Tipos de Mantenimiento..

“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD PARA LA

PLANTA CONCENTRADORA DE LA UNIDAD MINERA
YAULIYACU - CASAPALCA
TESIS
Presentado por:
BACH. JUAN JOSÉ GARAY SEGURA

BACH. WILLIAM JONATAN HUAMÁN GARAY
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO MECANICO
Huancayo – Perú
2009
ASESOR
ING. RICARDO AGUIRRE PARRA
2
DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, A nuestros Padres y
hermanos, A nuestros seres queridos y a los
Docentes de la Facultad por darnos los
conocimientos y herramientas justas para el
desenvolviendo de nuestra vocación.
3
INDICE
Pag.
DEDICATORIA
RESUMEN 9
INTRODUCCIÓN 10
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDENTES 15
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
1.4. OBJETIVOS 19
1.4.1. Objetivo General 19
1.4.2. Objetivos Específicos 19
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO 20
1.6. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES 20
1.7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 21
1.7.1. Hipótesis 21
1.7.2. Variables 22
1.8. METODOS Y TECNICAS 22
1.9. UNIVERSO DE INVESTIGACIÓN 23
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
2.1. SISTEMA GERENCIAL 24
2.2. SISTEMA DE CALIDAD PDCA 25
4
2.3. TEORÍAS BASE 26
2.3.1. Teoría de las 5S 26
2.3.2. Teorías Combinadas de la Personalidad 27
2.4. PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL 29
2.4.1. Calidad 29
2.4.2. Competitividad 29
2.4.3. Productividad 30
2.5. ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO 31
2.6. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 32
2.7. TIPOS DE MANTENIMIENTO 33
2.7.1. Mantenimiento Reactivo 33
2.7.2. Mantenimiento Proactivo 33
2.7.2.1. Mantenimiento Preventivo y Planificado 34
2.7.2.2. Mantenimiento Predictivo (MPd) 37
2.7.2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 38
2.8. EXIGENCIAS ACTUALES DEL MANTENIMIENTO 39
2.9. AUDITORÍA INTEGRAL DE MANTENIMIENTO 41
2.9.1. Importancia de la Auditoría de Mantenimiento 41
2.9.2. Aspectos de Realización 42
CAPITULO III
AUDITORIA INTEGRAL DE LA PLANTA CONCENTRADORA
3.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA PLANTA CONCENTRADORA 43
3.2. AUDITORÍA INTEGRAL 43
3.3. ANÁLISIS DE LA AUDITORÍA DE LOS ASPECTOS 45
5
DE REALIZACIÓN
3.3.1. Organización y Gestión de Mantenimiento 45
3.3.2. Personal de Mantenimiento 48
3.3.3. Equipo Mecánico e Infraestructura de Mantenimiento 52
3.3.4. Equipamiento e Instalaciones de Producción 59
3.3.5. Logística, Almacenes y Servicio de Terceros 59
3.3.6. Productividad de Mantenimiento 59
3.4. DEBILIDADES DE LOS ASPECTOS DE REALIZACIÓN 62
DE AUDITORÍA
CAPITULO IV
SISTEMA GERENCIAL PARA LA PLANTA CONCENTRADORA
4.1. GENERALIDADES 66
4.2. FLUXOGRAMA DE MEJORA DEL SISTEMA GERENCIAL 66
4.3. ¿CÓMO FUNCIONA SU EMPRESA? 68
4.4. CÓMO ES CONDUCIDO UN TRABAJO DE UNA EMPRESA? 69
4.5. TIPO DE TRABAJO DE CADA FUNCIÓN 70
4.6. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO 71
4.7. ¿CÓMO GARANTIZAR RESULTADOS DE CALIDAD? 72
4.8. ¿CICLO PDCA PARA EL CONTROL DE PROCESOS? 73
4.8.1. Ciclo PDCA para el Mejoramiento Continuo 74
4.8.2. ¿Quién utiliza cada ciclo? 78
4.9. PROGRAMA 5S 80
4.10. CICLO PDCA EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 82
4.11. SISTEMA GERENCIAL A TRAVÉS DE LOS ÍTEMS DE 85
6
CONTROL Y DE RESULTADOS
4.11.1. Ítems de Control 86
4.12. ELIMINACIÓN DE FALLAS Y ANOMALÍAS 87
4.13. SISTEMA DE GERENCIAMIENTO 90
4.13.1. Gerencia para mantener Resultados 90
4.13.2. Gerencia para mejorar Resultados 90
CAPITULO V
GESTIÓN DE LAS 5S Y SU PROMOCIÓN EN EL MANTENIMIENTO DE
CALIDAD
5.1. CREACIÓN DE ENTORNOS DISCIPLINADOS EN LA 93
PLANTA CONCENTRADORA DE LA UNIDAD MINERA
YAULIYACU – CASAPALCA
5.2. OBJETIVOS Y METAS DE LAS 5S 95
5.3. PROMOCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LAS 5S 99
5.4. IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS 104
DE LAS 5S EN LA PLANTA CONCENTRADORA DE YAULIYACU
5.5. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE CALIDAD PARA EL 105
EQUIPO MECÁNICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA
DE YAULIYACU
5.6. LA FUNCIÓN DEL OPERADOR Y MECÁNICO EN EL 109
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
5.7. PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 110
7
CAPITULO VI
