, fecha de cierre del documento y firma.
CONFIABILIDAD
DE EQUIPOS
CONFIABILIDAD
Y DUCTOS
DE EQUIPOS
Metodologías de Confiabilidad
Y DUCTOS PAID
Buenas Prácticas de Mantenimiento
METODOLOGÍAS DE
CONFIABILIDAD
1. OBJETIVO
Proporcionar una secuencia lógica para la selección de metodologías de confiabilidad a
aplicar, para que los procesos de producción sean confiables y seguros, cumpliendo con
los requerimientos técnicos, económicos y normativos, que aseguren un nivel de riesgo
tolerable y rentabilidad en las instalaciones y ductos de PEMEX Exploración y Producción.
A efecto de asegurar la implantación ordenada y optimizar el uso de los recursos, se ha
establecido la aplicación prioritaria de las cuatro siguientes metodologías, complementarias
entre sí, como base para mejorar la confiabilidad y aplazar la aplicación de otras metodo-
logías hasta que se tenga bajo control los eventos de falla y se cuente con la información
estadística suficiente para su aplicación.
157
Estas cuatro metodologías son:
• Análisis de Criticidad (AC).

• Análisis Causa Raíz (ACR).
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)
• Inspección Basada en Riesgo (IBR).
La aplicación de las metodologías debe considerar los siguientes factores:
• Tipo de equipos que presentan fallas.

• Modos de falla que presentan los equipos.
• Cantidad de equipos que presentan fallas.
• Frecuencia o probabilidad de ocurrencia de las fallas.
• Consecuencias de las fallas.
• Impacto de las fallas en el negocio.
• El nivel de riesgo de las instalaciones y equipos.
A continuación se muestra el esquema para seleccionar la metodología de confiabilidad

que se debe aplicar para la mejorar de las instalaciones.
Imagen 4. Flujograma de Selección de Metodologías de Confiabilidad.
Nota: La aplicación de cualquier metodología de confiabilidad debe considerar priorita-

riamente a los equipos principales (turbogeneradores, turbobombas, motobombas, turbo-
compresores, motocompresores, tanques de almacenamiento, recipientes a presión y otros
equipos que manejan la producción) y los considerados críticos de la instalación (aire de
instrumentos, generación eléctrica, agua de servicios y otros sistemas auxiliares que afecten
158 al proceso).
Para la aplicación de las metodologías de confiabilidad se deben realizar los siguientes pasos:
2.1 Conformación de los equipos Se debe realizar la conformación del equipo de trabajo
naturales de trabajo. de acuerdo a lo establecido en la “Guía del Subelemento
Equipos de Trabajo” de este manual.
La primera metodología que se debe aplicar es el “Análisis

de Criticidad”, la cual determina la criticidad de instala-
ciones y/o equipos del Centro de Proceso, para establecer
bajo criterios homologados, niveles jerárquicos que facili-
ten la toma de decisiones para direccionar los esfuerzos y
2.2 Efectuar el Análisis de Critici- recursos a las áreas de mayor importancia. Para tal efecto,
dad de instalaciones y equi- se debe aplicar la “Guía Técnica para la Aplicación de la
pos Metodología Análisis de Criticidad en PEMEX Exploración
y Producción”, clave GG-NO-MA-0005-2011.
La criticidad de instalaciones y equipos se debe actualizar

cada vez que ocurran cambios significativos en la proba-
bilidad y/o la consecuencia de fallas, como por ejemplo:
• Cambios operacionales significativos (temperatura,
presión, toxicidad, modificaciones, rehabilitaciones,
cambios en los procesos, otros).
• Reemplazos o reparaciones mayores de equipos.
• Modificaciones en dispositivos de seguridad o mitiga-
ción de riesgos.
• Aplicación de metodologías de confiabilidad.
Como guía general, podrán seguirse los criterios que se

presentan en la siguiente tabla.
Metodología Actualizar la criticidad después de:

Haber cumplido las recomendaciones relevantes (solucionar la totali-
ACR dad o gran parte del problema) producto del análisis y monitorear el
(Análisis Causa Raíz) comportamiento del equipo por un tiempo suficiente, que permita
verificar la solución del problema.
MCC Haber aplicado el nuevo plan de mantenimiento obtenido del análisis

Mantenimiento (planes registrados en PM-SAP) y monitorear el comportamiento del
Centrado en equipo por un tiempo suficiente que permita verificar la mejora en la
Confiabilidad) confiabilidad.
IBR Haber aplicado el nuevo plan de inspección obtenido del análisis (pla-
(Inspección Basada en nes registrados en PM-SAP) y después de realizar las primeras inspec-
Riesgo) ciones consideradas como críticas en el análisis.
CMCV Haber evaluado de manera complementaria como soporte al proceso

(Análisis del Costo en la toma de decisiones a las metodologías previas, en qué momento
del CIclo de Vida de del ciclo de vida del equipo, es necesario sustituirlo, modificar su ca-
Activos) pacidad o mantenerlo operando. 159
FPI Haber disminuido los riesgos no aceptables identificados durante la

(Funciones Protectivas ejecución del “Análisis de Riesgo de los Procesos” mediante la utiliza-
Instrumentadas) ción de “Sistemas Instrumentados”.
Tabla 4. Recomendaciones para re-estimar la criticidad de equipos después de aplicar metodologías de

confiabilidad.
Una vez identificados los equipos de mayor criticidad de

la instalación, es obligatorio emprender acciones para
disminuir su nivel de criticidad, por lo que se deben apli-
2.2.1 Definir patrón de fallas del car medidas para reducir ya sea su probabilidad de falla
equipo. o sus consecuencias, determinando el patrón de fallas
mediante la recopilación y agrupación de los diferentes
modos de falla y sus impactos, para obtener el Pareto de
Riesgo (Frecuencia x Consecuencia).
2.2.2 Identificar el nivel de riesgo Una vez identificadas las áreas de las instalaciones y/o
de la instalación y/o equi- equipos con nivel de riesgo intolerable, resulta obligatorio
pos. emprender acciones para disminuir dicho riesgo a ni-
veles tolerables, por lo que se les deben aplicar medidas
para reducir la probabilidad de ocurrencia de fallas y/o
sus consecuencias.
Una vez determinada la criticidad, se debe determinar

el 20% de los modos de falla que representen el 80% del
riesgo en el Pareto de la Instalación o Centro de Proceso,
con el fin de realizar el Análisis Causa Raíz de estas fa-
llas, aplicando la metodología de Análisis Causa Raíz de
acuerdo a lo estipulado en el documento “Guía Técnica
para la Solución de Problemas mediante la Metodología
2.3 Análisis Causa Raíz (ACR).
de Análisis Causa Raíz en PEMEX Exploración y Produc-
ción”, clave GG-NO-MA-0002-2012.
Con esta metodología deberán identificarse las causas

raíces de las fallas, las cuales solo podrán erradicarse me-
diante la atención de las recomendaciones. Es responsa-
bilidad de la máxima autoridad de Operación de la ins-
talación la atención de estas recomendaciones, las cuales
deben administrarse en el módulo de ACR de fallas de la
plataforma Recio Plus.
Los planes de mantenimiento de los equipos dinámicos,

eléctricos e instrumentación considerados de mayor cri-
ticidad de la instalación, de acuerdo a lo establecido en
el apartado 2 de esta guía, invariablemente deberán ser
elaborados mediante la aplicación de la metodología de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).
La aplicación del MCC se debe realizar de acuerdo a lo

establecido en el documento “Guía Técnica para la apli-
cación de la metodología de Mantenimiento Centrado
160 en Confiabilidad (MCC) en PEMEX Exploración y Produc-
ción”, clave GG-NO-MA-0001-2012.
En equipos que presenten fallas recurrentes o de alto im-

pacto, previo a la aplicación de esta metodología, deberá
2.4 Mantenimiento Centrado en
efectuarse un estudio de ACR, ya que con éste se pueden
Confiabilidad (MCC).
detectar problemas relacionados con el diseño o prácti-
cas inadecuadas de operación o mantenimiento, que no
necesariamente serán corregidos con el nuevo plan de
mantenimiento surgido del MCC.
En los casos de instalaciones cuyos equipos resulten de

menor criticidad, deberá aplicarse la metodología de
MCC sólo donde sea rentable la optimización de sus pla-
nes de mantenimiento, esta decisión debe ser justificada
por un análisis costo-beneficio que tome en cuenta los
recursos requeridos para realizar el análisis.
El plan de mantenimiento resultante deberá se actualiza-

do en el Módulo de Mantenimiento PM-SAP, en base a
la “Guía para crear o modificar planes MT”, clave GG-TI-
MA-008-2009.
Una vez realizado el análisis de MCC e implantado el
nuevo plan de mantenimiento, deberá re-estimarse la
criticidad del equipo, considerando las recomendaciones
de la Tabla 4.
A los equipos estáticos de mayor criticidad de la instala-

ción, deberá aplicárseles la metodología de Inspección
Basada en Riesgo (IBR) de acuerdo a lo establecido en
la “Guía Técnica para la Aplicación de la Metodología
de Confiabilidad Inspección Basada en Riesgo en PEMEX
Exploración y Producción”, clave clave 202-64000-GMA-
117-0003. Si en la instalación existe una cantidad consi-
derable de equipos estáticos que requieren de un IBR,
se debe considerar realizar el análisis de IBR a toda la
instalación.
En equipos que presenten fallas recurrentes o de alto

impacto, previo a la aplicación de esta metodología, de-
berá efectuarse un estudio de ACR, ya que con éste se
pueden detectar problemas relacionados con el diseño o
con prácticas inadecuadas de operación o mantenimien-
to, que no necesariamente serán corregidos con el nuevo
plan de inspección y mantenimiento surgido del IBR.
Con la aplicación de esta metodología se lograrán opti-

mizar sustancialmente los planes de inspección y mante-
nimiento de los equipos estáticos, ya que normalmente
2.5 Inspección Basada en Riesgo modifica las frecuencias, tipos y periodos de inspección.
(IBR).
En instalaciones donde ya se tengan planes de inspección,
el IBR optimizará costos y mejorará la confiabilidad. Esto
se logra tanto por la modificación de frecuencias como
por la aplicación de distintas técnicas de inspección y 161
mantenimiento que pueden sustituir a las actuales, adi-
cionalmente, al disminuir la incertidumbre, el IBR ofrece
una noción más realista del riesgo por posibles fallas en
la instalación.
En instalaciones donde los equipos estáticos resulten en

su mayoría de media o baja criticidad, solo se aplicará la
metodología de IBR donde sea rentable optimizar los pla-
nes de inspección, mejorar la confiabilidad de los equi-
pos u optimizar costos de inspección.
Esta decisión deberá ser justificada mediante un análisis

costo-beneficio que tome en cuenta los recursos requeri-
dos para realizar el análisis.
El plan de mantenimiento resultante deberá se actualiza-

do en el Módulo de Mantenimiento PM-SAP, en base a
la “Guía para crear o modificar planes MT”, clave GG-TI-
MA-008-2009.
Una vez realizado el análisis de IBR, implementado el

nuevo plan de inspección y realizadas las primeras ins-
pecciones establecidas como críticas, deberá re-estimar-
se la criticidad, considerando las recomendaciones de la
Tabla 4.
Se requiere desarrollar las funciones protectoras instru-

mentas a los diferentes sistemas de protección instru-
mentados con que cuentan las instalaciones y/o equipos
de los Centros de Proceso con el objeto de contar con
Sistemas Instrumentados de Seguridad que reduzcan los
2.6 Desarrollar las Funciones riesgos de los procesos de forma efectiva, confiable y eco-
Protectoras Instrumenta- nómica durante su ciclo de vida utilizando el punto 2.3
das (FPI) a los diferentes de la “Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para la
Sistemas de Protección Mejor Práctica: Funciones Protectoras Instrumentadas en
Instrumentados Pemex Dirección Corporativa de Operaciones”, clave :
800-16700-DCO-SCM-GT-008.
Se debe disponer de los resultados de los “Análisis de

Riesgos de Proceso”, para implementar los Sistemas Ins-
trumentados de Seguridad acordes al Nivel de Integridad
de Seguridad requerido para cada instalación.
En aquellos casos donde se justifique realizar esfuerzos

adicionales de optimización y solo luego de haber explo-
tado la utilización de las cuatro metodologías establecidas
como prioritarias en PEP, se deberá evaluar la convenien-
cia de aplicar otras metodologías de confiabilidad.
Algunas de éstas son; estimación de inventarios (refac-

ciones) mediante la estimación de Análisis del Costo del
2.7 Otras Metodologías de Con-
Ciclo de Vida de Activos (CCVA), Vida Útil Remanente
fiabilidad.
(VUR), Nivel de Integridad de Seguridad de los Sistemas
162 Instrumentados de Seguridad (SIL/SIS), Análisis de Con-
fiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM), Opti-
mización Costo-Riesgo de Inventarios (OCRI), entre otras.
Una vez realizado el análisis con cualquiera de estas me-

todologías e implementadas las recomendaciones, debe-
rá re-estimarse la criticidad del equipo y/o la instalación.
El objetivo de esta metodología es la Gestión Óptima

de Activos y dentro de ella el manejo adecuado de los
costos puede ayudar a vislumbrar y alcanzar a muchas
empresas el nivel de competitividad deseable. Estimar el
comportamiento del costo anual equivalente en el ciclo
de vida de un activo (de investigación, diseño, construc-
2.7.1 Análisis del Costo del Ciclo ción, operación, mantenimiento y disposición final),
de Vida de Activos. permite seleccionar la mejor aproximación costo–efec-
tividad de una serie de alternativas, basado en el costo
mínimo a largo plazo del activo. Esto permite invertir en
lo económicamente más conveniente.
El Análisis del Costo del Ciclo de Vida hace especial én-

fasis en la inclusión de los eventos derivados del nivel de
confiabilidad de los sistemas y procesos; incluyendo los
impactos de probables eventos no deseados tales como
fallas, pérdidas de producción, accidentes en la vida del
activo. Para la aplicación de esta metodología, se debe
referir a lo establecido en el punto 2.3 de la guía técnica
800-16700-DCO-SCM-GT-001 de Pemex Confiabilidad.
Se basa en estimar o pronosticar todos los posibles flujos

de caja que puedan ocurrir durante la vida útil de un ac-
tivo, sistema o proceso; incluyendo todas las fases; desde
la conceptualización, diseño, procura, construcción, ope-
ración, mantenimiento hasta su desincorporación y en la
conversión de estos flujos de caja proyectados o futuros,
a un valor económicamente comparable considerando el
valor del dinero en el tiempo; tal como el valor presente
neto (VPN).
Nota: Esta metodología se recomienda aplicar cuando se

adquiere un equipo nuevo y/o para nuevos proyectos.
El Nivel de Integridad de Seguridad (SIL) identifica los re-

querimientos mínimos de disponibilidad y confiabilidad
para alcanzar un desempeño aceptable dado un nivel es-
pecífico de riesgo del proceso. El propósito de un Sistema
Instrumentado de Seguridad (SIS) es el de reducir el ries-
go de ese proceso a un nivel de riesgo tolerable.
Para definir los requerimientos en la determinación del

2.7.2 Nivel de Integridad de Segu-
Nivel de Integridad de Seguridad (SIL) para Sistemas Ins-
ridad de los Sistemas Ins-
trumentados de Seguridad (SIS), se debe aplicar lo esta-
trumentados de Seguridad.
blecido en la Norma de referencia NRF-045-PEMEX-2002
para la “Determinación del nivel de integridad de seguri- 163
dad de los sistemas instrumentados de seguridad” como
parte de los requisitos que deben cumplirse.
Esta metodología se recomienda utilizar cuando en la ins-

talación no se tenga determinado el SIS, cuando derivado
de un ARP así se requiera, para proyectos de actualiza-
ción del SIS y/o en nuevos proyectos.
Metodología que permite pronosticar para un período

determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de
producción diferida de un proceso de producción, siste-
ma o proceso, basado en su configuración, en la confiabi-
lidad de sus componentes, en la filosofía de operación y
2.7.3 Análisis de Confiabilidad,
Disponibilidad y Manteni-
mantenimiento y fundamentalmente en los TPPF y TPPR
bilidad (Análisis RAM). de los diversos componentes del sistema, con base en in-
formación proveniente de bases de datos propias, bancos
de datos genéricos de la industria y/o en la opinión de
expertos. Este análisis permite realizar sensibilidades en-
tre la capacidad instalada y la requerida, modificaciones
a planes de mantenimiento, etc.; lo que permite deter-
minar diferencias con respecto a una condición, planear
opciones de redimensionamiento y/o generar planes de
acción que permitan cumplir los compromisos de pro-
ducción y seguridad solicitados.
Los equipos o instalaciones que resulten de criticidad me-

dia o baja y por tanto suponen un bajo riesgo, partiendo
de la premisa de que ya cuentan con planes de mante-
nimiento y/o inspección que han soportado su confiabi-
2.7.4 Equipos de Media y Baja Cri- lidad, deberán seguir aplicándose estos mismos planes.
ticidad
En caso de que no cuenten con planes establecidos de
mantenimiento, éstos deberán ser generados a través de
planes genéricos, recomendaciones de fabricantes y/o ex-
periencia del personal responsable por el mantenimiento.
¿Se tiene disponible la “Guía del

Subelemento Metodología de
Confiabilidad” y las guías de apli-
cación de Análisis de Criticidad
(AC), Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (MCC), Análisis
Causa Raíz (ACR), Inspección Ba-
sada en Riesgo (IBR), Funciones
Protectoras Instrumentadas (FPI),
Costos de Ciclo de Vida de Activos
(CCVA) en el área?
Evidencia Física: “Guía del Subele-

164 mento Metodología de Confiabili- N/A
3.1 Fase dad” y Guías de AC, ACR, MCC,
Planeación IBR, FPI y CCVA” en sitio.
¿Se capacitó el personal profe-

sionista en el uso de la “Guía
del Subelemento Metodología
de Confiabilidad” y Guías de AC,
ACR, MCC, IBR, FPI y CCVA?
Evidencia Física: Formato demos-

trando la cantidad de personas que
se ha capacitado en las guías, me-
diante cursos o talleres.
¿Se aplica la “Guía del Subelemen- 3.3 Indicadores de Implantación

to Metodología de Confiabilidad”
3.2 Fase en los equipos y ductos críticos de # Equipos con criticidad
Implantación la instalación? registrada en SAP
% Avance AC = x 100
# Total de equipos
principales y críticos
Evidencias Físicas: Evidencias de # ACR ejecutados
la aplicación de las metodologías, con recomendaciones
planes registrados en PM-SAP y implementadas
% Avance ACR = x 100
documentación soporte de la apli- # Problemas identificados
cación, registrada en SPADA o Li-
velink.
• Análisis de Criticidad: criticidad # Equipos dinámicos

de equipos, instalaciones y duc- de mayor criticidad
tos. con planes optimizados
• Análisis Causa Raíz: Reportes de aplicando MCC
resultados con planes de acción
% Avance MCC = 100
# Equipos dinámicos de
y administración de recomen- mayor criticidad
daciones en el Modulo de ACR
de Recio Plus.
• Mantenimiento Centrado en
# Equipos estáticos de
Confiabilidad: Planes de Man- x
mayor criticidad con
tenimiento y Hojas de Ruta
planes optimizados
(Cartas de mantenimiento) en aplicando IBR
PM-SAP. % Avance ACR = x 100
# Equipos estáticos de
• Inspección Basada en Riesgo:
mayor criticidad
Planes de Inspección y Mante-
nimiento y Hojas de Ruta (Car-
tas de mantenimiento equipos
estáticos) en PM-SAP.
• Costos Ciclo de Vida de Activos:
análisis actual del costo anual
equivalente de ciclo de vida Vs.
costo de ciclo de vida de diseño
de proyectos nuevos.
• Funciones Protectoras Instru-
mentadas: nivel de integridad
de seguridad y sistemas instru- 165
mentados de protección para
instalaciones y/o equipos.
3.4 Indicadores de Verificación
# Equipos dinámicos con

# ACR con planes optimizados de MCC
% Avance recomendaciones concluidas % Avance en PM-SAP
ACR =
x100
MCC =
x100
# ACR elaborados # Equipos dinámicos
evaluados con MCC
# Equipos estáticos de con
planes optimizados de IBR # FPI con recomendaciones
en PM-SAP % Avance implementadas
% Avance
FPI =
x100
IBR =
x100
# Equipos estáticos # FPI evaluados
evaluados con IBR
# Instalaciones con costo
# Equipos con criticidad de ciclo de vida actual
% Avance actualizada en SAP % Avance evaluado
= CCVA =
x100 x 100
AC # Total de equipos # Proyectos nuevos
principales y críticos
PAID
1. OBJETIVO
Establecer disposiciones para asegurar la utilización del Plan de Administración de Inte-
gridad de Ductos (PAID) en PEP. Esta guía está basada en el documento PEP-PAID-002 de
obligatorio cumplimiento en PEP y el cual cumple con los requerimientos establecidos en
la Norma Oficial Mexicana NOM-027-SESH-2010. En los casos donde se requiera pro-
fundizar en cualquiera de las disposiciones se recomienda referirse al documento PEP-
PAID-002 y sus anexos.
El PAID contempla una metodología para identificar el riesgo que representan los seg-
mentos de tubería en función de las probabilidades y consecuencias de fallas en áreas
de alto impacto. Esto permite modelar la evaluación y mitigación de riesgos, para re-
ducir la posibilidad y las consecuencias de las fallas o incidentes, bajo un costo óptimo
de mantenimiento. Para implementar el PAID se requiere de un personal adecuada-
166
mente capacitado y la efectividad del plan se mide mediante indicadores de gestión.
Por otra parte, el PAID se apoya en procedimientos de inspección y reparación como
medios de mitigación de riesgos.
Para asegurar la operación y mantenimiento del sistema de transporte de hidrocarburos
por ductos de PEMEX Exploración y Producción; de modo que no generen efectos ad-
versos sobre sus empleados, el medio ambiente, el público o sus clientes, es necesario
administrar su integridad.
El PAID es un sistema diseñado por PEP registrado en el Instituto Nacional de Derechos de
Autor (INDAUTOR), registro número 03-2008-080510130700-01, con ámbito de aplica-
ción a los ductos de transporte, distribución y recolección.
El Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID) busca contribuir a la continuidad

del proceso de logística, transporte y distribución, al alinear las actividades de operación,
mantenimiento y seguridad mediante la aplicación homologada de las mejores prácticas de
ingeniería en integridad de ductos y sus instalaciones. Por otra parte, el PAID proporciona
los medios necesarios para mejorar la seguridad en los sistemas de transporte y suministra
a los operadores los recursos efectivos para:
• Identificar y analizar los actuales y potenciales eventos que pueden generar inciden-
tes en las tuberías.
• Examinar la probabilidad y potencial severidad de la ocurrencia de incidentes.
• Comparar el espectro de riesgos y las actividades necesarias para reducirlos mediante
una metodología y los medios integrados para examinarla.
• Establecer sistemas de seguimiento y evaluación de las actividades de reducción de
riesgos, con el fin de mejorar el desempeño.
Para la aplicación del PAID, se deberán conformar equipos de trabajo apegándose a la

“Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”. Su implementación requiere del compro-
miso de la organización, utilizando procesos integrados, comprensibles y sistemáticos
para operar con seguridad y mantener los sistemas de tubería. El coordinador de ope-
ración en conjunto con el GPAID (Grupo del Plan de Administración de Integridad de
Ductos) son los responsables de que se aplique el PAID en el sistema de ductos de PEP.
El PAID tiene las siguientes características:
• Flexibilidad y dinamismo para que se ajuste a los cambios del entorno.

• Específico o particular para que se ajuste a las condiciones particulares del ducto
analizado.
• Capacidad de manejo del cambio que permite la reevaluación de la efectividad de
las actividades y modificaciones, atendiendo ajustes en la operación, modificaciones
ambientales e incorporación de nuevas tecnologías.
• Es consistente en todos sus elementos y componentes.
Se deberán aplicar las seis etapas que se mencionan a continuación y los resultados de su
aplicación deberán quedar documentados en un Plan de Administración de Integridad
para cada ducto:
167
El PAID se inicia con la recopilación de toda la informa-
ción disponible de las líneas, su análisis, su validación en
campo y la actualización como producto del análisis y
validación realizadas. La información típica a ser recolec-
tada se divide en cinco grupos:
• Diseño y Construcción.
• Operación.
• Inspección y Mantenimiento.
2.1 Etapa 1. Actualización de Da- • Financieros.
tos Técnicos • Medio Ambiente natural y social.
Para cumplir con este primer paso se deberá actualizar

el censo y recolectar la información relacionada con los
reportes de mantenimiento de los ductos, con la finalidad
de alimentar los Sistemas de Información Institucionales
(SAP, SPADA y @ditep). Esta actualización se debe dar
cuando se de cumplimiento a los programas de mante-
nimiento y acciones de mitigación así como cuando se
detecten cambios en las condiciones operativas y de inte-
gridad que afecten el riesgo del ducto.
La segmentación de los ductos consiste en dividir el ducto
en segmentos para identificar la distribución del riesgo,
conforme se presentan cambios de información. El obje-
tivo de la segmentación consiste en contar con informa-
ción detallada para lo siguiente:
• Dividir el sistema de ductos en secciones o tramos, que

tengan diferentes probabilidades de falla, diferentes
consecuencias ó ambas, respecto a otros segmentos
dentro del mismo ducto o sistema.
• Evaluar los riesgos de cada segmento en relación con
otros segmentos.
• Identificar aquellos segmentos que estén ubicados en
Zonas de Altas Consecuencia (ZAC).
• Priorizar con base en riesgo las evaluaciones de integri-
dad para la implementación de medidas de prevención
y mitigación en los segmentos identificados con niveles
de riesgo alto preventivo.
• Administrar los atributos de cada segmento de ducto.
2.2 Etapa 2. Segmentación Para esta segmentación se deberán tomar en cuenta cri-
terios tales como la capacidad de bloqueo, cambio de
atributos, trampas de diablos, posición de válvulas de sec-
cionamiento y necesidades del usuario.
El seccionamiento de las líneas permite generar segmen-
tos que se comportarán en forma individual, a los cua-
les se les debe calcular el nivel de riesgo verificando la
probabilidad de falla en función de las amenazas a las
cuales son susceptibles y el nivel de consecuencia debido
al potencial impacto en las áreas sensibles. Posterior al
cálculo de riesgo de los segmentos, se generarán progra-
168
mas para identificar y direccionar sistemáticamente los
riesgos en los segmentos de que podrían afectar las áreas
de alta consecuencias, donde una fuga o ruptura tendría
un gran impacto, incluyendo áreas altamente pobladas
o áreas ambientalmente sensibles. Al final de esta eta-
pa deben estar identificados los puntos de inicio y fin de
cada segmento. Los criterios utilizados para la segmenta-
ción se deberán especificar en el Plan de Administración
de Integridad del Ducto correspondiente.
Las Áreas de Alta Consecuencia están consideradas como

aquellos sitios donde una falla en la tubería puede cau-
sar efectos adversos a la población, al ambiente y/o en
canales de navegación comercial. Las ZAC’s por las que
2.3 Etapa 3. Identificación y De- pase el ducto deberán identificarse basado en aspectos
limitación de Zonas de Alta como asentamientos humanos, cuerpos de agua y zonas
Consecuencia (ZAC) ecológicas.
El método para delimitar las ZAC’s está basado en círculo

de impacto potencial de acuerdo al servicio del ducto y
los efectos de volatilidad del hidrocarburo.
El objetivo de la evaluación de riesgos es valorar los datos
de integridad actuales e históricos del ducto y las conse-
cuencias de falla para determinar el nivel de riesgo actual
en toda la longitud del ducto y con esto:
• Identificar las amenazas para la integridad.

• Priorizar las actividades del plan de evaluación de in-
tegridad del ducto.
• Planear la evaluación de la integridad.
• Planear la prevención y/o mitigación que requieran ser
realizadas.
El riesgo generalmente se describe como el producto de

dos factores principales: la probabilidad de que ocurra al-
gún evento adverso y las consecuencias resultantes de ese
evento. Ambos componentes de riesgo deben ser consi-
derados al conducir una valoración de riesgo y al tomar
decisiones prudentes basadas en riesgos.
Se llevarán a cabo la elaboración de los análisis de riesgo,

la integridad mecánica y la elaboración del Plan Base de
Administración de los Ductos, de acuerdo a los criterios
establecidos en el documento PEP-PAID-002.
El modelo de evaluación de riesgo que debe ser utilizado

es del tipo cuantitativo usando la herramienta PIRAMID.
2.4 Etapa 4. Evaluación del riesgo
La probabilidad de falla de cada segmento debe ser cal-
culada en función de los peligros identificados que le son
aplicables. Estos peligros se agrupan en 3 clases, 9 catego-
rías y 24 causas en función a su naturaleza y características
de crecimiento.
La evaluación de consecuencias está basada en el modo 169

de falla y en el impacto, por lo cual deben ser considera-
dos tres aspectos:
• Impacto financiero medido en costo.

