MP-09 CE GT CO. - Planeación y Programación Del Trabajo

Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

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Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales
Anexo 5. Confiabilidad de Equipo 04 03 2020
GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILDIAD OPERACIONAL: PLANEACIÓN Y

PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO (PPT)
1.0. DISPOSICIONES GENERALES.
1.1. Objetivo.
Establecer de forma sistematizada el proceso de gestión de la Planeación y

Programación del Mantenimiento de los activos físicos, para lograr mayor confiabilidad
en los equipos con un enfoque en la capacidad de producir con calidad, seguridad,
rentabilidad y la reducción de fallas de operación.
1.2. Alcance
Esta guía aplica para el proceso de Planeación y Programación de los Trabajos de

Mantenimiento rutinarios como son el Mantenimiento Preventivo (MP), Mantenimiento
Predictivo (MPd) y Correctivos Planeados de los activos durante su etapa operativa.
1.3. Ámbito de Aplicación
La presente guía es de aplicación general y de observancia obligatoria en todos los

Centros de Trabajo de Petróleos Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias y, en
su caso, Empresas Filiales.
1.4. Referencias
• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso
Empresas Filiales. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad, contenida dentro de “Política y
Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas
Filiales. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para Cálculo de Indicadores de
Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos, contenida dentro de “Política
y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas
Filiales”. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Catálogo de Términos de Referencia para la Gestión del Mantenimiento en
Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias. Con
denominación CA-20-PYP-001.
• Procedimiento para la Aplicación de la Metodología del Análisis de Criticidad (PAI-
01).
CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la
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Elaboró: EMF Día Mes Año

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Revisó: JCF 31 05 2016
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• Procedimiento administrativo institucional para registrar en los sistemas

informáticos institucionales la información para la gestión del mantenimiento de
las instalaciones de Petróleos Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias
(PAI-02)
• Procedimiento para administrar libranzas y reparaciones mayores programadas.
(PAI-03)
• Procedimiento para determinar las actividades que deben realizarse en las
libranzas y reparaciones mayores (PAI-04).
• Guía Técnica para Integridad Mecánica 800/16000/DCO/GT/017/007.
• Maintenance Planning and Scheduling Handbook. Autor: Doc Palmer editorial Mc
Grawl Hill.
• Maintenance Planning, Scheduling and Coordination. Autores: Don Nyman, Joel
Levitt, editorial Industrial Press Inc.


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1.5. Definiciones
Este apartado contempla los términos que no están definidos en el documento “Catálogo
de Términos de Referencia para la gestión del mantenimiento” y el “Manual del Sistema
Pemex Confiabilidad” y algunos que sí están contenidos en el catálogo y manual
mencionados, que, por su importancia y recurrencia, conviene tener presente para dar
facilidad y comprensión a la lectura.
Avería. - Cese de la capacidad de un componente para realizar su función específica. Es

decir, el evento o estado inoperable, en el cual un componente o parte de él, no funciona
o no funcionaría como previamente se especificó. Equivale al término Falla Funcional
Total o Parcial.
Back Log (Trabajos en Rezago). - Trabajo programado que no ha sido concluido en una
fecha requerida. El período de retraso de cada orden de trabajo/mantenimiento, se define
como la diferencia entre la fecha actual y la fecha requerida. El Back Log se mide
generalmente en semanas en el plan base, esto es, el número total de horas hombre
requeridas representado por el trabajo en Back Log, dividido por el número de horas
hombre disponible para ser trabajado en el promedio de una semana por el grupo de
trabajo responsable de terminar este trabajo. Para el cálculo de este indicador se
consideran las órdenes de trabajo/mantenimiento que para el rango de fechas solicitado
tienen un estatus distinto a Cancelada, Completa o Cerrada.
Backlog expedito. - Es aquel trabajo que se realizará en cualquier momento dado, que
cuenta con las herramientas, materiales, información, disponibilidad de operarios y las
autorizaciones para realizar el trabajo.
Backlog total. - Incluye la lista de trabajos del Backlog expedito más aquellas órdenes
de trabajo abiertas a las cuales les falta algún detalle o recurso (materiales, presupuesto,
autorizaciones, otras causas).
Criticidad. - Es una característica que permite establecer la jerarquía o prioridades de

procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más
importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional y administrar el riesgo,
basado en la realidad actual.
Grupo Directivo. - Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en

la empresa, que incluye las máximas autoridades en cada estrato de la organización.
Grupo Natural de Trabajo. - Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

habilidades y conocimientos para apoyar en el cumplimiento de los requisitos de las MMP


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de Confiabilidad Operacional. También denominado Equipo de Trabajo de Implantación

(ETI).
Medio Auxiliar de Fabricación. - Término utilizado en el módulo de mantenimiento de

SAP para designar a los equipos o herramientas de apoyo en la ejecución de los trabajos.
Ejemplos: grúas, máquinas de soldar, andamios, montacargas, herramientas
neumáticas, equipo de calibración de instrumentos, etc.
Planeación. - Proceso sistemático o metodológico mediante el cual se determinan las

actividades y recursos requeridos a corto, mediano y largo plazo para la realización de
un trabajo con objetivos determinados. La planeación de mantenimiento debe consolidar
el control total central de las actividades de mantenimiento y garantizar la existencia de
todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos del negocio de la empresa.
Se debe considerar a la planeación como una metodología que utiliza los recursos y
objetivos del resto de las áreas para cumplir con los suyos. Es indispensable contar con
insumos que permitan hacer de la planeación un proceso eficiente, tales como:
• Censo de Equipos.
• Sistema de órdenes de trabajo/mantenimiento.
• Histórico de equipos.
• Trabajo en equipo, liderazgo, comunicación entre áreas y administración.
• Personal calificado.
• Proceso de compras y gestión de inventarios eficiente.
• Utilización de indicadores y evaluación del proceso de mantenimiento.
• Equipos auxiliares (grúas, máquinas herramientas, andamios, equipo
especializado, etc.).
La planeación de las actividades es un proceso común para todos los tipos de

mantenimiento ya que una vez determinados los objetivos del negocio, se establecerán
los equipos, instalaciones y bienes a los que se les deberá generar actividades de
mantenimiento de tal forma de que se cumpla con el plan de negocios y los objetivos de
la organización.
Programación. - Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un

trabajo, de acuerdo con la disponibilidad de los recursos. El objetivo principal de la
programación de los trabajos de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es el
de establecer las fechas de ejecución, asignar y coordinar los recursos que van a ser
necesarios para la ejecución de las actividades de mantenimiento, mediante la
elaboración de programas de mediano y corto plazo que permitan alcanzar los objetivos
del negocio y de mantenimiento.


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1.6. Abreviaturas.
CT Centro de Trabajo
EPS Empresas Productivas Subsidiarias
GNT/ETI Grupo Natural de Trabajo o Equipo de Trabajo de Implantación
MAF Medio Auxiliar de Fabricación
MACT Máxima Autoridad del Centro de Trabajo
MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
MMP Metodología o Mejor Práctica
MP Mantenimiento Preventivo
MPd Mantenimiento Predictivo
POA Programa Operativo Anual
POF Programa Operativo Financiero
POT Programa de Operación Trimestral
Sistemas, Aplicaciones y Productos, por sus siglas en alemán Systeme
SAP
Anwendungen und Produkte.
SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público
SPC Sistema Pemex Confiabilidad
SSPA Seguridad Salud y Protección Ambiental
2.0. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.
2.1. Introducción.
El Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos consta de 14

elementos que aplicados a las operaciones que involucran materiales peligrosos
permiten que los riesgos del proceso sean identificados, entendidos y controlados y las
lesiones e incidentes relacionados con el proceso puedan ser eliminados. Dentro del
mencionado subsistema se encuentra el elemento “Integridad Mecánica”, el cual
establece los pasos para garantizar la Integridad Mecánica de equipos, componentes y
sistemas críticos, manteniendo sus características originales y asegurando así mismo, el
control de los riesgos tanto del área de Seguridad Salud y Protección Ambiental como
los representados por el potencial de fallas mecánicas, a lo largo de la vida útil de las
instalaciones.