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PROACTIVO
6.1. GENERALIDADES 121
6.2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO 124
6.2.1. Pasos a ser Implementados 124
6.2.1.1. Situación con respecto a la estrategia a seguir 125
para la Implantación de un sistema de
Mantenimiento
6.2.1.2. Lista de los eventos/actividades Implementados 127
6.2.2. Documentación del Soporte al Sistema 130
6.2.2.1. Documentación Elaborada y sus interrelaciones 130
6.2.2.2. Descripción resumida de la Documentación 132
6.2.2.3. ¿Cómo funcionará el Sistema? 134
6.3. PRÓXIMOS PASOS A SEGUIR 134
6.4. SISTEMA PARA EL MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA EN EL 136
ÁREA DE PLANTA
6.5. APOYO A LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA NOSA 138
6.6. OTROS ASPECTOS IMPORTANTES 140
6.7. RESULTADOS DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO 147
CONCLUSIONES 149
RECOMENDACIONES 151
BIBLIOGRAFÍA 153
ANEXOS
8
RESUMEN
TÍTULO: SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD PARA LA PLANTA

CONCENTRADORA DE LA UNIDAD MINERA YAULIYACU –
CASAPALCA
AUTORES: Juan José Garay Segura

William Jonatan Huamán Garay
La presente Tesis, trata acerca de la implementación del Sistema
Gerencial de Calidad para la Planta Concentradora de la Empresa Minera
Yauliyacu – Casapalca, aplicando herramientas y técnicas de
Administración moderna, orientadas hacia la calidad de todo el Proceso
de Producción de concentrados y del Sistema de Mantenimiento del
equipo mecánico, priorizando la creación de entornos disciplinados
basado en la aplicación de las actividades y tareas propias de la
administración moderna y gestión de mantenimiento proactivo. En tal
sentido, se ha propuesto una serie de procedimientos a seguir con sus
componentes claves, orientándolas a elevar los niveles de productividad,
calidad y competitividad dentro del área de producción y mantenimiento
del equipo mecánico.
Asimismo a través de la “Gestión de las 5S” se promovió la
participación activa de todo el personal operador y mecánico del área en
la aplicación de actividades pequeñas pero disciplinadas dedicadas a
eliminar las anomalías y fallas en el equipo mecánico de la planta de
concentrados.
Como resultado de todo lo planteado y ejecutado se logró una
optimización de la productividad organizacional del Área de producción y
Mantenimiento de la Planta concentradora.
9
INTRODUCCIÓN
En la actualidad estamos atravesando por un momento de grandes
transformaciones. La Globalización de la economía nos coloca frente a
grandes desafíos de competitividad. Nos encontramos frente al reto de
tener que implementar nuevas tecnologías, nuevos procesos de trabajo,
utilizar nuevas herramientas y procedimientos gerenciales y
principalmente tener personal capacitado y motivado a realizar su
implementación.
Por lo tanto es muy importante cultivar una visión sistemática,
donde todos los agentes que integran el proceso productivo busquen
maximizar sus resultados: mayor productividad, mejor calidad de sus
productos y servicios, aumento de la seguridad y la protección del medio
ambiente y una sustancial disminución de los costos de producción.
En este contexto es necesario que el SISTEMA GERENCIAL se
oriente hacia la calidad a través de la creación de entornos disciplinados y
que el MANTENIMIENTO asuma un papel proactivo y llegue a ser un ente
integrador para hacer frente a este desafío.
La Planta Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu –
Casapalca que pertenece a la Empresa Los Quenuales S.A. se dedica
principalmente a la explotación de minerales y la producción de
concentrados de polimetálicos tales como: zinc, plomo, cobre y plata,
utilizando alta tecnología para la producción de concentrados de una ley
10
apropiada en su amplia Planta. Por ello es menester, mencionar que
muchas empresas privadas, tal como el caso de Yauliyacu, han tenido
problemas en su productividad organizacional, debido a que no se adecua
a la misión y visión de la empresa, en función de las exigencias actuales y
paradigmas tecnológicos. Para ello, se planteó la aplicación e
implementación de conceptos, planes, programas, herramientas y
técnicas modernas que permitan elevar la productividad organizacional de
la Minera Yauliyacu.