• Impacto sobre la seguridad considerando las personas
en riesgo.
• Impacto sobre el medio ambiente, medido por el vo-
lumen de producto permanentemente perdido y ajus-
tado.
El riesgo se estima multiplicando la probabilidad de fallas

por las consecuencias de la misma.
Una vez estimados los riesgos se determinas las priorida-

des de atención en función del valor del riesgo ($/Km) y
la confiabilidad.
La evaluación del riesgo, permitirá identificar las priorida-

des de atención alta o media para determinar acciones de
mitigación.
Los resultados de esta evaluación deben registrarse en sis-
temas institucionales (SAP, SPADA, y @ditep).
El objetivo de esta etapa es determinar las acciones de
mitigación del riesgo y seleccionar el método de evalua-
ción de integridad más adecuado.
En esta fase es necesario seleccionar las acciones de mi-

tigación más adecuadas para atender los segmentos con
mayor prioridad. Las acciones más adecuadas son aque-
llas que disminuyen los niveles de riesgo y que son eco-
2.5 Etapa 5. Evaluación de Inte- nómicamente viables.
gridad
Se debe seleccionar el método de evaluación de integri-
170 dad, ya sean métodos de inspección interna, prueba de
presión, métodos de evaluación directa o métodos alter-
nos con tecnología probada.
Uno ó más métodos y herramientas de evaluación podrán

utilizarse para la evaluación de la integridad de acuerdo
con los defectos asociados a las amenazas.
El objetivo de esta etapa es la programación y ejecución

de las acciones de mitigación seleccionadas en la etapa
anterior.
Los programas de las acciones deberán estar registrados

2.6 Etapa 6. Respuesta a la Eva- en SAP.
luación de Integridad.
Una acción de mitigación incluye las inspecciones, el
análisis y evaluación de sus resultados y la ejecución de
acciones correctivas consecuentes.
Independientemente de lo anterior las actividades de
mantenimiento preventivo y predictivo obligatorias por
normatividad se deben continuar realizando.
El plan de administración de integridad de cada ducto
debe ser actualizado si los datos utilizados en el último
2.7 Actualización análisis de riesgo presentan cambios, si se ha realizado al-
guna de las acciones de mitigación programadas o si han
pasado cinco años desde la última evaluación de riesgo.
El cumplimiento al PAID establecido y sus resultados de-

ben evaluarse por los responsables de su aplicación para
proporcionar una medición efectiva del mismo e imple-
mentar las acciones correctivas en su caso.
2.8 Medición de Desempeño
Los indicadores de desempeño serán establecidos por la
GAM.
Se deben realizar revisiones de control al PAID por terce-

ros para verificar su cumplimiento. Estas incluyen revisión
documental y entrevistas.

del Subelemento Plan de Ad-
ministración de Integridad de
Ductos (PAID)”?

lemento Plan de Administración
de Integridad de Ductos (PAID)”
3.1 Fase
en sitio.
Planeación N/A
¿El personal está capacitado 171
en el uso de la “Guía del Sube-
lemento Plan de Administra-
ción de Integridad de Ductos
(PAID)”?

que evidencie la capacitación.
3.3 Indicadores de Implantación

¿Se aplica la “Guía del Sube-
lemento Plan de Administra- • Número de Personas aplicando la guía
ción de Integridad de Ductos entre el Número de personas que debe-
3.2 Fase (PAID)”? rían usar la guía por cien.
Implantación • Número de ductos que se le ha analiza-
Evidencia Física: Formato de- do los criterios del PAID entre el número
mostrando la cantidad de perso- de ductos identificados como críticos en
nas que están aplicando la guía. PEP por cien.
# de ductos en los que se
% de avances en implanta el PAID
implantación del = x 100
PAID # Total de ductos
Se deben registrar en el indicador, los duc-

tos relacionados con la instalación. Cuando
el ducto esté entre instalaciones, el registro
será responsabilidad de la instalación donde
se inicia el flujo (cubeta lanzadora) o la insta-
lación a la que se le asignó el ducto cuando
el mismo esté delimitado bajo acuerdos.
Cantidad Ductos
% de avance en Segmentados
segmentación = x 100
Cantidad de Ductos
Total de la Región,
Activo u Organismo
#Total de ductos
Cantidad Ductos con

Amenazas a la Integridad
% de avance en
Definidas
evaluación de = x 100
integridad Cantidad de Ductos Total
de la Región, Activo u
Organismo
#Total de ductos
Cantidad de Km. de
172 % de avance en
ductos en los que se ha
implantado el PAID
implantación = x 100
del PAID Cantidad de Km. Total
de ductos
BUENAS PRÁCTICAS
DE MANTENIMIENTO
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones para documentar las buenas prácticas de mantenimiento, que
sirvan de referencia para mejorar el desempeño en las instalaciones de PEP.
Las buenas prácticas de mantenimiento son medidas sencillas, técnicas de gestión o pautas
de trabajo dirigidas a optimizar costos, incrementar calidad, confiabilidad, seguridad y
productividad.
Las actividades de mantenimiento rutinarias siempre llevan a un resultado; pero es impor-

tante preguntarnos si lo hacemos correctamente, si lo podemos mejorar o si hay otras áreas
en la organización que lo están haciendo mejor.
173
Para promover mejoras sin tener que pasar por el proceso de prueba y error se deben apro-
vechar las buenas experiencias de otros, elaborando un compendio de buenas prácticas de
mantenimiento a través de equipos de trabajo cuya estructura y funcionamiento será según
lo establecido en la “Guía del Subelemento Equipos de Trabajo”.
Ejemplos de Buenas Prácticas de Mantenimiento:
• Utilizar el sistema SAP R/3 para el registro de avisos de averías.

• Análisis de fallas.
• Análisis de tendencias de parámetros operativos.
• Realizar diariamente Análisis de Seguridad en el Trabajo (AST).
• Cumplir un programa de orden y limpieza.
• Realizar auditorías de gestión a las actividades.
• Realizar inspecciones visuales de equipos y sistemas de proceso para detección tem-
prana de fallas.
• Recibir trabajos donde se cumpla con el orden y limpieza de la instalación.
• Utilizar equipos de medición calibrados y certificados.
• Mantener equipos con sus protecciones habilitadas, (no puentear las protecciones).
En el compendio de buenas prácticas de mante-
nimiento, se registrarán aquellas que hayan sido
probadas con resultados óptimos en los proce-
sos operativos.
El objetivo de esta guía es apoyar en la detec-

ción, documentación y difusión de buenas prác-
ticas de mantenimiento en las instalaciones y
ductos.
La primer buena práctica que obligatoriamente

debemos adoptar en las instalaciones es la de
orden y limpieza, la cual está documentada en
la guía técnica de confiabilidad operacional para
la mejor práctica 5 S’s No. 800-16700-DCO-
SCM-GT-005.
Para la detección de buenas prácticas en su área de tra-

bajo se recomienda:
• Analizar las diferentes actividades de los procesos de

la instalación.
2.1 Detección de buenas prácti-
cas.
• Identificar las mejoras implementadas en la ejecución
de las actividades.
• Identificar áreas donde se tienen procesos y activida-
des similares.
• Comparar resultados.
• Seleccionar la alternativa que ha demostrado generar
resultados superiores.
174
Para documentar las buenas prácticas de mantenimiento
se deberá registrar la información en un formato similar
al propuesto en el Anexo 4.1. Es importante tomar en
2.2 Documentación de buenas cuenta que para que la buena práctica sea de utilidad,
prácticas. deberá ponerse especial énfasis que la descripción sea
clara y con suficiente detalle para que pueda ser aplica-
da en esta y otras instalaciones. Tal como se indica en el
punto “Descripción de la Buena Práctica” del Anexo 4.2.
Una vez realizada la detección y documentación de las

buenas prácticas, el equipo de trabajo deberá elaborar
el compendio de buenas prácticas de mantenimiento y
entregarlo al coordinador de operación quien se encar-
gará de difundirlo a todo su personal y enviarlo al Órgano
2.3 Difusión de buenas prácticas.
rector para su difusión en otros Centros de Proceso.
En caso de requerirse, se deberá capacitar/entrenar en las

buenas prácticas documentadas a todo el personal invo-
lucrado de las instalaciones de PEP.

Subelemento Buenas Prácticas
de Mantenimiento” en las insta-
laciones o ductos?
Evidencia Física: Disponibilidad

de la “Guía del Subelemento Bue-
3.1 Fase nas Prácticas de Mantenimiento”
Planeación en las instalaciones o ductos. N/A
¿Se ha capacitado al personal de

mantenimiento en el uso de la
“Guía del Subelemento Buenas
Prácticas de Mantenimiento”?

¿Se cuenta con el compendio 3.3 Indicadores de Implantación

de buenas prácticas de mante-
nimiento en las instalaciones o
ductos? # Buenas prácticas
% Avance
de mantenimiento
documentación
Evidencia Física: Documento de documentadas
buenas prácticas, Compendio.
de buenas = x 100
prácticas de # Buenas prácticas
mantenimiento de mantenimiento
3.2 Fase ¿Se aplican las buenas prácticas identificadas
Implantación de mantenimiento en las insta-
laciones o ductos?
# Buenas prácticas de 175
% Difusión mantenimiento difundidas
de buens a todo el personal
Evidencia Física: Registros de la prácticas de = x 100
# Buenas prácticas
aplicación de las buenas prácti- mantenimiento de mantenimiento
cas en bitácoras, expedientes de documentadas
equipos, avisos de avería en SAP
R/3, otros.
¿Se ha formalizado la aplica- 3.5 Indicadores de Verificación

ción de las buenas prácticas de
mantenimiento, con mejoras # buenas prácticas
visibles en los procesos? (inclu- de mantenimiento
% de buenas
yendo la buena práctica de las prácticas de aplicadas
3.4 Fase
5S’s, “orden y limpieza”) mantenimiento = x 100
Verificación # Buenas prácticas
aplicadas de mantenimiento
Evidencia física: Documento don- documentadas
de se formalice la adopción de la
buena práctica y se destaquen los
beneficios de su aplicación en los
procesos de mantenimiento.
¿Se ha formalizado la adopción
de la buena práctica de orden
# actividades completadas
y limpieza de las 5S?
del plan de mejora
% de producto de la aplicación
Evidencia física: Documento cumplimiento del de la buena práctica de
donde se formalice la adopción plan de mejora la 5S
de la buena práctica de orden de la aplicación = x 100
de la buena #Total actividades del plan
y limpieza de las 5S y se resal- de mejora producto de
práctica de las
ten los beneficios de la misma la aplicación de la buena
5S’s
y su impacto en las operacio- práctica de la 5S
nes.
4. ANEXOS
1.1 Formato para la documentación de buenas prácticas de mantenimiento.
176
1.2 Instrucciones para llenar el formato para la documentación de buenas prácticas de
mantenimiento.
ENCABEZADO: Se debe indicar la instalación, Región y/o Activo Integral que da origen
a la Buena Practica (B.P.)
BUENA PRACTICA No.: Establecer código para la Identificación de la Buena Práctica.
REVISIÓN: En caso de ser una revisión o adaptación de una B.P. documentada, indicar
el número de revisión correspondiente.
FECHA: Indicar el fecha en que se está realizando el registro o documentación de la B.P.
GERENCIA/UNIDAD: Indicar el nombre de la Gerencia, Unidad o Activo responsable

de documentar la B.P.
INSTALACIÓN: Indicar el nombre de la instalación donde se ha aplicado la B.P.
DEPARTAMENTO/ORGANIZACIÓN: Indicar el nombre del Departamento o Área res-

ponsable de documentar la B.P.
SUPERVISOR INMEDIATO: Indicar el nombre del Supervisor inmediato o líder del

equipo que presenta o documenta la B.P.
TITULO DE LA BUENA PRÁCTICA: Registrar el nombre o título de la B.P.
EQUIPO DE TRABAJO: Indicar nombres completos de las personas que conforman el

equipo de trabajo que participan en el registro/documentación de la B.P; cargo dentro
de la empresa/departamento y firma. 177
DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRACTICA: Con el objetivo de que la B.P. pueda ser

aplicada en otra instalación, se requiere la descripción detallada de la B.P. (método
de aplicación, tareas o actividades que contempla, dibujos, esquemas, fotos, marcas
fabricante, manual, herramientas, recursos y requerimientos necesarios, objeto de apli-
cación, problema a resolver, aspectos de seguridad a considerar, indicar las condiciones
requeridas (en paro o en marcha) del proceso, entre otras).
DESCRIPCIÓN DE LOS CAMBIOS/MEJORAS OBSERVADAS LUEGO DE APLICAR LA

BUENA PRÁCTICA: Breve descripción de los cambios, mejoras o resultados obtenidos
por la aplicación de la Buena Práctica.
DATOS DEL RESPONSABLE: Indicar en los campos correspondientes nombre completo

del responsable o persona que genera la B.P., fecha de cierre del documento y firma.
DATOS DEL SUPERVISOR: Indicar en los campos correspondientes nombre completo

del supervisor o líder del equipo, fecha de cierre del documento y firma.
178
PROCESO
PROCESO DEDE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento
Descripción Mapas del Proceso
MAPAS DEL PROCESO
DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
1. OBJETIVO
Establecer los pasos y criterios para elaborar los mapas del Proceso de Gestión de Mante-
nimiento de las instalaciones y ductos, que muestre los elementos claves que lo confor-
man (actividades, insumos y productos) y su interrelación con otros procesos (interfaces),
a fin de facilitar su entendimiento, la identificación de oportunidades de mejora y el
establecimiento de métricas de desempeño, para estar en condiciones de mejorarlos.
Los equipos de trabajo de cada instalación y ducto, deberá elaborar sus mapas de los
procesos principales de gestión de mantenimiento.
Los mapas de procesos deben ser una representación gráfica, que describa en forma
lógica y secuencial las actividades del proceso, identifique los insumos requeridos y los
productos del mismo, así como sus las interacciones con otros procesos.
Para el mapeo de los Procesos de Gestión de Mantenimiento, se deberá utilizar cualquier

software, siempre y cuando los resultados sean de utilidad, se comprenda el proceso y se 181
cuente con elementos para la mejora de los procesos.
Criterios para el mapeo del proceso de gestión de mantenimiento.
Para la elaboración de los mapas del proceso de gestión de mantenimiento, se deberán

tomar en cuenta los siguientes criterios:
• Apoyarse con la “Guía para la elaboración de mapas AS-IS de los procesos de Ope-
ración y Mantenimiento en PEMEX Exploración y Producción”.
• Iniciar con la actividad que “dispara” al proceso.
• Establecer como máximo 20 bloques principales en el mapa.
• Utilizar software institucional (ARIS, VISIO o Equivalente).
• Describir el estado actual “AS IS” (no el ideal “TO BE” del proceso) para detectar
oportunidades de mejora.
• Describir los subprocesos mediante una secuencia lógica y ordenada de actividades.
• Referenciar en la descripción de las actividades del mapa los procedimientos o ins-
trucciones de trabajo (en caso de que aplique, o cuando los procedimientos sean de
importancia para la ejecución de la actividad).
• Terminar el mapa con una actividad relacionada a la entrega del producto o servicio
hacia otro proceso.
El mapa de proceso de gestión de mantenimiento debe

ser elaborado por un equipo de trabajo conformado por
el personal adscrito al centro de trabajo/centro de proceso/
instalación que realiza las actividades de Mantenimiento.
Para seleccionar al personal, establecer el funcionamiento,
las reglas de operación y desarrollo de las actividades del
2.1 Paso 1. Formar el equipo de mismo, consultar la “Guía del Subelemento Equipos de Tra-
trabajo.
bajo”, de éste Manual.
El Equipo de Trabajo debe estar integrado por el personal

responsable del Proceso de Gestión de Operación, cuyo
líder será el Coordinador de Operación o la máxima Auto-
ridad de operación de la Instalación.
El Equipo de Trabajo debe determinar los subprocesos que

componen el proceso de Gestión de Mantenimiento para
2.2 Paso 2. Identificar los la instalación o ducto, considerando que la complejidad es
Subprocesos que com- un factor importante en el número de subprocesos a iden-
ponen el proceso de tificar; se deben usar criterios como grado de importancia y
gestión de mantenimiento. aporte a los resultados, para obtener un número razonable
de subprocesos a mapear.
Luego de identificar los subprocesos del proceso de gestión

de mantenimiento, se deberán enlistar para cada subpro-
ceso, todas las actividades que desarrolla actualmente el
personal de todos los puestos de trabajo involucrados en
2.3 Paso 3. Identificar actividades, el proceso (sin considerar lo que se debería realizar y no se
insumos y productos. realiza), así como los insumos que se requieren para llevar-
las a cabo y los productos que obtienen de ellas.
182 Las actividades deberán detallarse a un nivel razonable-

mente práctico.
Este paso consiste en establecer la secuencia lógica de las

2.4 Paso 4. Establecer secuencia actividades enlistadas en el paso anterior, en forma gráfica
de actividades (mapa). (mapa), incluyendo los insumos y productos correspondien-
tes e identificando las interacciones con otros procesos.
Identificar y agrupar las actividades que correspondan a los

proceso de planeación, programación e ingeniería de man-
tenimiento para la asignación de funciones de acuerdo a
2.5 Paso 5. Agrupar actividades los roles de planeador, programador, ejecutor e ingeniero
de acuerdo al macro proceso de mantenimiento.
de mantenimiento
Este mapa servirá para validar o adecuar las funciones de
los puestos de trabajo que integran la estructura actual de
la organización, del subelemento estructura organizacional.
Uno de los principales beneficios de contar con los mapas
es identificar las oportunidades de mejora del proceso de
gestión de mantenimiento y establecer acciones que debe-
rán de llevarse a cabo en la Fase de Verificación del Sistema
También se deberá utilizar para llevar a cabo la inducción

del personal de nuevo ingreso.
Luego de elaborar los mapas de los subprocesos, se deben

identificar oportunidades de mejora tales como: activida-
des repetidas, duplicadas, productos o actividades que no
están relacionadas con el propósito del subproceso o que
no agregan valor, retrabajos, entre otros. Estas oportunida-
des de mejora deberán incorporarse al mapa, obteniéndo-
se los mapas de proceso futuro (TO-BE). Una vez docu-
mentado el TO-BE deberán tomarse las acciones necesarias
para que el personal opere el proceso en base a los mapas
mejorados.
Este mapa TO-BE, servirá de referencia para validar o ade-

cuar las funciones de los puestos de trabajo de acuerdo a lo
indicado en el Subelemento Funciones y Perfiles de Puesto.
En la definición de los procesos y subprocesos TO BE de

planeación y programación deberá aplicarse la disposición
específica 2.3. de la mejor práctica Corporativa Adminis-
tración del trabajo (planeación/programación) identificada
con el No. 800-16700-DCO-SCM-GT-DR-010.
2.6 Paso 6. Adecuación o mejora A continuación un resumen de esta mejor práctica:

del proceso
El proceso de Planeación y Programación de los trabajos de
mantenimiento considera los equipos cuya operación con-
fiable es fundamental para el cumplimiento de las metas en
materia de rendimientos, eficiencia y producción.
Los principales pasos que se deben ejecutar al aplicar esta 183

mejor práctica son:
1. Identificación de requerimientos de trabajos de mante-

nimiento.
2. Preparar el plan de mantenimiento anual.
3. Elaborar planes integrales de Mp, Mpd y correctivos.
4. Validación del plan y programa trimestral.
5. Definir y establecer las premisas para el manejo del
“backlog”.
6. Definir el programa de trabajo semanal.
7. Reunión diaria de programación de trabajos.
8. Atención de trabajos urgentes y/o de emergencia.
9. Ejecución y seguimiento.
La planeación y programación de las actividades de man-

tenimiento debe considerar los elementos mostrados en la
figura 14:
Entradas Planificador/Programador Salidas Actividades
1. Se recibe información: Censo, Taxonomía, Análisis de
1 INICIO Criticidad, POA, POT, PM, PMd, Hallazgos, Históricos,

Contratos Marco, Hallazgos de Averías, Información de
Ingeniería de Mantenimiento y Retroalimentación de
2 A Ejecutores y Operaciones.
2.- Identificación de requerimientos de Mantenimiento.
3.- Elaboración de planes Anuales de Mantenimiento.
3 4.- Plan Anual de Libranzas y de Reparaciones.
Mayores.
4a.- Aplicar la Guía para la mejor práctica de administración
4 de libranzas y reparaciones
Mayores.
4a 5.- Plan anual de MP, MPd y Correctivos, define trabajos a

realizarse por administración y
por terceros
5 5a.- Estimar fechas de ejecución y validarlas.
5b.- Anteproyecto de Presupuesto.
5a 5b De otro
-Validación y autorización del Presupuesto.
proceso
-Asignación de Presupuesto.
De otro
proceso 6.- ¿Se autorizó el presupuesto solicitado?
Si
6 7.- Ajustar el plan de acuerdo a prioridades y
presupuesto autorizado.
No 8.- Comunicar el plan anual de mantenimiento a las
áeras involucradas.
7 9a.- Plan y Programa anual de MP, MPd y Correctivo.
8 9b.- Requerimiento de materiales, refacciones, obras,

servicios y mano de obra adicional en el SIV de acuerdo
al Plan y Programa anual.
9a 9b De otro -Proceso de Procura de Materiales.
proceso
10 11 B
-Proceso de contratación de mano de obra adicional.
De otro
10.- Recibe información de conntratos de mano de obra,
C proceso
12 adquisiciones, obra y servicios.
11.- Validación del Plan y Programa Trimestral.
D
13 De otro
12.- Validación de Programa semanal.
proceso 13.- Validación de Programa diario.
14 -Ejecución de Trabajos, retroalimentación

14.- Evaluación.
A B C D
184
Figura 14. Elementos de la Administración del Trabajo.
3. MAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y DUCTOS

(Ejemplos):
En las siguientes figuras y descripciones se presenta un ejemplo de mapas del proceso de

gestión de mantenimiento para ilustrar la forma en que deben de ser desarrollados, acla-
rando que cada Instalación/Ducto deberá apegarse a su contexto actual que no necesaria-
mente debe coincidir con el ejemplo mostrado:
1. Anexos. Mapas del estado futuro del proceso de Mantenimiento

Los siguientes mapas, elaborados a nivel Corporativo en el desarrollo del Sistema de Ges-
tión por Procesos (SGP) de PEMEX, representan el estado futuro (TO BE), por lo que solo
se deben utilizar como referencia para elaborar el mapa especifico del proceso actual de
mantenimiento de la instalación o ducto (AS IS).
En este diagrama se representan los procesos la cadena
1.1 Macroproceso de Manteni- de valor del macroproceso de gestión de mantenimiento,
miento sus interacciones internas y externas, insumos y produc-
tos.
185
Figura 15. Macroproceso de Gestión de mantenimiento con sus procesos.
En este mapa se representan los subprocesos del proceso
1.2 Proceso de Mantenimiento de gestión de mantenimiento, sus interacciones internas
y externas, insumos y productos.
186
Figura 16. Proceso de mantenimiento con sus subprocesos.
Ingeniería de Mantenimiento debe identificar y estable-

cer las filosofías y políticas de mantenimiento mediante
el desarrollo de la Ingeniería de Confiabilidad, aplicación
1.3 PROCESO DE INGENIERÍA
de inspecciones predictivas y uso de tecnologías de pun-
DE MANTENIMIENTO ta, para maximizar la rentabilidad de los equipos y ductos
de las instalaciones y ductos.
Tiene los siguientes subprocesos:
1.3.1 Actualizar el censo de equi-

Se refiere a documentar y registrar bajo un lineamiento
pos, ductos e instalaciones. único el censo de los equipos, ductos e instalaciones, rea-
lizando las siguientes actividades:
a. Documentar el censo actualizado: Disponer de un
censo de equipos, ductos e instalaciones actualizado bajo
la taxonomía aprobada por PEP.
b. Registrar o actualizar el censo en SAP R/3: Crear o mo-

dificar los equipos en el módulo de mantenimiento de
SAP R/3 (Procedimiento para la creación o modificación
de equipos en el módulo de mantenimiento para el regis-
tro del censo en SAP R/3 N° 202-60000-OP-117-0002).
Se refiere a identificar y priorizar oportunidades de des-

empeño, así como definir las aplicaciones de actualiza-
ciones requeridas y las reparaciones mayores (Overhaul)
1.3.2 Evaluar la Gestión y Desem-
para los equipos, ductos e instalaciones, mediante el
peño de EDI
análisis de las tendencias predictivas e indicadores de
eficiencia de la gestión, desempeño de equipos y costo,
realizando las siguientes actividades:
187
Figura 17. Ejemplo de Subproceso: Evaluar la gestión del mantenimiento.

a. Identificar tendencia de los resultados del mantenimiento
predictivo.
Se refiere a la detección de oportunidades, mediante el
análisis de la tendencia de los resultados del mantenimiento
predictivo.
b. Identificar tendencia de indicadores de equipos, ductos

e instalaciones.
Se refiere a la detección de oportunidades mediante el análi-
sis de los indicadores de desempeño y costos de los equipos,
incluyendo parámetros operacionales.
c. Analizar y priorizar oportunidades (control estadístico y

análisis de incertidumbre)
Priorizar las oportunidades mediante un informe técnico con
las recomendaciones a ser tomadas como producto de los
análisis de las tendencias de predictivo y los indicadores de
desempeño de equipos y costos.
d. Diseñar aplicación actualizaciones y OVERHAUL.

El informe de resultados, recomendaciones y seguimiento se
enviará a la Gerencia de Diseño para determinar los alcan-
ces de las actualizaciones y los Overhaul, así como todo lo
concerniente al manejo del cambio asociado, el cual será
insumo para el Proceso de Planeación de Mantenimiento.
e. Elaborar hojas de ruta del plan de mantenimiento preven-

tivo/predictivo.
Crear las hojas de ruta en el sistema SAP R/3, con las activi-
dades de mantenimientos preventivos/predictivos definidos,
incluyendo resultados de la aplicación de las metodologías
de confiabilidad.
Se refiere a aplicar las metodologías de MCC, IBR, PAID

1.3.3 Coordinar la aplicación de para definir las estrategias así como las actividades de mante-
metodologías de confiabi- nimiento predictivo y preventivo requeridas por los equipos
lidad ductos e instalaciones. De igual forma la aplicación de ACR
188 para el análisis y solución de problemas.
La planeación de mantenimiento debe describir las políticas,

los planes a corto y mediano plazo, costeo, estrategias de
contratación, planes de procura y recursos adecuados para
asegurar los costos óptimos y la integridad de las instalacio-
nes y equipos.
1.4 PROCESO DE PLANEACIÓN En la definición del proceso y subprocesos de planeación

DEL MANTENIMIENTO. debe considerarse como referencia de mejor practica MP
No 10 del PCO, Administración del trabajo (planeación/
programación) identificada con el No 800-16700-DCO-
SCM-GT-DR-010, en particular en lo referente al numeral
2.3 ( Desarrollo)
Para realizar la planeación en un centro de proceso se deben
considerar los siguientes Subprocesos:
Se refiere a identificar y jerarquizar los requerimientos de

las solicitudes de hallazgos/anomalías, desviaciones, reportes
de auditorías, sustituciones, mejoras, modificaciones, actua-
1.4.1 Determinar requerimientos
lizaciones, overhaul, planes preventivos y predictivos, para
de mantenimiento.
obtener los planes anuales alineados con el POA.
Se refiere a la asignación de alcances, recursos requeridos

y costos asociados a los planes anuales alineados al POA
1.4.2. Estimar alcance de los tra- para su aprobación, asignándole a las actividades de man-
bajos y recursos físicos y tenimiento identificadas los recursos requeridos, tales como:
financieros requeridos. personal por especialidades, herramientas, materiales, cos-
tos estimados, refacciones y equipos auxiliares, soportado en
la “Guía para Documentar el Anteproyecto de Presupuesto”.
Se refiere a obtener el plan aprobado con el presupuesto

autorizado y registrado, definiendo las estrategias para llevar
a cabo las actividades de mantenimiento planificadas (admi-
nistración o terceros). Es de hacer notar que algunas de estas
actividades no las realiza Planeación a nivel de centro de
proceso, pero se considera parte de la planeación del Man-
tenimiento. Para la elaboración del PAIM se deben realizar
las siguientes actividades:
a. Definir trabajos por administración y por terceros.

Determinar los trabajos que se pueden realizar con esfuerzo
propio y cuales deben realizarse por contratos, para ello se
requieren las actividades de mantenimiento con sus recursos
asociados así como los que se tienen disponibles.
Para las contrataciones a través de terceros, deberá estable-

cerse el desarrollo y empleo de los contratos preparatorios
con fabricantes y/o sus proveedores autorizados, en los casos
que esto sea posible. Estos no deben limitarse exclusivamen-
1.4.3 Elaborar Programa de Admi- te al suministro de refacciones, por lo que se debe buscar la
nistración Integral de Man- mezcla óptima de servicios de forma tal que se optimicen los
tenimiento (PAIM). tiempos y costos. Sin ser limitativos estos servicios son:
• Capacitación y certificación de operadores, operarios y

personal especializado.
• Transferencias tecnológicas. 189
• Mantenimiento predictivo y preventivo.
• Reparaciones.
• Modernizaciones.
Para el caso de las adquisiciones y suministros, se debe con-

siderar lo siguiente:
I. Identificar los bienes y servicios requeridos, los cuales

se obtendrán de:
• Planes y programas operativos de producción.

• Planes y programas de libranzas y reparaciones mayores.
• Planes y programas de mantenimiento planificado.
Los planes y programas deberán contener como mínimo: la

jerarquización de las actividades considerando la criticidad
de los sistemas y equipos definida, las listas de materiales, re-
facciones, sustancias químicas y servicios con las cantidades
y las fechas de requerimiento.
Para esta actividad es necesaria la interacción entre las áreas
de planeación y programación de producción y manteni-
miento con el área de recursos materiales (Almacenes y Su-
ministros).
II. Consolidar los bienes y servicios.
Con los planes y programas antes mencionados el área de

administración y finanzas (Almacenes y Suministros) debe
consolidar las refacciones, equipos, materiales y servicios e
integrarán el plan anual y plurianual de adquisiciones y ser-
vicios bajo el siguiente esquema:
Plan plurianual.- Bienes y servicios de uso recurrente así

como no recurrentes de largo plazo de entrega.
Plan anual.- Bienes y servicios no recurrentes de tiempos
de entrega menores a 6 meses y para uso inmediato en el
ejercicio presupuestal bajo el cual se solicitó.
El programa de adquisiciones se deberá revisar por el área

solicitante y el área de administración y finanzas para llevar a
cabo los ajustes procedentes acorde a las adecuaciones pre-
supuestales que se presenten en el transcurso del ejercicio.
b. Consolidar y jerarquizar los requerimientos presupuestales

de las instalaciones y ductos.
Se refiere a integrar y priorizar los proyectos y actividades
de mantenimiento que requieren de recursos financieros en
base al riesgo-costo-beneficio, para tener los requerimientos
jerarquizados y el soporte para la toma de decisiones, enfo-
cándolos hacia los de menor riesgo, menor costo y mayor
beneficio.
Su elaboración se sujeta al procedimiento No. 202-60000-

PA-001 “Asignación de Recursos Financieros para Activida-
190 des de Mantenimiento de Instalaciones y Ductos, de Produc-
ción y Transporte de PEP”.
c. Elaborar Programa de Administración Integral de Manteni-

miento (PAIM).
Se refiere a elaborar la relación de los trabajos, debidamente
jerarquizados y con los recursos financieros para su progra-
mación y ejecución (requiere luego un ajuste con el presu-
puesto autorizado). Se basa en el Catálogo para el direccio-
namiento del Presupuesto de Mantenimiento de Ductos e
Instalaciones (Taxonomía Presupuestal) 202-60000-C-0001,
criterios y premisas presupuestales definidos por la Gerencia
de Planeación y Evaluación, y dará como resultado el Progra-
ma de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM), es
decir los trabajos de Mantenimiento que serán sometidos a
consideración para el anteproyecto de presupuesto.
d. Documentar el Programa de Administración Integral de
Mantenimiento (PAIM) de Máximo Potencial.
Se refiere al registro en el Sistema Institucional de Evaluación
de Proyectos, de los trabajos a realizar y los recursos requeri-
dos. El producto de esta actividad es el PAIM documentado,
esta información es insumo para la Gerencia de Planeación
y Evaluación.
e. Ajustar el Programa de Administración Integral de Mante-

nimiento (PAIM).
Se refiere a considerar el techo presupuestal autorizado
que proporciona la Gerencia de Planeación y Evaluación,
para ajustar el PAIM documentado con las actividades que
se podrán ejecutar al presupuesto, quedando identificados
el PAIM ajustado al presupuesto asignado y un registro de
actividades sin presupuesto asignado que serán tomadas en
cuenta para otra revisión presupuestaria.
f. Registrar el presupuesto de las actividades del Programa

de Administración Integral de Mantenimiento (PAIM) en el
sistema SAP R/3.
Se refiere a registrar las actividades del Programa de Admi-

nistración de Mantenimiento (PAIM), en Excel a nivel de las
instalaciones y ductos y luego en SAP R/3 a nivel de la Subdi-
rección de Planeación y Evaluación, quedando finalmente el
Programa de Administración de Mantenimiento (PAIM) con
el presupuesto autorizado registrado en el sistema SAP R/3
de los trabajos a realizarse con recursos financieros y dispo-
nibles.
Una vez que el PAIM está autorizado y registrado, se proce-

de con la adquisición de recursos por administración y por
terceros, realizando las siguientes actividades:
a. Seleccionar la forma de adquirir los recursos.