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Para lograr lo anterior el elemento de Integridad Mecánica establece la necesidad de

contar con Planes de Mantenimiento Preventivo y Predictivo. La presente guía indica las
Metodologías y Mejores Prácticas para efectuar la Planeación y Programación de los
trabajos de mantenimiento de los activos físicos en su etapa operativa a fin de lograr
además de los objetivos planteados en el Sistema de SSPA, los siguientes:
• Mejorar la eficiencia del mantenimiento anticipando las necesidades y evitando

los retrasos potenciales en el cumplimiento del trabajo y posibles retrabajos.
• Optimizar los costos de mantenimiento.
• Mejorar la Confiabilidad Operacional de los activos, la Seguridad y la Protección
al Medio Ambiente.
• Obtener confianza en el cumplimiento a los planes y programas operativos, así
como presupuesto acorde a la edad de los activos.
2.2 Requerimientos
Previo al desarrollo de la presente MMP se debe elaborar el plan de implantación bajo

la siguiente secuencia de actividades:
2.2.1 Conformar el equipo de trabajo

2.2.2 Aplicar la guía de autoevaluación
2.2.3 Identificación de brechas y oportunidades
2.2.4 Elaborar el programa de trabajo
2.2.5 Establecer indicadores
2.2.6 Capacitación
2.2.1 Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

Implantación (ETI) de la Metodología y Mejor Práctica (MMP).
El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

(nivel estratégico), tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en la Metodología
y Metodología y Mejor Práctica (MMP) al personal del nivel táctico de las diferentes EPS.
A nivel táctico el personal que conforma las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento tiene
como propósito transferir, capacitar y asesorar en la MMP al personal del nivel operativo
(instalaciones productivas), así como realizar el control y seguimiento de las acciones
derivadas de la MMP a nivel de la Subdirección Operativa o equivalente de la EPS.


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Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

ser utilizado en la Rendición de Cuentas, asimismo se recomienda que esté integrado
por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño, entre otros).
Para el caso de las instalaciones productivas quien aplicará la MMP será el GNT del Área
de Confiabilidad y Mantenimiento que interactuará con los grupos técnicos existentes del
sector, planta o área donde se encuentren para aplicar la MMP. El grupo debe estar
integrado por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño,
entre otros); la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo deberá designar al
Subcoordinador de Implantación de la MMP.
El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

del GNT las fechas y lugares donde se llevarán a cabo las reuniones de seguimiento
conforme a un programa.
En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

recomienda identificar instalaciones similares donde se tengan los mejores resultados
(benchmarking interno), con la finalidad de adoptar sus prácticas y hacerlas extensivas
al resto de la EPS, línea de negocio o los centros de trabajo.
La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

constitutiva donde se especifique el objetivo, alcance y responsabilidades.
Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

los responsables de su aplicación.
2.2.2 Aplicar la guía de autoevaluación.
El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

contenida dentro de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su
caso, Empresas Filiales, con codificación CA-20-PYP-001, para determinar el grado de
madurez del CT en la presente Metodología y Mejor Práctica.
Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

CT, quien consolidará los resultados tanto de esta, como de las demás Metodologías y
Mejores Prácticas de Confiabilidad e informará a la MACT y al Grupo Directivo.
2.2.3 Identificar brechas y oportunidades del CT.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP

establecerán los objetivos y las metas a alcanzar por el CT, estos deben ser definidos en
función de los indicadores mencionados en esta guía y el grado de madurez que se

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determine alcanzar. Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo

Directivo para su aprobación.
2.2.4 Elaborar el programa de trabajo.
El Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará el programa de trabajo, el cual

debe contener las acciones y recursos necesarios para su implantación y enfocarlo hacia
la eliminación de las brechas, considerando responsables, recursos y tiempos de
ejecución.
El programa debe incluir las reuniones de seguimiento de avances, las cuales se deben
efectuar mensualmente, estas reuniones serán dirigidas por el Coordinador de
Implantación. El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su
autorización.
2.2.5 Establecer indicadores.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la presente MMP

con el apoyo del soporte informático administrador del SAP seleccionan para su
implantación los indicadores para medir y evaluar la aplicación de la MMP.
Una vez implantados los indicadores se debe establecer las metas a cumplir para cada
uno de ellos, con la finalidad de tener un comparativo del antes y después de la
implantación de la MMP en el CT.


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Los indicadores establecidos para evaluar la aplicación de la MMP son:
Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio Requiere Bajo
Mundial de la Mejora Desempeño
Indicadores del Tablero de Industria
Abreviatura
Confiabilidad Operacional
Mejora
Índice de atención de fallas
15 IAFP ≥95 ≥80 - <95 ≥50 - <80 <50
potenciales, %
16 Backlog realizable, Semanas Backlog ≥3 - ≤4 >4 - ≤6 >6 - ≤8 >8
18 Trabajo No Planeado, % TC ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35

Esfuerzo de mantenimiento
20 EMPD ≥60 ≥45 - <60 ≥25 - <45 <25
Predictivo, %
21 EMPV ≤25 >25 - ≤30 >30 - ≤40 >40
Preventivo, %
22 EMCO ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35
Correctivo, %
Cumplimiento de Mantenimiento
23 CMPD ≥95 ≥90 - <95 ≥75 - <90 <75
Predictivo, %
24 CMPV ≥95 ≥90 - <95 ≥75 - <90 <75
Preventivo, %
Tabla 2.2.5.1. Indicadores para implantar.
Pueden existir más indicadores que tengan una relación con la presente Metodología y
Metodología y Mejor Práctica, sin embargo, estos son seleccionados por considerarse los
más significativos para su medir su aplicación.
La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

para el Cálculo de Indicadores de Confiabilidad en Petróleos Mexicanos, contenida dentro
de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con
codificación CA-20-PYP-001.


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2.2.6 Capacitación
El Líder y Subcoordinador de Implantación de la MMP a nivel táctico y operativo

respectivamente identificará las necesidades de capacitación para hacer los planes y
programas de capacitación para que el personal integrante del GNT de la MMP de las
Instalaciones productivas (nivel táctico y operativo), tenga los conocimientos y
habilidades para la aplicación de la MMP. Las necesidades de capacitación deberán
solicitarse conforme al Elemento Funcional “EF-7 Conocimiento y Destrezas”, para
incluirlos en el programa anual de capacitación.
Se recomienda que previo al inicio de la aplicación de la presente Metodología y Mejor

Práctica, los siguientes documentos deben ser comprendidos por el GNT y del Grupo
Técnico conformado por personal de las instalaciones para que se facilite la implantación
y provea una mejor visión a estos grupos:
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad.

• Guías Técnicas de Confiabilidad Operacional:
➢ Cálculo de Indicadores de Confiabilidad Operacional.
➢ Censo y Taxonomía.
➢ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
➢ Planeación de la Producción.
➢ Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad.
➢ Administración de Libranzas y Reparaciones Mayores.
• Procedimiento para la Aplicación de la Metodología del Análisis de Criticidad (PAI-
01).
• Procedimiento para registrar en los sistemas informáticos institucionales la
información para la gestión del mantenimiento (PAI-02).
• Procedimiento para administrar libranzas y reparaciones mayores programadas
(PAI-03).
• Procedimiento para determinar las actividades que deben realizarse en las
libranzas y reparaciones mayores (PAI-04).
Una de las funciones del personal Área de Confiabilidad y Mantenimiento, a nivel

estratégico, es iniciar el despliegue en capacitación, en caso de ser necesario, a los
agentes del cambio en la MMP, con el propósito que se logre su entendimiento y adopción
para su implementación.
Los Agentes de Cambio auxiliaran en generar un efecto multiplicador en la capacitación

a los demás Grupos de Trabajo dentro de sus EPS.


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Fig. 2.2.6.1. Despliegue de la capacitación.


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2.3. Desarrollo
El proceso de Planeación y Programación de los trabajos de mantenimiento considera

todos los activos que componen las instalaciones de Petróleos Mexicanos y cuya
operación confiable es fundamental para el cumplimiento de las metas en materia de
rendimientos, eficiencia y producción, sin embargo, con el fin de iniciar el proceso de la
Planeación y Programación del Trabajo de Mantenimiento concentrando los esfuerzos
en las áreas más problemáticas del CT, se recomienda iniciar su aplicación bajo la
siguiente secuencia:
• Los sistemas y/o equipos que por su alta tasa de fallas y altas consecuencias
están produciendo pérdidas considerables del negocio, problemas de seguridad
y/o de protección al medio ambiente. Estos sistemas se identifican dentro del
“Procedimiento Administrativo Institucional para la aplicación de la metodología
del análisis de criticidad en instalaciones, procesos, sistemas o equipos en
Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias (PAI-01)”.
Normalmente los trabajos que se realizan a estos equipos representan la mayor
parte de los Trabajos de Emergencia. La criticidad de los Sistemas y/o Equipos
deberá ser capturada en SAP para facilitar la jerarquización de los trabajos de
mantenimiento.
• Los sistemas de las plantas o instalaciones existentes que de acuerdo con los
Estudios de Análisis de Riesgo de los Procesos sus consecuencias serían altas.
en caso de falla, normalmente estos son los equipos “Vitales” para la producción
y/o seguridad de los procesos.
• Los sistemas existentes que, en relación con los Estudios de Análisis de Riesgo
de los Procesos, sus consecuencias son bajas en caso de falla.
• Los sistemas de las plantas o instalaciones en proceso de diseño y/o
construcción, que de acuerdo con los Estudios de Análisis de Riesgo de los
Procesos sus consecuencias serían altas en caso de falla.
2.3.1 Establecer bases para una Planeación y Programación efectiva:
La planeación y programación de las actividades de mantenimiento en un CT, definidas

en esta guía como la “Planeación y Programación del Trabajo”, considera los elementos
mostrados en la figura 2.3.1.1:


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SAP

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Entradas Planificador / Programador Salidas Actividades
1.- Se recibe información: Censo, Taxonomía, Análisis

1 INICIO de Criticidad, POA, POT, PM, PMd, Hallazgos,
Históricos, Contratos Marco, Avisos
Hallazgos de Averías,
de avería,
Información de Ingeniería de Mantenimiento y
2 A Retroalimentación de Ejecutores y Operaciones.
2.- Identificación de requerimientos de Mantenimiento.
3.- Elaboración de planes Anuales de Mantenimiento.
3
4.- Plan Anual de Libranzas y de Reparaciones
Mayores.
4 4a.- Aplicar la Guía para la mejor práctica de

administración de libranzas y reparaciones
Mayores.
4a 5.- Plan anual de MP, MPd y Correctivos, define

trabajos a realizarse por administración y por
terceros.
5
5a.- Estimar fechas de ejecución y validarlas.
5b.- Anteproyecto de Presupuesto.
5a 5b De otro
proceso -Validación y autorización del Presupuesto.
-Asignación de Presupuesto.
De otro
proceso 6.- ¿Se autorizó el presupuesto solicitado?
Si
7.- Ajustar el plan de acuerdo a prioridades y
6 presupuesto autorizado.
No 8.- comunicar el plan anual de mantenimiento a las
áreas involucradas.
7 9a.- Plan y Programa anual de MP, MPd y Correctivo.
8 9b.- Requerimiento de materiales, refacciones, obras,

servicios y mano de obra adicional en el SAP
SIV de acuerdo
al Plan y Programa anual
9a 9b De otro -Proceso de Procura de Materiales.
proceso
10 11 B -Proceso de contratación de mano de obra adicional
De otro
proceso 10.- Recibe información de contratos de mano de obra,
C adquisiciones, obras y servicios.
12
11.-Validación del Plan y Programa Trimestral.
D
13 12.- Validación de Programa semanal.
De otro
proceso 13.- Validación de Programa diario
- Ejecución de Trabajos, retroalimentación
14
14.- Evaluación
A B C D
Fig. 2.3.1.1 Elementos de la Planeación y Programación del Trabajo.
Nota sobre el diagrama anterior:
1. Los puntos 4 y 4a relacionados al proceso de Libranzas y Reparaciones Mayores

no serán atendidos mediante la presente MMP por no considerarse parte del
mantenimiento rutinario.


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Antes de iniciar un proceso formal de planeación y programación es importante

considerar los siguientes factores.
2.3.2 Consolidar bases de datos consistentes de información de mantenimiento.
➢ Actualizar y capturar los censos en SAP.

➢ Capturar en SAP, las listas de refacciones (despiece) que forman parte de los
equipos.
➢ Implantar la taxonomía institucional en SAP.
➢ Actualizar y capturar en SAP la criticidad de las instalaciones, equipos y
componentes.
➢ Auditar mensualmente la calidad de la información capturada en SAP para
detectar inconsistencias y corregirlas.
➢ Utilización del SAP para la gestión de tareas de mantenimiento y materiales.
➢ Manejo en SAP de censos de mano de obra especializada, de existencias de
materiales y refacciones.
➢ Generación de avisos de mantenimiento en SAP para atender trabajos resultantes
de: Hallazgos de Mantenimiento Predictivo, Reportes operativos, Proceso de
auditorías, Evaluaciones de Reaseguro, Integridad Mecánica, Comisión Local
Mixta de Seguridad e Higiene, recomendaciones de Análisis de Riesgos de
Procesos, y a otros como fallas potenciales (solicitudes de avisos de avería).
➢ Planes y Programas de tareas preventivas y predictivas capturadas en SAP. Estos
registros deben contener como mínimo: relación de tareas a efectuar haciendo
referencia a la instrucción de trabajo a utilizar, permisos y autorizaciones
requeridas, recursos requeridos para su ejecución (recursos humanos, listas de
materiales y refacciones, herramientas especiales y maquinaria)
➢ La Mantenibilidad calculada de los equipos (tiempo estimado de ejecución,
secuencia de ejecución de tareas y la estimación de costos de la actividad), para
mayor profundidad consultar la Guía Técnica de RAM.
2.3.3 Asignar Planificadores y Programadores.
Las líneas de negocio de las EPS, sin importar el tamaño de la estructura organizacional
de mantenimiento, deben planificar su carga de trabajo para alcanzar una ejecución
eficiente de las tareas.
Las actividades de Planeación y Programación del mantenimiento pueden realizarse a

nivel central (centralizada) o directamente en el sector o planta donde se realizarán los
trabajos (descentralizada), alineada conforme lo indica el PAI-02.
Se sugiere considerar el hecho de que, por las características geográficas de cada

instalación, las actividades de Planeación / Programación puedan ser establecidas en
función de las facilidades del lugar donde se desarrollarán los trabajos, pudiendo ser

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estas funciones centralizadas o descentralizadas, de manera que los recursos sean

distribuidos de acuerdo con la importancia y cargas de trabajo del CT, Instalación o
Región.
Las funciones de Planeación y Programación se realizarán por especialistas que

desempeñen estos roles en forma combinada o separada, la selección de cualquiera de
estas dos opciones y la definición de la cantidad de Planificadores y Programadores; En
caso de que los puestos mencionados no estén establecidos por la estructura
organizacional, éstos podrán ser definidos por la Máxima Autoridad, en base a los
recursos, cargas de trabajo y necesidades del CT, Instalación o Región.
En este sentido e independientemente de la estructura que se elija, se establece que la

mejor práctica es contar con especialistas que realicen las funciones de Planeación y
Programación y no estén involucrados o desarrollen actividades de Ingeniería de
Mantenimiento y/o de la Ejecución de los Trabajos, además deben contar con los
soportes necesarios para desarrollar sus funciones en forma efectiva.
Es importante que el personal designado como Planificador / Programador, tenga un

amplio conocimiento de la forma en que se intervienen o reparan los equipos en su CT.
Adicionalmente, debe tener conocimientos de la normatividad y regulaciones vigentes en
materia de seguridad, protección al medio ambiente, adquisiciones y obra pública,
habilidad en el manejo del SAP y conocer las fuentes de información técnica de los
equipos instalados en el CT, así como de los manuales y procedimientos referidos a la
operación y mantenimiento de los equipos industriales.
El responsable de la función de planeación y programación del trabajo debe elaborar el

programa de capacitación para verificar que el personal que tendrá los roles de
Planificador / Programador esté calificado mínimo en los siguientes temas:
• Técnicas en planeación y programación.

• Mantenimiento, inspección técnica y ajustes recomendados por fabricantes,
normas vigentes y recomendaciones nacionales e internacionales.
• Uso del sistema informático vigente (SAP) en su EPS para dar soporte a la
planeación y programación del trabajo.
• Técnicas de planeación de materiales y refacciones.
• Principios básicos de presupuestos y contabilidad.


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2.3.4 Identificación de Requerimientos de Trabajos de Mantenimiento.
La Planeación y Programación del mantenimiento requiere de información base para su

proceso, en este sentido, requiere contar con: Censos, Historial de equipos, Planes
capturados en SAP, despiece de refacciones o artículos que integran a los equipos,
avisos de fallas potenciales o funcionales y de actividad, etc., así también, es de vital
importancia contar con un plan de mantenimiento integrado al plan táctico de producción
(entre 3 y 5 años).
Especial atención debe darse al Plan de Mantenimiento del próximo ejercicio ya que
implica contar con el nivel máximo disponible de detalle, además de que sirve de base
para la Planeación de la Producción del año siguiente. Para el caso de Pemex, este plan
táctico debe iniciarse en los primeros meses del año anterior al que se está planeando,
considerando que en los meses de marzo o abril se formaliza la cartera de proyectos de
inversión, lo que implica que se tengan definidos los mantenimientos con paro de planta
y su costo.
Para el mes de junio se debe haber concluido con el plan táctico y con la integración
detallada del plan operativo de producción del siguiente año, el cuál debe ser la base
para la integración del POA (Ver Fig. 2.3.4.1). Para profundizar en este tema consultar
el numeral 2.3 de la Guía Técnica “Planeación de la Producción” CA-20-PYP-001.
AÑO x-2 AÑO x-1 AÑO x
Solicitud Presupuesto
Presupuesto Autorizado
N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J
Integración de cartera de
Proyectos de Inversión
Plan Táctico de Producción Plan Operativo de Producción