Cabe mencionar que para lograr optimizar la productividad
organizacional es indispensable tener en cuenta que: “La base para el
manejo de producción y mantenimiento a través de una gestión de calidad
es contar con el apoyo de los altos niveles de la empresa y que se
integran con nosotros a la consecución de los estándares de calidad
propuestos. Esto es muy importante porque permite disponer de apoyo y
los recursos necesarios en el momento oportuno, haciendo que el
Sistema Gerencial sea eficiente.
Un buen Sistema Gerencial sirven a tres tipos distintos de clientes:
los dueños de los recursos, los usuarios de los recursos (normalmente los
operadores y mecánicos), y a la sociedad en su conjunto. Los dueños
están satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la
inversión que hicieron al adquirirlos. Los usuarios están satisfechos si
cada recurso continúa haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer,
bajo un estándar de rendimiento que los usuarios consideran satisfactorio.
11
Finalmente, la sociedad en su conjunto está satisfecha si los recursos no
fallan de manera que amenazan el medio ambiente y los productos son
de calidad.
En efecto la implementación de un Sistema Gerencial y de
Mantenimiento orientado a la calidad, prioriza la gestión dirigida a crear
entornos de participación proactiva y hacia los equipos. Adopta un
enfoque de medio y largo plazo y para lograr los resultados que pretende,
necesita trabajar coordinadamente con otros departamentos de la
Empresa.
La implicación de personal preparado, así como las mejoras de la
productividad organizacional de la Planta Concentradora produce
asombrosos resultados. Sin embargo, no es probable que los resultados
en la calidad se materialicen de la noche a la mañana. Aunque no puede
medirse a corto plazo, el mayor control de los parámetros de la
implementación de un sistema gerencial de calidad representa un activo
considerable.
En este punto conviene retomar el marco de la empresa en su
totalidad y hablar de un proceso que está siendo utilizado por empresas
en el ámbito mundial. Éste es el proceso de Mejoramiento Continuo a
través del Sistema PDCA y la promoción de las 5S conducidas a la
Calidad Total. Este proceso da una pauta para la administración en la cual
la organización se considera como una identidad integrada. Es una visión
12
total y un modo de vida orga0nizacional que ha de aprenderse,
reaprenderse y afinarse con el tiempo y dentro de un medio propicio.
Por ello se procede a proponer una serie de procedimientos y
actividades a realizar en la Planta Concentradora de la Minera Yauliyacu,
las cuales forman parte de la metodología del Sistema Gerencial de
Calidad, que ha sido motivo de investigación y estudio de la presente
Tesis, el cual presento en 6 Capítulos y plasmados de la siguiente forma:
La identificación del problema de investigación, delimitándolo
dentro de un contexto e identificando las variables del problema, está
descrita en el Capítulo I, donde asimismo permite percibir la clase de
solución y la forma de comprobación.
Analizar y explicar teorías, enfoques, investigaciones y
experiencias compartidas, que ubica el problema dentro de su contexto y
que sirven como guía para desarrollar la metodología del Sistema
Gerencial de Calidad, se detalla en el Capítulo II, las cuales nos servirán
para alcanzar los objetivos planteados.
La situación actual del Área de Mantenimiento y de Gestión de la
Planta Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu, se expone en el
Capítulo III, mediante una auditoría integral de los aspectos de realización
del Sistema Gerencial que se venía aplicando dentro de la planta.
La implementación de un Sistema Gerencial de Calidad para el
control de procesos aplicando herramientas gerenciales modernas como
13
el PDCA enfocada al mejoramiento continuo del área de concentrados, se
describe en el Capítulo IV.
La creación de lugares de trabajo disciplinado, dentro de un
mantenimiento proactivo, y a través del despliegue de las actividades y
tareas promovidas por las 5S y que van a ser ejecutadas por el personal
involucrado en el proceso de producción y mantenimiento del equipo
mecánico de la Planta Concentradora, se detalla en el Capítulo V.
La implementación de un sistema planeado y proactivo orientado
de calidad a través de la documentación de gestión del sistema, así como
el detalle de las rutinas y las actividades a realizar que involucran a todo
el personal operador y mecánico del área de mantenimiento, se explica en
el Capítulo VI.