A los trabajos que finalmente son incluidos dentro del PAIM
ajustado, se les valida la relación de recursos por administra- 191
ción y por terceros, para proceder a su consecución.
b. Seleccionar el tipo de contrato.

Se refiere a definir el tipo de contrato para cumplir con los
1.4.4 Distribuir recursos autoriza- trabajos del PAIM que se realizarán por terceros.
dos. c. Seleccionar el tipo de imputación para compra de mate-
riales.
Se refiere a las requisiciones de materiales y refacciones ne-

cesarias para cumplir con los trabajos del PAIM, que se reali-
zarán por administración.
d. Elabora bases técnicas para contratación o requisiciones.

Se refiere a estructurar las bases técnicas para contratación
en caso de trabajos por terceros o requerimientos de ma-
teriales y refacciones para trabajos por administración. Para
ello se utilizan:
• Modelos de bases técnicas.
• Leyes de adquisición de obras públicas, tratados y con-
venios.
• Normatividad interna y externa aplicable.
• Contratos preparatorios de servicios, obras y adquisicio-
nes.
Luego de esta actividad se pasa al área contratante para dar

seguimiento a la contratación de los recursos.
El objetivo es obtener:
• Los contratos de obras públicas y servicios fincados para
cumplir con los planes de mantenimientos por terceros.
• Las requisiciones fincadas para los materiales y refaccio-
nes para cumplir con los planes de mantenimiento por
administración.
Deben tenerse completamente elaboradas las bases técnicas

para contratación, los POBALINES, los requerimientos de
comités y subcomités para la contratación de los recursos y
el cronograma de eventos para el proceso. Estas actividades
se realizan en el área de Recursos Materiales, sin embargo,
como parte de la planeación del mantenimiento, es perti-
nente el seguimiento a dichas actividades.
e. Reservar los recursos por administración.

Se refiere a los recursos por administración que se tienen dis-
ponibles así como los adquiridos mediante las requisiciones
fincadas de materiales y refacciones para finalmente dispo-
ner de los planes de mantenimiento por administración con
los recursos para su cumplimiento.
f. Asignar los recursos que se van a efectuar por terceros.

Se refiere a la asignación de los contratos obras públicas y
servicios fincados para finalmente disponer de los planes de
mantenimiento por terceros con los recursos para su cum-
plimiento.
192
La Programación de Mantenimiento debe asegurar la sincro-
nización entre las actividades, la localización y la disponi-
bilidad de los recursos adecuados para el cumplimiento en
tiempo, calidad, seguridad y protección ambiental del plan
de mantenimiento.
En la definición del proceso y subprocesos de planeación

1.5 PROCESO DE PROGRAMA-
debe considerarse como referencia de mejor practica MP
CION
No 10 del PCO, Administración del trabajo (planeación/
programación) identificada con el No 800-16700-DCO-
SCM-GT-DR-010, en particular en lo referente al numeral
2.3 ( Desarrollo)
Los subprocesos del proceso de Programación de Manteni-

miento son los siguientes:
Se refiere a identificar el alcance, los requerimientos y la
creación de las órdenes de trabajos, realizando las siguientes
actividades:
a. Identificar alcance.
Obtener la lista desglosada en forma secuencial de las activi-
dades que conforman cada una de las solicitudes/avisos de
mantenimiento a ser consideradas en la programación.
1.5.1 Administrar solicitudes/avi- b. Identificar requerimientos.

sos de mantenimiento. Definir los requerimientos de personal por especialidades,
herramientas, materiales, refacciones y equipos auxiliares
asociados a los avisos o solicitudes de mantenimiento.
c. Crear órdenes de mantenimiento.

Transformar los avisos o solicitudes de mantenimiento en ór-
denes de mantenimiento en el sistema SAP R/3, verificando
el alcance, los requerimientos, planes y políticas de mante-
nimiento y operación.
Se refiere a priorizar, verificar la disponibilidad de equipos y

recursos, conciliar fechas con operaciones, backlog y logís-
tica de materiales para elaborar el programa semanal/diario
de mantenimiento. Estas actividades se describen a conti-
nuación:
a. Priorizar órdenes de mantenimiento.

Utilizar criticidad de equipo y el tipo de intervención, asig-
nándoles fechas propuestas de ejecución.
b. Verificar disponibilidad de equipos y recursos.

Asignar o reservar recursos y asegurar la entrega del equipo
para realizarle las actividades de mantenimiento. En caso de
no disponer de algún recurso o de ocurrir un cambio de fe-
cha sobre la entrega de los equipos, se le informa a Planea-
ción para que se tomen las acciones respectivas.
1.5.2. Elaborar programa de man-
c. Conciliar fechas de inicio y terminación de trabajo con 193
tenimiento.
Operación.
Acordar con operaciones la fecha de inicio y terminación de
los trabajos.
d. Elaborar programa preliminar semana/diario de manteni-

miento.
Estructurar las actividades con sus recursos, por fechas para
ser ejecutadas durante la semana o de forma diaria.
e. Administrar trabajos rezagados (Backlog).

Incluir dentro del programa preliminar semanal/diario de
mantenimiento las órdenes de trabajo programadas que no
han sido ejecutadas en función de la criticidad del equipo, el
tipo de intervención y los recursos disponibles.
f. Verificar requerimientos de logística de materiales y MAF´s.

Revisar y elaborar un programa semanal/diario de logística
para la entrega y disposición final de materiales y MAF´s.
g. Elaborar programa final semanal/diario de mantenimiento.

Consolidar el programa preliminar con el backlog adminis-
trado y los requerimientos de logística de materiales, MAF´s.
Realizar juntas semanalmente entre operación, manteni-

miento y seguridad a fin de sincronizar actividades del pro-
grama final, efectuando las siguientes actividades:
a. Validar disponibilidad de equipos y recursos.
Acordar entre operación y mantenimiento la entrega de los
equipos y la disponibilidad de los recursos para cumplir con
los trabajos de mantenimiento.
1.5.3 Coordinar junta de progra- b. Obtener aprobación de seguridad y operación para la eje-
mación. cución de trabajos.
Revisar y aprobar los procedimientos de trabajo para asegu-
rar la ejecución de los trabajos, contemplando explícitamen-
te los requerimientos de seguridad.
c. Comunicar y publicar el programa de mantenimiento.

Realizar la junta semanal de programación y divulgar el pro-
grama final con recursos disponibles y equipos comprometi-
dos, incluyendo la ubicación de los mismos.
Los ejecutores del Mantenimiento deben asegurar la calidad

y seguridad de los trabajos de mantenimiento apegándose a
las metodologías, instrucciones y procedimientos de trabajo.
1.6 PROCESO DE EJECUCION
Los subprocesos del proceso de Ejecución de Mantenimien-
to con sus actividades, son los siguientes:
Se refiere a la entrega del equipo y verificación de las condi-

ciones de seguridad, permisos y recepción de recursos a fin
de realizar las actividades de mantenimiento eficientemente.
Para alcanzar este objetivo se deben ejecutar las siguientes
actividades:
194
a. Verificar condiciones de riesgo.
Revisar el cumplimiento de los procedimientos de trabajo,
verificando las condiciones de riesgo y tomando en cuenta
las recomendaciones para eliminar cualquier situación irre-
gular para personas o equipos.
1.6.1 Asegurar condiciones para el
inicio de trabajo.
b. Asegurar la entrega a mantenimiento del equipo.
Corroborar con el área de Operación que el equipo esté des
energizado, liberado, drenado, inertizado, desacoplado y/o
despresurizado, en el caso que el procedimiento de mante-
nimiento así lo exija.
c. Recibir documentos y recursos requeridos.

Se refiere a realizar los trámites de permisos necesarios para
el inicio de los trabajos, así como disponer de los recursos en
un sitio estratégico y resguardarlos para utilizarlos al momen-
to de realizar la actividad de mantenimiento.
Consiste en todas las actividades dirigidas a la ejecución y su-
pervisión de los mantenimientos programados siguiendo los
procedimientos de trabajo. Para lograrlo se deben efectuar
las siguientes actividades:
a. Recibir equipo para mantenimiento.

Se refiere a la recepción del equipo por parte de Operación
a Mantenimiento para la ejecución de la actividad, con to-
dos los permisos de trabajo, las condiciones aseguradas y los
recursos disponibles y a resguardo.
1.6.2. Ejecutar/supervisar activi-
dades de mantenimiento. b. Ejecutar mantenimiento.
Realizar el mantenimiento del equipo bajo los procesos y
procedimientos establecidos, con el AST (Análisis de Segu-
ridad en el Trabajo) desarrollado y con los recursos dispo-
nibles.
c. Realizar pruebas de aseguramiento de la calidad.

Realizar pruebas de calibración, de lazo y otras pruebas re-
queridas mediante lista de verificación que permita asegurar
la calidad del mantenimiento. Para ello se requiere la cer-
tificación de los equipos de calibración y del personal que
realiza las pruebas.
Se refiere a efectuar los protocolos de entrega, recepción

del equipo y la notificación y el cierre de la orden en SAP
R/3. Para lograr el objetivo se debe considerar las siguientes
actividades:
a. Acondicionar equipo para pruebas funcionales.

Son las actividades de acoplar, presurizar o energizar el
equipo una vez finalizada la ejecución del mantenimiento y
pruebas de calibración.
b. Efectuar pruebas / aplicar protocolo de entrega y recepción

1.6.3 Entregas de los equipos. de equipo.
Validar mediante un protocolo con Operación (el cliente),
que el equipo quede funcionando y bajo las condiciones 195
que el proceso exige, así mismo, Operación debe evaluar
el servicio que le suministró Mantenimiento para detectar
oportunidades de mejoras.
c. Notificar y cerrar la orden de mantenimiento en SAP R/3.

Registrar las actividades efectuadas, recursos (humanos, ma-
teriales, costos) y el tiempo utilizado, que servirán para los
análisis de la gestión una vez terminada la actividad de man-
tenimiento.
4. PROTOCOLO DE REVISIONES DE CONTROL Ó AUTODIAGNÓSTICO

Subelemento Mapas del Proceso
4.1 Fase
de Gestión de Mantenimiento” N/A
Planeación
en los centros de trabajo/centros
de proceso/instalaciones?
Evidencia Física: “Guía del Subele-
mento Mapas del Proceso de Ges-
tión de Mantenimiento” en sitio.
¿Se capacitó al personal de los

centros de trabajo/centros de pro-
ceso/instalaciones en el uso de la
“Guía del Subelemento Mapas del N/A
Proceso de Gestión de Manteni-
miento”?
Evidencias Física: Formato demos-

trando la cantidad de personal de
mantenimiento de las instalaciones
y ductos que se ha capacitado.
¿Se elaboraron los mapas del 4.3 Indicadores de Implantación

proceso de gestión del proceso # procesos de
de mantenimiento del Centro de mantenimiento mapeados
Trabajo/centro de proceso/insta- % Avance en ma- a nivel procedimiento
lación de acuerdo a la “Guía del peo de procesos = x 100
de mantenimiento # total de procesos de
Subelemento Mapas del Proceso
4.2 Fase mantenimiento
de Gestión de Mantenimiento”?
Implantación Criterios: Se debe mapear el AS IS; no de los pro-
Evidencias Física: Mapas del proce- cesos físicos, sino de los procesos de gestión prin-
so de gestión de mantenimiento del cipales que hay en la instalación, es decir la gestión
para que se den los procesos físicos, por ejemplo: el
Centro de Trabajo/centro de proce-
mantenimiento preventivo de los turbocompresores
so/instalación.
RUSTON, mantenimiento correctivo TC´s SOLAR;
mantenimiento predictivo sistema de medición, en-
tre otros.
¿Se mejoraron los mapas de ges- 4.5 Indicadores de Verificación

tión para obtener el estado fu-
turo (TO BE) de los subprocesos
de mantenimiento del centro de
196 trabajo/centro de proceso/insta-
lación o ducto, de acuerdo a la # total de funciones
“Guía del Subelemento Mapas del % Avance en la optimizadas
Proceso de Gestión de Manteni- optimización de = x 100
miento”? # total de funciones
funciones
a optimizar
4.4 Fase Evidencias Física: Mapas mejorados
Verificación (TO BE) de los subprocesos de man-
tenimiento de la Instalación/Ducto.
¿Se opera el proceso en base a los

mapas mejorados de los subpro-
cesos de mantenimiento de la Ins-
talación/Ducto?
Evidencias Física: Evidencia docu- Criterios: Las funciones optimizadas son las que ya se
mental de ejecución de funciones ejecutan de acuerdo con las mejoras documentadas
de acuerdo al mapa mejorado. en el TO BE.
DESCRIPCIÓN
MAPAS DEL PROCESO
1. OBJETIVO
Establecer los pasos y criterios para describir a mayor detalle los procesos, subprocesos,
elementos y actividades contenidos en los mapas del Proceso de Mantenimiento de la
instalación.
Cada instalación de los Centros de Proceso debe elaborar su descripción del proceso de
mantenimiento, tomando como referencia el mapa del proceso desarrollado (actual).
Se deben describir con mayor detalle los elementos y actividades que conforman el mapa
de proceso, incluyendo los insumos requeridos y los productos a obtener durante el mis-
mo, así como las interacciones con otros procesos relacionados.
La descripción del mapa debe ser elaborada por el mismo

equipo de trabajo que desarrolló el mapa del Proceso de
Mantenimiento.
2.1 Paso 1. Formar el equipo de El Equipo natural de trabajo debe estar integrado por el
trabajo. personal responsable del mantenimiento, cuyo líder será
197
el Coordinador de Mantenimiento o la Máxima Autori-
dad de Mantenimiento del Centro de Trabajo (Activo/Ge-
rencia), para ello deben aplicar la “Guía del Subelemento
Equipos de Trabajo”, de éste Manual.
El equipo de trabajo deberá realizar una descripción cla-

ra, y por separado, de los procesos y subprocesos de In-
geniería, Planeación, Programación y Ejecución del man-
tenimiento.
2.2 Paso 2. Describir el Proceso La descripción de los procesos deberá detallarse a un

nivel razonablemente práctico, tomando como base el
nivel de desagregación más bajo del mapa (actividades),
e incluyendo, para cada uno, los insumos y productos
con sus características, proveedores, clientes, interaccio-
nes (internas o externas) y elementos controladores del
proceso (leyes, normas, procedimientos y otros).
El documento obtenido, en conjunto con el mapa, servirá
para validar o adecuar las funciones de los puestos de tra-
bajo que integran la estructura actual de la organización.
También se debe utilizar para dar la inducción al personal

de nuevo ingreso.
Uno de los principales beneficios de contar con este do-

cumento, es identificar las oportunidades de mejora del
proceso de mantenimiento que deberá de llevarse a cabo
en la Fase de Verificación del Sistema de Confiabilidad
Operacional.
INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE MAPAS AS-IS DE LOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Con el propósito de identificar, analizar y mejorar los procesos de gestión de Operación y

Mantenimiento, en este documento se establecen los requerimientos mínimos para elaborar
los mapas AS-IS.
1. ¿Qué es un proceso?
Se define como Proceso al “Conjunto de Actividades Mutuamente relacionadas o que in-
teractúan, las cuales transforman elementos de Entradas en Resultados” (ISO 9000:2008).
La Figura 18 muestra el esquema general de un Proceso genérico donde se aprecia cómo

un Proveedor suministra Insumos (Entradas) al Proceso, el cual a través de una secuencia
de actividades genera para sus Clientes sus productos (Salidas). Este esquema es lo que se
denomina Diagrama de Entradas – Proceso – Salidas (EPS).
Proceso
198 Entrada
Actividad Salida
Proveedor Actividad 1 Actividad 2 Cliente
“n”
Figura 18. Esquema general de un Proceso – Diagrama EPS.
Proceso Fisicoquímico
Un ejemplo simplificado, representado en la Figura 19, consiste en un Proceso de Sepa-
ración Gas / Aceite, donde los pozos productores (Proveedores) aportan su producción
(Entradas) al separador, en el cual se realiza la expansión del fluido por cambio de veloci-
dad, dirección y área (Proceso), generándose por acción de los deflectores y la diferencia
de gravedad, dos corrientes (Salidas) una de gas por el tope del recipiente y una de aceite
por el fondo.
Deflector Salida de Gas Extractor de
Niebla
Entrada Bifásica
Proceso
Procesos Entrada Salida
Productores
Separación Gas / Aceite Gas y Aceite
Figura 19. Ejemplo del Proceso Físico Químico de Separación Gas / Aceite.
Proceso de Gestión.
Por su parte, un ejemplo simplificado de un Proceso de Gestión, es el mostrado en la
Figura 20, en donde se esquematiza el Proceso de Gestión de Operación de Separación.
Es este Proceso la Gerencia de Planeación (Proveedor) entrega el Programa Operativo (En-
tradas) al Proceso de Operación de Separación, en el cual se realizan todas las funciones
propias de su gestión (Proceso), generándose el producto esperado en cantidad, calidad y
oportunidad (Salida) para cubrir los compromisos con sus Clientes (Transporte y Distribu- 199
ción de Hidrocarburos).
Proceso
Producción
en Calidad,
Programa Dar cantidad y
Gerencia de Operativo Estimar y Gestionar Transporte y
seguimiento a oportunidad
distribuir adquisición “n” distribución de
Planeación
la Logística de Hidrocarburos
compromisos de equipos e Subprocesos
Materiales e
de producción insumos
insumos
Subproceso 1 Subproceso 2 Subproceso 3 Subproceso “n”
Figura 20. Ejemplo del Proceso de Gestión de Operación de Separación Gas / Aceite.
Mapeo de Proceso es la acción de elaborar el mapa o re-
presentación gráfica de un determinado proceso. Es una
metodología que se usa para mostrar la secuencia de fun-
1.1 ¿Qué es el mapeo de proceso? ciones, actividades y tareas que se realizan en un proceso
determinado, permitiendo conocer su estructura, interac-
ciones, relaciones y roles entre las diferentes funciones,
actividades y/o tareas y los puestos que las realizan.
El Mapa de Proceso es la representación gráfica de la se-

1.2 ¿Qué es un mapa de proceso? cuencia e interrelaciones de los pasos (Funciones y Acti-
vidades) por los que atraviesa cualquier proceso produc-
tivo, convirtiendo Entradas en Salidas.
200 Cualquier proceso o secuencia de pasos puede ser ma-

peado y dependiendo del nivel al cual se realice el ma-
peo, el resultado será un Diagrama de Relaciones, un
1.3 Niveles de Proceso – Mapa de Proceso o un Flujograma. En la Figura 21 se
¿A qué nivel debemos mapear? observan los distintos niveles a los que podemos analizar
un mismo proceso, en donde podemos ver que un pro-
ceso puede ser analizado a Nivel Estratégico, a Nivel de
Gestión y a Nivel Operativo.
Nivel Estratégico
Objetivos Estratégicos
Diagrama
de
Nivel Gestión Relaciones
Funciones Actividades
Mapa de
Proceso
Nivel Operativo
Actividades Tareas
Flujograma
Figura 21. Niveles de Proceso
Por otra parte, el SCO contiene dos Subelementos re-

lacionados directamente con el Mapeo de Procesos: I)
Mapas y Guías del Proceso de Operación y II) Mapas del
Proceso de Mantenimiento el cual debe ser realizado a
Nivel Gestión; es decir, se deben analizar los procesos
enfocados en las Funciones y Gestiones necesarias para
que la Operación y Mantenimiento se lleve a cabo exi-
tosamente.
Cada uno de los niveles que se muestran en esta Figura 21 tiene su aplicación
específica, pero para visualizar y analizar los procesos y de esta manera identificar
oportunidades de mejora, vamos a utilizar el Mapa de Proceso a Nivel de Gestión.
201
Existen varias formas para clasificar los Mapas de Proceso,
1.4 Tipos de Mapas de Proceso. siendo una de ellas la condición de estado del mapa:
1.4.1 Mapa de Proceso AS IS En este mapa se representa el proceso tal y como se está
(COMO ESTÁ). llevando a cabo actualmente.
Este mapa se obtiene como resultado del análisis y la im-

1.4.2 Mapa del Proceso TO BE (EL plementación de las mejoras del Mapa del Proceso AS
DEBER SER) IS, es decir, representa el cómo debería llevarse a cabo
el proceso.
La clara comprensión de los Procesos de Gestión permiti-

1.5 Beneficios del Mapeo de Pro- rá evaluar y mejorar exitosamente los procesos y activida-
cesos. des. Realizar el Mapeo de un Proceso tiene los siguientes
beneficios:
• Permite identificar y visualizar rápidamente las dife-
rentes funciones que realiza cada puesto de trabajo
dentro de la organización del proceso mapeado.
• Permite identificar las funciones que aportan valor a
la organización, facilitando la comprensión de cómo
varias funciones y/o gestiones en un proceso están
interactuando y donde podrían estar fallando las co-
nexiones, delimitando el ámbito de responsabilidad
de los puestos de trabajo.
• Permite identificar acciones para reducir demoras,
retrabajos, desperdicios, duplicidad de actividades,
cuellos de botella, disminuir defectos en las salidas,
abatir costos, medir el desempeño, reducir el número
de pasos en los procesos actuales y en general, elevar
la productividad permitiendo visualizar una condición
futura mejorada (TO BE).
• Es un insumo para identificar las competencias (cono-
cimientos) que una persona debe tener para cumplir
con las funciones y actividades contenidas en el mapa
de proceso. Una vez identificadas estas competencias,
se puede definir a partir aquí algún esquema para de-
terminar brechas de conocimiento y con base en esto
último desarrollar acciones de capacitación.
• Facilita la orientación a los nuevos empleados y/o per-
sonal transferido y promocionado. Representa una he-
rramienta de inducción al personal nuevo o reubicado
dentro la organización, permitiendo la transferencia
de conocimiento en forma rápida y precisa, reducien-
do con ello su curva de aprendizaje.
• Permite evaluar, establecer y/o mejorar las medidas de
desempeño.
Para elaborar los Mapas de los Proceso AS IS de Opera-

ción y Mantenimiento se deben seguir los pasos que se
indican:
202
• Conformación de Equipos de Trabajo.
• Identificar y Seleccionar los Procesos a Mapear.
• Identificar procesos principales
• Identificar procesos y subprocesos de gestión
1.6 Pasos para elaborar Mapas de • Seleccionar procesos de gestión a mapear
Proceso • Identificar límite de procesos
• Identificar Elementos del Proceso.
• Identificar los puestos de trabajo
• Identificar funciones, actividades, entradas y salidas.
• Establecer Secuencia Lógica de las Actividades.
• Elaborar Mapa de Proceso en Software.
En la Figura 22 se muestran un esquema de los pasos para

la elaboración de los Mapas de Proceso.
Pasos para elaborar Mapas de Proceso
1) Conformar Equipo
de Trabajo
2) Identificar y Seleccionar los Procesos a

Mapear
b) Identificar Procesos
a) Identificar Procesos y Subprocesos de
Principales Gestión
c) Seleccionar d) Identificar Límites
Procesos de Gestión a
Mapear de Proceso
3) Identificar los puestos de trabajo

b) Identificar Funciones
a) Identificar los Actividades
puestos de trabajo Entrada / Salida
4) Establecer
Secuencia Lógica de
las Actividades
5) Elaborar Mapa de
Proceso en Software
Figura 22. Pasos para Elaborar Mapas de Proceso.
La conformación del Equipo de Trabajo para realizar los

Mapas de Proceso AS IS de Operación y de Manteni-
miento deberá realizarse siguiendo las disposiciones es-
pecíficas establecidas en la “Guía para la formación y fun-
cionamiento de equipos de trabajo” del Manual del SCO:
Recomendaciones:
• Seleccione al personal directamente involucrado en la
1.6.1 Conformar Equipo de Tra-
gestión.
bajo.
• Establezca reglas de operación del equipo de trabajo. 203
• Formalice el equipo de trabajo mediante la elabora-
ción del Acta Constitutiva correspondiente.
• Establezca el Plan de Trabajo para elaborar los Mapas
AS – IS, así como el programa de reuniones para revisar
los avances.
• Elabore informes de avance sobre el desarrollo de los
Mapas de Proceso AS – IS.
a. Identificar Procesos Principales

En el marco del Sistema de Confiabilidad de Operacio-
nal (SCO), los procesos principales se deben identificar
1.6.2 Identificar y Seleccionar los a partir del Contexto Operacional de la instalación, el
Procesos a Mapear. cual debe estar establecido y actualizado en un docu-
mento formal con base en los sistemas principales, para
la operación y continuidad del negocio. El Coordinador
de Operación (o quien haya sido designado por el Equipo
de Trabajo), será el responsable del resguardo y actuali-
zación del Contexto Operacional y su apoyo será de gran
utilidad en identificación de los procesos principales.
Algunos ejemplos de Procesos Fisicoquímicos principales

que se llevan a cabo en instalaciones de PEP y que están
contenidos en el Contexto Operacional son:
• Separación Gas / Aceite.
• Compresión de Gas
• Bombeo de Aceite.
• Medición de Crudo, Gas y Condensados.
• Almacenamiento y Distribución de Hidrocarburos.
• Endulzamiento de Gas.
• Transporte y Distribución de Aceite.
• Transporte y Distribución de Gas.
b. Identificar Procesos y Sub-procesos de Gestión.

Luego de identificar los Procesos Fisicoquímicos princi-
pales, el Equipo de Trabajo debe determinar los Procesos
de Gestión que se realizan para lograr que los procesos
fisicoquímicos se lleven a cabo y cumplan su propósito.
A su vez, los Procesos de Gestión deben estar alineados a
los Macro-Procesos de Operación y Mantenimiento que
se muestran en la figura 23.
Macroproceso de Operación
Ingeniería Planeación Programación Ejecución
Macroproceso de Mantenimiento
Ingeniería Planeación Programación Ejecución
204
Figura 23. Macroprocesos de Mantenimiento y Operación.
Con el objetivo de facilitar la identificación de los Proce-

sos de Gestión con relación a los Procesos Fisicoquímicos,
en el Anexo 1 se presenta un Catálogo de Procesos de
Gestión para la Operación y el Mantenimiento.
Ejemplos de Procesos de Gestión de Operación en PEP

son:
• Gestión de Operación de Separación de Gas / Aceite.

• Gestión de Operación de Compresión de Gas.
• Gestión de Operación de Medición de Crudo, Gas y
Condensados.
• Gestión de Operación de Almacenamiento y
Distribución de Hidrocarburos
• Gestión de Operación de Bombeo
• Gestión de Operación Transporte y Distribución de
Aceite
En el caso de la Gestión de Operación debe elaborarse un Mapa de Proceso para

cada Proceso Fisicoquímico principal identificado.
Ejemplos de Procesos de Gestión de Mantenimiento en

PEP son:
• Gestión de Mantenimiento de Equipo de Separación

de Aceite Crudo y Gas Asociado.
• Gestión de Mantenimiento de Equipo de Sistemas de
Compresión de Gas.
• Gestión de Mantenimiento de Sistemas de Medición
de Crudo, Gas y Condensados.
• Gestión de Mantenimiento de Almacenamiento y Dis-
tribución de Hidrocarburos.
• Gestión de Mantenimiento de Equipos de Bombeo.
• Gestión de Mantenimiento de Ductos.
En el caso de la Gestión de Mantenimiento deben elabo-

rarse Mapas de Proceso para la gestión del Mantenimien-
to Preventivo y Correctivo. El Mantenimiento Predictivo
está considerado como parte del Preventivo conforme a
la norma ISO 14224.
Para la Gestión de Mantenimiento debe elaborarse un Mapa de Proceso de la

Gestión de Mantenimiento Preventivo y uno para la Gestión de Mantenimiento
Correctivo por cada Proceso Fisicoquímico principal identificado.
Una vez determinados los Procesos de Gestión, se deben

identificar los subprocesos asociados a ellos, para lo cual
el Equipo de Trabajo requiere responder las siguientes in-
terrogantes:
205
¿Cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo el
proceso fisicoquímico?
¿Cuál es el proceso de gestión necesario para garantizar la
adecuada disposición de los recursos?
Tomando como ejemplo la de Operación de Compresión

de Gas, algunos Subprocesos de Gestión son:
• Estimación de alcances y recursos requeridos.

• Elaboración de bases técnicas y contratación de recur-
sos para la operación.
• Administración del presupuesto asignado.
• Supervisión de la ejecución de la operación.
• Programación de recursos asignados.
• Administración del personal.
• Administración de libranzas.
De igual manera tomando como ejemplo la Gestión de
Mantenimiento Preventivo de Compresión de Gas, algu-
nos sub-procesos de gestión son:
• Estimación de alcances y recursos requeridos.

• Elaboración de bases técnicas y contratación de recur-
sos para el mantenimiento.
• Administración del presupuesto asignado.
• Supervisión de la ejecución del mantenimiento.
• Programación de recursos asignados.
• Administración del personal.
• Gestión de permisos de trabajo.
• Gestión de órdenes de trabajo.
• Gestión de capacitación.
Las listas dadas en el ejemplo anterior, son enunciativas, más no limitativas.
c. Seleccionar los procesos de gestión a mapear.