Años “x, x+1, x+2”
POA.- Integración detallada

del PP, Mantenimiento
y Reparaciones Mayores
POT I.- Ajuste POA de

acuerdo a Presupuesto
autorizado y
Jerarquización
Fig. 2.3.4.1 Planeación Táctica y Operativa de Producción.
El Planificador/ Programador debe considerar para la identificación de requerimientos,

todos los medios actuales a través de los cuales se registran las necesidades de atención
a los activos físicos de las instalaciones en su CT, estas necesidades deben estar

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capturadas en SAP, si no es el caso, debe ser uno de los principales promotores para
que se registren todas las necesidades en el Sistema. Esta es la mejor forma de conocer
y jerarquizar los requerimientos solicitados.
2.3.5 Preparar el Plan de Mantenimiento anual.
El Plan anual de mantenimiento además de incluir la atención a las libranzas y

reparaciones mayores programadas de plantas, servicios principales y otras
instalaciones industriales, ver Guía Técnica para la Administración de Libranzas y
Reparaciones Mayores, contiene la identificación de las actividades necesarias para
tener un Plan integral de los activos, entre otros, debe contener los recursos para atender
el mantenimiento rutinario MP y MPd, los rezagos identificados (Backlog) y un estimado
para tratar el mantenimiento derivado de fallas potenciales y funcionales.
Entre otros aspectos, es de suma importancia considerar los resultados obtenidos de la

aplicación de los Planes, Programas y Presupuestos de los ejercicios anterior y presente,
estos representan una parte fundamental de la base para el Plan de mantenimiento y el
anteproyecto de presupuesto del próximo ejercicio.
En esta etapa, también se requiere definir los trabajos que se realizarán por
administración y por terceros, para esto se debe considerar lo siguiente:
• La capacidad y disponibilidad del personal con que cuenta el CT y la capacidad

de los talleres locales de mantenimiento, disponibilidad de MAF, así como el nivel
de especialización exigido por las actividades requeridas.
• Los históricos de contratos de servicios y los resultados mostrados en los
indicadores de desempeño de los equipos.
• El contratista debe participar en la planeación y programación de las actividades
en las cuales está involucrado.
Con el fin de simplificar los trámites de adquisiciones y contratos anuales, liberar tiempo
del personal de mantenimiento y de conseguir las mejores condiciones en cuanto a
precio y oportunidad, se recomienda considerar los siguientes aspectos en las solicitudes
de anteproyecto de presupuesto:
➢ Las solicitudes de presupuesto para materiales y refacciones de uso recurrente o

común, así como los contratos de servicios que entren en esta categoría, deberán
ser plurianuales por tres años y del tipo abierto.
➢ Para los casos que aplique, utilizar los contratos preparatorios vigentes los cuales
en la mayoría de los casos además de incluir el suministro de partes, ofrecen
servicios específicos de mantenimiento, capacitación y de tecnología.


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El plan anual es uno de los principales mecanismos para dar seguimiento al ejercicio del
presupuesto, por consiguiente, se debe considerar lo indicado en las Leyes Nacionales
y sus Reglamentos, así como lo indicado en la normatividad interna de PEMEX en cuanto
a tiempos y formas de contratar las adquisiciones de bienes y servicios, incluyendo la
contratación de obras y de mano de obra adicional, para ello se deben considerar los
siguientes aspectos:
• En el mes de agosto se debe entregar el anteproyecto presupuestal para

autorización por parte de la SHCP, de manera que los objetivos y metas del plan
anual de mantenimiento consideren los tiempos necesarios para la gestión de las
adquisiciones de bienes y servicios necesarios.
• Una vez que se cuenta con el plan operativo de producción, que contiene al Plan
de Mantenimiento Anual (POA), los Planificadores/Programadores deberán:
➢ Informar a los departamentos de Recursos Humanos, al GNT de la MMP de
Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad, las partes especiales y/o las que
no son de uso común y la mano de obra adicional que se requerirá para el
cumplimiento del Plan anual.
➢ Informar al Almacén y Suministros, del material y/o refaccionamiento nuevo
(que no se tiene registrado en los históricos de consumo del CT),
recomendando el sistema para el control de inventario más conveniente.
➢ Verificar que los materiales y refacciones no utilizadas retornen al almacén en
buen estado, así también, deberá corregir los planes de mantenimiento cuando
se regresen materiales y/o refacciones en exceso ajustando las unidades
solicitadas para entrega.
➢ El almacén deberá reintegrar al inventario por medio del sistema SAP los
materiales y refacciones no utilizadas ajustando sus niveles de inventario.
➢ Informar al almacén de la existencia de materiales y/o refaccionamiento
obsoleto o en exceso, coordinando la disposición o su enajenación.
➢ Coordinar con Recursos Humanos el establecimiento de un solo acuerdo para
contratar la mano de obra adicional requerida y detallada en SAP durante la
integración del Plan y Programa anual.
➢ Capturar en SAP los requerimientos de bienes y servicios establecidos en el
Plan de Mantenimiento Anual para el logro de los objetivos y metas
establecidas
➢ Coordinar con Suministros la adquisición de los materiales y refacciones
detalladas en SAP durante la integración del Plan anual de mantenimiento.
➢ Definir con Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad las estrategias para
adquirir, almacenar y tener en tiempo y forma los bienes y servicios requeridos
de acuerdo con el POF-01.

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➢ Para el refaccionamiento de difícil adquisición por su costo, fabricación

especial y/o el tiempo de elaboración y que a la falta de este ocasionaría
pérdidas cuantiosas de producción, el Planificador debe definir un inventario
confiable con base a un estudio costo-riesgo-beneficio, además deberá definir
en conjunto con las áreas de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad, la
priorización y la mejor estrategia para cubrir esta necesidad e impulsar el uso
de contratos preparatorios establecidos con fabricantes y/o proveedores
confiables.
• El GNT de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad deberá de apoyar la
gestión y acompañar el proceso de adquisición de los materiales y refacciones de
uso recurrente con la integración en SAP del Plan anual de mantenimiento. Si no
se ha realizado la clasificación de materiales y refacciones “Recurrentes y No
Recurrentes”, los Planificadores/ Programadores definirán con el apoyo del GNT
de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad dicha clasificación, así como la
mejor estrategia para su adquisición, almacenaje y entrega en sitio, de acuerdo
con el Plan de anual de mantenimiento establecido y al contexto operativo del CT.
Para una mejor orientación consultar la Guía Técnica de Refaccionamiento
Centrado en Confiabilidad.
• Establecer en conjunto con el área de Recursos Humanos, Refaccionamiento
Centrado en Confiabilidad, un mecanismo de seguimiento y control de avance en
las tareas mencionadas en párrafos anteriores, para tener presente los momentos
y los recursos financieros comprometidos y programados, de tal manera que en
forma oportuna se puedan tomar acciones que permitan contar o ceder recursos
financieros evitando los subejercicios y especialmente, asegurando la atención al
Plan anual de mantenimiento.
2.3.6 Elaborar Planes integrales de MP, MPd y Correctivos
Los Planes integrales de MP, MPd y Correctivos programados, permiten el ahorro

considerable en tiempo de gestión cuando son elaborados con base a la realización
exitosa de tareas similares en donde se contempla el detalle preciso de las tareas a
realizar, los recursos necesarios (mano de obra, listas de materiales y refacciones, MAF,
etc.), los procedimientos e instructivos a utilizar, la secuencia de trabajos y el tiempo
estimado de ejecución. En este sentido, es fundamental considerar lo establecido en los
numerales 2.2.4, 2.2.5 y 2.2.6. de la Guía Técnica de SSPA para la Integridad Mecánica
800/16000/DCO/GT/017/07, así como las actividades, frecuencias y alcances definidos
de la aplicación gradual de los Análisis Causa Raíz, estudios de MCC, IBR y de
Mantenibilidad. Para mejor referencia consultar las guías técnicas “Mantenimiento
centrado en confiabilidad”, “Inspección basada en riesgo” y “RAM” respectivamente.