Finalmente, agradecemos al Superintendente de aquel momento,
de la Planta Concentradora, de la Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca:
Ing. Edgar Canta Santa Cruz y el Jefe del Departamento de
Mantenimiento Mecánico: Ing. Alan Ybazeta, que con su apoyo y
colaboración hicieron posible cristalizar este trabajo de Tesis.
Los Autores
14
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDENTES:
En años anteriores hubo estudios preliminares respecto a la
implementación de sistemas de mantenimiento planificado y
productivo total para el equipo mecánico de la planta
concentradora, que no llegaron a ejecutarse adecuadamente
debido a la falta de un estudio completo que involucre también al
sistema de Gerencial de Calidad para la planta concentradora de la
Unidad Minera Yauliyacu Casapalca.
Asimismo, cabe mencionar que los continuos cambios de los jefes
de línea no permitieron el seguimiento y la optimización de los
estudios y proyectos preliminares de ese entonces.
15
Es por ello, que a través de la Gerencia General de la Minera
Yauliyacu se procedió a recurrir a la Asesoría de los Bachilleres
Juan José Garay Segura y William Huamán Garay egresados de la
Facultad de Ingeniería Mecánica de la UNCP para que pudieran
recomendar y apoyar en la implementación de un sistema
Gerencial de Calidad adecuado para la Planta Concentradora de la
Minera Yauliyacu - Casapalca, que integre los aspectos de
producción y mantenimiento del equipo mecánico.
Lo anteriormente mencionado se vio reflejado en la auditoría
general realizada en las instalaciones de la planta concentradora
en las áreas de producción y mantenimiento, donde se notó la
necesidad de la alta dirección de llevar a cabo una mejora en el
proceso del Sistema de Gestión de Calidad en la planta de
concentrados y en la implementación de un óptimo sistema de
mantenimiento proactivo que elimine las paradas imprevistas y
elevar la disponibilidad mecánica del pool de máquinas
componentes de todo el proceso que comprende la obtención de
concentrados polimetálicos.
Esta necesidad surge a partir de que desde hace años atrás, el
equipo mecánico cuenta con información escasa sobre su
documentación de mantenimiento y el seguimiento y control de
estos informes es también mínimo e insuficiente, lo cual es un
indicativo que las máquinas se encontraban en un grave descuido.
16
Asimismo, las áreas de trabajo no estaban bien definidas y
organizadas y cada trabajador no desempeñaba adecuadamente
su función por no tener claro sus actividades a realizar. Esto
también ocurría en lo que respecta a Gestión de las herramientas y
técnicas procedimentales que involucra al personal de la alta
dirección, puesto que estaban siguiendo técnicas gerenciales
propias de tiempos pasados.
Por tanto, urge brindar una solución al problema e implementar un
Sistema Gerencial de Calidad que eleve la productividad, calidad y
competitividad del área de producción y mantenimiento,
considerando planes de mejora y directrices de optimización,
orientándolas hacia la calidad con la implementación del sistema
gerencial PDCA (Plan, Desenvolver, Control, Acción) y de un
Sistema de Mantenimiento Proactivo, promoviendo la gestión de
las 5S; que eleve la productividad organizacional en la planta.
Cabe mencionar que las principales empresas de producción y
servicio de nuestro país vienen aplicando y ejecutando con
resultados óptimos este tipo de sistemas de administración
moderna, por lo que podemos añadir los éxitos consolidados, de la
implementación de estas herramientas gerenciales, conocidos en
otras empresas tanto mineras como industriales del país1 (no éxitos
efímeros).
1 Cervecería Backus y Johnston S.A. viene aplicando el Sistema de Calidad para el

control de sus procesos con excelentes resultados.
17
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Hoy en día todos están de acuerdo con la necesidad de mejorar la
manera en que se realiza el Sistema Gerencial de Calidad de la
Planta Concentradora de Yauliyacu.
El Sistema Gerencial de Calidad no está bien definido y la falta de
comunicación efectiva entre los departamentos no permite que se
ejecute un buen sistema gerencial de calidad de toda la Planta que
abarque el orden productivo y de mantenimiento.
Ante todo prima en el orden actual: deficiente sistema de gestión
de calidad, deficiente comunicación entre departamentos y áreas,
herramientas gerenciales no apropiadas, paradas imprevistas de
las máquinas, falta de capacitación del personal operador y
mecánico, distribución de áreas de trabajo inadecuadas.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cómo implementar un Sistema Gerencial de Calidad en el Área
de Producción y Mantenimiento del Equipo Mecánico de la Planta
Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca para
elevar niveles de productividad, calidad y competitividad?