El Equipo de Trabajo debe centrarse en aquellos procesos
que tengan el mayor impacto en la gestión, para lo cual
debe jerarquizarlos considerando aspectos como:
• Afectación en el cumplimiento del programa operativo.

• Tiempo de respuesta en las actividades de Operación
y Mantenimiento.
• Frecuencia y repetición de las actividades de Operación
y Mantenimiento.
• Contribución al logro de los resultados de la instalación.
• Retrabajos.
d. Identificar Límites del Proceso.

La primera tarea para analizar un proceso consiste en
acotar los límites del mismo. Para ello, el Equipo de Tra-
bajo debe identificar la actividad inicial y la actividad final
206 del proceso. Es útil preguntarse ¿con qué actividad inicia
el proceso? y ¿con qué actividad finaliza el proceso?
Por ejemplo, el proceso de “Gestión de Ejecución del
Mantenimiento Preventivo de un equipo en un Centro
de Proceso” se inicia con la emisión de órdenes de tra-
bajo de mantenimiento preventivo, incluyendo gestiones
de permisología, de recursos, supervisión del trabajo, so-
licitud y entrega del equipo, y finaliza con el cierre téc-
nico administrativo de la orden de mantenimiento en el
PM-SAP.
Si durante la elaboración del mapa de Proceso, el equipo

de Trabajo tiene dificultad para identificar el inicio y el
final, este puede ser ajustado durante el desarrollo del
Mapa de Proceso.
Proceso de Gestión de Operación de
Separación Producción
en Calidad,
Programa Dar cantidad y
Estimar y Gestionar Transporte y
Gerencia de Operativo distribuir
seguimiento a oportunidad
adquisición “n” distribución de
Planeación la Logística de
compromisos de equipos e Subprocesos Hidrocarburos
Materiales e
de producción insumos
insumos
Subproceso 1 Subproceso 2 Subproceso 3 Subproceso “n”
Figura 24. Esquema general de un proceso
Partiendo de la definición de proceso “Conjunto de acti-

vidades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de Entradas en Salidas” y
tal como se muestra en la Figura 24, en el paso para la
elaboración del Mapa de Proceso deben ser identificados
los elementos del proceso:
• Funciones / Actividades – En este ejemplo todos los

Subprocesos identificados.
• Entradas – En este ejemplo el Programa Operativo.
• Salidas – En este ejemplo la Producción en Calidad,
Cantidad y Oportunidad.
• Proveedor – En este ejemplo la Gerencia de Planeación.
• Cliente – En este ejemplo Transporte y Distribución de
1.6.3 Identificar Elementos del Hidrocarburos.
Proceso.
Las funciones / actividades relacionadas con la gestión de
un proceso, son realizadas por el conjunto de personas
que ocupan los Puestos de Trabajo y que pueden estar
asignadas en una o varias áreas organizativas, debiendo
identificarse cada uno de ellos a fin de obtener la infor-
mación requerida para el mapeo.
a. Identificar los Puestos de Trabajo

El Equipo de Trabajo debe determinar que puestos de 207
trabajo intervienen en los procesos de gestión a mapear,
incluyendo desde el coordinador o subgerente hasta los
ingenieros de línea o personal de mandos medios sindi-
calizado que tomen decisiones en la gestión. Los pues-
tos de trabajo serán identificados asignándoles un código
único para esa instalación y éste será el mismo para todos
los procesos en el que participe ese puesto.
El puesto de trabajo en el Mapeo de Proceso se identifi-

cará con la siguiente estructura de código:
Estructura de Código: PTYZZ

Dónde:
PT: indica las siglas de Puesto de Trabajo.
Y: indica la letra O ó M del Proceso de Gestión de Operación ó Mantenimiento.
ZZ: indica un número consecutivo de dos dígitos.
Por ejemplo, para un Proceso de Gestión de Operación
los puestos de trabajo que intervienen en él se identifica-
rán de la siguiente manera:
• PTO01 – Ingeniero de Turno de Compresión.

• PTO02 – Encargado de la instalación.
• PTO03 – Jefe de Sector.
• PTO04 – Coordinador de Operación.
• PTO05 – Administrador del Activo.
Mientras que para un Proceso de Gestión de Manteni-

miento los puestos de trabajo que intervienen en él se
identificarán de la siguiente manera:
• PTM01 – Coordinador de Mantenimiento.

• PTM02 – Ingeniero de línea área Mecánica.
• PTM03 – Ingeniero de línea área Eléctrica.
• PTM04 – Ingeniero de línea área Instrumento y Control.
En la Figura 25 se muestra un ejemplo del listado tipo de

“Puestos de Trabajo de la Instalación”, completado con la
información de los puestos de trabajo que intervienen en
el Proceso de Gestión de Mantenimiento del Sistema de
Generación del Centro de Proceso ABK-A.
208 Figura 25. Ejemplo de lista de puestos de trabajo de Mantenimiento
b. Identificar Funciones – Actividades – Entradas – Salidas

– Proveedores - Clientes
Una vez identificados los puestos de trabajo, el Equipo de
Trabajo deberá entrevistar a los trabajadores que los ocu-
pan, enlistando las funciones / actividades que el puesto
realiza asociadas al proceso a mapear utilizando el forma-
to “Listado de Actividades por Puesto de Trabajo” que se
muestra en la Figura 26. El enunciado de las actividades
debe iniciar con un verbo de acción en infinitivo, por
ejemplo, elaborar, dar seguimiento, etc.
En la Figura 26 se presenta como ejemplo el resultado
de la entrevista realizada al puesto de trabajo codifica-
do como PTO02 (Ingeniero de Operación de Instala-
ciones de Gas – Especialista Técnico B en Tierra), iden-
tificando para cada actividad enunciada las entradas(s),
proveedor(es), salida(s) cliente(s), una descripción un
poco más amplia de la actividad y el Macroproceso de
Operación al cual pertenece (planeación, programación,
ejecución o ingeniería).
Cabe mencionar que cuando el(los) proveedor(es) y
cliente(s) son internos se identificarán con el puesto de
trabajo, mientras que si son externos se identificarán con
el nombre de la organización.
Figura 26. Ejemplo de Listado de Actividades por Puesto de Trabajo
Para cada actividad listada, el Equipo de Trabajo deberá

obtener del personal entrevistado la siguiente informa- 209
ción:
• Entradas que se requieren para llevar a cabo sus fun-

ciones / actividades
• Procedencia de las entradas (proveedores).
• Producto o servicio generados (salidas).
• Clientes a quienes se les proporciona el producto o
servicio.
• Normatividad que regula el proceso.
• Software(s) o aplicación(es) informática(s) utilizada(s),
por ejemplo, PM-SAP, Excel, Outlook, entre otros).
El Equipo de Trabajo debe lograr que el entrevistado

identifique de entre sus funciones aquellas actividades
que agregan valor a la organización, para lo cual puede
referirse al esquema que se muestra en la Figura 27.
Actividad
Si ¿Necesaria para No
generar la salida?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuya a las
requerimientos del funciones de la
cliente? Si empresa?
Si No
Valor Agregado Valor agregado para la Sin valor
real empresa agregado
Figura 27. Esquema para identificar actividades con valor agregado
Las actividades con valor agregado son aquellas que se

deben realizar para satisfacer los requerimientos del
cliente, mientas las actividades sin valor agregado son
aquellas que no contribuyen a satisfacer los requerimien-
tos del cliente y se podrían eliminar sin afectar la funcio-
nalidad del producto / servicio.
Posteriormente, el Equipo de Trabajo debe identificar y

agrupar las funciones y actividades conforme a los Pro-
cesos de la Cadena de Valor (Ingeniería, Planeación, Pro-
gramación y Ejecución) de Operación o Mantenimiento.
Una vez obtenidas las listas de actividades por puesto de

1.6.4 Establecer la Secuencia Lógi-
trabajo que intervienen en el proceso de gestión a ma-
ca de las Actividades. pear, el equipo de trabajo debe ordenar las actividades
210 secuencialmente desde su inicio hasta el término del pro-
ceso.
• Para diagramar el proceso, el Equipo de Trabajo puede

hacer uso de notas adhesivas (Post-It o similar) sobre
una superficie adecuada, o trabajar directamente en
el software especializado disponible (Visio, Aris o si-
milar). Otro medio de ayuda que puede utilizarse es
un pizarrón blanco y plumones, sobre el cual se vayan
1.6.5 Diagramar el Mapa de Pro- dibujando recuadros con el nombre de las actividades
ceso. identificadas.
• Para elaborar el diagrama, se inicia con un formato de

Mapa de Proceso en blanco (ver Figura 28) colocando
en el lado izquierdo una columna para identificar las
áreas o unidades organizativas con las cuales se interac-
túa (Operación, Mantenimiento, SCIPA, CAF, Logística,
etc.), ya sea que se reciba un insumo o se entregue un
producto. De igual manera se indicará el Macroproce-
so de Operación o de Mantenimiento con su cadena
de valor (Ingeniería, Planeación, Programación, Ejecu-
ción). En la parte superior del formato se identificarán
los Puestos de Trabajo (existentes dentro o fuera de la
instalación) que intervienen en el proceso que se está
diagramando.
• En el caso de usar notas adhesivas (Post-It o similar), en

éstas se colocarán los nombres de las funciones / activi-
dades (un Post-It para cada función) y se irán ubicando
sobre un formato de Mapa de Proceso en blanco, de
izquierda a derecha conforme a la secuencia estable-
cida en el paso 1.6.4, considerando los puestos de tra-
bajo que intervienen en el proceso hasta obtener el
esquema definitivo, como se muestra en la Figura 28.
211
Figura 28. Ubicación de actividades en el formato de Mapa de Proceso en blanco

• Posteriormente, el Equipo de Trabajo colocará notas
adhesivas representando las entradas y salidas asocia-
das a cada función en el formato del Mapa de Proce-
so, de acuerdo a lo que se muestra en la Figura 29,
prestando especial atención a colocar las funciones,
entradas y salidas en la columna del puesto de trabajo
que corresponda.
212
Figura 29. Ubicación de entradas y salidas con las actividades
• Una vez hecho lo anterior se procede a conectar las

actividades con las entradas y salidas mediante fle-
chas, como se muestra en la Figura 30. Se sugiere
realizar esta actividad a lápiz, ya que posiblemente
haya necesidad de hacer correcciones. Es importante
tener en cuenta el enfoque de proceso al momento
de establecer esas relaciones, cuidando de respetar la
secuencia lógica del proceso.
Figura 30. Mapa de proceso elaborado
• Una vez finalizada la diagramación del mapa de pro-

ceso, siguiendo las instrucciones del punto 1.6.5, el
Equipo de Trabajo elaborará los diagramas de los ma- 213
pas finales “AS IS” en el software que tengan disponi-
ble (VISIO, ARIS, PowerPoint, entre otros).
• Se recomienda utilizar la simbología y nomenclatura

oficial establecida por el corporativo en el Manual de
1.6.6 Elaborar Mapa de Proceso Convenciones ARIS, el cual se resume en el Anexo 3
en el Software adecuado. de este instructivo, incluyendo una tabla con la simbo-
logía establecida, el tipo de símbolo, su descripción y
equivalencias entre los sistemas ARIS y VISIO.
• Es importante recordar que deben utilizarse los co-

nectores indicados en el Anexo 3 para representar las
relaciones de las posibles entradas y salidas que pue-
dan tener las funciones en el proceso, así como para
representar decisiones. En los mapas de proceso no se
utilizan rombos de decisión usados en los flujogramas.
• Es posible que el Equipo de Trabajo en ocasiones
confunda tareas simples e individuales con procesos
y que en otras agrupe en un proceso secuencias de
tareas demasiado largas. En los Mapas de Procesos no
debe incluirse el nivel de detalle que se ilustra en la
Figura 31. En esa figura las actividades marcadas con
los número 1, 2 y 3 pueden ser agrupadas en una
función que se identifique como “Reportar Entrega /
Recepción de crudo en la instalación”, la cual tiene
1.7 ¿Qué no es un Mapa de Pro-
como entrada o insumos los Reportes Diario de Dis-
cesos?
tribución, Medición de Patines y Calidad de Crudo y
su salida o producto una Nota de Entrega / Recepción
de crudo.
Cuando se agrupen tareas el Equipo de Trabajo debe to-

mar en cuenta que la actividad o función resultante cum-
pla con lo que establece el Diagrama Entrada – Proceso
– Salida (EPS).
214
Figura 31. Ejemplo de nivel de detalle que NO DEBE ser considerado en un Mapa de Proceso
• Se debe tener cuidado de no indicar tareas operativas
o rutinarias que no agreguen valor a la gestión, como
por ejemplo “Lavar equipos”, “Abrir válvulas”, “Poner
en operación un equipo”, “Distribuir reportes por co-
rreo electrónico”, tal como se muestra en la Figura 32.
Comunicar vía trunking al Ayudante de
Campo aplicación del programa de recibo
de crudo ligero y/o pesado y cavidades
asignadas a operar.
Informar al Bombero aplicación del

programa de recibo de crudo ligero y/o
pesado, bombas y cavidades asignadas a
operar.
Solicitar vía telefónica al Operario Elec-

tricista, energizar el (los) equipos(s) de
bombeo a arrancar para el proceso de
recibo.
Figura 32. Ejemplo de nivel de detalle que NO DEBE ser considerado en un Mapa de Proceso
MODELO DE PROCESO
Diagrama Documento 215
Figura 33. Componentes de un Modelo de Proceso
Una vez estructurado y validado el proceso a través del

Mapa, el paso siguiente es describirlo y documentarlo. La
descripción del proceso permitirá comprender mejor el
Mapa y definirlo con precisión y claridad, disponiendo de
una guía para la formación y capacitación del personal
recién incorporado, ya sea por nuevo ingreso o por ro-
1.1 Describir el proceso tación.
El Equipo de Trabajo debe desarrollar un documento des-

criptivo del (de los) proceso(s) mapeado(s) hasta llegar al
nivel de desagregación más detallado del mapa (activida-
des), e incluyendo, para cada una de ellas los insumos
y productos con sus características, proveedores, clientes,
interacciones (internas o externas) y elementos controla-
dores del proceso (leyes, normas, procedimientos y otros).
En la etapa de descripción del mapeo del proceso pueden

ser incorporadas aquellas actividades que sin agregar ne-
cesariamente valor al mismo, sean necesarias para cumplir
con la gestión, las cuales no deben ser diagramadas en el
Mapa pero si descritas en esta etapa.
A continuación se presenta un ejemplo de descripción del

proceso:
El Proceso de Gestión del Mantenimiento Correctivo de

Separación en el CP ABK-A se inicia con la Recepción de
un Aviso de Avería que es canalizado por el Coordinador
de Mantenimiento a Bordo hacia el Ingeniero de Línea de
Mantenimiento. El Ingeniero de Línea de Mantenimiento
crea una Orden de Mantenimiento aplicando el procedi-
miento PG-TI-MA-009-2007. Esta orden es recibida por un
Operario Especialista quien solicita los materiales y refac-
ciones a utilizar al Supervisor de Mantenimiento.
El Supervisor de Mantenimiento elabora un listado de to-

dos los materiales y refacciones, y verifica la disponibilidad
de los mismos en la bodega del Centro de Proceso. Si los
materiales y refacciones se encuentran disponibles, el Su-
pervisor de Mantenimiento gestiona su retiro de la bode-
ga y da las instrucciones al Operario Especialista para que
proceda. En caso de que los materiales y refacciones no se
encuentren disponibles, el Supervisor de Mantenimiento
elabora una solicitud de material que es tramitada por el
Ingeniero de Línea hacia la Jefatura de Mantenimiento en
Tierra para su localización.
En Tierra, el Ingeniero Especialista Técnico “C” o Especialis-

ta Técnico “D” realiza las gestiones para la localización y/o
adquisición de los materiales y refacciones requeridos, y
216 una vez que los materiales y refacciones han sido localiza-
dos y/o adquiridos, tramita su traslado de tierra a la Bodega
del Centro de Proceso.
Disponiendo del material en sitio, el Procedimiento Opera-

tivo, el Permiso para Trabajo con Riesgo y el AST, el Opera-
rio Especialista ejecuta el mantenimiento correctivo solici-
tado en la Orden de Mantenimiento, y una vez finalizada la
actividad notifica al Supervisor de Mantenimiento.
El Supervisor de Mantenimiento realiza un cierre parcial

de la Orden de Mantenimiento aplicando el procedimien-
to PG-TI-MA-009-2007 e informa al Ingeniero de Línea
de Mantenimiento. Por su parte, el Ingeniero de Línea de
Mantenimiento verifica las condiciones del equipo repara-
do, procediendo al cierre de la Orden de Mantenimiento
y realiza el protocolo de entrega del mismo a Operación,
quedando el equipo listo para operar.
ANEXO 1
CATÁLOGO DE PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIÓN Y

DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Nota: Estas listas deben servir de ejemplo para que el Equipo de Trabajo identifi-
que sus propios subprocesos. Son listas enunciativas más no limitativas
Proceso Físico - Químico Proceso de Gestión
Bombeo Proceso de Gestión de Operación de Bombeo
Generación de Energía Proceso de Gestión de Operación de Generación de Energía
Mezcla de Aceite Proceso de Gestión de Operación de Mezcla de Aceite

Proceso de Gestión de Operación de Medición de Gas y de
Medición de Gas y de Aceita
Aceite
Compresión de GAS Proceso de Gestión de Operación de Compresión de Gas
Inyección Proceso de Gestión de Operación de Paquetes de Inyección

Proceso de Gestión de Operación de Sistema de
Deshidratación
Deshidratación
Desalado Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Desalado
Proceso de Gestión de Operación de Sistema de

Endulzamiento
Endulzamiento
Separación de aceite crudo y gas Proceso de Gestión de Operación de Sistema de Separación
asociado de aceite crudo y gas asociado
Almacenamiento y Transporte de Proceso de Gestión de Operación de Almacenamiento y
aceite Transporte de aceite
Nota: Estas listas deben servir de ejemplo para que el Equipo de Trabajo identifi-
que sus propios subprocesos. Son listas enunciativas más no limitativas.
Proceso Físico - Químico Proceso de Gestión

Proceso de Gestión de Mantenimiento Preventivo de Sistema
217
Bombeo
de Bombeo
Proceso de Gestión de Mantenimiento Correctivo de Sistema
Generación de Energía
de Bombeo
Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de Gene-
Mezcla de Aceite
ración de Energía
Proceso de Gestión de Mantenimiento de sistema de Medi-
Medición de Gas y de Aceita
ción de Gas y de Aceite
Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sostema de Com-
Compresión de GAS
presión de Gas
Proceso de Gestión de Mantenimiento de Paquetes de
Inyección
Inyección
Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de
Deshidratación
Deshidratación
Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de
Desalado
Desalado
Proceso de Gestión de Mantenimiento de SIstema de
Endulzamiento
Endulzamiento
Separación de aceite crudo y gas Proceso de Gestión de Mantenimiento de sistema de
asociado Separación de aceite crudo y gas asociado
Almacenamiento y Transporte de Proceso de Gestión de Mantenimiento de Sistema de
aceite Almacenamiento y Transporte de aceite.
ANEXO 2
CATÁLOGO DE FUNCIONES PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Nota: Este catálogo debe servir de ejemplo para que el Equipo de Trabajo iden-
tifique las funciones de gestión de los mapas a elaborar. Son enunciativas más no
limitativas.
PLANEACIÓN
• Establecer estrategias para implantar el Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID).
• Establecer estrategias para determinar la automatización de los sistemas de ductos.
• Elaborar planes y programas para implantar el PAID
• Establecer planes y programas para incorporar nuevas tecnologías, certificación del desarrollo
humano y mejores prácticas para la confiabilidad e integridad de ductos
• Elaborar planes y programas para la rehabilitación y automatización de ductos
• Determinar el marco normativo para la rehabilitación de ductos
• Elaborar planes y programas para la adquisición de materiales de ductos
• Elaborar planes y programas para implantar los sistemas de administración de la información
• Elaborar bases técnicas para la contratación de recursos para la inspección interior, análisis de
riesgo, análisis de integridad, rehabilitación y certificación de ductos.
• Elaborar bases técnicas para la adquisición de materiales para el mantenimiento de ductos
• Evaluar y controlar la implantación de los sistemas de administración de la información de ope-
ración y mantenimiento de ductos
• Seleccionar las mejores prácticas, nuevas tecnologías y desarrollo humano en la inspección,
análisis de riesgo, análisis de integridad, mantenimiento predictivo, rehabilitación y certificación
de ductos.
• Establecer el Plan Integral de Mantenimiento (PIM)
• Coordinar elaboración del PAIM
• Elaborar presupuesto interno estimado
• Establecer estrategias para la planeación y programación del mantenimiento
• Coordinar la implantación y evaluar el costeo del mantenimiento
• Elaborar planes y programas para la mejora de la productividad y el desempeño en las activida-
218 des de mantenimiento
• Elaborar anteproyecto presupuestal
• Elaborar planes y programas para la incorporación de nuevas tecnologías y mejores prácticas
• Planear el Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Correctivo planeado de los equipos y ductos
• Planear sustituciones (Overhaul), modificaciones, libranzas y mejoras
• Elaborar y/o gestionar el PAIM
• Elaborar bases técnicas de bienes y servicios
• Gestionar la capacitación del personal profesionista y manual del Centro de Proceso
• Evaluar el desempeño de la gestión de mantenimiento
• Distribuir recursos
• Establecer estrategias para implantar el Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID).
• Establecer estrategias para determinar la automatización de los sistemas de ductos.
• Elaborar planes y programas para implantar el PAID
• Establecer planes y programas para incorporar nuevas tecnologías, certificación del desarrollo
humano y mejores prácticas para la confiabilidad e integridad de ductos
• Elaborar planes y programas para la rehabilitación y automatización de ductos
• Determinar el marco normativo para la rehabilitación de ductos
• Elaborar planes y programas para la adquisición de materiales de ductos
• Elaborar planes y programas para implantar los sistemas de administración de la información
• Elaborar bases técnicas para la contratación de recursos para la inspección interior, análisis de
riesgo, análisis de integridad, rehabilitación y certificación de ductos.
• Elaborar bases técnicas para la adquisición de materiales para el mantenimiento de ductos
• Evaluar y controlar la implantación de los sistemas de administración de la información de ope-
ración y mantenimiento de ductos
PROGRAMACIÓN
• Administrar las solicitudes de avisos de mantenimiento.
• Administrar contratos de servicios y suministros.
• Gestionar programación de mantenimiento con Operación, Logística y Seguridad.
• Elaborar programas de reparaciones mayores (Overhaul).
• Administrar los recursos para la ejecución de las actividades de mantenimiento.
• Administrar los trabajos rezagados (Backlog).
EJECUCIÓN
• Recibir y aprobar programa de trabajo con recursos.
• Efectuar gestión ante COPIE liberación de equipo.
• Asegurar condiciones inicio del trabajo.
• Ejecutar actividades de mantenimiento.
• Realizar protocolo entrega-recepción de equipo.
• Supervisar la ejecución de los trabajos de mantenimiento
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
• Analizar tendencias de indicadores de desempeño
• Implantar recomendaciones para la mejora continua del proceso de mantenimiento
• Coordinar actualización del censo de equipos y ductos
• Coordinar aplicación de metodologías de confiabilidad
• Evaluar desempeño de la gestión de equipos, ductos e instalaciones
• Elaborar manual de ingeniería de mantenimiento
• Optimizar hojas de ruta
• Diseñar aplicaciones, actualizaciones y overhaul
• Identificar nuevas tecnologías, mejores prácticas y coordinar su implantación
• Analizar e implantar mejores prácticas internacionales. 219
ANEXO 3.
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN EL MAPEO DE PROCESOS.
SÍMBOLO
TIPO DE SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
ARIS VISIO
Las funciones son los elementos centrales del proceso /
subproceso / procedimiento y son los elementos que guar-
dan relación con todos los demás elementos. Las funciones
representarán las tareas en un proceso y estarán ejecutadas
por un elemento y recursos de la empresa, pero a su vez por
medio de ellas se logran los objetivos del proceso.
Función /
Actividad Se deben colocar dentro del carril correspondiente al ele-
mento organizativo que la ejecuta.
Ejemplo:
Estimar alcance
y recursos
requeridos para
la operación.
Representan a los procesos / subprocesos / procedimientos

(de acuerdo al nivel que se esté modelando) que le ante-
ceden (de entrada) ó continúan (de salida). Ésta interfaz
permite la navegabilidad del modelo de forma horizontal.
La Interfaz de entrada entrega los eventos disparadores del

proceso y la interfaz de salida seán la receptora de los even-
Interfaz de Proceso tos resultantes del proceso.
(Funsión)
Ejemplo:
Administración
de planes y Administración
programas de de planes y
desarrollo. programas de
desarrollo.
Es un estado relevante en el proceso, el cual es un hecho

dado y que influye o regula el desarrollo de uno o más pro-
cesos empresariales.
Los eventos activan funciones y son a su vez resultados de

funciones, dando continuidad a la secuencia de funciones.
Contrariamente a una función que representa un suceso lar-

Evento (insumo / go en el tiempo, un evento sólo determina el inicio o fin de
una función y no consume tiempo ni recursos.
220 producto)
El nombre estará formado por el objeto y un verbo en par-
ticipio.
Alcances Contrato
Ejemplo: y recursos de bienes
requeridos elaborado
estimados
Se utiliza este símbolo para representar el origen de una

Inicio / Fin entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar
el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Regla O Al encontrar este operador sólo uno de los flujos alternos se

puede presentar.
exclusivo
Para que se cumpla se requiere que todos los eventos se

Regla Y hayan cumplido.
Empleada para bifurcar secuencia de funciones en flujos

Regla O paralelos, en los que se cumplen uno o más de los eventos
representados.
PM-SAP
PM-SAP
Capacitación
Centro de Atención a Usuarios CAU
Perfiles y Licencias
Procedimientos y Guías
Infraestructura e Interfases
CAPACITACIÓN
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones generales para capacitar a usuarios finales en la utilización del
módulo de mantenimiento (PM) de SAP.
Cada Coordinación de Operación y/o Mantenimiento de los diferentes centros de proce-
so, las áreas responsables de realizar la planeación, programación, operación, ejecución e
ingeniería de mantenimiento en SAP, es responsable de que su personal adquiera los cono-
cimientos y desarrolle habilidades en los diferentes tópicos del sistema que se indican en
la tabla del Anexo 4.1 “Cursos del módulo de mantenimiento de SAP”, para ello es nece-
sario que dichas coordinaciones identifiquen las brechas de capacitación y establezcan un
programa anual como resultado de dicha detección, así mismo, se determinen los recursos
requeridos para desarrollarlos. Los pasos siguientes indican qué se debe hacer para lograr
la capacitación y el adiestramiento efectivo en PM-SAP.
• Integrar relación de usuarios finales que realizarán

las actividades de planeación (Rol Planeador), pro-
gramación (Rol Programador), operación (Rol Opera-
dor), ejecución (Rol Ejecutor) o ingeniería de mante-
nimiento (Rol Ingeniero de Mantenimiento) en SAP.
• Elaborar matriz de conocimiento para determi-

nar los cursos requeridos, ver Anexo 4.2 “Matriz
2.1 Detectar necesidades de ca- de conocimiento de usuarios finales para la ope- 223
pacitación de su personal, ración del módulo de mantenimiento de SAP.
para lo cual se deben realizar
las siguientes actividades: • Determinar el medio de capacitación a usuarios finales,
los cuales pueden ser presenciales (instructores inter-
nos o externos) o virtuales (CBT). En caso de cursos pre-
senciales, deberán referirse al Anexo 4.4 “Contenido
de los cursos del módulo de mantenimiento de SAP”.
• Asegurar los recursos humanos y financieros para la

impartición de los cursos requeridos. En caso de que
la impartición de los cursos se realice de modo pre-
sencial deberá utilizar la tabla del Anexo 4.3 “Perfil del
instructor” para verificar los requisitos del instructor.
• Elaborar y aplicar un programa de capacita-
ción de acuerdo al Anexo 4.1 “Cursos del mó-
dulo de mantenimiento de SAP” y 4.2 “Matriz
de conocimiento de usuarios finales para la ope-
ración del módulo de mantenimiento de SAP”.
• Solicitar al corresponsal del cambio de TI o en su

caso al Órgano Rector, los recursos y apoyos espe-
cificados en el Anexo 4.1 “Cursos del Módulo de
Mantenimiento de SAP”, previa presentación del
programa de capacitación, solicitando todos los roles
necesarios y disponibles de acuerdo a la función que
cada usuario desempeñará en el módulo de mante-
nimiento, excepto el rol ZP47_PM_60 “Administra-
dor de datos maestros de mantenimiento de planta”.
• Cada coordinación de operación y/o mantenimiento

debe llevar internamente el control y seguimiento de
la capacitación de su personal en PM-SAP a través de
la matriz de conocimiento que se indica en el Anexo
4.2 “Matriz de conocimiento de usuarios finales para
la operación del módulo de mantenimiento de SAP” y
enviarla al Órgano Rector de acuerdo a la frecuencia
que éste establezca, el cual se utilizará como insumo
del indicador porcentaje de usuarios capacitados.
3. PROTOCOLO DE VERIFICACIÓN Ó AUTODIAGNÓSTICO

Subelemento Capacitación”?

lemento Capacitación” en sitio.
3.1 Fase ¿El personal de las instalaciones

Planeación o ductos está capacitado en el N/A
uso de la guía?

que evidencie la capacitación in-
224 terna o por terceros: lista de asis-
tencia, temario y evaluación de
aprovechamiento.
¿Se tiene identificado el perso- 3.3 Indicadores de Implantación

nal que requiere entrenamiento
# Usuarios
en el módulo de mantenimiento
capacitados en PM-
3.2 Fase de SAP? % Avance de
SAP.
Implantación Capacitación = x 100
en PM-SAP # de usuarios
Evidencia Física: Listado del per-
que requieren
sonal con los requerimientos de capacitación en PM-
entrenamiento en SAP. SAP
¿Se elaboró la matriz de cono- Porcentaje de cumplimiento del plan de en-
cimientos de usuarios finales? trenamiento en el Módulo de Mantenimien-
to de SAP.
Evidencia Física: Matriz de cono-
cimiento con todo el personal de
mantenimiento.
¿Existe un plan de capacitación

acorde a lo establecido en la
matriz de conocimientos?
Evidencia Física: Plan anual de

capacitación del personal del
Centro de Trabajo.
¿Se da seguimiento al plan de

capacitación de usuarios fina-
les?
Evidencia Física: Avance porcen-

tual de cumplimiento del plan de
entrenamiento.
La fase de verificación se realizará semestralmente con una revisión de control

presencial (fase de ejecución), mediante una entrevista y navegación en el sistema
se aplicará una evaluación para detectar el nivel de conocimiento (dominio) de
los documentos normativos, así como la aplicación de éstos en el sistema.
3.4 Fase
Verificación
225
Imagen 5. Fases de Revisión de Control
La entrevista es un medio que permitirá detectar en los usuarios, el nivel de co-

nocimiento de los documentos normativos del PM-SAP, así como la aplicación de
éstos en el sistema a través de una lista de preguntas (reactivos) relacionadas con
campos o funcionalidades indicadas en los documentos así como su localización
en el sistema (navegación).
Imagen 6. Evaluación del conocimiento y aplicación de documento normativos
de PM-SAP
3.5 Indicadores de Verificación
# De reactivos
% De reactivos acertados
acertados = x 100
# Total de reactivos
aplicados
4. ANEXOS DEL SEC
4.1 Cursos del Módulo de Mantenimiento de SAP.
226
UNIDAD FUNCIÓN DURACIÓN APOYOS RECURSOS
1. Excel Todos 6,5 Hrs. Computadora CBT