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Considerar los siguientes puntos para elaborar los planes integrales:
➢ Iniciar la elaboración de planes integrales seleccionando los sistemas de acuerdo

con la secuencia indicada en el punto 2.3 de la presente Guía.
➢ Los Planes integrales deben orientarse al logro de resultados mediante la
implementación y aplicación óptima de tareas preventivas y proactivas,
reemplazando intervenciones sobre los elementos de los equipos por monitoreo
de condición o tareas de vigilancia del operador, como: el monitoreo de la
tendencia de variables de proceso, reemplazar la calibración de instrumentos por
pruebas funcionales de instrumentos que realiza el operador, reducción de los
trabajos a través de la asignación de tareas de mantenimiento solo a equipos
críticos y vitales, y correr hasta la falla en equipos no críticos, etc.
➢ Los planes integrales deben ser preparados tomando como base los Planes
existentes y se deberán pormenorizar con la participación del personal operativo,
de inspección y seguridad, de ingeniería de mantenimiento, de las especialidades
de mantenimiento y de las compañías de servicios requeridas durante la
intervención del equipo, además, se deben incluir las actividades, inspecciones y
pruebas solicitadas por las Normas, Regulaciones internas y externas vigentes,
así como las requeridas por los Análisis Causa Raíz, los estudios de MCC e IBR
realizados.
➢ Cargar los planes de mantenimiento en SAP, para poder procesar la generación
automática de órdenes de mantenimiento. Adicionalmente, el sistema permite
determinar los costos totales planificados durante su ciclo de programación, así
como el cálculo de los indicadores de desempeño establecidos.
2.3.7 Validación del Plan y Programa Trimestral.
Una vez que se cuente con el Plan y Programa anual autorizado y comunicado, se
deberá proceder a realizar las reuniones necesarias para afinar el Plan y Programa
Trimestral, estas reuniones se realizarán por lo menos con un mes de anticipación a la
realización de los trabajos de mantenimiento de los próximos tres meses y tendrá como
finalidad revisar y validar el Plan y Programa de trabajo trimestral, así como, identificar
posibles desviaciones derivadas de cambios en los Planes de Producción, prioridades o
por la falta de algún recurso.
En caso de detectar desviaciones, se deberán establecer las acciones necesarias para

cumplir con los objetivos y metas establecidas, además de cubrir posibles prioridades o
surgimiento de imprevistos. Para estas reuniones se deberá integrar:
• La información del POF-01

• Existencias de materiales y refacciones en almacén
• Estado que guarda el proceso de las compras y contratos requeridos


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• Estado que guarda el proceso de contratación de mano de obra adicional

requerida
• Disponibilidad de Talleres, MAF y mano de obra especializada, etc.
En estas reuniones deberán participar personal de Operaciones, Seguridad,

Planificadores/ Programadores, así también, se deberá contar preferentemente con la
participación de personal de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad y Recursos
Humanos.
2.3.8 Definir y establecer las premisas para el manejo del “Backlog”.
Es fundamental mantener el trabajo de Backlog dentro de los límites de control

establecidos con el fin de mantener un balance adecuado de los recursos con la carga
de trabajo de mantenimiento. Aplazar trabajos críticos, llevará a más fallas y a la
permanencia del estado reactivo. El medio para calcular el backlog es el “programa de
mantenimiento”, se mide en semanas y debe ser calculado y mostrado con base
mensual, clasifica el trabajo que por una u otra razón no ha sido terminado. Para
mantener un buen control de los trabajos de Backlog, se requiere:
➢ Utilizar en forma estándar y homogénea los códigos del SAP utilizados en las
órdenes de trabajo para identificar la prioridad, el estado que guarda la orden de
trabajo acorde a su grado de planificación, es decir, si la orden está lista para
realizarse con todos sus requerimientos o si está pendiente por falta de algún
material, contrato, herramienta, o permiso.
➢ Establecer límites superiores e inferiores que identifiquen el horizonte favorable
para la programación de los trabajos.
➢ Un “Backlog Expedito” de dos a cuatro semanas y un “Backlog Total” de 4 a
8 semanas se consideran como límites normales de Backlog.
➢ Considerar un tercer grupo de órdenes de trabajo para las cuales el suministro de
materiales o de algún recurso especial (contratación de servicio u otra razón)
requiere más de 60 días. El seguimiento cercano a estos casos permitirá la
inclusión oportuna de las órdenes en cualquiera de los Backlog mencionadas en
el punto anterior.
➢ Las órdenes de trabajo deberán ser depuradas trimestralmente con la finalidad de
mantener al Backlog como una herramienta gerencial de utilidad.
➢ Mensualmente el Grupo Planificador/Programador y los Supervisores de
Operación, Seguridad, Mantenimiento e Ingeniería de Mantenimiento
deberán llevar un control de los rezagos (Backlog) para tomarlos en cuenta
en las actividades de programación de mediano plazo. En este control se
deben investigar las causas y antigüedad de los rezagos en programas del


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backlog (falta de personal, retrabajos, baja productividad del personal,

estrategias de mantenimiento equivocadas, falta de aseguramiento de la
calidad, posibles solicitudes de trabajos innecesarios, trabajos que ya fueron
ejecutados sin el cierre de las órdenes correspondientes, etc.) con la
finalidad de tomar acciones correctivas.
➢ La prioridad para la Planeación y Programación de los trabajos rezagados
en los sistemas de seguridad de las plantas, tales como: sistema de fuego y
gas, paros de emergencia, contra incendio, alarmas de proceso, alumbrado
de emergencia, otros; deberá ser identificado como de Alta Prioridad a
efectos de que se atiendan de inmediato en cuanto se cuenten con los
recursos humanos y materiales necesarios.
➢ Establecer los mecanismos de comunicación entre las áreas involucradas
(Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería, Seguridad, Recursos Humanos, y el
GNT de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad, Planificadores/
Programadores, terceros, etc.) para asegurar las fechas requeridas de
terminación de los trabajos.
2.3.9 Definir el Programa de Trabajo Semanal.
Se deberán realizar reuniones para detallar el Plan y Programa semanal de los trabajos
de mantenimiento, estas reuniones se realizarán entre personal de Operación,
Seguridad, Planificadores/ Programadores y Supervisores de Mantenimiento, por lo
menos con una semana de anticipación, lo anterior con el fin de comprometer y coordinar
los recursos necesarios para la ejecución de las actividades Planeadas y de considerar
posibles cambios de prioridades o surgimiento de imprevistos (lista de prioridades,
tiempos de ejecución, coordinación de recursos, facilidades de entrega de equipos por
operación, etc.). Una vez determinado el Programa de Trabajo Semanal este deberá ser
alterado solo por urgencias o emergencias reales. La mejor práctica recomienda contar
con un grupo para atender los trabajos planeados y otro grupo menor para atender los
trabajos urgentes y/o de emergencia que se puedan presentar.
Normalmente estas actividades están representadas por una lista de órdenes de trabajo
cuyo estado en SAP indica que la orden ya está planificada y pendiente de su liberación
o autorización. En esta lista se mostrará los datos básicos de la orden de trabajo: número
de la orden, equipo(s) afectado(s), descripción del trabajo, especialidad, cantidad de
operarios, horas estimadas, fechas de inicio, terminación planeadas, refaccionamiento y
materiales necesarios. El almacén deberá tomar conocimiento a través del SAP de los
requerimientos de materiales y refaccionamiento necesario y coordinar con los
programadores la entrega en el sitio de trabajo.


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En estas reuniones también se deberá revisar:
➢ Los pormenores de la ejecución de los trabajos programados de la semana

próxima pasada. Esta reunión representa la mejor oportunidad para evaluar la
calidad de la Planeación y Programación, como mínimo se deberán contestar las
siguientes preguntas:
➢ ¿Se cumplió con éxito el trabajo programado?

➢ ¿Qué parte no se cumplió?
➢ ¿Qué parte de lo programado falló, por qué la planeación estaba incompleta?
➢ ¿Qué trabajos programados se vieron afectados por la organización de la
entrega de materiales?
➢ ¿Cuáles fueron los problemas que se encontraron?
➢ ¿Se podía haber evitado estos problemas?
➢ ¿Qué se debe hacer para que no se repitan estos problemas?
En el Anexo 2, se proporciona una lista de preguntas para auxiliar en la evaluación de la

Planeación de los trabajos.
➢ Los trabajos que no se realizaron durante un período programado y que pasan a

formar parte de las actividades retrasadas “Backlog”. Para asignar la
reprogramación correspondiente, se deberá considerar la atención oportuna a
prioridades sin descuidar la realización de los trabajos incluidos en el Plan y
Programa original. No se debe permitir que los trabajos de urgencia y Backlog
consuman todos los recursos de mantenimiento disponibles.
➢ La priorización de esta lista de trabajos con el responsable de operación de la
instalación y/o equipo a intervenir para decidir la fecha y hora más conveniente
para la ejecución de los trabajos.
➢ Seleccionar y asignar a cada operación de las órdenes de mantenimiento, las
diferentes especialidades y operarios que intervendrán en ellas con la aprobación
del supervisor de los trabajos. Utilizar la funcionalidad de nivelación de
capacidades disponible en SAP, esta es la mejor manera de tener un buen control
de los trabajos de mantenimiento.
➢ Preparar el reporte del programa semanal para su distribución anticipada a los
talleres de mantenimiento y responsables o coordinadores de los trabajos, para
comunicar al personal seleccionado, los trabajos que realizarán durante la
semana, así como también al almacén y suministros de los materiales y
refaccionamiento que entregará en el sitio de trabajo.
➢ Los responsables de la operación de los equipos deben comunicar al
planificador/programador con suficiente anticipación si hay imponderables que no
permitan la entrega del equipo a mantenimiento.