18
1.4. OBJETIVOS:
1.4.1. Objetivo General:
Elevar la productividad, calidad y competitividad en el área
de producción y mantenimiento, optimizar los recursos
físicos, técnicos y humanos del área de concentrados de la
Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca.
1.4.2. Objetivos Específicos:
 Implantar la Gestión de las 5S, con la participación de
todo el personal, a fin de eliminar las pequeñas
anomalías y fallas que puedan producir problemas
mayores.
 Crear áreas de trabajo disciplinado bajo un patrón de
actividades y tareas asignadas.
 Optimizar el nivel de gestión empresarial de la Planta
orientándola hacia la calidad.
 Implementar un sistema de mantenimiento proactivo,
que reduzca las paradas intempestivas del equipo
mecánico.
 Aplicar técnicas y herramientas de administración
moderna y control de procesos.
19
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
La globalización en el mundo actual está influyendo para que las
empresas sean más competitivas y además rentables, lo cual nos
permitió elaborar un informe que aporte en la mejora de un sistema
gerencial de calidad en la Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca,
para que se enfrente con tecnología y se pueda adaptar a las
normas de estandarización actuales que regulan el proceso de
producción y de mantenimiento.
Es por ello que es necesario relacionar las herramientas
gerenciales que permitan visualizar las acciones que se puedan
implementar en las áreas en consonancia con las metas originadas
por la dirección de la empresa; con el objetivo principal de ofrecer
una visión general de algunas técnicas de administración moderan
para mantener niveles de productividad, calidad y competitividad en
el área de producción y mantenimiento de la Planta Concentradora.
Es de suma importancia para que los egresados tomen como
referencia de cómo llevar un sistema gerencial de calidad en una
planta concentradora.
1.6. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES:
Como el Sistema Gerencial de Calidad es un tipo de sistema
netamente de actitud cooperativa y de participación proactiva por
parte del personal mecánico, de Staff y administrativo, entonces los
20
objetivos que se persiguen dependerán en gran medida del
personal de calidad que se pueda tener y como es también una
característica muy a menudo del personal, estar sometido a
alteraciones propias en su conducta y por ende en la productividad
organizacional, tal vez se tenga resultados contraproducentes a los
planificados, pero con un debido control, evaluación, reforzamiento
adecuado y la toma de acciones inmediatas, se podría identificar
los eventos conductuales y así determinar porqué están ocurriendo
los fallos y porqué no se detectó en su momento.
1.7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS:
1.7.1. Hipótesis:
Al implementar el Sistema Gerencial de Calidad en el Área
de Producción y Mantenimiento del equipo mecánico de la
Planta Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu –
Casapalca, mediante la utilización de técnicas y
herramientas de administración moderna, a través de la
promoción de las 5S y aplicando herramientas gerenciales
como el PDCA para lograr:
- Elevar los niveles de productividad, calidad y
competitividad de la organización en un rango del 20%.
- Crear áreas de entornos disciplinados, con la participación
de todo el personal, bajo un patrón de tareas a seguir.
21
- Optimizar la organización de mantenimiento, orientada a
una mejora continua del equipo mecánico, eliminando
fallas y defectos pequeños que podrían producir
problemas mayores.
- Elevar el nivel de gestión empresarial y control de
procesos de la planta y orientarla hacia la calidad.
1.7.2. Variables:
Variables Independientes:
Las variables consideradas como independientes son las
actividades y herramientas propias del Sistema Gerencial de
Calidad moderno que se sugiere implementar.
Variables dependientes:
Las variables consideradas como dependientes son la
productividad, calidad y competitividad del área de
Mantenimiento y Producción de la Planta Concentradora.
1.8. METODOS Y TECNICAS:
 Los métodos considerados en el desarrollo de la presente tesis
de investigación fueron el descriptivo, explicativo, reflexivo y
aplicativo, con el despliegue de actividades propias del Sistema
Gerencial de Calidad que incluya a todo el personal de la Planta.
22
 Las técnicas de recolección de datos e información serán:
a) Las técnicas de entrevistas se aplicará a los trabajadores de
la empresa minera.
b) La técnica de la investigación documental, que se usará con
el fin de elaborar el marco de referencia general, para lo cual
se analizará y se utilizará la información bibliográfica
proporcionada por la empresa minera.
1.9. UNIVERSO DE INVESTIGACIÓN:
El universo del presente trabajo de investigación será el muestreo
dirigido, no aleatorio, no probabilístico.
El universo de estudio son las plantas concentradoras con estudio
de impacto ambiental para lo cual se estudiará a la Planta
Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu - Casapalca para
los fines de la investigación,
Los sujetos de estudios serán derivados a un ambiente natural en
su realidad. Dependiendo con las causas relacionadas con las
características del criterio y juicio de los investigadores
dependiendo de la toma de decisiones, las muestras seleccionadas
por decisiones subjetivas.