Intranet PEP
2. Conceptos Aula
Básicos y operación Proyector Mandante
Instructor Interno,
del módulo de Todos 8 Hrs. de capacitación
CBT
mantenimiento de Licencias
SAP Computadoras
Aula
Proyector
Mandante de Instructor Interno,
3. Objetos Técnicos Planeador 16 Hrs. capacitación Externo o CBT
Licencias
Computadoras
Aula
Proyector
Mandante de Instructor Interno,
4. Hojas de Ruta Planeador 24 Hrs. capacitación Externo o CBT
Licencias
Computadoras
Aula
Proyector
Mandante de
5. Planeación y Planeador capacitación Instructor Interno,
Programación de 16 Hrs. Licencias
Mantenimiento Programador Computadoras,
Externo o CBT
Programas de
Mantenimiento
Aula
6. Creación de Proyector
Órdenes de Mandante de
mantenimiento capacitación Instructor Interno,
fuera de plan y Programador 16 Hrs. Licencias Externo o CBT
modificación de Computadoras,
órdenes planeadas programas de
Mantenimiento
Aula
7. Tratamiento Proyector
Mandante de
de Órdenes de capacitación
mantenimiento por Ejecutor 16 Hrs. Instructor Interno,
Licencias
Administración y por Computadoras, Externo o CBT
Terceros programas de
Mantenimiento
Aula
Proyector
Operación, Mandante de
8.Creación de capacitación Instructor Interno,
Seguridad, 16 Hrs. Licencias
Avisos Mantenimiento Computadoras,
Externo o CBT
Programas de
Mantenimiento
Aula
Proyector
9. Tratamiento Mandante de
capacitación Instructor Interno,
de Avisos de Ejecutor 16 Hrs. Licencias Externo o CBT
averías Computadoras,
Programas de
Mantenimiento 227
10. Aula
Proyector
Análisis de Mandante de
Ingeniero de capacitación Instructor Interno,
Información de 16 Hrs. Licencias
Mantenimiento Externo o CBT
mantenimiento Computadoras,
Programas de
en SAP Mantenimiento
Aula
Proyector
11. Análisis de Mandante de
Información de Ingeniero de capacitación Instructor Interno,
16 Hrs. Licencias
indicadores de Mantenimiento Computadoras, Externo o CBT
mantenimiento Programas de
Mantenimiento
4.2 Matriz de conocimiento de usuarios finales para la operación del módulo de mantenimiento de
SAP.
Subdirección:
Activo / Gerencia:
Fecha de Actualización: ___/___/___
No del Curso
PARTICIPANTE Requerido (R) / Tomado (T)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
%
No ROL NOMBRE R T R T R T R T R T R T R T R T R T R T R T
% de Avance Total
4.3 Perfil del Instructor
Tipo de Instructor Requisitos
228
4.4 Contenido de los cursos del Todos los cursos del módulo de mantenimiento
Módulo de Mantenimiento de SAP deben sustentarse en los criterios estable-
de SAP cidos en los documentos normativos autorizados.
1. Office Basico
Excel
• Elementos del Excel
• Creación y modificación de documentos
• Ordenamiento de datos
• Manejo de gráficos
• Uso de filtros
• Uso de tablas dinámicas
• Manejo de fórmulas y funciones
• Importación de archivos
2. Conceptos básicos y operación del módulo de mantenimiento de SAP

• Visión general
• Introducción a SAP
• Conocimientos básicos sobre los procesos de gestión de mantenimiento
• Arquitectura del sistema
• Ingreso al sistema (visualización)
• Datos de usuarios (datos propios, configuración menú personalizado, manejo de ventanas y
transacciones, perfiles de usuario)
• Estructura y datos de ubicaciones técnicas
• Estructura y datos de equipos
• Tratamiento lista de ubicaciones técnicas y equipos (campos de visualización, exportación de
datos, impresión de lista, variantes de entrada y de visualización)
• Tratamiento lista a través de clases
• Centros de Costos, emplazamientos, campos contables, centros y grupos planificadores
• Puestos de Trabajo tipo mano de obra y máquina (datos propios, tratamiento lista, balanceo
de cargas)
• Materiales (familia de materiales, datos propios, stock, costos, reservas)
• Estrategias de mantenimiento (tipos y paquetes)
• Hoja de ruta (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Planes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Órdenes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Avisos (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Gestión de documentos (estructura, vínculos a objetos técnicos, publicación)
• Tratamiento de información a través de procesos de fondo
3. Objetos Técnicos
• Visión general
• Crear y modificar equipos
• Clasificar U.T y equipos
• Desincorporar objetos técnicos
• Vinculación de documentos vía WEB 229
• Puntos de medidas y documentos de medición
• Lista de materiales para equipos
• Catálogo de componentes mantenibles (ítems)
• Cargas masivas *
• Explotación de Información
Tratamientos de listas
Jerarquía de equipos
Clases de equipos/U.T
4. Hojas de Ruta
• Visión general
• Tratamiento lista de ubicaciones técnicas y equipos (campos de visualización, exportación de
datos, impresión de lista, variantes de entrada y de visualización)
• Puestos de Trabajo tipo mano de obra y máquina (datos propios, tratamiento lista, balanceo
de cargas)
• Materiales (familia de materiales, datos propios, stock, costos, reservas)
• Estrategias de mantenimiento (tipos y paquetes)
• Planes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Órdenes de mantenimiento (tipos, datos propios, tratamiento lista)
• Crear y modificar puestos de trabajo
• Tipo mano de obra
• Tipo máquina (MAF)
• Crear y modificar Hojas de ruta
• Asignación de datos de cabecera y de operaciones
• Utilización del REO
• Asignación de entrada de servicios (Terceros)
• Crear documentos SAP y vinculación con sistemas de gestión de documentos
• Asignación de documentos SAP (MAF)
• Crear Hoja de ruta a partir de un modelo
• Crear contador en Hoja de ruta a partir de modelo
• Tratamiento de lista puestos de trabajo/Hojas de ruta
• Evaluaciones
• Balanceo de cargas en puestos de trabajo
5. Planeación y Programación del Mantenimiento

• Visión general
• Tipos de planes
• Posiciones de mantenimiento
• Clases de órdenes (tipo de mantenimiento)
• Clases de actividad de mantenimiento
• Parámetros de programación
• Tipos de programación
• Estrategias y paquetes
Crear y modificar Planes de Mantenimiento (diversos escenarios de aplicación: insta-
laciones, ductos, equipos dinámicos, equipos de perforación, etc.)
• Tipo individual
• Tipo general calendarizado
• Tipo general rendimiento
• Planes con múltiples posiciones de mantenimiento
Programación de Planes de Mantenimiento
• Para equipos nuevos
• Para equipos en uso
230 • Tipo de programación (manual o automática)
• Supervisión a plazos
• Efectos de cambios de parámetros de programación
• Reprogramación de planes de mantenimiento
• Anulación de programación
• Liberación/Anulación de toma de órdenes
Explotación de Información
• Tratamiento de lista planes/posiciones de mantenimiento
• Resumen gráfico de planes/posiciones de mantenimiento
• Tratamiento de planes por clase de orden (ZPLAMAN)
• Reporte del programa de mantenimiento (ZPMPOA)
• Visualización de órdenes a través de planes de mantenimiento
• Visualización de planes a través de equipos y órdenes
• Tratamiento lista de órdenes de mantenimiento
6. Creación de Órdenes de Mantenimiento fuera de plan y modificación de órdenes
planeadas
• Visión general
• Clases de órdenes de mantenimiento (significado y aplicación de cada clase de orden)
• Direccionamiento del presupuesto de mantenimiento
• Estatus de órdenes de mantenimiento
• Validación de avisos contra órdenes de mantenimiento
• Clases de aviso
Creación de órdenes por administración y por terceros (sociedades PEP y Master
Trust)
• En general
• A partir de un aviso
• Órdenes modelo
• Subórdenes
Asignar avisos a órdenes
Visualizar / modificar una orden
Publicar documentos en WEB
Vincular documentos a órdenes vía WEB
Verificar disponibilidad de materiales y MAF
Liberar una orden
Visualizar notificaciones
Reprogramación de fechas en órdenes de mantenimiento
REO en una orden fuera de plan
Explotación de información
• Tratamiento de lista órdenes de mantenimiento
• Resumen gráfico de órdenes de mantenimiento
• Reporte de órdenes de mantenimiento (ZPMZOM)
• Tratamiento lista de avisos
7. Tratamiento de Órdenes de Mantenimiento por Administración y por Terceros

• Visión general
• Clases de órdenes de mantenimiento
• Direccionamiento del presupuesto de mantenimiento
• Estatus de órdenes de mantenimiento
• Clases de aviso
• Tratamiento por clase de órdenes
• Impresión de orden y lista de materiales reservados, Notificación / entrada de servicios, liquida-
ción, cierre de órdenes, cierre de avisos de averías
• Tratamiento masivo de órdenes
• Publicación de documentos en WEB
• Vinculación de documentos vía WEB
231
• Explotación de información
• Tratamiento de lista órdenes de mantenimiento
• Resumen gráfico de órdenes de mantenimiento
8. Creación de avisos y documentos de medición
• Visión General
• Clases de avisos
• Órdenes con avisos
• Puntos de medida
• Documentos de medición
• Acceso a página WEB para avisos y documentos de medición
• Taxonomía de equipos de PEMEX
• Creación de avisos
• Avisos de avería
• Avisos de solicitud de mantenimiento
• Aviso de actividad
• Avisos modelos
• Avisos de anomalías
• Avisos de libranza
• Avisos de retrabajo
• Creación de avisos vía WEB
• Creación de documentos de medición para equipos vía WEB
9. Tratamiento de Avisos
• Visión General
• Clases de avisos
• Órdenes con avisos
• Taxonomía de equipos de PEMEX
• Registro de datos en avisos diversos (excepto averías)
• Registro de datos en avisos de averías
• Causas
• Daños
• Componentes
• Acciones
• Fecha fin de avería
• Conclusión de avisos
• Explotación de avisos
• Reporte gráfico de fallas funcionales, componentes, causas, daños y actividades
• Análisis de tiempo medio entre fallas TMEF (MCJB)
10. Análisis de Información de mantenimiento en SAP
• Balanceo de cargas en puestos de trabajo
• Reporte del programa de mantenimiento (ZPMPOA)
• Reporte gráfico de fallas funcionales, componentes, causas, daños y actividades
• Análisis de tiempo medio entre fallas TMEF (MCJB)
11. Análisis de Información de mantenimiento en WEB (BW-SAP)

232 • Explotación de Información
• Indicadores de desempeño
• Indicadores de gestión
• Indicadores de costos
CENTRO DE
ATENCIÓN A
USUARIOS CAU
1. OBJETIVO
Proporcionar las reglas para establecer y operar un Centro de Atención a Usuarios (CAU)
del módulo de mantenimiento de SAP en cada Subdirección Operativa y a nivel Sede.
2. ALCANCE
2.1 Establecer y operar Centros

• Infraestructura informática.
de Atención a Usuarios a • Estructura de operación.
nivel Subdirecciones Opera- • Reglas de operación.
tivas. • Características del personal integrante.
2.2 Establecer y operar Centros • Infraestructura informática.

de Atención a Usuarios a ni- • Estructura de operación.
vel Sede. • Características del personal integrante.
3. RESPONSABILIDADES
Esta guía establece cuatro ámbitos de competencia para la formación y operación del Cen-
tro de Atención a Usuarios del módulo de mantenimiento de SAP.
• Gerencia de Administración del Mantenimiento (Dueño del proceso de manteni-

miento).
• Subdirecciones Operativas. 233
• Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Procesos de Negocio.
• Expertos funcionales de PM-SAP.
Las actividades que deberán realizar los responsables de los ámbitos de competencia
antes descritos, se enuncian en el diagrama de flujo del presente documento.
3.1 Gerencia de Administración Paso 1.- Formar el Centro de Atención a Usuarios (CAU)
del Mantenimiento (Dueño Sede (segundo nivel) y promover lo propio en las Subdi-
del proceso de manteni- recciones Operativas (primer nivel) usuarias del módulo
miento). de mantenimiento.
Paso 2.- Designar expertos funcionales de PM-SAP para
operar el CAU Sede y proponer los expertos funcionales
para operar los CAU’s de las Subdirecciones Operativas.
Paso 3.- Asegurar una plataforma informática para operar

el CAU a todos los niveles. En caso de que la plataforma
informática no esté disponible o presente inconsistencias
funcionales, se debe continuar la operación del CAU con
los formatos establecidos, dando control y seguimiento
de las asistencias técnicas de forma manual.
Paso 4.- Asegurar que los expertos funcionales de PM-

SAP estén capacitados en la utilización de la herramienta
informática establecida para la administración de las asis-
tencias o servicios a usuarios.
Paso 5.- Dar seguimiento a la atención de las solicitudes

de los usuarios atendidas por el CAU nivel SEDE.
Paso 6.- Asegurar, en coordinación con la Gerencia de

Administración del Mantenimiento, que se oficialice y
3.2 Subdirecciones Operativas opere el CAU en un primer nivel de atención.
usuarias del PM-SAP.
Paso 7.- Dar seguimiento a la atención de las solicitudes
de los usuarios atendidas por el CAU nivel Subdirección.
Paso 8.- Proveer la plataforma informática para operar el

CAU a todos los niveles.
3.3 Dirección Corporativa de Tec-
nología de Información y Pro-
cesos de Negocio. Paso 9.- Asesorar y prestar apoyo en la formación de los
Centros de Atención a Usuarios de Sede y Subdirecciones
Operativas.
Paso 10.- Estar capacitado y adiestrado en la operación

y uso de la herramienta informática utilizada para la
3.4 Experto Funcional de PM-SAP. administración de asistencia o servicios a usuarios.
Paso 11.- Proporcionar asistencia técnica a usuarios

finales.
234
4. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES
La descripción detallada para establecer y operar los CAU´s se incluye en los diagramas
de flujo que se muestran en las Figuras 34 y 35, así como en los anexos 5.1 y 5.2 descritos
en ésta guía.
GERENCIA DE AD-
TECNOLOGÍA DE EXPERTO
MINISTRACIÓN DE SUBDIRECCIONES ACTIVIDADES
INFORMACIÓN FUNCIONAL
MANTENIMIENTO
INICIO INICIO DEL PROCEDIMIENTO
1. Establecer la estructura y las reglas de operación

de los Centros de Atención a Usuarios (CAU’s) de
primer y segundo nivel.
2. Solicitar a Tecnología de Información (TI) la

configuración de la estructura de operación en el
sistema informático para primer y segundo nivel y
la disponibilidad de infraestructura informática.
3. Configurar la estructura de operación para el

primer y segundo nivel y proporcionar la infraes-
tructura informática.
4. Identificar los expertos funcionales que formarán

parte de los CAU’s de primer y segundo nivel.
5. Proponer el listado de expertos funcionales de

primer y segundo nivel a las subdirecciones para
su autorización.
6. Aprobar el listado de expertos funcionales que

operarán el CAU de cada Subdirección.
7. Elaborar plan de entrenamiento para los expertos

funcionales de primer y segundo nivel en la
operación del sistema informático y solicitar a TI la
aplicación del plan de entrenamiento.
8. Aplicar el plan de entrenamiento para la operación

del sistema informático a los expertos funcionales.
9. Aprobar el entrenamiento en la operación del

sistema informático del CAU.
NO 10. Verificar cumplimiento del plan de entrenamiento
10 de expertos funcionales de primer y segundo nivel.
SI
11. Implantar la creación de los CAU’s Sede y Subdi-

recciones.
12. Operar los CAU’s de primer y segundo nivel.
FIN DEL PROCEDIMIENTO
235
Figura 34. Flujograma para el establecimiento de los Centros de Atención a Usuarios.
USUARIOS FINALES
SPRNTE
SPRMNE SPRMSO
SML
SPRSUR UNP
SDC
MESA DE AYUDA
T.I.
Registra la llamada
CAU NIVEL I
Subdirecciones
Expertos funcionales PM SAP
SERVICIO CIERRE DEL

ATENDIDO SERVICIO
236
CAU NIVEL 2
SEDE
Figura 35. Flujograma de la operación de los Centros de Atención a Usuarios
del Subelemento Centro de
Atención a Usuarios (CAU)” en
las instalaciones o ductos?

lemento Centro de Atención a
Usuarios (CAU)” en sitio.
5.1 Fase
¿El personal de las instalaciones
Planeación N/A
o ductos está capacitado en el
uso de la “Guía del Subelemen-
to Centro de Atención a Usua-
rios (CAU)”?

terna o por terceros: lista de asis-
aprovechamiento.
¿Se tiene identificado el perso- 5.3 Indicadores de Implantación

nal del Centro de Atención a # De pasos cumplidos
Usuarios en las instalaciones o para el establecimiento
ductos? y operaciones del CAU
5.2 Fase % Establecimiento de las subdirecciones
Implantación del CAU de la operativas
Evidencia Física: Listado del per-
Subdirección =
x 100
sonal del Centro de Atención a # De pasos para el
Operativas establecimiento y
Usuarios.
operación del CAU
de las Subdirecciones
Operativas
¿Utiliza el CAU en la Subdirec- 5.4 Fase Verificación

ción Operativa?
5.4 Fase # Total de servicios
Verificación % Avance en la atendidos
Evidencia Física: Reporte de ser- 237
operación del = x 100
vicios emitidos por el CAU de la CAU # Total de servicios
Subdirección Operativa. solicitados
6. ANEXOS
6.1 Criterios para establecer y operar el Centro de Atención a Usuarios nivel Subdirec-
ción Operativa.
• Se requiere que cada experto funcional disponga de

una Línea telefónica dedicada para la atención de los
6.1.1 Infraestructura informática. usuarios finales.
• Acceso a la red de PEP.
• Herramienta informática para la administración de
asistencia o servicios a usuarios.
• Correo electrónico Outlook en su computadora.
• Acceso a SAP con los roles requeridos.
6.1.2 Estructura de Operación.

Estará integrado por un experto funcional en cada Centro
de Trabajo de cada Subdirección usuaria del modulo de
mantenimiento de SAP.
• En el CAU se atenderán los requerimientos de los

usuarios finales del módulo de mantenimiento de
SAP con adscripción a los Centros de Trabajo de
cada Subdirección Operativa, basados en el Anexo
9.3 “Catalogo de servicios”.
• El horario de atención será de acuerdo al horario
laboral fijado en la Subdirección Operativa donde
opere el CAU.
• El tiempo de respuesta a la solicitud se negociará con
el usuario final de acuerdo a la disponibilidad de ex-
pertos funcionales de PM-SAP.
• En los casos en que el centro no tenga competencia
6.1.3 Reglas de Operación. o no tenga capacidad de dar una respuesta satisfac-
toria al usuario final, se escalará la solicitud al Centro
de Atención a Usuarios Sede.
• Cada experto funcional atenderá la solicitud desde
su puesto de trabajo.
• Los diseños funcionales y configuraciones en el mó-
dulo de mantenimiento de SAP serán de la compe-
tencia del CAU Sede.
• En caso de ausencia del experto funcional en el Cen-
238
tro de Trabajo, las solicitudes de dicho centro podrán
ser atendidas por cualquier otro integrante del CAU
de su Subdirección Operativa.
• Las ausencias temporales y definitivas deben ser sus-
tituidas por gestión propia de la Subdirección Opera-
tiva y notificadas a todos los integrantes del CAU de
su Subdirección y SEDE.
6.1.4 Requisitos del personal inte-
grante. El Centro de Atención a Usuarios (CAU) de las Subdirec-
ciones estará integrado por personal que cumpla con los
siguientes requisitos:
• Personal profesionista del Centro de Trabajo.
• Experto Funcional de PM-SAP.
• Contar con entrenamiento en el software designado para la administración del
servicio.
• Tener habilidades para atención al público.
6.2 Criterios para establecer y operar el Centro de Atención a Usuarios nivel Sede.
6.2.1 Infraestructura informática.
APLICAN LOS MISMOS CRITERIOS DE INFRAESTRUC-
TURA DEL CAU SUBDIRECCIONES OPERATIVAS.
El CAU estará integrado por expertos funcionales de PM-

6.2.2 Estructura de Operación. SAP que el dueño del proceso de mantenimiento designe.
• En el CAU SEDE sólo se atenderán las solicitudes es-

caladas desde los CAU´s de las Subdirecciones.
El Centro de Atención a Usuarios (CAU) de SEDE debe

estar integrado por personal que cumpla con los siguien-
tes requisitos:
6.2.3 Requisitos del personal inte-
grante. 239
• Experto Funcional de PM-SAP.
• Pertenecer a la Gerencia de Administración de Man-
tenimiento.
• Entrenamiento en el Software designado para la ad-
ministración de servicios.
• Tener habilidades para atención al público.
240
PERFILES
Y LICENCIAS
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones específicas para la selección y asignación de perfiles y licencias
del módulo de mantenimiento de SAP.
Los perfiles en SAP agrupan una serie de transacciones que le permitirán al personal usua-
rio navegar en el sistema para desarrollar las actividades acordes a su puesto de trabajo,
dichas transacciones no solo corresponden al módulo de mantenimiento sino también a los
diversos módulos de soporte con los cuales interactúa éste para llevar a cabo su proceso.
Corresponde a la Gerencia de Administración de Mantenimiento establecer las transac-

ciones por perfil que correspondan a cada puesto de trabajo, basados en las funciones
establecidas en el apartado del Elemento Confiabilidad Humana de este manual.
Cada coordinación de mantenimiento de las instalaciones o ductos debe asegurar la asigna-

ción de los perfiles apropiados (libres, restringidos, incompatibles) a su personal solicitando
las altas, bajas o modificaciones de usuarios, de acuerdo al “Procedimiento Operativo para
la administración de usuarios de los productos SAP AG”, clave 800-42000-PO-002.
A continuación se describe los pasos para la asignación de perfiles a usuarios finales:
Con referencia a las tablas de administración de perfiles

anexo 4.1, la máxima autoridad de mantenimiento en el 241
centro de trabajo determinará que roles deben ser asigna-
dos a su personal considerando las siguientes premisas:
• Identificar el perfil del personal.

2.1 Asignar roles a usuarios fina- • El personal usuario debe contar con la capacitación
les. requerida según la “Guía del Subelemento Capaci-
tación”.
Los perfiles de uso libre indicados en el anexo 4.1, son de

uso exclusivo del personal que pertenece al área de man-
tenimiento y deben ser autorizados por el corresponsal de
zona de TI de adscripción del usuario solicitante.
Los perfiles de uso restringido son aquellos que tienen una
amplia funcionalidad o transacciones críticas y son autori-
zados por el dueño del proceso a requerimiento de usua-
rios regionales. Para su autorización es necesario que los
usuarios finales cubran los siguientes requisitos:
• Tener una cuenta activa de SAP, con excepción del per-
sonal de operación y externos.
• Mostrar evidencia de estar capacitado en el perfil soli-
citado.
• Oficio de justificación de uso del perfil solicitado auto-
rizado por la máxima autoridad del centro de trabajo.
• Solicitud de adición de perfil autorizada por el dueño del
modulo del proceso de mantenimiento. Ver anexo 4.2
Los perfiles incompatibles se asignara a personal de PEP

con adscripción a otros procesos diferentes de manteni-
miento (Operación, Seguridad Industrial, Finanzas, Mate-
riales, Recursos Humanos, entre otros), que en su ámbito
de competencia requieran ejecutar transacciones del mó-
dulo de mantenimiento. Para su autorización es necesario
cubrir los siguientes requisitos:
• Tener una cuenta activa de SAP.
• Mostrar evidencia de estar capacitado en el perfil
solicitado.
• Oficio de justificación de uso del perfil solicitado
autorizado por su jefe inmediato o superior.
• Solicitud de adición del perfil autorizado por el dueño
del modulo del proceso de mantenimiento. Ver anexo
4.2

del Subelemento Perfiles y Li-
cencias” en las instalaciones de
PEP?

242 lemento Perfiles y Licencias” en
3.1 Fase las instalaciones de PEP.
Planeación N/A
¿El personal está capacitado en
mento Perfiles y Licencias”?

terna o por terceros: lista de asis-
aprovechamiento.
¿Se tiene identificado el perfil 3.3 Indicadores de Implantación
que requiere el personal en el Número de personas de las instalaciones o ductos
Centro de Trabajo? con perfiles SAP asignados según su puesto de tra-
bajo / Número de usuarios del Módulo de Mante-
Evidencia Física: Listado del per- nimiento de SAP.
sonal con funciones del puesto y
3.2 Fase perfil requerido. # Usuarios con
Implantación perfiles PM-SAP
Asignados según su
puesto de trabajo
% Usuarios con
= x 100
perfiles PM-SAP # Usuarios en la
instalación que
requieren perfiles de
PM-SAP
PERFILES LIBRES PARA USUARIOS DEL MÓDULO DE MANTENIMIENTO
ROL DESCRIPCIÓN DEL PERFIL FUNCIÓN

ACTUALIZADOR DE CENSOS DE UBICACIONES TÉCNICAS Y EQUIPOS
FUNCIÓN
PERFILES RESTRINGIDOS PARA USUARIOS PEP DEL MÓDULO DE MANTENIMIENTO
ROL DESCRIPCIÓN DEL PERFIL
FUNCIÓN
PERFILES RESTRINGIDOS PARA USUARIOS ESTERNOS DEL MÓDULO DE MANTENIMIENTO
243
FUNCIÓN
PERFILES INCOMPATIBLES PARA USUARIOS DE OTROS PROCESOS

4. ANEXOS
244
PROCEDIMIENTOS
Y GUÍAS
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones para el adecuado registro y consulta de la gestión de manteni-
miento para los usuarios del modulo de mantenimiento (PM) de SAP mediante la aplica-
ción de documentos normativos, generando una cultura del manejo del dato que garantice
información confiable.
Los documentos normativos descritos en esta guía son de observancia general y obligato-
ria para todos los usuarios involucrados en la utilización del módulo de mantenimiento
de SAP de PEMEX Exploración y Producción.
Los usuarios finales del modulo de mantenimiento deben asegurar la calidad de los datos
que se registran en el sistema apegándose a los documentos normativos.
Documentos normativos del Módulo de Mantenimiento de PM-SAP
NOMBRE DEL TIPO DE

CLAVE APLICACIÓN
DOCUMENTO DOCUMENTO
245
Objetos
Técnicos
4.1 Tabla de perfiles para usuarios finales.
4.2 Solicitud de servicio usuario final SAP EECC y BW
Objetos
Técnicos
246
Gestión de
Mantenimiento
Gestión de
Mantenimiento

del Subelemento Procedimien-
tos y Guías”?
3.1 Fase
Planeación N/A
Subelemento Procedimientos y
Guías”, disponible en sitio.
¿El personal utiliza los procedi- 3.3 Indicadores de Implantación

mientos y guías técnicas aplica-
bles para realizar su gestión en # De procedimientos
el sistema PM-SAP? % De aplicación y guías técnicas de
3.2 Fase PM-SAP aplicados
de procedimientos
Implantación Evidencia Física: verificación en y guías técnicas de = # De procedimientos x 100
el sistema de los registros de in- PM-SAP y guías técnicas de
formación consistentes con los PM-SAP aplicables
procedimientos y guías corres-
pondientes.
¿El personal registra confiable- 3.5 Indicadores de Verificación 247

mente datos obligatorios y re- La medición de la consistencia y calidad del re-
queridos de la gestión de man- gistro del dato se medirá mediante tres indica-
tenimiento en SAP? dores, los cuales reflejarán el resultado de toda
la gestión del proceso de mantenimiento en el
3.4 Fase Evidencia Física: Lista de veri- sistema.
Verificación ficación del registro de datos o Total de datos
tratamientos de lista de equipos, obligatorios y
puestos de trabajo, hojas de ruta, % de confialidad requeridos registrados
posiciones, planes, órdenes y de datos confiablemente
= x 100
avisos. obligatorios y Total de datos
requeridos en SAP obligatorios y
requeridos
¿El personal planea y programa
en SAP el mantenimiento de los Total de equipos
equipos? seleccionados
programados
Evidencia Física: Reporte de SAP % de la registrados
del total de equipos por progra- programación del = consistentemente
x 100
mar y programados. mantenimiento de Total de equipos
equipos en SAP registrados
¿El personal registra la ejecución seleccionados
del mantenimiento en SAP? para programar
mantenimiento
Evidencia Física: Reporte de SAP
de órdenes programadas y ejecu-
tadas
Ordenes de trabajo
La fase de verificación, se reali- de mantenimiento
zará mediante una revisión de % de la ejecutadas
control, aplicando semestralmen- ejecución del = x 100
mantenimiento Ordenes de trabajo
te una evaluación presencial que
en SAP de mantenimiento
considera detectar aleatoriamente
programadas
la consistencia y calidad de datos
registrados en cada una de las
etapas del proceso de gestión del
mantenimiento en el sistema refe-
rido con los documentos normati-
vos emitidos por el órgano rector.
Para la aplicación de la revisión de

control, se debe referir y comple-
mentar en su caso a lo establecido
en el punto 2.3 de la Guía técnica
800-16700-DCO-SCM-GT-011
“Guía técnica de confiabilidad
operacional para la mejor práctica
Censo de equipos y taxonomía” de
Pemex - Confiabilidad.
248
INFRAESTRUCTURA
E INTERFASES
1. OBJETIVO
Proporcionar las disposiciones específicas para asegurar que el usuario cuente con la infra-
estructura e interfases necesarias para la utilización optima del modulo de mantenimiento
(Plant Maintenance) SAP.
Esta guía establece los requisitos que deben cumplir los responsables de los Centros de
Proceso para que todo usuario del PM-SAP, cuente con los equipos de cómputo, peri-
féricos y accesorios necesarios para administrar la gestión en el sistema, así como los que
debe cumplir el software o aplicaciones informáticas que requieran de la transferencia o
recepción de información.
El responsable del Centro de Proceso debe verificar me-

diante un censo y confronta física en las instalaciones a su
2.1 Censo de equipos de cómputo cargo, que todo el personal de acuerdo a sus funciones
en el módulo de mantenimiento, cuente con el equipo
de cómputo necesario.
El responsable del Centro de Proceso debe efectuar las

gestiones necesarias para asegurar conforme al censo en
2.2 Gestión de equipos de cómputo las instalaciones, donde existan faltantes cuenten con el
equipo de cómputo requerido. 249
El responsable del Centro de Proceso debe efectuar las