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2.3.10 Reunión diaria de Programación de Trabajos.
La experiencia demuestra que se aumenta la productividad en el trabajo cuando el

personal de mantenimiento conoce lo que van a hacer día siguiente antes de terminar la
jornada de hoy, en este sentido se deben realizar reuniones diarias de programación de
trabajos entre el personal de Operación, Mantenimiento, Seguridad y Planificadores/
Programadores para verificar y puntualizar los trabajos que fueron programados en la
reunión semanal de programación y que se ejecutarán al otro día, así como determinar
la atención a trabajos de emergencia y/o urgentes. En estas reuniones se deberá revisar
lo siguiente:
• Los Trabajos que serán completados en el periodo programado (hora de inicio y

hora que termina).
• La secuencia de los trabajos programados con el compromiso de operación de la
entrega de los equipos
• La asignación y coordinación de los recursos requeridos, tales como: Personal,
MAF, Equipos de seguridad, Refacciones y Materiales, informando al almacén de
la nueva programación.
• La atención a trabajos urgentes y/o de emergencia.
De haber cambios en el programa de trabajos pactado en la reunión semanal, el

Planificador/ Programador deberá dar aviso al almacén del material y refaccionamiento
que no se utilizará.
2.3.11 Atención de Trabajos Urgentes y/o de Emergencia.
Se consideran trabajos urgentes aquellos que sin ser una emergencia, de no atenderse
en forma inmediata existe una alta probabilidad de que se conviertan en una urgencia.
Se considerará una emergencia a la situación derivada de un incidente y/o accidente que

resultar en efectos adversos a los trabajadores, a la comunidad, al ambiente y/o a las
instalaciones y que por su naturaleza de riesgo, activa una serie de acciones para
controlar o mitigar la magnitud de sus eventos, cuyas pérdidas deberá intentarse que se
limiten a los costos de la reparación, para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas
de producción y/o de otro tipo, por lo tanto se deberá asignar inmediatamente los
recursos necesarios para intervenir los equipos o instalaciones que se encuentren en
situación urgente o de emergencia.
Se debe considerar cualquier procedimiento destinado a la cobertura de este tipo de

situaciones anteponiendo en todo momento La Política y Principios de SSPA.
Aplazar trabajos críticos, solo conduce a más fallas y a la permanencia del estado
reactivo, derivado de lo anterior se establece que la mejor práctica es mantener un grupo

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definido para atender los trabajos planeados y otro menor para atender los trabajos
urgentes y/o de emergencia, de manera que los trabajos rutinarios de MP y MPd y
Correctivos Planeados que son trabajos definidos, de contenido conocido y consistente,
ejecutados de una manera definida de acuerdo a un programa conocido, no se vean
interrumpidos por trabajos urgentes y/o de emergencia. El grupo de trabajo para la
atención de urgencias y emergencias deberá contar con el equipo adecuado y el
entrenamiento para atender este tipo de trabajos, deberá estar conformado
preferentemente por personal con categoría de diversos oficios.
En un principio puede presentarse la situación de que el grupo para trabajos de

emergencia requiera ayuda para realizar sus actividades, sin embargo, la correcta
aplicación y efectividad del MP, MPd y Correctivos Planeados deberá disminuir el
porcentaje de trabajos correctivos urgentes o de emergencia.
2.4 Ejecución y Seguimiento
En esta etapa se establecen los mecanismos para asegurar el cumplimiento y la correcta

ejecución de los planes y programas generados de la MMP.
Ejecución de los planes.
En esta etapa el Subcoordinador de Implantación de la MMP verifica que el personal

responsable de las actividades cumpla con los planes y programas generados.
Los pasos de esta etapa son:
• Procedimientos. - Aplicar, modificar o crear los procedimientos necesarios para

la ejecución de las tareas recomendadas, de acuerdo con lo establecido en la
“Guía Técnica de Disciplina Operativa” vigente.
• Verificar el entrenamiento o reentrenamiento del personal. - Se debe contar
con el personal adecuado para ejecutar las tareas de la MMMP.
• Ejecución de los planes y programas. - Responsables: Máxima Autoridad de
los Departamentos de Recursos Humanos, Finanzas, Informática, Operación,
Confiabilidad y Mantenimiento, Inspección, Proceso y Seguridad.
El éxito del desempeño de las funciones de Planeación y Programación depende en gran

medida de la selección del personal que ejercerá estos roles y de los siguientes
requerimientos:
• Debe existir una definición clara de los roles y responsabilidades.

• Que las solicitudes de trabajos estén con una adecuada identificación, descripción
y el tiempo necesario para planear y programar adecuadamente.


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• Disponibilidad del Sistema informático para generar bases de datos para la

Planeación.
• Soporte efectivo de los departamentos de Recursos Humanos, del GNT de la
MMP Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad para la contratación oportuna
de mano de obra adicional, así como la adquisición y entrega oportuna de
materiales y refacciones requeridas, consultar la sección 2.3 de la Guía Técnica
de Refaccionamiento Centrado en Confiabilidad.
• El compromiso del área operativa y de mantenimiento para llevar a cabo reuniones
semanales de programación y coordinación de trabajos, donde se establezcan las
prioridades y compromisos para trabajos semanales y diarios.
• Adecuado soporte del área de Ingeniería de Mantenimiento, de manera que los
Planificadores no tengan que desarrollar estándares de operación, procedimientos
para la atención de problemas recurrentes de mantenimiento, etc. Para este tema
consultar la Guía Técnica de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y la Guía
Técnica RAM.
• La cooperación de los Supervisores de Mantenimiento y Operación para definir el
alcance de los trabajos planificados, así como la retroalimentación efectiva
referente a deficiencias encontradas en los planes durante su ejecución.
2.5. Herramientas informáticas.
Con la finalidad de contar con información veraz y oportuna de la Planeación y

Programación del Trabajo, y dada la complejidad de las actividades que se desarrollan
es importante tener una herramienta de soporte informático que permita administrar,
controlar y salvaguardar, así como también generar reportes para la toma de decisiones.
Para esto, las Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales

establecerán las políticas y lineamientos de uso obligatorio de esta herramienta, así
como también el manejo adecuado de seguimiento al cumplimiento de las actividades
para lo cual fue establecida.
El Grupo Planificador/Programador dará el seguimiento a la información registrada en

SAP a través del Proceso de Auditorías semanales enfocadas a:
• Solicitudes de Averías
• Registros de mano de obra
• Existencias de materiales y refacciones
• Cierre de órdenes
• Históricos
Dicho Grupo informará en periodo mensual a la MACT y al Grupo Directivo las

recomendaciones emitidas a partir del Proceso de auditorías realizadas de la información


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registrada en SAP para darle seguimiento así como también a aquella información
referida al manejo de materiales, estado actual de solicitudes de compras y servicios,
situación actual de riesgos y su control en las áreas de trabajo, disponibilidad de recursos
humanos y sus calificaciones, avances en los proyectos de inversión y rehabilitación,
manejo de documentos de los activos físicos e indispensables para el cumplimiento de
regulaciones internas, externas y normas.
2.6. Medición del Desempeño.
En esta fase el Subcoordinador de Implantación de la presente MMP evalúa los

resultados de la ejecución de los planes de integridad en los sistemas.
Esta evaluación se efectuará trimestralmente tomando como referencia las tendencias

que siguen los indicadores establecidos dentro del alcance de la MMP y comparando
estos resultados con las metas establecidas para cada uno de ellos.
Indicadores propuestos para evaluar los resultados alcanzados en la MMP son:
Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio Requiere Bajo
Mundial de la Mejora Desempeño
Indicadores del Tablero de Confiabilidad Abrevia- Industria
Operacional tura
Mejora
Índice de atención de fallas
15 IAFP ≥95 ≥80 - <95 ≥50 - <80 <50
potenciales, %
16 Backlog realizable, Semanas Backlog ≥3 - ≤4 >4 - ≤6 >6 - ≤8 >8
18 Trabajo No Planeado, % TC ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35

Esfuerzo de mantenimiento Predictivo,
20 EMPD ≥60 ≥45 - <60 ≥25 - <45 <25
%
21 EMPV ≤25 >25 - ≤30 >30 - ≤40 >40
Preventivo, %
Esfuerzo de mantenimiento Correctivo,
22 EMCO ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35
%
23
Predictivo, %
CMPD ≥95 ≥90 - <95 ≥75 - <90 <75
24
Preventivo, %
CMPV ≥95 ≥90 - <95 ≥75 - <90 <75
Tabla 2.6.1. Indicadores por evaluar


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Conforme a las fechas establecidas en la Guía Técnica para el Cálculo de Indicadores el

Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará un reporte con los resultados de
la evaluación para su entrega y aprobación del Coordinador de Implantación. Con base
en las metas planteadas, y de no haberse cumplido estas, se efectuará un análisis con la
finalidad de generar las acciones de mejora correspondientes para obtener un mejor
desempeño en el proceso de Planeación y Programación en el CT.
Es importante considerar que el Compromiso y Liderazgo es factor clave de éxito para la

implantación de está mejor práctica, ya que con dirección, seguimiento, evaluación y
retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad Operacional, conforme
a lo indicado en el Elemento Funcional “EF-2 Compromiso y Liderazgo” del Sistema
Pemex Confiabilidad.
2.7. Entregables.
Los entregables de esta guía son:
• Grado de Madurez obtenido por la aplicación de la autoevaluación de la MMP de

RAM
• Programa de Acciones de Mejora para la MPP
• Los reportes trimestrales de las evaluaciones de la MPP
• Programa Global de Acciones de Mejora por Centro de Trabajo o Subdirección
según aplique
• Reporte de brechas identificadas en el CT
• Reporte de resultado de los indicadores y cuartil alcanzado
• Planes y Programas de Mantenimiento Preventivo
• Planes y Programas de Mantenimiento Predictivo
• Programa de Trabajo Trimestral, Mensual y Semanal
2.8. Mejora Continua.
Con los resultados obtenidos en la evaluación, el Subcoordinador de Implantación de

PPT junto con el Coordinador de Implantación identificarán las desviaciones a las metas
establecidas para proponer las mejoras y establecer las acciones que permitan eliminar
esas desviaciones. A continuación, se enuncian algunas de ellas:
Esto a través de los siguientes pasos:
• Monitoreo continuo de los indicadores, con el fin de identificar desviaciones en el

cumplimiento de programas, identificar sus causas y proponer las soluciones
correspondientes.


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• Modificar los Planes y Programas de mantenimiento. - En donde las metas

establecidas no se cumplan derivadas de una Planeación/Programación
ineficiente o ineficaz, se deberán evaluar las tareas propuestas para determinar
su modificación y/o reemplazo. Los Planes y Programas de mantenimiento se
deben evaluar y ajustar anualmente.
• Establecer un benchmarking interno. - Identificar la instalación donde se tengan
los mejores resultados, con la finalidad de tomar sus buenas prácticas y hacerlas
extensivas al resto de las instalaciones.
• Realizar análisis de clasificación de materiales y refaccionamiento (Uso común y/o
recurrente, críticos, estratégicos, de nueva adquisición, etc.), para definir en
conjunto con Operación, Mantenimiento, Refaccionamiento Centrado en
Confiabilidad los procedimientos de compras, recepción, resguardo y distribución
más adecuados.
• Integración de sistemas. - Integrar los sistemas de información SAP como son los
módulos: PM, MM, RH, FI, CO, sistemas de control de procesos, bases de datos
de laboratorio, simuladores de proceso, paquetes de aplicación de MCC y
FMECA, etc. Con la finalidad que los ajustes a los planes se efectúen
automáticamente.
• Conformar equipos de trabajo autónomos. - La evolución de la aplicación de esta
metodología debe llevar a que los grupos técnicos de los sectores, plantas o
instalaciones trabajen con autonomía, estén altamente integrados y busquen
incrementar la confiabilidad de los activos.
El Subcoordinador de Implantación de esta guía y el Coordinador de confiabilidad

elaborarán el reporte de los resultados de la evaluación y de las mejoras a efectuar para
su entrega y aprobación de la MACT y Grupo Directivo.
Una vez aprobado el reporte, el grupo Planificador/Programador efectúa los cambios

necesarios.


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2.9 Responsabilidades.
Esta sección tiene como objetivo plantear las principales responsabilidades para el
funcionamiento correcto de esta guía. En caso de existir alguna responsabilidad que no
esté descrita en esta sección, se podrá conciliar entre la Máxima Autoridad de
Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa y el área solicitante.
2.9.1. Del Director Corporativo (Nivel Estratégico).
• Proporcionar facilidades para capacitar en la presente Metodología y Mejor

Práctica a los agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
• Privilegiar la toma de decisiones buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Proporcionar los recursos necesarios para la aplicación de la presente
Metodología y Mejor Práctica.
• Tomar decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la Rendición de
Cuentas.
2.9.2. Del Director de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas

Filiales, (Nivel Táctico).

• Promover y coordinar la presente Metodología y Mejor Práctica a través de las
reuniones de Liderazgo.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.3. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa (Nivel

Estratégico).
• Aplicar y ejecutar conforme a la estructura, secciones e indicadores de esta Guía

Técnica.
• Autorizar esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Difundir esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.


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• Liderar la implantación y ejecución de las 13 Metodologías y Mejores Prácticas del

SPC.
• Evaluar y decidir sobre los resultados obtenidos a través de la presente
y desempeño.
• Asesorar al personal bajo su línea de mando en la correcta aplicación de esta Guía
Técnica.
• Definir la estructura, secciones e indicadores para esta Guía Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en Petróleos Mexicanos, sus EPS, en
su caso Empresas Filiales.
• Auxiliar en la interpretación de la estructura, secciones e indicadores que
comprende esta Guía Técnica al personal bajo su línea de mando y que interviene
en el proceso.
2.9.4. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento (Nivel Táctico).

Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica al interior de su EPS.
Práctica a los agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando)
SPC.
• Verificar y dar seguimiento los avances de la presente Metodología y Mejor
Práctica en su área de influencia
y desempeño.
• Rendir Cuentas en los temas de la presente Metodología y Mejor Práctica que le
confieran por su responsabilidad.
Cuentas.
Técnica.

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Día Mes Año
• Definir la estructura, secciones e indicadores para esta Guía Técnica.

• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en su EPS.
en el proceso.
2.9.5 Del Subdirector Operativo de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su

caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
• Designar al Líder de Implantación del SPC.
• Designar al personal del Grupo Asesor de las Metodologías y Mejores Prácticas
del SPC.
y desempeño.
Cuentas.
• Proporcionar las facilidades para que el personal bajo su cargo participe en la
aplicación de la presente Metodología y Mejor Práctica
2.9.6 Del Gerente de Operación y Mantenimiento de las Empresas Productivas

Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.

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y desempeño.
Cuentas.
• Proporcionar las facilidades para que el personal bajo su cargo participe en la
aplicación de la presente Metodología y Mejor Práctica
2.9.7 Del Líder de Implantación de cada Subdirección, (Nivel Táctico).

Técnica.
Técnica.
• Integrar, elaborar y proponer el Programa trianual de la presente Metodología y
Mejor Práctica acorde a su Nivel.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo, al interior de su EPS.
en el proceso.
• Capacitar en la presente Metodología y Mejor Práctica al personal bajo su línea de
mando y que interviene en el proceso.
• Coordinar la integración de los avances reportados para la presente Metodología
y Mejor Práctica.
SPC.
• Verificar y dar seguimiento de los avances de la presente Metodología y Mejor
• Definir los Planes de Acción para el cierre de brechas, hallazgos, acciones y
recomendaciones.


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Día Mes Año
• Evaluar, proponer y/o modificar Planes y Programas de acuerdo con estándares

(benchmarking) y/o resultados.
• Integrar y analizar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica.
y desempeño.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación.
• Aclarar las dudas de los Coordinadores de implantación de los CT.
• Identificar desviaciones de desempeño, que afectan el proceso y participar en las
soluciones.
2.9.8 De la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), (Nivel Operativo).

Técnica.
• Proporcionar las facilidades para la difusión de esta Guía en las instalaciones bajo
su cargo.
• Autorizar el Programa trianual de la presente Metodología y Mejor Práctica acorde
a su Nivel.
• Designar al Coordinador de Implantación del SPC.
• Designar al Subcoordinador de la presente Metodología y Mejor Práctica para
integrarlos en su área de influencia.
• Designar al Equipo de Trabajo de Implantación para esta Metodología y Mejor
Práctica.
• Verificar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica en su área de
influencia
y desempeño.


DCPCD -
Día Mes Año

Cuentas.
2.9.9 Del Coordinador de implantación del SPC, (Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
SPC.
recomendaciones.
• Verificar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica en su área de
influencia
• Integrar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica.
y desempeño.
• Integrar la información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación
• Apoyar al Subcoordinador de Implantación de esta MMP a establecer los Planes
de Acción para el cierre de brechas.


DCPCD -
Día Mes Año
2.9.10 Del Subcoordinador de Implantación de esta Metodología y Mejor Práctica,

(Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
• Integrar, elaborar y proponer el Programa trianual de la presente Metodología y
Mejor Práctica acorde a su Nivel.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
• Liderar la Implantación y ejecución de esta Guía Técnica
recomendaciones.
y desempeño.
• Integrar información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
• Solicitar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) necesarios para la
implantación, y hacerlos llegar al Coordinador de Implantación
• Promover la toma de decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la
Rendición de Cuentas.
• Aplicar la autoevaluación de esta Guía Técnica.
• Reportar trimestralmente al Coordinador de Implantación el avance de la
aplicación.