Se obtendrá una cuidadosa y controlada elección de sujetos con
características específicas en el planteamiento del problema.
23
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. SISTEMA GERENCIAL:
El éxito que tenga una organización para alcanzar sus objetivos y
satisfacer las necesidades de la sociedad, dependen del acierto
con que los Gerentes y Jefes de departamentos desempeñan sus
cargas.
Peter Drucker, uno de los más respetados autores sobre
Administración sostiene que el desempeño de un gerente se puede
medir en términos de dos conceptos: eficiencia y efectividad2.
2 Peter Drucker, Managing for Results (Nueva York: Harper and Row, 1995), Pág. 5. En
todas las organizaciones se ejerce gran presión para atender más bien a la eficiencia
que a la efectividad.
24
La eficiencia, según explica, significa “hacer las cosas bien” y la
efectividad significa “hacer las cosas que se deben hacer”.
Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados
compatible con los insumos utilizados (mano de obra, materiales y
tiempo). Mientras que un gerente efectivo es el que elige bien las
cosas que se deben realizar y escoge objetivos apropiados y darle
mayor calidad, productividad y competitividad a su empresa.
2.2. SISTEMA DE CALIDAD PDCA:
Una de las herramientas esenciales para una gestión de calidad en
una determinada área de trabajo es el sistema PDCA, que se
define de la siguiente manera:
- Plan (P): Planeamiento de las acciones.
- Do (D): Ejecución o realización de las acciones planificadas.
- Check (C): Control y seguimiento de la ejecución de
actividades.
- Action (A): Hacer las correcciones de desvíos en las
actividades ejecutadas.
25
Ajustar Planear
A P
C D
Chequear Desenvolver
Figura 2.1. Sistema PDCA
2.3. TEORÍAS BASE:
2.3.1. Teoría de las 5S:3
Las actividades de pequeños grupos voluntarios, en el que
uno asume la función de líder, implica que las personas
reconozcan sus responsabilidades y cambien sus conductas
y la orienten a realizar las tareas que se le han asignado del
modo acordado.
Las 5S reforma el entorno de trabajo elevado la moral de los
trabajadores, la formación, las actividades de pequeños
grupos y las actividades de participación. El Instituto
Japonés de Ingeniería de Planta lo definió de la siguiente
manera:
- SEIRE → Clasificar
- SITON → Ordenar eficientemente
3Seiji Tsuchija, “Mantenimiento de Calidad” – Edit. Benzal S.A., Madrid – España 1995,
Teorñia Cit., Págs., 31, 32 y 33.
26
- SEISO → Chequear a través de la limpieza
- SIKETSU → Pureza, pulcritud
- SHITSUKE → Disciplina
Objetivos de las 5S:
- Cambio de actitudes y mentalidad.
- Crear un lugar de trabajo adecuado y disciplinado.
- Desarrollar trabajadores competentes en equipos.
- Impresionar a clientes y crear fábricas o empresas
fiables.
2.3.2. Teorías Combinadas de la Personalidad:
Existen varias teorías de la personalidad, cuyo común
denominador está constituido por su carácter parcial. Entre
las que podemos mencionar tendríamos: las teorías
tipológicas, de rasgos, de aprendizaje y de rol o papel; todas
éstas tienen un alcance limitado, ya que al tratar sus autores
de generalizar a todos los individuos, pierden su
consistencia y aplicabilidad a la realidad global. Esta ha
ocasionado que algunos de los personólogos se dirijan hacia
la creación de teorías “combinadas”, que tratan de integrar
los elementos positivos de las teorías parciales.
27
Uno de los psicólogos, Ernest R. Hilgard4, ha tratado de
caracterizar al individuo de una manera provisional, por
medio del “Síndrome de la personalidad”. La palabra
síndrome viene del griego y significa concurso, pero Hilgard
hace una definición, que es útil para nuestros propósitos, la
define como un conjunto de señales y síntomas
estructurados en un patrón coherente e integrado. Este
patrón recoge los rasgos básicos o similares de los
individuos, pero a la vez permite un amplio rango de
variación de las características personales.
En otras palabras, la administración de los eventos
conductuales dentro de las actividades promovidas por el
Sistema Gerencial de Calidad, está asociado a las señales
de desempeño y desenvolvimiento que muestran los
trabajadores de la operación y mantenimiento de la Planta
Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca.
4 Para una explicación más completa de las teorías combinadas de la personalidad

revisar E.R. Hilgard, “Introducción to Psychology” – Harcourt, Brace and Worl, Nueva
York 1989, Pags. 488-489.