2.3 Gestión de Conectividad al PM- gestiones necesarias para que en las áreas se cuente con
SAP el acceso a las redes informáticas y al módulo de mante-
nimiento SAP.
Toda la gestión de mantenimiento debe ser efectuada a

través del SAP; en caso de requerirse o contar con otro
2.4 Interfaces software de soporte a la gestión, se debe tomar al SAP
como plataforma para extraer o integrar información y
por lo tanto debe cumplir con el protocolo de intercam-
bio de información.
Todo software de soporte a la gestión, debe ser compati-
ble con la versión vigente del sistema SAP, el cual cuenta
con las siguientes especificaciones:
• Versión componentes SAP ECC 6.0

• Sistema operativo HP-UX
• Sistema base datos DB6

del Subelemento Infraestructu-
ra e Interfases”?

lemento Infraestructura e Interfa-
ses” disponible en sitio.
3.1 Fase
Planeación ¿El personal conoce y aplica la N/A
“Guía del Subelemento Infraes-
tructura e Interfases”?

que evidencie el conocimiento o
aplicación de la “Guía del Sube-
lemento Infraestructura e Interfa-
ses”.
¿El personal cuenta con el equi- 3.3 Indicadores de Implantación

po de cómputo necesario para
realizar su gestión en el sistema
PM-SAP? # De equipos de
% Infraestructura computo instalados
250
de computo = # De equipos de
x 100
Evidencia Física: equipo de
cómputo cargado con software computo requeridos
3.2 Fase PM-SAP asignado al personal.
Implantación
¿Se cuenta con conectividad del
sistema PM-SAP en las áreas e # De software de
% Interfases PM- computo requeridos
instalaciones?
SAP = x 100
# Total de software de
Evidencia Física: Prueba de acce- soporte a la gestión
so al sistema PM-SAP por medio
de la red informática de PEP en
las áreas e instalaciones.
¿El software de soporte a la
gestión cumple con la compa-
tibilidad de conectividad con el
sistema PM-SAP?
Evidencia Documental: Apro-

bación del diseño funcional por
parte del dueño del proceso de
mantenimiento.
¿El software de soporte a la

gestión, realiza intercambio
de información con el sistema
PM-SAP?
Evidencia Física: Prueba de que

el software de soporte realiza in-
tercambio de información con el
sistema PM-SAP.
¿El personal utiliza el módulo 3.4 Indicadores de Verificación

de mantenimiento de SAP en su
equipo de cómputo? # De usuarios utilizando
Evidencia Física: Reporte de PM SAP en su equipo de
SAP emitido desde el equipo de cómputo
% usuarios = x 100
computo del usuario. utilizando PM-SAP # Total de usuarios que
3.4 Fase requieren utilizar PM-
Verificación ¿El software de soporte a la ges- SAP en su equipo de
cómputo
tión, esta utilizándose?
Evidencia Física: Reporte de
aplicación actualizado de los # Total de interfases
software de soporte. % De utilización aprobadas utilizadas.
de Interfases = # Total de interfases
x 100
aprobadas
251
252
253
254
ANEXO I.
PLAN GENERAL DE IMPLANTACIÓN DEL
SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN. 255
2. DESCRIPCION DEL PLAN 255
3. PREMISAS. 255
4. ORGANIZACIÓN 256
5. ESTRATEGIA GENERAL 257
6. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS. 260
7. AVANCES Y CONTROL DE IMPLANTACIÓN. 272

1. INTRODUCCIÓN 255
Para garantizar el éxito de la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO),
en PEMEX Exploración y Producción se establece el “Plan General de Implantación”, el cual
especifica aspectos referentes a la organización, estrategias generales y específicas, funciones y
actividades, así como premisas y recursos necesarios. Cuando aquí se habla de implantación del
SCO no se refiere a la fase de implantación dentro del Ciclo Deming, sino a la implantación del
sistema lo cual incluye todas sus fases (Planeación, Implantación, Verificación, Ajuste y Mejora
Continua).
2. DESCRIPCIÓN DEL PLAN

El plan permite alinear, estructurar, ordenar y direccionar los esfuerzos para asegurar la
implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) en las instalaciones y ductos de
PEP.
Consiste en organizar los distintos grupos involucrados en la implantación, establecer

sus funciones, premisas, recursos, estrategias generales, estrategias específicas así como el
seguimiento al avance de la implantación a través del Sistema de Control y Seguimiento para
la Implantación (SCSI), mostrado en el siguiente esquema:
Estrategias
Específicas
Estrategias
Generales
Recursos
Premisas
Metas de
Implantación
Organización
SCSI
Funciones
Figura 36. Esquema del Plan General de Implantación del SCO
3. PREMISAS
Para la implantación del SCO se establecen las siguientes premisas:
• El Administrador o Gerente del Centro de Trabajo debe designar formalmente como

Líder de Implantación, a la máxima autoridad de operación en la Instalación/Ducto.
• La Confiabilidad Operacional es responsabilidad de todo el personal del Centro de
Trabajo o Instalación.
• Los Lineamientos Estratégicos para la implantación del SCO serán generados y
difundidos por el Órgano Rector de los procesos de operación y mantenimiento
256 • Los objetivos específicos de la implantación del SCO en las instalaciones deberán estar
alineados a los definidos por la Subdirección a la que pertenezcan.
• Se debe establecer la rendición de cuentas en todos los estratos de la línea de mando
como factor clave de éxito en la implantación.
4. ORGANIZACIÓN
El paso inicial para la implantación del SCO es definir la organización requerida y su
funcionamiento; se deben identificar los roles y establecer sus funciones y responsabilidades.
En la figura 37 se presenta la estructura sugerida.
El Órgano Rector, con la asistencia técnica externa y el Grupo de Asesores Internos son
los encargados de coordinar la aplicación del Manual del SCO y orientar a los Líderes de
Implantación.
En cada instalación se deben formar los Equipos de Trabajo necesarios para la implanta-
ción en función de las actividades que así lo requieran, y en cada Región se debe designar un
Grupo de Seguimiento para facilitar el proceso de implantación del SCO en sus instalaciones.
ÓRGANO
RECTOR
ASISTENCIA
TÉCNICA
EXTERNA
GRUPO LIDERES DE GRUPO DE

ASESOR IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO
EQUIPOS
DE
TRABAJO
Figura 37. Organización para la implantación del SCO
FUNCIONES:
Órgano Rector
 Generar lineamientos estratégicos relativos a la implantación del SCO.
 Proporcionar asistencia técnica.
 Verificar avances a través del SCSI.
 Efectuar revisiones de control. (Fase de implantación del SCO)
 Efectuar revisiones de gestión (Fase de verificación del SCO)
• Asistencia Técnica externa.

 Apoyar en la ejecución del plan general de implantación.
 Impartir talleres del SCO y de Metodologías.
 Realizar visitas técnicas para la aplicación del manual y guías del SCO
 Realizar visitas técnicas en instalaciones para asesorar en la aplicación de metodologías.
 Apoyar en la difusión del SCO. 257
 Apoyar en el desarrollo y ejecución del Plan de Mejora Operativa (PMO)
Grupo Asesor Regional

 Asesorar a los líderes de implantación en la aplicación del manual y guías.
 Participar en la elaboración de informes de avance.
 Coordinar y participar en las revisiones de control de las instalaciones de su Región.
 Coordinar las actividades en los Activos y Gerencias.
 Coordinar la rendición de cuentas de la Gerencia y Activos ante el Órgano Rector.
 Promover la formación y funcionamiento de los Equipos de Trabajo.
Grupo de Seguimiento.
 Gestionar la disponibilidad de recursos requeridos para la implantación.
 Asegurar que se cumplan los compromisos y metas establecidas en el SCSI y el PMO.
 Asegurar la implantación del SCO en sus instalaciones.
 Rendir cuentas ante la Subdirección Regional.
Líder de Implantación en la Instalación

 Generar las necesidades de capacitación y recursos para poder llevar a cabo la
implantación.
 Establecer Metas en el SCSI.
 Capturar los avances de cumplimiento en el SCSI.
 Formar los Equipos de Trabajo.
 Organizar y controlar documentación que soporte los avances de implantación.
 Desarrollar y ejecutar el Plan de Mejora Operativa (PMO).
 Atender las revisiones de control y de gestión.
 Asegurar el cumplimiento de las acciones de mejora resultantes de las revisiones de
control y de gestión.
 Rendir cuentas de la implantación del SCO y del cumplimiento del PMO al grupo de
seguimiento.
Equipos de Trabajo.
 Elaborar programa de trabajo.
 Sesionar de acuerdo al programa de trabajo establecido.
 Cumplir con el objetivo para el cual fue formado.
 Presentar avances y resultados al líder de implantación.
 Elaborar reporte final.
5. ESTRATEGIA GENERAL
La implantación se debe llevar a cabo mediante acciones enmarcadas en una estrategia
general que consiste en desarrollar una comunicación efectiva para que el SCO sea entendido
y aceptado en todos los niveles de la organización, aplicado adecuadamente para obtener
la mejora operativa necesaria y así mismo contar con una organización estructurada para
coordinar los esfuerzos de las áreas involucradas.
Cada miembro de la organización debe conocer tanto su papel en la estructura

conformada para la implantación del SCO, como las funciones específicas que se le asignen.
En función del Rol a desempeñar se les debe proveer la formación necesaria para cumplir con
sus tareas.
258 Un factor clave de éxito para la implantación es que el Líder designado conozca a detalle
el SCO, sus elementos y subelementos, y participe activamente en la difusión del Sistema en
la instalación a su cargo.
La implantación debe realizarse a nivel de instalación y consolidarse por centro de

proceso/centro de trabajo, ya que cada instalación opera en su contexto específico y se
interrelacionan con otras del centro de proceso. Se recomienda iniciar por las instalaciones
con mayor aportación al negocio.
Para verificar los avances de la implantación es necesario realizar evaluaciones periódicas

en los diferentes niveles de la organización y revisiones de control para asegurar el apego a lo
establecido en el manual y guías.
Así mismo para verificar la obtención de las metas establecidas en el PMO, como
consecuencia de la aplicación de las guías del SCO, es necesario evaluar el desempeño
operativo a través de revisiones de gestión.
Las acciones específicas de cada fase de la estrategia se muestran en la figura 38.
ASESORÍA
Comunicación y Organización
Implantación Evaluación
Difusión Estructurada
• Presentaciones a • 1 Grupo Directivo • Implantación por Centro • Rendición de

la DG. • 1 Cuerpo de de Proceso cuentas
• Presentaciones a Gobierno • Implantación por • Revisiones de
Subdirectores y • 7 Equipos de Trabajo elemento control
Gerentes. para elaboración de • Elaboración de • Sistema para
• Talleres a Guías Guías, lineamientos, el control y
Coordinadores. • Equipos de Trabajo procedimientos seguimiento de
• Talleres a personal para la implantación • Aplicación de implantación SCSI.
profesionista en los Centros de Guías, lineamientos,
de Operación, Proceso procedimientos
Mantenimiento y • Primera Etapa.-
áreas soporte. Instalaciones y ductos
• Medios electrónicos AAA
de difusión. • Segunda etapa.-
Instalaciones y ductos
AA y A.
Figura 38. Estrategia General de Implantación del SCO
El Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO) fue desarrollado con el objetivo de lograr

“Cero Fallas” en las instalaciones de PEP. Consiste en un manual y guías para la ejecución
sistemática de las distintas funciones y actividades del proceso productivo de las instalaciones
y privilegia la formación de equipos de trabajo que ejecutarán tareas para lograr objetivos
específicos.
El Líder de implantación debe establecer las metas e identificar las actividades que se
deben llevar a cabo, así como gestionar los recursos necesarios, apoyándose en las herramientas
y las disposiciones especificas establecidas en las guías del manual, considerando el contexto
operacional específico de su instalación.
El siguiente paso consiste en identificar las actividades que requieren la conformación

de equipos de trabajo para la formalización de los mismos, según lo establecido en la “Guía
para la formación y funcionamiento de Equipos de Trabajo”.
Al mismo tiempo, debe identificar y generar las necesidades de capacitación del 259
personal, tanto sobre el SCO como sobre las herramientas y metodologías que les facilitarán
la implantación del Sistema.
Para cumplir con las metas y objetivos establecidos, debe generar el correspondiente
plan de acción, que incluya actividades, responsabilidades, tiempos y recursos requeridos y
difundir este plan al personal de la instalación para su aplicación.
El Líder de implantación debe promover la ejecución de las actividades y la captura de

avances en el Sistema para el Control y Seguimiento a la Implantación (SCSI).
Para verificar la aplicación adecuada de las Guías y el manual del SCO, se realizarán
revisiones de control y para dar asistencia se efectuarán las visitas técnicas.
Los subelementos de los elementos Organización y PM-SAP así como el subelemento

Motivación son herramientas que se aplican de manera genérica en la implantación del SCO. El
resto de subelementos son herramientas de uso individual que aportan soluciones específicas
a las necesidades que se presenten en la instalación, durante la fase de implantación del SCO,
así como durante su vida útil de operación.
De manera general, para facilitar y homologar la implantación del SCO, se recomienda

la siguiente secuencia la cual requiere del subelemento Recursos para el Desempeño:
1. Documentar el Contexto Operacional, que permitirá conocer las funciones y

condiciones de operación de los sistemas de la instalación, esto será un insumo para
elaborar los Mapas de los Procesos de Operación y Mantenimiento, esto permitirá
la adecuación de los puestos de trabajo según las funciones identificadas en los
Mapas de Proceso. Los puestos de trabajo adecuados, serán insumo para identificar
los conocimientos y destrezas con que debe contar el personal para desempeñar sus
funciones, alineadas a los procesos de su instalación en su contexto específico.
2. Jerarquizar los sistemas y equipos mediante la aplicación de la metodología Análisis

de Criticidad. A los equipos que resulten de alta criticidad, se les debe aplicar la
metodología Análisis Causa Raíz y optimizar sus planes de mantenimiento y/o
inspección, mediante la aplicación de las metodologías Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC) para equipos dinámicos, e Inspección Basada en Riesgo (IBR)
para equipos estáticos.
3. Identificar y obtener los recursos requeridos para la ejecución de las actividades

sustantivas de las familias de equipos críticos.
4. Orientar los esfuerzos hacia las actividades para reforzar la aplicación de los
procedimientos operativos e identificar, documentar y difundir las Buenas Prácticas de
5. En cuanto al Plan de Administración de Integridad de Ductos (PAID), el líder de la

Implantación sólo deberá verificar su cumplimiento en caso de que el mantenimiento
de ductos sea llevado por otra organización, en caso contrario, si le compete a su
organización, debe conformar el equipo de trabajo y realizar los análisis correspondientes
para obtener el respectivo programa de administración de integridad de ductos.
260 El resto de los subelementos del sistema son aplicables en cualquier momento en la
instalación en función del Plan de Implantación establecido y de las necesidades operativas
identificadas.
6. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS POR SUBELEMENTOS

En esta Sección se indican, para cada subelemento:
o Actividades.
o Estrategia propuesta.
o Recursos necesarios.
o Capacitación requerida.
A continuación se muestran las estrategias específicas para desarrollar cada subelemento

del SCO:
6.1 Elemento Organización Es el elemento que sustenta la implantación del Sistema

Subelemento que establece disposiciones generales para

asignar o adecuar funciones, roles, responsabilidades y
competencias de los puestos de trabajo alineadas a los
procesos de operación y mantenimiento.
 Actividades
• Revisar estructura organizacional actual.
• Revisar descripción y perfil oficial de puestos.
• Adecuar funciones de acuerdo al proceso.
• Establecer competencias y nivel de dominio del puesto
de acuerdo a las funciones.
• Adecuar las descripciones de los puestos.
 Estrategia
6.1.1 Subelemento Estructura or- • Formar Equipo de Trabajo con participación de perso-
ganizacional nal de RH experto en competencias.
• Contratar asistencia técnica externa.
 Recursos
• Bases de datos de RH.
• Estructura organizacional actual.
• Manuales de Organización.
• Presupuesto para asistencia técnica externa.
 Capacitación
• Competencia laboral.
 Asistencia técnica externa
• Aplicación de la metodología.
• Capacitación.
Subelemento que asegura el cumplimiento de políticas y

lineamientos rectores para la implantación del SCO en las
instalaciones y ductos de PEP.
 Actividades
• Aplicar políticas y lineamientos normativos.
6.1.2 Subelemento Órgano Rector • Implantar iniciativas para la mejora de los procesos.
• Registrar avances de la implantación del SCO y de la
aplicación del PMO.
 Estrategia
• Reportar resultados a la Gerencia para establecer el
compromiso y obtener patrocinio.
• Contratar asistencia técnica externa. 261
 Recursos
• Presupuesto dependiendo de la iniciativa que se
atienda.
• Sistema de seguimiento a la implantación del SCO.
 Capacitación
• Depende de las iniciativas en implantación.
 Asistencia Técnica Externa
• Asistencia técnica para la implantación de iniciativas.
• Capacitación cuando aplique.
Subelemento que establece las actividades necesarias

para integrar y operar equipos de trabajo que faciliten
la implantación y funcionamiento del Sistema de
 Actividades
• Identificar las actividades que requieren la formación
de equipos de trabajo.
• Formalizar equipos de trabajo.
 Estrategias
• Designar a los líderes de los equipos.
6.1.3 Subelemento Equipos de • Tomar en cuenta las competencias adecuadas para
Trabajo conformar equipos.
• Contratar Asistencia Técnica.
 Recursos
• Tiempo para el desarrollo de las actividades de los
equipos de trabajo.
 Capacitación
• Equipos de trabajo de alto desempeño.
• Relaciones humanas.
• Capacitación.
Subelemento que establece las actividades que debe

desarrollar el líder para implantar el Sistema de
Confiabilidad Operacional en los centros de proceso.
 Actividades
• Difundir el Sistema de Confiabilidad Operacional.
• Fijar metas a nivel centro de proceso para la
implantación del SCO.
• Comunicar funciones de cada colaborador y su
contribución a las metas.
• Fomentar la formación y funcionamiento de los
6.1.4 Liderazgo
equipos de trabajo en las Instalaciones.
• Desarrollar y ejecutar el PMO.
• Dar seguimiento e informar avances de la
implantación y cumplimiento de metas operativas.
 Estrategias
• Reuniones con los coordinadores del centro de tra-
bajo para establecer metas.
• Reuniones con el personal técnico de la instalación/
ducto.
• Iniciar la implantación de cada subelemento del
262 SCO de acuerdo a los requerimientos de su contexto
operativo.
• Talleres de difusión del SCO para áreas soporte.
• Contratar Asistencia Técnica.
 Recursos
• Guía del subelemento
• Mejor práctica corporativa “Compromiso y Lideraz-
go”.
• Vídeo del SCO.
• Presentaciones para talleres de Inducción y Difusión.
 Capacitación
• Liderazgo y Motivación.
• Comunicación efectiva.
• Relaciones humanas.
• Trabajo en equipo.
• Capacitación.
• Aplicación del PMO.
6.2 Elemento Confiabilidad Hu- Elemento que establece los criterios para mejorar el
mana desempeño del personal en su puesto de trabajo.
Subelemento que asegura que el personal del Centro

de Proceso cuente con los conocimientos y destrezas
requeridos para el desempeño adecuado de su puesto
de trabajo.
 Actividades
• Obtener el Perfil de Competencias de los puestos.
• Determinar el nivel de dominio de la competencia
del personal.
• Determinar las brechas de competencias.
• Elaborar plan de capacitación y adiestramiento.
• Integrar la detección de necesidades de capacitación
(DNC).
 Estrategias
6.2.1 Subelemento Conocimien- • Formar Equipo de Trabajo liderado por RH.
tos y Destrezas • Contratar Asistencia Técnica.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Capacitación y
certificación de habilidades”
 Capacitación
• Detección de necesidades de capacitación (DNC).
• Competencia laboral.
• Capacitación.
• Establecer perfiles de competencias y niveles de
dominio de puestos de trabajo
• Determinar brechas de competencias.
Subelemento que asegura que el personal tenga recursos

adecuados en cantidad, calidad y ergonomía para des-
empeñar sus funciones de manera confiable.
 Actividades 263
• Identificar actividades en base a las funciones críticas
asociadas a familias de equipos críticos.
• Determinar los recursos asociados a las actividades
identificadas.
• Asegurar que los recursos cumplan con las
especificaciones requeridas.
 Estrategias
• Participación de todo el personal involucrado en el
proceso para determinar los recursos.
• Evaluar la disponibilidad de recursos de las actividades
6.2.2 Recursos para el desempeño sustantivas asociadas a las funciones críticas.
• Adoptar mejores prácticas en el uso de herramientas
y equipos.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Almacenes y suministros”
• Manuales de fabricantes y catálogos actualizados.
• Manuales de SSPA.
• Procedimientos de operación y mantenimiento.
 Capacitación
• No se requiere.
• Aplicación de la metodología.
Subelemento que establece las actividades que deben

llevar a cabo los responsables de áreas para motivar a sus
colaboradores a desempeñar su trabajo.
 Actividades
• Crear compromiso para la implantación del SCO.
• Dar reconocimientos y estímulos.
• Crear un ambiente competitivo.
• Comunicar beneficios de la implantación del SCO.
• Celebrar los éxitos.
 Estrategias
• Reuniones con el personal para establecer compro-
misos y celebrar éxitos.
• Presentar el estado de implantación de otros centros.
6.2.3 Subelemento Motivación • Uso del Correo Electrónico y Avisos PEP, entre otros
para difundir avances, resultados, éxitos y reconoci-
mientos.
• Mejor práctica corporativa “Compromiso y Lideraz-
go”.
• Guía del subelemento.
 Recursos
• Información de avances de la implantación en PEP.
 Capacitación
• Liderazgo y Motivación.
• Capacitación.
• Apoyo en la aplicación de técnicas de motivación.
264 6.3 Elemento Confiabilidad de Elemento que asegura la operación confiable de los
Procesos procesos dentro de los parámetros de diseño, bajo un
contexto operacional establecido.
Subelemento que establece los criterios para generar el

diagrama lógico del proceso de gestión de operación,
que muestra la interacción de sus subprocesos, así como
la interrelación con otros procesos.
 Actividades
• Revisar el Macroproceso y procesos de gestión
Operación.
• Elaborar mapas de los subprocesos de operación de
la instalación.
• Aplicar guía del Proceso de Gestión de Operación.
 Estrategias
• Formar equipos de trabajo.
• Considerar las interacciones con el Proceso de
6.3.1 Subelemento Mapas del
Mantenimiento y otros relacionados.
Proceso de Gestión de
• Dar seguimiento a la aplicación de las guías a través
Operación
de evaluaciones periódicas.
• Contratar asistencia técnica externa
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Plan de Producción”
• Mapas del Proceso de Operación.
 Capacitación
• Mapeo de procesos.
• Capacitación
• Apoyo en el Mapeo de procesos de gestión.
Subelemento que asegura la documentación de las

condiciones bajo las cuales se espera que opere el
centro de procesos, dentro de sus límites de diseño.
Dicha documentación debe ser usada para apoyar una
operación confiable y segura.
 Actividades
• Difundir el concepto de Contexto Operacional a
todo el personal.
• Integrar información General y Técnica del Centro
de Proceso.
• Documentar o actualizar el Contexto Operacional.
• Difundir el Contexto Operacional a todo el personal
6.3.2 Subelemento Contexto
del Centro de Proceso.
Operacional  Estrategias
• Formar equipo de trabajo multidisciplinario liderado
por Operación para desarrollar y documentar el con-
texto operacional.
• Interactuar con el IMP, SIDOE, GCM, GMI, etc. para
obtener información de diseño y construcción.
• Considerar la información del elemento Tecnología
del Proceso de SSPA.
• Establecer la obligatoriedad de operar con base al
Contexto Operacional Documentado incluyendo las
ventanas operativas. 265
 Recursos
• Información del elemento Tecnología del Proceso de
SSPA (Manuales de fabricantes, análisis de laborato-
rios, Plan de Respuesta a Emergencias, Atlas de ries-
go, Análisis de riesgos del proceso, etc.).
• Mejor practica corporativa “Ventanas Operativas”
• Presupuesto para asistencia técnica.
 Capacitación
• Contexto Operacional.
• Apoyo en la elaboración del Contexto Operacional.
• Capacitación.
Subelemento que asegura que la operación y el manteni-

miento de la instalación o ducto cumplan con los proce-
dimientos operativos e instrucciones de trabajo de acuer-
do a lo establecido en el proceso de Disciplina Operativa.
 Actividades
• Elaborar o actualizar procedimientos operativos.
• Verificar el cumplimiento de las cuatro fases del pro-
ceso de Disciplina Operativa de SSPA (Disponibili-
dad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento) en la
gestión de los procedimientos aplicables al proceso
de Operación.
• Aplicar procedimientos operativos requeridos y exis-
tentes.
 Estrategias
• Formar equipos de trabajo para la elaboración o ac-
6.3.3 Subelemento Procedimien- tualización de procedimientos operativos.
tos Operativos • Verificar periódicamente el cumplimiento de la dis-
ciplina operativa (Disponibilidad, Calidad, Comuni-
cación y Cumplimiento) en los procedimientos ope-
rativos requeridos.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Administración de
libranzas y reparaciones mayores”
• Elemento Disciplina Operativa de SSPA.
• CBT de Disciplina Operativa vía Universidad Virtual.
• SISDO.
• SIMAN.
 Capacitación
• Disciplina Operativa.
• No se requiere.
Subelemento que asegura la documentación de las

buenas prácticas de operación que contribuyen en la
mejora de la confiabilidad de los Procesos.
6.3.4 Subelemento Buenas Prácti-  Actividades
cas de Operación • Difundir el concepto de Buenas Prácticas a todo el
personal.
266 • Detectar y documentar Buenas Prácticas.
• Aplicar Buenas Prácticas.
 Estrategias
• Propiciar ambiente para motivar al personal a
compartir soluciones y mejoras que han dado
resultado.
• Formalizar equipos de trabajo para identificar y
aplicar las buenas prácticas.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Orden y limpieza 5´S”
 Capacitación
• No se requiere.
• No se requiere.
6.4 Elemento Confiabilidad de Elemento que asegura que los equipos y ductos
Diseño sean diseñados con características que faciliten el
mantenimiento de sus componentes.
Subelemento que asegura niveles óptimos de

mantenibilidad en los equipos y ductos nuevos de los
Centros de Proceso.
 Actividades
• Difundir el concepto Mantenibilidad a todo el
personal.
• Considerar criterios de mantenibilidad para
la elaboración de bases de usuario, diseño y
construcción de instalaciones y ductos nuevos.
• Verificar la mantenibilidad en las instalaciones y
ductos nuevos.
 Estrategias
• Asegurar la participación de personal de
mantenimiento en los equipos de trabajo para
6.4.1 Subelemento Mantenibili- la elaboración de bases de usuario, diseño y
dad de Equipos y Ductos construcción de instalaciones y ductos nuevos.
Nuevos  Recursos
• Mejor Práctica Corporativa “Mantenibilidad”
• Bases de datos de falla y reparación
• Bases de datos Propias (SAP/3) y Genéricas (OREDA,
IEEE, Sinteff).
• Procedimiento para implementar la Mantenibilidad
de PEP.
 Capacitación
• Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad, Manteni-
bilidad (RAM).
• Análisis de Costo y Ciclo de Vida
• Capacitación.
• Asesoría en aplicación de análisis de mantenibilidad.
Subelemento que asegura niveles óptimos de manteni-

bilidad en los equipos y ductos existentes de los Centros
de Proceso.
 Actividades 267
• Difundir el concepto Mantenibilidad a todo el per-
sonal.
• Evaluar criterios de mantenibilidad en las actividades
diarias.
• Proponer recomendaciones para mejorar la Mante-
nibilidad.
• Establecer plan de acción para implantar recomen-
daciones.
• Evaluar la factibilidad económica.
 Estrategias
• Realizar recorridos para detectar oportunidades de
mejora de la mantenibilidad mediante la observa-
ción del desarrollo de las actividades.
• Propiciar ambiente para motivar al personal a iden-
tificar mejoras para la mantenibilidad durante las ac-
6.4.2 Subelemento Mantenibili- tividades diarias.
dad de Equipos y Ductos • Establecer programa para aplicar las recomendacio-
Existentes nes de mejora de la mantenibilidad.
 Recursos
• Mejor práctica Corporativa “Mantenibilidad”
• Bitácoras de operación y mantenimiento.
• Bases de datos de falla y reparación.
• Procedimiento para implementar la Mantenibilidad
en PEP.
• Presupuesto para asistencia técnica y atención de re-
comendaciones.
 Capacitación
• Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad, Manteni-
bilidad (RAM).
• Evaluaciones económicas.
• Capacitación
• Asesoría en aplicación de análisis de mantenibilidad.
6.5 Elemento Confiabilidad de Subelemento que establece y asegura la utilización de