DCPCD -
Día Mes Año
2.9.11 Del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de Implantación

(ETI) de la Metodología y Mejor Practica (MMP).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o Instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
recomendaciones.
• Priorizar áreas de oportunidad buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Integrar información necesaria para esta Metodología y Mejor Práctica.
• Ejecutar los Planes y Programas de esta Guía Técnica.
• Aplicar la autoevaluación de esta Guía Técnica.
2.9.12 De la Máxima Autoridad de Operación o Producción del Centro de Trabajo,

(Nivel Operativo).

Técnica.


DCPCD -
Día Mes Año

y desempeño.
• Proporcionar información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
Cuentas.
2.9.13 De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento del Centro de

Trabajo, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.14 Del Jefe de Operación del Sector o Instalación del Centro de Trabajo, (Nivel
Operativo).

Técnica.

DCPCD -
Día Mes Año

y desempeño.
2.9.15 Del Jefe de Especialidad de Mantenimiento, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
2.9.16 Del Área responsable de Confiabilidad y Mantenimiento e Ingeniería, o

equivalente, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.

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Día Mes Año
• Rendir Cuentas en los temas de esta Metodología y Mejor Práctica que le confieran
por su responsabilidad.
2.9.17 Del Grupo Técnico de las Instalaciones, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
• Rendir Cuentas en los temas de esta Metodología y Mejor Práctica que le confieran
por su responsabilidad.
2.9.18 Del Planificador/Programador.
• Elaborar el Plan y Programa de Mantenimiento de cada activo de acuerdo con el

personal Operativo, Mantenimiento, Seguridad, Refaccionamiento Centrado en
Confiabilidad y Recursos Humanos.
• Administrar los Planes y Programas establecidos.
• Solicitar al responsable de la Planeación y Programación del Trabajo de su CT,
entrenamiento capacitación en aquellos temas que requieran fortalecer sus
habilidades para el desempeño de sus funciones.
• Comunicar al responsable de la Planeación y Programación del Trabajo en forma
inmediata, las situaciones que impidan o dificulten la aplicación de los pasos
descritos en esta guía.


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Día Mes Año
3.0 DISPOSICIONES FINALES
3.1. Interpretación
Corresponderá a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa, la

interpretación para efectos técnicos y administrativos de la presente Guía Técnica
considerando la opinión de los usuarios involucrados en el ejercicio de las disposiciones
descritas en este documento.
3.2. Supervisión y control
Las Subdirecciones Operativas, Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento,

Gerencias de Operación, Confiabilidad y Mantenimiento de las Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso Empresas Filiales, así como las Gerencias de los Centros de
Trabajo en el ámbito de sus respectivas competencias, son las encargadas de llevar el
Control y Seguimiento de la aplicación de la presente Guía Técnica.
4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS
4.1. Entrada en vigor
La presente Guía Técnica entrará en vigor a partir de su publicación en el Sistema de

Control Normativo. A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica, se deja sin
efecto todas las disposiciones de carácter interno que se relacionen con esta materia y
se opongan a la misma. Cualquier área perteneciente a Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, usuaria de este
documento, puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas que deben ser
enviadas oficialmente a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento
Corporativa, para su análisis e incorporación en caso de que procedan. Este documento
será revisado cada 5 años o antes si las propuestas de modificación lo ameritan.


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Día Mes Año
5.0 ANEXOS.
5.1. ANEXO 1.- Perfil del puesto para planificar y programar las actividades de
mantenimiento.
Planificador. - Considerar que, en las mejores empresas, el planificador es la persona

que tiene un estrecho contacto con el desarrollo de cada actividad que se ejecuta para
mantenimiento. El planificador debe tener habilidades para trato de personal y
habilidades técnicas, así como, facilidad para el manejo de datos e información de los
equipos.
PERFIL DEL PUESTO PLANIFICADOR / PLANEADOR

• Ingeniero de cualquier especialidad.
• Cursos de especialización de Planeación Estratégica, Táctica y Operativa de
Mantenimiento.
• Experiencia mínima de 6 años en áreas específicas de Mantenimiento.
• Conocimiento de procedimientos y normas aplicables a la seguridad en el trabajo.
• Dominio de herramientas informáticas para la gestión del mantenimiento y de
proyectos.
• Capacidad de liderazgo y coordinación de equipos de trabajo.
• Pleno conocimiento de los equipos y procesos de producción.
• Iniciativa, creatividad y capacidad de análisis.
• Orientado a Resultados.
Programador. - La programación pone en sincronía los seis elementos que permiten la

ejecución exitosa de una actividad de mantenimiento: mano de obra, herramientas,
materiales, refacciones, información técnica, la responsabilidad sobre el equipo a ser
intervenido y las autorizaciones y permisos de trabajo para proceder a la ejecución de
las tareas.
PERFIL DEL PUESTO PROGRAMADOR

• Ingeniero de cualquier especialidad
• Cursos de formación en Planeación y Programación de Mantenimiento
• Experiencia mínima de 4 años en áreas específicas de Mantenimiento.
• Dominio de herramientas informáticas para la gestión de mantenimiento y manejo
de Proyectos.
• Conocimiento de los equipos y procesos de producción
• Habilidad técnica en interpretación de normas, procedimientos y manuales de
equipos
• Capacidad de liderazgo y coordinación de equipos de trabajo.
• Iniciativa, creatividad y capacidad de análisis.
• Orientado a resultados

DCPCD -
Día Mes Año
5.2. ANEXO 2.- Evaluación de la planeación de los trabajos.
1. ¿Las instrucciones contenidas en la orden de trabajo tuvieron la claridad suficiente?

R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Los tiempos estimados para ejecutar los trabajos estuvieron dentro de un rango de
+/- 15% del real?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿El trabajo fue realizado de acuerdo con lo planificado?

R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ¿Se presentaron situaciones no esperadas durante la ejecución de las actividades?

Describirlas en caso afirmativo.
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Una vez iniciado el trabajo, fue necesario trasladar a alguien al taller o almacén para
conseguir algún recurso no considerado en la orden de trabajo?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. ¿Los retrasos en el inicio y durante la ejecución de los trabajos se debieron a las

autorizaciones o trámite de algún permiso de trabajo?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

DCPCD -
Día Mes Año
7. ¿Los retrasos en el inicio y durante la ejecución de los trabajos se debieron a la falta

de organización en la entrega de materiales y/o refacciones por parte del almacén?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. ¿Los retrasos en el inicio o durante la ejecución de los trabajos fueron ocasionados

por dificultad en el acceso al equipo intervenido?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. ¿Los retrasos se debieron a la falta de coordinación entre las especialidades o

cuadrillas que participaron?
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Mencione cualquier otra observación o comentario que permita mejorar la

planificación del trabajo.
R: Si: __, No: __
Comentario:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
TERMINA GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL: PLANEACIÓN Y

PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO (PPT).


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MP-09 CE GT CO. - Planeación y Programación Del Trabajo

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Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de

Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILDIAD OPERACIONAL: PLANEACIÓN Y

1.0. DISPOSICIONES GENERALES.

Establecer de forma sistematizada el proceso de gestión de la Planeación y

Esta guía aplica para el proceso de Planeación y Programación de los Trabajos de

1.3. Ámbito de Aplicación

La presente guía es de aplicación general y de observancia obligatoria en todos los

• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Elaboró: EMF Día Mes Año

• Procedimiento administrativo institucional para registrar en los sistemas

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Avería. - Cese de la capacidad de un componente para realizar su función específica. Es

Criticidad. - Es una característica que permite establecer la jerarquía o prioridades de

Grupo Directivo. - Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en

Grupo Natural de Trabajo. - Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

de Confiabilidad Operacional. También denominado Equipo de Trabajo de Implantación

Medio Auxiliar de Fabricación. - Término utilizado en el módulo de mantenimiento de

Planeación. - Proceso sistemático o metodológico mediante el cual se determinan las

La planeación de las actividades es un proceso común para todos los tipos de

Programación. - Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

2.0. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.

El Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos consta de 14

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Para lograr lo anterior el elemento de Integridad Mecánica establece la necesidad de

• Mejorar la eficiencia del mantenimiento anticipando las necesidades y evitando

Previo al desarrollo de la presente MMP se debe elaborar el plan de implantación bajo

2.2.1 Conformar el equipo de trabajo

2.2.1 Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

2.2.2 Aplicar la guía de autoevaluación.

El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

2.2.3 Identificar brechas y oportunidades del CT.

El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP

Elaboró: EMF Día Mes Año

determine alcanzar. Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo

2.2.4 Elaborar el programa de trabajo.

El Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará el programa de trabajo, el cual

2.2.5 Establecer indicadores.

El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la presente MMP

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Los indicadores establecidos para evaluar la aplicación de la MMP son:

18 Trabajo No Planeado, % TC ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35

Tabla 2.2.5.1. Indicadores para implantar.

La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

El Líder y Subcoordinador de Implantación de la MMP a nivel táctico y operativo