28
2.4. PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL:
Todas las empresas de producción y servicios están
permanentemente bajo presión para ELEVAR:
- Calidad.
- Competitividad.
- Productividad.
2.4.1. Calidad:
Es el diseño permanente de Planes de Mejoras del proceso de
Producción y Mantenimiento a fin de lograr la excelencia, es decir,
la meta del cero defectos. Es indispensable la participación de
todos los empleados desde la alta dirección hacia abajo. Para
materializar esta meta, hay que crear políticas de gestión que
balanceen las necesidades de diferentes divisiones, formulen
claros objetivos y planes de mejora continua. Igualmente, se ha de
comunicar estas políticas a cada uno de los operadores
galvanizando a todos para entrar en acción.
2.4.2. Competitividad:
La competencia es algo que debe extenderse en los momentos
actuales en forma más profunda y amplia. Competir no solo es
ganar, sino es tener un nivel suficiente dentro de las exigencias que
29
hoy pide el mundo industrial y comercial. Por ello hay que conocer
las exigencias de cada época y su evolución para acomodarse al
cambio. La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro
siguientes fases:
- Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento.
- Innovación de los aspectos tecnológicos y en la conducción de
los recursos.
- Proceso de mejora continua.
- Medición de los resultados y control de gestión.
2.4.3. Productividad:
Es el grado de producción y de eficiencia en el que se desarrolla un
programa de gestión. El estirar el presupuesto o reducir los costos
ya no sólo constituyen hechos importantes, sino que conforman un
estilo de vida. Lo que se hizo bien el año pasado debe hacerse
mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los
costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas
o variaciones de los procedimientos establecidos. El desarrollo de
un programa para obtener una gestión más efectiva del proceso de
producción y mantenimiento se basa en aumentar los tres factores
de productividad:
30
- Utilización; la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan
productivamente.
- Métodos; la manera en que se usan los recursos.
- Rendimiento; el nivel de habilidad y esfuerzo durante la
ocupación productiva.
2.5. ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO:
Unos de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el
quehacer diario es la comunicación con las demás áreas de la
empresa. Y tocamos este punto porque no sería posible planificar y
programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione,
sino tenemos los canales de comunicación con todas las demás
áreas de la empresa perfectamente establecidos, documentos y
conocidos por todos. Las principales áreas de la empresa son:
 Gerencia.
 Producción.
 Logística.
 Recursos humanos.
 Ingeniería
 Seguridad.
31
 Mantenimiento.
 Contabilidad.
2.6. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO:
La evolución del Mantenimiento está directamente relacionada a la
evolución de las máquinas, es decir el mantenimiento fue
desarrollándose y cambiando con el paso del tiempo, mejorando
cada vez más de acuerdo al desarrollo de la ciencia y la tecnología
para el aprovechamiento de la energía con fines industriales.
En los últimos 20 años, el mantenimiento ha cambiado, quizás más
que otras disciplinas de gestión. Los cambios son debido al enorme
aumento en número y variedad de recursos físicos (La Planta, los
equipos y las instalaciones) los cuales deben ser mantenidos en
todo el mundo, a diseños mucho más complejos, a nuevas técnicas
de mantenimiento y a diferentes puntos de vista sobre la
organización y las responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento está también respondiendo a los cambios de
expectativas. Esto incluye el rápido crecimiento del deseo de
abarcar los efectos de las fallas de los equipos sobre la seguridad y
el medio ambiente, a abarcar la conexión entre mantenimiento y la
calidad del producto, y al incremento de presión para lograr una
alta disponibilidad de la planta y el control de los costos.
32
2.7. TIPOS DE MANTENIMIENTO:
El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:
- El Mantenimiento Reactivo (MR).
- El mantenimiento Proactivo (MPA).
2.7.1. Mantenimiento Reactivo (MR):5
Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningún tipo de
planificación ni programación, ocasionado paradas
intempestivas en el equipo.
Trae además como consecuencia:
- Alto costo de mantenimiento.
- Disponibilidad de equipo totalmente bajo.
2.7.2. Mantenimiento Proactivo (MPA):6
Es el mantenimiento planificado y programado llevado a
cabo con el fin de que la administración del mantenimiento
sea más eficiente. Aquí se incluye el concepto moderno de
que las funciones de mantenimiento no deben corresponder
únicamente al departamento de mantenimiento, sino
también a los operadores y otras áreas de la empresa:
5 Pedro Gálvez y Miguel La Madrid, “Implementación del Mantenimiento Preventivo,

Predictivo y Productivo Total” – CIME, Lima-Agosto 1995, Concepto Cit. Cap. II.