Equipos y Ductos metodologías y buenas prácticas para reducir el índice de
fallas y optimizar planes de inspección y mantenimiento.
Incrementa la confiabilidad de los equipos de los Centros

de Proceso mediante la aplicación de metodologías: AC,
ACR, MCC, IBR.
 Actividades
• Difundir las metodologías de Confiabilidad.
• Determinar la criticidad de las instalaciones y equipos.
• Optimizar planes de inspección y mantenimiento de
6.5.1 Subelemento Metodologías equipo estático y dinámico (IBR y MCC).
de Confiabilidad • Realizar ACR de las fallas recurrentes y las esporádicas
de alto impacto.
• Aplicar costo de mantenimiento y ciclo de vida de
activos
• Aplicar análisis SIL/SIS donde corresponda.
 Estrategias
• Formar equipos naturales de trabajo.
268 •
Recopilar, analizar y jerarquizar información estadísti-
ca de fallas y costos.
• Documentar el Contexto Operacional.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Costo de Mantenimiento
y Ciclo de Vida”
• Mejor práctica corporativa “Funciones protectoras ins-
trumentadas”
• Bases de datos de falla y reparación Propias (SAP/3) y
Genéricas (OREDA, IEEE, Sinteff.)
• Guías de PEP de metodologías AC, ACR, MCC, IBR.
 Capacitación
• Análisis de Criticidad (AC).
• Análisis Causa Raíz (ACR).
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).
• Inspección Basada en Riesgo (IBR).
• Ingeniería de Confiabilidad.
• Costo de Mantenimiento y Ciclo de Vida de los Ac-
tivos
• SIL/SIS
• Capacitación.
• Asesoría en aplicación de Metodologías.
Subelemento que asegura la implantación del PAID en los

Centros de Proceso.
 Actividades
• Difundir el PAID a todo el personal.
• Acopio e Integración de Datos.
• Evaluación del Riesgo.
• Dirección y Gestión del Sistema.
 Estrategias
• Conformar equipos de trabajo con personal experto
• Utilizar la herramienta PIRAMID.
6.5.2 Subelemento Plan de Ad-  Recursos
ministración de Integridad • Bases de datos de falla y reparación propias (SAP/3)
de Ductos (PAID) y genéricas (OREDA, PARLOC).
• PAID.
• Herramientas computacionales (@ditep, PIRAMID,
SPADA).
 Capacitación
• Plan de Administración de Integridad de Ductos
(PAID).
• Ingeniería de Confiabilidad.
• Capacitación.
• Ejecución de estudios y asesoría en aplicación del
PAID.
Subelemento que documenta las buenas prácticas

de mantenimiento que contribuyen a la mejora de la
confiabilidad de los equipos y ductos.
 Actividades 269
• Difundir el concepto de Buenas Prácticas a todo el
personal.
• Detectar y documentar Buenas Prácticas.
• Aplicar Buenas Prácticas.
 Estrategias
• Propiciar ambiente para motivar al personal a com-
6.5.3 Subelemento Buenas Prácti-
partir soluciones y mejoras que han dado resultado.
cas de Mantenimiento
• Formalizar equipos de trabajo para identificar y apli-
car las buenas prácticas.
 Recursos
• Mejor Practica corporativa “Orden y limpieza 5S’s”
 Capacitación
• No se requiere.
• No se requiere.
Elemento que asegura la eficiencia de la gestión de

6.6 Elemento Proceso de Mante-
mantenimiento basada en la documentación de los
nimiento
procesos de la cadena de valor.
Subelemento que establece los criterios para generar

el diagrama lógico del proceso de mantenimiento, que
muestra la interacción de sus subprocesos, así como la
interrelación con otros procesos.
 Actividades
• Identificar insumos y productos del proceso de man-
tenimiento.
• Identificar y agrupar las actividades de mantenimien-
to.
• Elaborar el mapa específico del proceso de manteni-
miento de la instalación.
• Analizar el mapa e identificar oportunidades de
mejora del proceso de mantenimiento.
6.6.1 Subelemento Mapas del Pro- • Implementar las mejoras al proceso.
ceso de Gestión de Mante-  Estrategias
nimiento • Formar equipos de trabajo.
• Validar las interacciones con otros procesos (Opera-
ción, RH, RF, RM, TI, SIPAC).
 Recursos
• Mapas del macroproceso de mantenimiento.
• Mejor práctica corporativa “Administración del tra-
bajo. Planeación y programación”
 Capacitación
• Capacitación.
270 Subelemento que guía la correcta y consistente ejecución
del proceso de mantenimiento, en la instalación o en el
Centro de Proceso.
 Actividades
• Difundir las guías del proceso de mantenimiento a
todo el personal.
• Identificar las funciones específicas y sus interacciones
en la cadena de valor del mantenimiento (Ingeniería,
Planeación, Programación y Ejecución).
6.6.2 Subelemento Descripción  Estrategias
de los Mapas del Proceso • Formar equipos de trabajo para asignar actividades
de Gestión de Manten- de acuerdo a la cadena de valor.
imiento • Formalizar la asignación de actividades con base en
el proceso.
• Dar seguimiento a la aplicación de las guías.
 Recursos
• Personal especialista de Mantenimiento, Operación
y áreas soporte de la instalación.
 Capacitación
• Proceso de mantenimiento.
 Asistencia Técnica Externa.
• Mapeo del proceso de mantenimiento.
Elemento que soporta la gestión del negocio a través de

6.7 Elemento SAP R3 la administración de información completa y oportuna
generada en los procesos de PEP.
Subelemento que asegura que todo usuario este

debidamente capacitado para utilizar el Sistema SAP R/3
de acuerdo a las funciones del puesto de trabajo.
 Actividades
• Detectar necesidades de capacitación en PM-SAP.
• Elaborar matriz de conocimiento.
• Enviar a la GAM matriz de conocimiento.
• Tomar cursos CBT.
 Estrategias
• Capacitación a través de CBT´s utilizando la Univer-
sidad Virtual.
6.7.1 Subelemento Capacitación
• Capacitación presencial para expertos funcionales
en PM-SAP.
 Recursos
• CBT´s de roles de Planeador, Programador, Ejecutor,
Ingeniería y Operador.
• Sala con equipos de cómputo.
• Presupuesto para contratación de asistencia técnica.
 Capacitación
• Planeación, Programación, Ejecución, Ingeniería y
Operación en PM-SAP.
• Expertos funcionales.
 Asistencia Técnica
• Capacitación presencial.
Subelemento que proporciona los lineamientos para es-

tablecer y operar un Centro de Atención a Usuarios del
módulo de mantenimiento de PM-SAP. 271
 Actividades
• Designar expertos funcionales por Gerencia / Activo.
• Capacitar a expertos funcionales en la herramienta
Service Desk.
• Instalar el software Service Desk a expertos funcio-
nales.
 Estrategias
6.7.2 Subelemento Centro de • Coordinación con TI y la GAM-SDC.
Atención a Usuarios (CAU) • Difusión vía Cartelera PEP.
 Recursos
• Mesa de ayuda TI Regional.
• Personal experto en PM-SAP de PEP.
 Capacitación
• Cursos avanzados de PM-SAP.
• Curso de Service Desk.
• Capacitación.
Subelemento que asegura que los usuarios del Sistema

SAP R/3 cuenten con las licencias y perfiles de acuerdo
a su roles.
 Actividades
• Elaborar censo de personal que requiere licencias
SAP.
• Asegurar la asignación de perfiles acordes al puesto
de trabajo.
• Solicitar las altas, bajas o modificaciones de licencias
y perfiles de acuerdo al procedimiento para la
administración de usuarios.
6.7.3 Subelemento Perfiles y Li-
• Asignar perfiles restringidos a expertos funcionales.
cencias
 Estrategias
• Coordinación con corresponsales regionales para
asignación de licencias SAP.
• Coordinación con la GAM para la adición de perfiles
restringidos e incompatibles.
 Recursos
• No aplica.
 Capacitación
• CBT’s de Planeación, Programación, Ejecución,
Ingeniería y Operación en PM-SAP.
 Asistencia Técnica
• No se requiere.
Subelemento que orienta a los usuarios del modulo de

mantenimiento (PM) de SAP en la aplicación de docu-
mentos normativos para el adecuado registro y consulta de
la gestión de mantenimiento, generando una cultura del
manejo del dato que garantice información útil completa
6.7.4 Subelemento Procedimien- y oportuna.
tos, guías.  Actividades
• Asegurar la disponibilidad de procedimientos y guías
para los usuarios.
• Asegurar la aplicación de procedimientos y guías.
272  Estrategias
• Soporte técnico por administración o por terceros
para actualización de información en PM-SAP.
• Aplicar el proceso de Disciplina Operativa.
 Recursos
• Mejor práctica corporativa “Censo de equipos y taxo-
nomía”
• SIMAN.
• Intranet PEP.
 Capacitación
• Procedimientos y Guías.
• Captura y/o actualización de información en PM-SAP.
Es el subelemento que asegura que el personal cuente

con la infraestructura e interfaces necesarias para la
utilización optima del modulo de mantenimiento PM
(Plant Maintenance) del sistema SAP.
• Actividades
• Detectar necesidades de infraestructura informática
(hardware, software, redes, etc.)
• Asegurar la compatibilidad de otros sistemas con SAP
6.7.5 Subelemento Infraestructura R/3.
e Interfaces • Estrategias
• Asegurar la disponibilidad de la infraestructura infor-
mática en coordinación con TI Regional.
• Recursos
• Presupuesto para la infraestructura informática re-
querida.
• Capacitación
• No se requiere.
• Asistencia Técnica Externa
• No se requiere.
7. AVANCES Y CONTROL DE IMPLANTACIÓN
Los avances y control de la implantación serán monitoreados mediante el Sistema para el Control
y Seguimiento de Implantación (SCSI), el cual establece indicadores para cada subelemento,
cuyas metas serán establecidas por el líder de implantación de la instalación, tomando como
referencia los criterios establecidos en la tabla 6, estos criterios fueron establecidos en acuerdo
con los asesores internos de implantación del SCO, su aplicación no es limitativa ya que pueden
considerar condiciones particulares para cada instalación.
La frecuencia de registro de información es mensual y se consolida a nivel de Instalación, Centro

de Proceso, Activo/Gerencia, Subdirección y PEP.
Asimismo se efectuarán revisiones de control para verificar la aplicación del Manual del SCO,
guías respectivas, visitas para dar asistencia técnica al líder de implantación del SCO y su
equipo de trabajo.
273
ANEXO II
METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR
CASOS DE NEGOCIO EN PEP
1. OBJETIVO
Establecer disposiciones generales para documentar casos de negocio para la solución de
problemas y/o atención de áreas de oportunidad, basados en la aplicación de metodologías
de confiabilidad y mejores prácticas del SCO.
Como resultado de la implantación del SCO se detectaran oportunidades de mejora de
los procesos y sus respectivas soluciones, mismas que deberán ser documentadas como
potenciales casos de negocio, siguiendo la metodología mostrada en el esquema que se
describe a continuación:
Pareto de Mejores Practicas

Problemas Total
ACR Matriz
IBR
Suma de $COSTO MM US
140.00
Esfuerzo
.15
119
120.00
100.00
80.00 85
68.
60.00
MCC
42
Beneficio
40.00 34. 31.64
08
24.
06
20.00 13. 10.27 9.61 7 3 0 0 6 4
8.0 6.5 5.3 5.0 3.8 3.6 8 3 5
2.6 2.3 2.0 1.4 1.4 1.42 1.38 1.31 1.29 1.20 1.08 0.86 0.73 0.65 0.63 0.50 0.47 0.32 0.19 0.13
9 8
-
LINEAS DE PROCESO
GA-3505B
PSA
DA-3101
GB-3102
DA-3501
FA 3302
GB-3202
BA-3401
GA-3155
GA-3503B
FV-2009B
GA-3102
DC-3101
MGA-4
FA-3303
GA-3507B
GA-3401A
GA-3507 A/B
GA-3507A
UPS
LI-X
DC-3202
GA-3203 A/B
GA-2
GB-3201
FV-4010B
VI2351B
FV-1019D SERP. CALENT.BA-3201
DC-3102
XV-4013
GA-3402
TORRE DE VACIO
BOMBA DE CALDERETA
Mantenibilidad
CAUSA ORIGEN EQUIPO
INTERNA
Optimizar
PAID
Análisis de
Desviación de
Indicadores Detección y Listado de
Jerarquización Jerarquizado de
Jerarquización Propuestas para
Propuestas de Propuestas de
de Solución
Desviación del solución Solución
Oportunidades
proceso
Potenciales
Casos de
Negocio
Imagen 7. Esquema de oportunidades.

274 2.1 Paso 1. Identificar desviaciones y oportunidades
En esta etapa se analizan las desviaciones de los indicadores

del Tablero de Confiabilidad Operacional (anexo1),
2.1.1 Analizar los indicadores respecto a las metas que ellos tienen establecidas y se
de Confiabilidad, Costos, infiere mediante la combinación de los mismos, las
Operativos, BSC, otros. posibles causas que producen dichas desviaciones, las
soluciones propuestas representaran potenciales casos
de negocio a evaluar.
Se trata de la identificación de problemas, situaciones

recurrentes o de alto impacto, que afecten al negocio,
tales como:
2.1.2 Atender oportunidades de

• Fallas de equipos Indisponibilidad de equipos
mejora para corregir desvia- • Indisponibilidad de refacciones
ciones del proceso • Desviaciones de parámetros operativos
• Cambios en contexto operacional
• Problemas de Mantenibilidad
• Condiciones de riesgo
• Recomendaciones de estudios técnicos
2.2 Paso 2. Detectar y Jerarquizar En esta sección se deberá integrar una relación de
Oportunidades desviaciones en los indicadores y/o en el proceso y
jerarquizar haciendo análisis de Pareto.
Total
Suma de $COSTO MM US
DESCRIPCIÓN DEL CUANTIFICACIÓN COSTO ESTIMADO 140.00
11
9.1
5
PROBLEMA DEL IMPACTO DE IMPACTO 120.00
100.00
.85
Quema de Gas 80.00 68
60.00
.42 4
34 31.6
Producción diferida 40.00
24
.08
.06 7
13 10.2 9.61 .07
de Aceite 20.00 8 3
6.5 5.30 5.00 3.86 3.64 2.68 2.33 .05 .49 .48 .42 .38 .31 .29
2 1 1 1 1 1 1 1
-
Contaminación
GA-3505B
PSA
FV-2009B
DA-3101
GB-3102
DA-3501
FA 3302
GB-3202
BA-3401
GA-3155
GA-3503B
GA-3102
DC-3101
MGA-4
GA-3507B
GA-3401A
GA-3507 A/B
GA-3507A
FA-3303
LINEAS DE PROCESO
BOMBA DE CALDERETA
LI-X
TORRE DE VACIO
Ambiental
INTERNA
CAUSA ORIGEN EQUIPO
Para obtener las soluciones de las oportunidades

detectadas y jerarquizadas de manera estructurada,
se deberán aplicar las mejores prácticas contenidas en
el manual del SCO, tales como; Análisis de Causa Raíz
ACR, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC,
2.3 Paso 3. Propuestas para solu-
Inspección Basada en Riesgo IBR, Plan de Administración
ción de Integridad De Ductos PAID, Mantenibilidad,
Optimizar, Contexto Operacional, Ventanas Operativas,
Almacenes, Funciones Protectoras y otras.
Las propuestas de solución para las desviaciones

detectadas en los indicadores y/o en el proceso se
deberán Integrar en un listado.
Se deberá estimar los beneficios esperados y los costos 275
2.4 Paso 4. Estimación de Costos asociados a la ejecución de las soluciones listadas en el
y Beneficios. paso anterior, considerando mano de obra y materiales
entre otros.
BENEFICIOS ESTIMADO DE
PROBLEMA ACCIONES DE MEJORA
POTENCIALES COSTOS
Incrementar la confiabilidad y
Quema de Gas disponibilidad de los equipos $ 536.9 MMUSDA 3.8 MMUSDA al 2011
de compresión en instalaciones
marinas de la RMNE.
Determinar la facilidad de implementación y los beneficios

potenciales de las acciones de mejora propuestas.
2.5 Paso 5. Jerarquización Esfuer-
Del resultado de la combinación de estas variables se le
zo – Beneficio:
dará prioridad a las acciones que resulten de más alto
beneficio, que sean de más fácil implementación hasta
las acciones de menor beneficio y con mayor dificultad
de implantación.
Impacto
Viabilidad de Implementación
Alta Requiere pocos recursos
Media Requiere adquisiciones y mano de
obra adicional
Baja Requiere proyectos de inversión
Prioridad 1
Prioridad 2
Prioridad 3
Imagen 8. Matriz de priorización.
2.6 Paso 6. Listado Jerarquizado: Las soluciones jerarquizadas se deberán integrar en una
Esfuerzo - Beneficio. lista en orden de prioridad de acuerdo al ejemplo de la
tabla siguiente:
276
CASOS DE NEGOCIO
1. Incrementar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos

de compresión en instalaciones marinas de las RMNE.
2. Mejorar la eficiencia del proceso de endulzamiento

3. Incrementar a 1230 mmpccl la capacidad de inyección de gas
amargo al yacimiento en el AIC.
4. Incrementar de 2480 a 2620 mmpcd la acpacidad de
compresión de gas amargo en el AIC para enviar a Plantas y
TC´s de Inyección.
5. Incrementar la cpacidad de compresión con equipo Booster
en Akal-J Perforación y Ku-S.
6. Cumplimiento al programa del gas a manejar
(Form.+BN+Zona de Transición) en la RMNE, Extraer de la
Zona de Transición un volumen máximo de 533 mmpcd de
acuerdo al Plan Rector 2008-2013.
7. Concluir las interconexiones para la segregación de corrientes
en el C.P. Akal-C para incrementar el volumen de andulza-
miento en Akal-Co (450 mmpcd) con gas de KMZ de bajo
contenido de Nitrógeno (5% mol de N2) mayo - junio/2009.
Se debe soportar secuencialmente cada uno de los

2.7 Paso 7. Documentar el proce- pasos descritos con anterioridad. El paso posterior será
so de identificación y selec- tomar cada una de estos potenciales casos y desarrollar
ción de casos de negocio. un análisis de opciones para seleccionar la de mayor
rentabilidad y menor riesgo.
Anexo 1. Tablero de Confiabilidad Operacional.
Con la finalidad de verificar los resultados de la implantación del SCO, se deben determinar y
registrar en el Tablero de Confiabilidad Operacional los indicadores de Negocio, Instalaciones-
Equipo, Planeación y Programación, Operación Segura, Mantenimiento Preventivo y
Predictivo y Efectividad de Programas de Confiabilidad, que apliquen a cada instalación o
Centro de Proceso, desde el inicio de la implantación y se debe continuar en forma periódica
de acuerdo a la frecuencia y criterios establecidos en la guía DCO-SCM-GT-012.
277
Nota: Los valores de los cuartiles para equipos no considerado en este tablero deberán ser solicitados a la GAM.
Tabla 7. Tablero de Confiabilidad Operacional.

278
ANEXO III
PLAN DE MEJORA OPERATIVA (PMO)
1. OBJETIVO
Establecer disposiciones generales para documentar un Plan de Mejora Operativa (PMO) en
Instalaciones/Ductos para corregir desviaciones en sus resultados, aplicando los subelementos
del SCO.
El SCO en PEP se desarrolló con el propósito de mejorar el desempeño operativo a través de
la Confiabilidad Operacional, por lo cual, su aplicación debe enfocarse en las Instalaciones/
Ductos donde se identifiquen oportunidades de mejora.
La MAOCT y MAO de la instalación/ducto, deben identificar áreas de oportunidad y con base

a ellas desarrollar un Plan de Mejora Operativa (PMO) cuya implementación, apoyado en el
SCO, permita cerrar las brechas de desempeño. Aplicando los siguientes pasos:
En este paso se deben obtener los indicadores actuales

de la Instalación/Ducto, el resultado inicial determinará
el cuartil actual; para los que requieran atención, se
2.1 Determinar indicadores de
establecerá el cuartil meta identificando las mejoras
gestión que requieren aten-
ción
que son factibles de realizar conforme a los recursos
disponibles.
En este paso se identifican las causas que originan brechas

de desempeño, o sea, factores que inciden directamente
en los resultados de cada indicador, como se muestra en
2.2 Evaluar el desempeño opera- la Tabla 8. Para los indicadores que requieren atención se
tivo actual deben analizar los factores que le afectan para identificar
los casos que requieren atención inmediata, recabando la
evidencia que soporte la evaluación.
Los factores de la Tabla 9 se explican a continuación:
1) Suficiencia de competencias: Se evalúa si el personal demuestra ser competente para

cumplir con las funciones de su puesto en la Instalación/Ducto.
2) Productividad del personal: Asumiendo que el personal sea suficiente y esté preparado 279
con las competencias requeridas, se evalúan aspectos conductuales, como nivel de compro-
miso, actitud, motivación y responsabilidad, el jefe inmediato del personal debe determinarlo
identificando aquellos que requieren atención.
3) Nivel de coordinación operativa: Se evalúa el grado de coordinación, comunicación

e integración entre operación, mantenimiento y áreas soporte en sus diferentes ámbitos de
competencia, ya sea entre el Centro de
Trabajo y la Instalación/Ducto, entre insta-
laciones, y entre coordinadores/líderes y su
equipo de trabajo, para el logro de sus obje-
tivos y corregir desviaciones al desempeño
operativo de la Instalación/Ducto.
4) Disponibilidad de recursos: Se eva-

lúa la disponibilidad de recursos financie-
ros, materiales y humanos requeridos para
llevar a cabo la operación y el manteni-
miento de la Instalación/Ducto.
5) Fallas recurrentes y eventos de alto

impacto: Se evalúa la información de fallas
de la Instalación/Ducto y mediante un aná-
lisis de Pareto se determinan el 20% de los
modos de falla de las familias de equipos
principales que representan el 80% del im-
pacto económico en el último año (cantidad de veces que ocurre por el impacto económico,
considerando costos de operación, costos de mantenimiento y el valor de pérdidas), para su
análisis y atención inmediata.
6) Disciplina Operativa: Se evalúa el nivel de cumplimiento del elemento disciplina ope-

rativa del SSPA a través de los ciclos de trabajo.
7) Nivel de la planeación y programación: Se evalúa si la planeación y programación es

suficiente para soportar los requerimientos de los procesos de operación y mantenimiento y
se cumple con los planes y programas establecidos.
8) Administración de cambios: Se evalúa la capacidad o cultura del personal en la iden-

tificación, documentación, comunicación y manejo de los cambios efectuados tales como:
modificaciones en el diseño, contexto o soluciones provisionales.
9) Condiciones físicas de trabajo: A través de recorridos y observaciones se evalúa el

ambiente físico bajo el cual realiza su trabajo el personal de operación y mantenimiento.
10) Confiabilidad de datos: Se evalúa el nivel de utilización de PM-SAP en el ámbito de

competencia de cada usuario y la calidad de la información en el sistema.
11) Estado de equipos: Se evalúan las condiciones físicas de los equipos de las Instalaciones
/Ductos en términos de integridad y riesgo a través de inspecciones y observaciones en sitio.
12) Capacidad de infraestructura productiva: Se evalúan casos de exceso o falta de equipos,

derivado del diseño inicial y/o cambios en el contexto operacional de la Instalación/Ducto.
VERSIÓN 3
Plan de Mejora Operativa (PMO)
2012
280 Factor
Gente Proceso Tecnología
Nivel de Coordinación
Fallas recurrentes y
Disciplina operativa
Condiciones físicas
Estado de equipos
Administración de
Productividad del
Disponibilidad de
Confiabilidad de
eventos de alto
infraestructura
Suficiencia de
competencias
Capacidad de
programación
Planeación y
Indicador
Nivel de la
productiva
de trabajo
recursos
personal
cambios
impacto
Datos
Negocio
• • • • • •
Costo de Mantenimiento por Valor de
reemplazo de Activo (CMVA)
• • • • • •
Costo de Producción por unidad de
salida
Instalaciones/Equipo
Disponibilidad Mecánica
• • • • • • • • •
Utilización de activos con respecto a su
capacidad, % (UP TIME) • • •
Índice de Paros no Programados (IPNP)
• • • • • • • • •
Planeación y Programación
Trabajo planeado/Trabajos totales
• • • • • • • •
Trabajos rezagados (Backlog)
• • • •
Cumplimiento de programas
• • • • • • • • •
% trabajos de emergencia
• • • • •
Operación Segura
• • • • • • • •
Cumplimiento de programas de
produccion
Indice de energia consumida

• • • •
• • • •
Equipos criticos operando fuera de
rangos operacionales
Sistemas de control fuera de servicio

• • • •
Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Mantenimiento prev y pred/Mtto total
• • • • • • • •
Analisis de fallas completos ACR
• • • •
• • • • • • •
Cumplimiento de Mantenimiento
Preventivo y Predictivo
Efectividad de Programas de Confiabilidad

Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)
• • • • • •
• • • • • •
Tiempo Medio Para la Reparación
(MTTR)
Tabla 8. Correlación de Factores con Indicadores del Tablero de Confiabilidad

Tabla 8. Factores vs Indicadores del Tablero de Confiabilidad
2.3. Establecer y priorizar acciones de mejora operativa
En este paso se establecen acciones específicas para
En este paso se establecen acciones específicas
corregir laspara corregir
causas de laslas causas dey las
desviaciones desviaciones
cerrar brechas y
cerrar brechas de desempeño. de desempeño.
ANEXO IV
GUÍAS DEL MANUAL DEL SCO
Se debe establecer al menos una acción específicaAGINA
para 264264
PÁGINA
2.3 Establecer y priorizar acciones
corregir cada factor que induzca desviaciones en uno o
de mejora operativa
varios indicadores. Estas acciones tienen que ser descritas
de tal manera que tengan absoluta relación con la
problemática planteada y su solución.
Una vez definida cada acción específica, se deberá

determinar su viabilidad de implementación y la
magnitud del impacto que mitigará. La viabilidad está 281
asociada al nivel de recursos requeridos y el impacto es
el valor económico de la oportunidad relacionada con la
acción específica y el beneficio esperado.
Como resultado de la combinación de estas variables,

se dará prioridad a las acciones que resulten de más
alto impacto y viabilidad, atendiendo posteriormente
las acciones de menor impacto y viabilidad de
implementación como se muestra en la imagen 9.
En caso de acciones con viabilidad de implementación

baja, adicionalmente, aplicar la Metodología de Casos de
Negocio, ver anexo III paso 7.
Impacto
Viabilidad de Implementación
Alta Requiere pocos recursos
Media Requiere adquisiciones y mano de
obra adicional
Baja Requiere proyectos de inversión
Prioridad 1
Prioridad 2
Prioridad 3
Imagen 9. Matriz de Priorización.
Los subelementos primarios del SCO son las herramientas

que facilitarán la ejecución del PMO en la Instalación/
Ducto. Los subelementos de soporte mostrados en la
Tabla 10 aplican para mejorar todos los indicadores de
gestión y deben utilizarse también durante la fase de
verificación del SCO.
2.4 Determinar los subelemen- Después de haber establecido acciones específicas para
tos del SCO que soportan al actuar sobre los factores que inciden en el desempeño
PMO de un indicador, se debe determinar qué subelemento(s)
primarios apoyan estas acciones específicas, con base en
la Tabla 10.
Cada acción específica debe resolver un factor; cada

factor está asociado a uno o más indicadores (Ver
imagen 8) y cada indicador está asociado a uno o más
subelementos primarios (ver Tabla 10).
282
Tabla 9. Subelementos del SCO vs Indicadores del Tablero de Confiabilidad
Por ejemplo: Si el indicador de la Disponibilidad Mecánica

de la instalación es muy bajo (Tabla 8) y al analizarlo,
se determina que uno de los factores que lo provoca es
“Disponibilidad de recursos” (Tabla 9), debido a falta de
refacciones de los módulos de compresión, se asigna al
responsable de atender la acción específica “Gestionar
y determinar la adquisición y disposición oportuna
del refaccionamiento”, aplicando las herramientas y
disposiciones de la “Guía del Subelemento Recursos para
el Desempeño”.
283
El plan de mejora operativa inicia con el análisis del

desempeño de la Instalación/Ducto y su producto es el
listado de acciones específicas de mejora, jerarquizadas
por viabilidad de implementación e impacto, con
responsables asignados, costos estimados, fechas de
compromiso de atención y subelementos primarios
del SCO que cierran las brechas detectadas en los
indicadores y/o las desviaciones de desempeño. El
costo estimado considera recursos por administración o
terceros (materiales y servicios contratados).
2.5 Autorización, difusión, aplica- En la Tabla 11, se muestra un ejemplo de cómo debe
ción y revisión del PMO listarse el PMO de una instalación o ducto, una vez que
ha sido desarrollado de acuerdo con los pasos anteriores.
El formato es libre, sin embargo al menos debe contener
la información indicada en los encabezados, contar
con evidencia documental y ser autorizado por la
MAOCT ó MAO. Una vez autorizado, el PMO deberá
difundirse, aplicarse y sus avances deben ser revisados
periódicamente en Reuniones de Rendición de Cuentas
y verificados mediante Revisiones de Gestión.
A fin de facilitar el entendimiento del Plan de Mejora

Operativa, se muestra a continuación el diagrama esque-
mático.
A Afinfindedefacilitar
facilitarel elentendimiento
entendimientodeldelPlan
PlandedeMejora
MejoraOperativa,
Operativa,sesemuestra
muestraa acontinuación
continuaciónel el
diagrama
diagrama esquemático.
esquemático.
284
Correlacionar SE del SCO que
apoyará a las áreas de Oportuni-
Medir y Evaluar Indicadores Evaluar y definir factores de VERSIÓN 3
dad para corregir factores.
Plan de Mejora Operativa (PMO)
2012
desviación
Factor
Gente Proceso Tecnología
Negocio Indicador
Datos
impacto
cambios
recursos
personal
de trabajo
productiva
Nivel de la
Planeación y
programación
competencias
Capacidad de
Suficiencia de
infraestructura
eventos de alto
Confiabilidad de
Disponibilidad de
Productividad del
Administración de
Estado de equipos
Condiciones físicas
Disciplina operativa
Fallas recurrentes y
Nivel de Coordinación
Negocio
Instalaciones - Equipo
Costo de Mantenimiento por Valor de
reemplazo de Activo (CMVA) • • • • • •
Costo de Producción por unidad de
salida • • • • • •
Instalaciones/Equipo
Planeación - Programación
Disponibilidad Mecánica
• • • • • • • • •
Utilización de activos con respecto a su
capacidad, % (UP TIME) • • •
Índice de Paros no Programados (IPNP)
• • • • • • • • •
Operación Segura Planeación y Programación
Trabajo planeado/Trabajos totales
• • • • • • • •
Trabajos rezagados (Backlog)
• • • •
Cumplimiento de programas
• • • • • • • • •
% trabajos de emergencia
• • • • •
Mantenimiento Preventivo y Predictivo Operación Segura
Cumplimiento de programas de
produccion • • • • • • • •
Indice de energia consumida
• • • •
Equipos criticos operando fuera de
rangos operacionales • • • •
Sistemas de control fuera de servicio
• • • •
Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Mantenimiento prev y pred/Mtto total
• • • • • • • •
Analisis de fallas completos ACR
• • • •
Cumplimiento de Mantenimiento
Preventivo y Predictivo • • • • • • •
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)
• • • • • •
Tiempo Medio Para la Reparación
(MTTR) • • • • • • Priorizar Acciones
Tabla 8. Correlación de Factores con Indicadores del Tablero de Confiabilidad
2.3. Establecer y priorizar acciones de mejora operativa
En este paso se establecen acciones específicas para corregir las causas de las desviaciones y
cerrar brechas de desempeño.
ANEXO IV PÁGINA
AGINA 264
264
GUÍAS DEL MANUAL DEL SCO
Reunión de Revisión de Cuentas
Imagen 10. Esquema del PMO

Ejecución Formalizar PMO
Revisión de Gestión
Imagen
Imagen Esquema
10.10. Esquema PMO
deldel PMO
Ejemplo de desarrollo de PMO de una instalación: 285
En una instalación se están presentando de manera recurrente problemas de diversa ín-

dole operacional que han generado la necesidad de establecer un plan de ataque a las
causas de las desviaciones para mejorar en forma sustentable el desempeño operacional.
Con base en ello el equipo de trabajo de la instalación procedió a desarrollar un Plan de
Mejora Operativa (PMO) específico ocupando la metodología establecida en este anexo.
A continuación se muestra paso a paso cómo se desarrolló el PMO para el contexto de

esta instalación:
Determinación de indicadores de gestión que requieren atención:

Después de un análisis de la situación actual de los indicadores del tablero de confia-
bilidad para esta instalación, se determinó que el indicador que requiere atención es el
Índice de paros no programados (IPNP) cuyo valor de 4 se sitúa en el cuartil 4 y se tiene
la meta de llevarlo a un valor de 3 en el cuartil 1 dentro de los próximos 24 meses y para
el indicador MTBF la meta es llevarlo del cuartil 3 al cuartil 2 en 12 meses
Evaluación del desempeño operativo actual:

Utilizando la Tabla 9 de este anexo, se identificaron los factores que inciden directamente
en el mal desempeño de los indicadores IPNP y MTBF respectivamente, encontrando lo
siguiente:
IPNP
Suficiencia de competencias: El personal mecánico desconoce cómo instalar correcta-
mente una chumacera.
Productividad del personal: Hay desmotivación y falta de compromiso en el personal

manual.
Disponibilidad de recursos: Se generan retrasos en libranzas por falta de herramientas

y refacciones.
Fallas recurrentes y eventos de alto impacto: Fallas en el sistema de sellos secos de los
turbocompresores.
Disciplina Operativa: No se aplican estrictamente los procedimientos de arranque.
Nivel de la planeación y programación: No se cumple oportunamente con los manteni-

mientos anuales a los turbocompresores.
Administración de cambios: No se han documentado las modificaciones realizadas en

los turbocompresores.
Condiciones físicas de trabajo: Cuando se hacen actividades de mantenimiento correc-

tivo al sistema de sellos secos de los turbocompresores se requiere desmontar tuberías y
equipo de proceso.
Estado de equipos: Sobrecalentamiento en chumaceras de los turbocompresores.

286 MTBF
Nivel de coordinación operativa: No hay buena coordinación en las áreas de operación,
mantenimiento y logística.
Fallas recurrentes y eventos de alto impacto: en base a las estadísticas de fallas de la

instalación se detecta que han ocurrido eventos de alto impacto con producción diferida.
Disciplina Operativa: No se aplican los procedimientos operativos correctamente.
Nivel de la planeación y programación: Se detectaron trabajos planeados que no fueron

programados oportunamente para su ejecución.
Administración de cambios: No se cumple con el procedimiento de administración de

cambios.
Estado de equipos: Equipos que rebasan el límite de horas de operación establecidas por
el fabricante.
Establecimiento y priorización de acciones de mejora operativa para indicador de

IPNP
Se propusieron las siguientes acciones específicas para corregir las causas de las desviacio-
nes y cerrar brechas de desempeño. Estas acciones fueron ordenadas por su prioridad de
acuerdo a los criterios establecidos en la imagen 9 en este anexo:
Factor evaluado Acción específica Viabilidad Impacto Prioridad

Disciplina Operativa Aplicar programa de auditorias de DO en los arranques. A A A
Suficiencia de competencia Capacitar al personal en instalación de chumaceras. A M A
Fallas recurrentes y eventos Realizar y aplicar ACR al sistema de sellos secos de los
de alto impacto M A A
turbocompresores.
Nivel de la planeación y Establecer compromiso con operaciones para
programación cumplir el programa de mantenimientos anuales a los M A A
turbocompresores.
Estado de equipos Realizar y aplicar ACR por sobrecalentamiento en M A A
chumaceras de los turbocompresores.
Productividad del personal Aplicar programa de reforzamiento de liderazgo y M M M

motivación en la instalación.
Disponibilidad de recursos Reemplazar las herramientas existentes donde corresponda. M M M
Administración de cambios Actualizar documentación técnica, PDI’s, etc. de la M M M

instalación.
Condiciones físicas de Rediseñar sistema de sellos secos de los turbocompresores B A M
trabajo para tener modularidad.
Determinación de los subelementos del SCO que soportan al PMO para el idicador
IPNP
En base a la Tabla 10 de este anexo se asociaron los subelementos primarios y de soporte
del SCO que aplican para ejecutar cada acción específica:
Acción específica Subelementos SCO 287
Aplicar programa de auditorias de DO en los arranques. SEPO, SEL
Capacitar al personal en instalación de chumaceras. SECD, SEL
Realizar y aplicar ACR al sistema de sellos secos de los turbocompresores. SEMC, SEET
Establecer compromiso con operaciones para cumplir el programa de mantenimientos SEMPGM, SEL, SEET
anuales a los turbocompresores.
Realizar y aplicar ACR por sobrecalentamiento en chumaceras de los turbocompresores. SEMC, SEET
Aplicar programa de reforzamiento de liderazgo y motivación en la instalación. SEL, SEL, SEET
Reemplazar las herramientas existentes donde corresponda. SERD, SEL
Actualizar documentación técnica, PDI’s, etc. de la instalación. SEPO, SEL, SEET
Rediseñar sistema de sellos secos de los turbocompresores para tener modularidad. SEMIEDE, SEET, SEL
Como se observa en el indicador IPNP, también se deben de establecer y priorizar las

acciones así como determinar los subelementos del SCO que soportan al PMO para
el indicador MTBF.
Documentación del PMO para autorización, difusión y aplicación:

El programa del PMO para esta instalación quedó documentado como a continuación se
muestra y soportado con los anexos que corresponden a las evidencias de la evaluación
de cada factor.
Tabla 11. Ejemplo de un Plan de Mejora Operativa

288
GLOSARIO DE TÉRMINOS DEL SCO 289
A
Activo
Término contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y genera un flujo
de caja, puede ser humano, físico y financiero intangible. Por ejemplo: El personal, Centros
de Trabajo, Plantas, Equipos.
Adición
Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en añadir roles a un
usuario con licencia activa en el sistema.
Altas
Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en crear un acceso y
otorgar roles de usuario para realizar actividades de registro análisis o consulta de información.
Análisis Causa Raíz (RCA - Root Cause Analysis)

Metodología usada para identificar factores causales de fallas, relacionados a gente, procesos
y tecnología, con el objeto de resolver problemas.
Análisis de Criticidad
Es la herramienta que permite establecer bajo criterios homologados, jerarquías entre
sistemas, equipos y componentes, de acuerdo a su impacto total en el proceso, obtenido de
la influencia combinada de la probabilidad de ocurrencia de fallas y la severidad medida en
sus consecuencias en la seguridad, ambiente, operación y costos, con el objetivo de facilitar
la toma de decisiones.
290 Análisis del Nivel de Integridad de Seguridad (NIS ó SIL) de los Sistemas Instrumentados
de Seguridad (SIS)
Metodología enmarcada dentro de la Seguridad Funcional y que aplica para todo proceso
productivo donde existan peligros potenciales.
Análisis RAM (Reliability, Availability and Maintainability Analysis)

Es el estudio que determinar los valores esperados de pérdidas de producción y la no
disponibilidad de un proceso de producción, de acuerdo a la configuración o arreglo de
los equipos, las fallas aleatorias, las reparaciones, las paradas parciales y totales, las pérdidas
de capacidad por degradación de sus componentes y el tiempo fuera de servicio por
mantenimiento planeado.
Aprendizaje Virtual
Es un medio electrónico establecido por PEP para capacitación del personal, el cual opera
vía WEB.
ASP
Administración de la Seguridad de los Procesos.
Avería o Falla
Cese de la capacidad de un equipo o ducto para realizar su función específica, evento o
estado inoperable, en el cual parte de él, no funciona o no funcionaría como previamente se
especificó.
Aviso de avería
Describe una falla en un determinado equipo, sistema o ducto que restringe su desempeño
de alguna manera; el aviso de avería se utiliza para notificar que el equipo, sistema o ducto se
encuentra fuera de operación por falla o funcionando fuera de las especificaciones de diseño
y operación.
Aviso de libranza
Solicitud para realizar trabajos de mejora, corrección, modificación, rehabilitación,
modernización, a una instalación de producción o ducto de PEP, autorizadas en un programa
anual de libranzas por la Subdirección correspondiente. En este caso se entiende por libranza
la interrupción parcial o total del proceso de producción en la instalación o en el transporte
por ducto.
Aviso de mantenimiento predictivo

Solicitud para realizar trabajos de inspección a equipo, ducto e instalación fuera del plan de
mantenimiento.
Aviso de mantenimiento preventivo

Solicitud para realizar trabajos preventivos a equipos, ductos e instalaciones fuera del plan de
mantenimiento.
Aviso de solicitud de actividad

Solicitud para realizar trabajos de apoyo diversos en los cuales se utiliza recursos de
mantenimiento por administración y en rehabilitaciones, modificaciones o modernizaciones.
Estas actividades no son propias de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo. Entre
estas actividades de apoyo se pueden mencionar las siguientes: aforos de pozos, instalación
de equipos nuevos, supervisión en la construcción, arranque de equipos, reacomodos, 291
rotulación, entre otros.
Baja
B
Operación dentro del Proceso de Gestión de usuarios, que consiste en la eliminación de
todos los roles y el bloqueo de la clave de usuario para evitar su acceso.
Brecha de competencias
La diferencia entre el perfil de competencias que tiene el personal y el perfil de competencias
requerido por el puesto.
La diferencia entre el nivel de dominio esperado en el puesto y el nivel de dominio obtenido

a través de la evaluación.
Business Warehouse (BW)

Es un sistema generador de reportes de la plataforma SAP.
Caso de Negocio
Es un documento que se emplea para evaluar el impacto económico de tomar una acción
basada en el análisis de indicadores de desempeño y/o áreas de oportunidad detectadas para
mejorar el proceso.
Causa de falla
Circunstancias durante el diseño, manufactura o uso que ha conducido a una falla.
CBT (Computer Based Training)

Siglas que identifican los cursos asistidos por computadora los cuales se publican y controlan
C
a través de la universidad virtual de PEP.
Centro de Atención a Usuarios de SAP

Es un grupo estructurado, orientado e integrado por expertos funcionales para dar asistencia
técnica en la solución de problemas relacionados con la funcionalidad del módulo de
mantenimiento de PM-SAP que opera a dos niveles (Subdirecciones y Sede).
Centro de Proceso (CP)

Está integrado por campos de explotación, instalaciones de procesos productivos
claramente definidos, tales como: Baterías de separación, Estaciones de recolección,
Plantas Deshidratadoras, estaciones de Bombeo, Estaciones de Compresión, Complejos de
producción Marinos, Plantas de Inyección de Agua, Centrales de Almacenamiento y Bombeo,
292 Terminales de exportación, Centros de Medición de transferencia de Custodia, Líneas de
descarga y Pozos petroleros entre otros.
Centro de Trabajo (CT)

Aquella entidad constituida por organizaciones e instalaciones interrelacionadas e
interdependientes entre sí, que persiguen un mismo fin, el cual en la mayoría de los casos
es productivo, pero que no está limitado sólo a éste; el fin puede ser transportar productos
o personas, proporcionar servicios, tales como los servicios médicos o de inspección o
administrar ciertos recursos. En un Centro de Trabajo, las organizaciones realizan funciones
preponderantemente administrativas, mientras que las instalaciones realizan actividades
preponderantemente productivas.
Ciclo de Vida
Tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de utilización. El periodo abarca desde
diseño, instalación, puesta en marcha, operación, Mantenimiento hasta que es sustituido o es
objeto de Restauración/Rehabilitación.
Confiabilidad
Se define como la probabilidad de operar sin fallas, cumpliendo la función requerida en un
período determinado y bajo un contexto operacional establecido.
Confiabilidad Operacional
Es la capacidad de un sistema productivo para cumplir su función, sin fallas, dentro de sus
límites de diseño y operación, bajo un contexto operacional establecido, para un tiempo
definido, obteniendo productos con la calidad, cantidad y oportunidad requeridas.
Competencia
Conjunto de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño de las funciones en un
puesto de trabajo.
Conductas observables
Son aquellas actuaciones o acciones específicas, que al ser aplicadas a situaciones de trabajo,
demuestran la presencia de una competencia.
Confiabilidad
Es la probabilidad de funcionamiento libre de falla para un período determinado, bajo un
contexto operacional definido.
Consecuencia
Resultado de un evento. Pueden existir una o más consecuencias de un evento. Las
consecuencias pueden variar de positivas a negativas.
Las consecuencias de un evento pueden ser expresadas cualitativa o cuantitativamente, los

modelos para el cálculo de consecuencias deben tomar en cuenta el impacto en seguridad,
higiene, ambiente, producción, costos de reparación e imagen de la empresa.
Contexto Operacional
Las circunstancias bajo las cuales se espera que opere un activo físico.
Corresponsal de Zona
Personal de la Coordinación de Tecnología de Información encargada de gestionar altas, bajas,
bloqueos, desbloqueos y reiniciar cuentas de usuarios (licencias), así como, altas, adiciones o 293
baja de perfiles compatibles por módulo para operar el sistema PM-SAP.
Criticidad
Es una característica que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas
y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas,
direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario
D
mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual.
Defecto
Causa inmediata de una falla (desalineación, mal ajuste, fallas ocultas en sistemas de seguridad,
entre otros.)
Disponibilidad
Una medida del grado por el cual un ítem está en un estado operable y confiable en el inicio
de una función, cuando la función es solicitada en cualquier momento (aleatorio).
Desempeño deseado
El nivel de desempeño deseado por el dueño o usuario de un activo físico o sistema.
Emergencia
E
Falla que requiere una atención inmediata por mantenimiento, a fin de evitar potencial peligro
a la seguridad del personal, trabajados, comunidad, ambiente, instalaciones y producción.
Situación derivada de un incidente/accidente que puede resultar en efectos adversos a los

trabajadores, la comunidad, el ambiente y/o las instalaciones y que por su naturaleza de
riesgo, activa una serie de acciones para controlar o mitigar la magnitud de sus eventos.
Equipo de Alto Impacto

Equipos principales de las instalaciones, que al fallar tienen un alto potencial de impacto al
negocio.
Equipo de Trabajo (ET)

Conjunto de personas que enfocan su esfuerzo, conocimientos, habilidades y destrezas al
logro de un objetivo común mediante la asignación de roles y responsabilidades que facilitan
su funcionamiento.
Equipo Multidisciplinario
Son equipos de trabajo conformados por personal de distintas especialidades o disciplinas sin
importar el área al que pertenece.
294 Equipo Multifuncional
Son equipos de trabajo conformados por personal que representa las diferentes áreas o
funciones involucradas en la actividad a desarrollar.
Equipo Natural de Trabajo
Son equipos de trabajo conformados por personal involucrado directamente en la actividad a
desarrollar por el equipo, sin importar su área o especialidad.
Experto Funcional
Usuario final de SAP con conocimientos avanzados en el módulo de mantenimiento, que ha
cursado y aprobado todas las unidades impartidas en la academia SAP y forma parte de un
F
Centro de Atención a Usuarios.
Falla
Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida.
Falla Funcional
Una falla funcional se define como la incapacidad de cualquier elemento físico (ubicación
técnica) de satisfacer los parámetros de funcionamiento deseados.
Fallas Recurrentes
Son aquellas fallas repetitivas o crónicas. En ocasiones resultan de bajo impacto, por lo que su
efecto acumulado es desapercibido por los que operan o mantienen la instalación.
GAM
G
Gerencia de Administración del Mantenimiento de la Subdirección de Mantenimiento y
Logística (SML).
Hoja de Ruta
H
Lista de todas las tareas de mantenimiento u operaciones que se deben realizar a un equipo o
ubicación técnica. Para cada operación se especifica la periodicidad con que debe realizarse,
el puesto de trabajo que debe realizarla, el material y herramientas necesarias, así como el
tiempo estimado de ejecución. Las hojas de ruta son la base para la creación de las órdenes
de mantenimiento.
Tipos de Hoja de Ruta: 295
• Para equipos.
• Para Ubicaciones Técnicas.
• Instrucción general (para equipos o ubicaciones técnicas similares).
Indicadores
I
Parámetro numérico que mide el desempeño utilizando un factor crítico identificado en las
personas, la organización o en los procesos respecto a los objetivos y las metas del negocio.
Inspección Basada en Riesgo (IBR)

Es una metodología sistemática, cuyo objetivo es estimar el riesgo asociado a la operación
de equipos estáticos y evaluar la efectividad del plan de inspección (actual o potencial) en
reducir dicho riesgo. Está basada en la ejecución de una serie de cálculos para estimar la
probabilidad y la consecuencia de una falla de cada equipo estático de proceso.
Interfaz
Conexión o interacción entre hardware, software y el usuario.
Ítem
Término específico usado para denotar cualquier producto, incluyendo sistemas, partes
materiales, sub-ensambles, conjuntos, accesorios, entre otros.
Jerarquización
J
Ordenamiento de acuerdo a su prioridad.
Líder
L
Es la persona que promueve y despierta entusiasmo en otras personas para el logro del
objetivo del Sistema de Confiabilidad Operacional, orientándolas y motivándolas a realizar su
trabajo para la implantación.
296 Liderazgo
Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos
y experiencia para dirigir la implantación del Sistema de Confiabilidad Operacional en su
Centro de Proceso.
MAF´s
M
Medios Auxiliares de Fabricación: Grúas, Maquinas de Soldar, Herramientas Especiales,
Brazos Hidráulicos (HIAB), Andamios y otros.
Mantenibilidad
Se define como la probabilidad de que un componente o sistema en falla sea restaurado o
reparado a una condición operativa específica en un periodo de tiempo establecido, cuando
el mantenimiento es desempeñado de acuerdo a los procedimientos establecidos y se cuenta
con los recursos apropiados.
Es una función determinística que identifica la facilidad con la cual una actividad de
mantenimiento puede ser ejecutada en un equipo, el tiempo promedio para reparar (MTTR)
es un indicativo de la mantenibilidad y está en función del diseño y la tarea a efectuar
considerando siempre el uso adecuado de recursos.
Mantenimiento
Es la combinación de actividades técnicas y administrativas efectuadas en el ítem, con el objeto
de restaurarlo a un estado que le permita continuar desempeñando la función requerida.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC o RCM)

Es un proceso analítico y sistemático basado en el entendimiento de la función de los sistemas
y las fallas funcionales, establece tareas óptimas y estrategias de mantenimiento de tipo
predictivo, preventivo, detectivo, rediseño y operación hasta la falla, para la estructuración
de un plan que dé respuesta a los requerimientos de mantenimiento para un contexto
operacional específico.
Mantenimiento Correctivo
Todas las acciones desempeñadas como resultado de una falla, para restituir un ítem a su
condición específica. El mantenimiento correctivo puede incluir cualquier o todos de los
siguientes pasos: localización, aislamiento, desarmado, intercambio, armado, alineamiento
y verificación.
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento basado en la medición de la condición de un equipo para evaluar su
probabilidad de falla durante algún período futuro con objeto de tomar la acción apropiada
para evitar las consecuencias de esa falla.
La condición del equipo es monitoreada usando monitoreo de Condición, técnicas de Control

Estadístico de Proceso, monitoreo del Funcionamiento del equipo con un hardware y software
específicos y/ o a través del uso de los Sentidos Humanos. Los términos Mantenimiento 297
Basado en Condición, Mantenimiento en Condición y Mantenimiento Predictivo pueden ser
usados indistintamente.
Mantenimiento Preventivo
Una estrategia para mantenimiento de equipos basada en la restitución de un ítem a una
condición específica, mediante la inspección y detección sistemática, y la prevención de fallas
incipientes, aplicado en intervalos fijos independientemente de su condición actual.
Matriz de Criticidad
Es la representación gráfica que permite identificar y comparar cada modo de falla con el total
de todos los otros modos de falla con respecto a la severidad.
MDC
Modelo de Dirección por Calidad, es una estrategia de la mejora continua.
Metodologías de Confiabilidad
Representan los procesos de análisis que permiten sistematizar la solución de problemas en
equipos, instalaciones y procesos industriales. Entre éstas, las más conocidas son: Análisis de
Criticidad (AC), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC o RCM). Análisis Causa
Raíz (ACR), Inspección Basada en Riesgo (IBR), Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y
Mantenibilidad (Análisis RAM), Optimización Costo – Riesgo (de refacciones o frecuencias de
mantenimiento), Nivel de Integridad de los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIL/SIS),
entre otras.
Modelo de competencias
Es una agrupación de competencias (Marcadoras, Complementarias y Factores Conductuales)
relacionadas con los retos y objetivos que se persiguen en los puestos o roles dentro de una
organización, las cuales están interrelacionadas entre sí y reflejan el éxito en el desempeño
para esa organización.
Modo de Falla
Es la manera observada de una falla. Un evento único, que causa una falla funcional.
298 Motivación
Es un impulsor que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo
determinado.
Negociación de metas
Es el proceso por el que las partes interesadas acuerdan el alcance, tiempos de ejecución y
recursos necesarios para cumplir las metas para la implantación del SCO.
Nivel de dominio
N
Es el grado en que una persona domina una competencia.
Optimización Costo – Riesgo

O
El Modelo Costo Riesgo permite comparar el costo asociado a una actividad de
mitigación del riesgo (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, reemplazo,
reacondicionamiento, rediseño, actualización tecnológica, nivel de inventario de refacciones,
entre otras), entre el nivel de reducción de riesgo o mejora en el desempeño, debido a dicha
acción. El modelo permite saber “cuanto obtengo por lo que gasto”.
Orden de Trabajo
Documento usado por el área mantenimiento para controlar las tareas de mantenimiento.
Incluye la información de la descripción del trabajo requerido, la prioridad de la tarea, el
procedimiento del trabajo aplicable, las refacciones, materiales, herramientas y equipo
auxiliar requerido para terminar el trabajo, las horas de mano de obra, costos y materiales
consumidos en la terminación de la tarea, así como también información clave de las causas
de falla, que trabajo fue desarrollado y otros.
P
PAIM (Programa de Administración Integral de Mantenimiento)
Plan de Mantenimiento con presupuesto aprobado.
Perfil
Conjunto de transacciones que contienen autorizaciones y cumplen con una o algunas de las
actividades definidas en un rol.
Perfil incompatible 299
Es aquel que contiene transacciones inherentes a módulos de PM-SAP a los que no pertenece
el usuario.
Perfil restringido
Es aquel que tiene una amplia funcionalidad o transacciones críticas y que es autorizados
solo para personal a nivel sede o autorizados por los dueños de proceso a usuarios regionales.
Plan de capacitación
Conjunto de eventos de capacitación y adiestramiento dirigidos a cerrar la brecha de
competencias del puesto.
Priorización
La importancia relativa de una tarea en relación u otras tareas.
Probabilidad
Una medida (expresada en porcentaje o razón) para estimar la posibilidad de que ocurra un
R
evento.
RFC´s
Protocolo de llamadas transaccionales de SAP.
Riesgo
Probabilidad de que ocurra un daño.
Rol
Es el nombre con el que se define una función a realizar en el sistema de soluciones de
industria, compuesta por uno o más perfiles.
SAP
S
Por sus siglas en ingles Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesamiento de datos, es el
sistema institucional para administrar los recursos de la empresa, que incluye al módulo de
mantenimiento PM (Plant Maintenance).
Sistema Productivo
Está conformado por la infraestructura física, el proceso físico/químico y la organización
que los diseña, opera y mantiene, cuya operación de manera integral, permite obtener el
producto requerido.
Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO)

Es el conjunto de elementos y subelementos, interrelacionados que contribuyen a la mejora
de la confiabilidad de procesos, la tecnología y el personal, mediante la aplicación de
300 metodologías probadas a nivel internacional y que fue desarrollado por personal de Pemex
Exploración y Producción, en fundamento a las necesidades particulares de sus instalaciones
petroleras.
Service Desk
Es un software que automatiza los procesos de Administración de Servicios de Tecnología de
Información (TI) en la organización.
Sociedad PEP
Estructura de una empresa desde el punto de vista contable en el SAP, que resuelven el
proceso de negocios con recursos financieros propios (Presupuesto PEF) de la empresa PEMEX
Exploración y Producción.
SSPA
Sistema de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.
Taxonomía de equipos de PEMEX

T
Es la clasificación consistente y formal de equipos, ubicaciones y eventos (fallas) de PEMEX,
incorpora cada pieza de equipo, sus componentes, eventos de mantenimiento y de operación,
catálogos de fallas, el desarrollo y la compilación de indicadores clave de desempeño (KPI’s).
Tiempo Promedio Entre Falla (TPEF o MTBF)

Es el valor que permite conocer el tiempo promedio que estuvo operando un equipo, o un
grupo de equipos, antes que ocurra una falla.
Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR o MTTR)

Es el valor que permite conocer el tiempo promedio de una reparación cada vez que ocurre
una falla. Este indicador es comúnmente utilizado para dimensionar la influencia de los
tiempos de reparación de un equipo, que en adición al resto de tiempos asociados a la
cadena ejecución de actividades (tiempo de interrupción total), afectan a la mantenibilidad (a
menor MTTR mejorará la mantenibilidad).
Transacción
Es una instrucción codificada que permite ejecutar directamente una funcionalidad del
sistema sin el uso de la navegación.
Tratamiento lista
Transacción en SAP que permite visualizar el resultado en forma de lista de una consulta de
elementos requeridos (ubicaciones técnicas, equipos, avisos, órdenes, hojas de ruta, planes
de mantenimiento, entre otros) para analizar tomar acciones específicas o globales.
U
301
Usuario Final
Todo usuario del módulo de mantenimiento PM-SAP.
302
El Manual de Sistema de Confiabilidad Operacional 2012 se terminó de imprimir

en los talleres de Impresionismo de México S.A. de C.V. ubicados en ............... en
Mayo de 2012.
Se usó tipografía ZapfHumnst BT a 10 pts. El material utilizado fue couché matte
150 grs. y cartulina couché brillante de 250 grs. con capa barniz.

Manual Sco 2012 V3

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Sco 2012 V3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

MENSAJE DEL DIRECTOR GENERAL DE PEP 5

MANUAL DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 8

GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE

Guía del Subelemento Funciones y perfiles de Puestos 71

Guía del Subelemento Conocimiento y Destrezas 91

CONFIABILIDAD DE DISEÑO 105

Guía del Subelemento Mantenibilidad de Instalaciones, Equipos y Ductos Nuevos 107

CONFIABILIDAD DE PROCESOS 119

Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Operación 121

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS Y DUCTOS 155

Guía del Subelemento Metodologías de Confiabilidad 157

PROCESO DE MANTENIMIENTO 179

Guía del Subelemento Mapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento 181

Guía del Subelemento Capacitación 223

ANEXO I PLAN GENERAL DE IMPLANTACIÓN DE

ANEXO II METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR CASOS DE

ANEXO III PLAN DE MEJORA OPERATIVA 278

Con gran satisfacción confirmo, que

Hace cuatro años, cuando iniciamos la

Estoy convencido, que a medida que el personal de operación, mantenimiento y áreas de

Reitero mi compromiso por la mejora de la confiabilidad operacional y la optimización de

Los invito a continuar juntos esta gran tarea.

Ing. Carlos A. Morales Gil

Miguel Ángel alpuche Delgado

Mario alberto Ávila Lizárraga

Carlos a. Morales Gil

El presente manual fue elaborado con la participación de personal

Miguel Angel Alpuche Delgado GAM SML

También se incluyen comentarios y recomendaciones del Equipo de Asesores

Esta versión incluye:

• Recomendaciones de mejora detectadas en la fase de implantación en las

Describir el Sistema de Confiabilidad

Este manual es de observancia general

El Plan Nacional de Desarrollo 2007–2012, muestra las estrategias y acciones para

Por lo anterior se establecieron dos iniciativas estratégicas, el sistema de “Seguridad, Salud

El SCO permite mejorar la confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones productivas

El SCO al igual que la PAS 55, tiene como estrategia:

• La administración optima de Activos de infraestructura física, en particular aquellos

En tales casos, la aplicación formal de la administración de Activos, contribuye directamente a

Tabla comparativa PAS 55 vs SCO

En función de lo anterior, PEMEX Exploración y Producción en su Programa Estratégico

Uno de sus objetivos estratégicos, es “Mantener niveles competitivos en costos de

Para el cumplimiento de este objetivo, se integró la estrategia en 18 iniciativas, clasificadas

Desarrollar e implantar un Sistema de Confiabilidad Operacional institucionalizando los

Para la ejecución de esta acción se diseñó el Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO)

4. MODELO DEL SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (SCO)

La Dirección Corporativa de Operaciones (DCO) emitió un Modelo de Confiabilidad

• Confiabilidad Humana • Confiabilidad de Procesos

Figura 1. Modelo de Confiabilidad Operacional DCO-PEMEX

4.1 Política y Principios de Sistema de Confiabilidad Operacional

El sistema de Confiabilidad Operacional es de aplicación obligatoria para el personal que

Para establecer el marco normativo dentro del cual se circunscribe el Sistema de

En Pemex Exploración y Producción, nos compro-

1. Mejoramos la Confiabilidad Humana, motivando a nuestro Personal,

2. Mejoramos la Confiabilidad del Diseño, proyectando y construyendo instalaciones

3. Mejoramos la Confiabilidad de los Procesos, operando la infraestructura de

4. Mejoramos la Confiabiabilidad de Equipos y Ductos, documentando los

Imagen 1. Políticas y Principios del SCO

El Sistema de Confiabilidad Operacional se elaboró con las siguientes premisas:

El SCO es un sistema registrado por PEP, en el Instituto Nacional de Derechos de

En PEP, con el objetivo de lograr niveles óptimos de Confiabilidad Operacional de los

El SCO es un Sistema de Gestión de Ca-