6 TECSUP, “Gestión del Mantenimiento”, - Lima – 2006, Concepto Cit. Unidad II.
33
- Mantenimiento Preventivo (MP).
- Mantenimiento Predictivo (MPd).
- Mantenimiento Productivo Total (TPM).
2.7.2.1. Mantenimiento Preventivo y Planificado:7
Es el proceso de servicios periódicos (rutinarios) al
equipo. Este puede ser desde una rutina de
lubricación hasta la adaptación, después de un
determinado tiempo, de piezas o componentes. El
intervalo entre servicios puede ser en horas de
operación, kilómetros de recorrido, número de
cambios de operación, en tiempo (horas, días,
semanas, meses, etc). Una vez que se ha
establecido el programa, se deberán realizar
chequeos para verificar el intervalo fijado es
correcto. Las tareas de MP se pueden agrupar de
la siguiente manera:
a. De rutina
b. Global
c. Overhaul
7 TECSUP, “Gestión de Mantenimiento”, Lima – 2006, conceptos Cit. Unidad II.
34
a. Tareas de Rutina:
Las tareas de rutina de MP se pueden definir
como las actividades SISTEMÁTICAS para
realizar:
 Limpieza.
 Lubricación.
 Inspección.
 Prueba.
 Ajuste.
 Servicio.
 Reparaciones menores.
Con la finalidad de mantener al equipo en
perfectas condiciones de operación. Cada
tarea normalmente toma pocos minutos y el
tiempo de viaje del personal de mantenimiento
usualmente excede el tiempo actual de trabajo
en el equipo. El énfasis aquí es sobre el
sistemático, que significa que hay un número
de tareas diarias, semanales o mensuales
35
realizadas de la misma manera repetidas
veces.
b. Tareas de Mantenimiento Global:
Son aquellas actividades que usualmente
involucran:
 Parcial desmantelamiento del equipo.
 Empleo de varias herramientas.
 Reemplazo de numerosas partes o
componentes.
 Alto nivel de habilidad del personal de MP.
 Mucho más tiempo que las tareas
rutinarias.
 Planificación del Mantenimiento.
 Programación del equipo para una parada
planificada.
 Pruebas de funcionamiento del equipo.
En este caso, el equipo normalmente no es
retirado de su base y es beneficiosa la
participación del operador, ya que es una
36
excelente manera de aprender más sobre “mi
máquina”.
c. El Overhaul del Equipo:
Normalmente involucra:
 Retiro del equipo de la línea de producción.
 Desmantelamiento total del equipo.
 Reemplazo o reconstrucción de muchas
partes, componentes o sistemas.
 Empleo de muchas herramientas,
incluyendo máquinas – herramientas.
 Alto nivel de habilidades del personal de
MP.
 Participación del personal mecánico.
 Participación de proveedores.
2.7.2.2. Mantenimiento Predictivo (MPd):8
Este tipo de mantenimiento está basado en el
monitoreo regular de los sistemas y componentes
del equipo mediante instrumentos, controlando

8 Pedro Gálvez y Miguel La Madrid “Implementación del Mantenimiento Preventivo,
Predictivo y Productivo Total” – CIME, Lima-Agosto, Concepto Cit. Cap. II.
37
primordialmente su estado de funcionamiento; se
interviene el equipo para su reparación cuando es
absolutamente necesario; teniendo un programa
establecido y definido por fallas de éstos.
Sin embargo, sirve para el mismo propósito que el
MP; prevenir fallas del equipo prediciendo cuando
va a fallar un cierto componente, por ejemplo un
rodamiento, una caja de engranajes, o un motor.
Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de
prueba sofisticados para ayudar a predecir cuando
fallará algún componente del equipo.
2.7.2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM):9
En un tipo de mantenimiento que implica una total
participación, desde los operadores hasta la alta
dirección.
El mantenimiento productivo total está dirigido a
las mejoras del equipo, tiende a maximizar la
efectividad del equipo involucrado a cada uno y
todos los departamentos en todos los niveles;
motiva al personal para el mantenimiento a través
de pequeños grupos y actividades voluntarias. El
9Rodrigo Huaynate Yali, “Introducción del TPM en la Cía.-Minera Santa Luisa – División
Mina” – Tesis - FIM, Hyo.-1997; Págs. 14-18.
38
entrenamiento es una parte importante del TPM,
así como lo es el control de calidad. Se tienen tres
aspectos principales del TPM:
a) Establecer un sistema en el cual todos
estuvieron involucrados en actividades
voluntarias de TPM y trabajar para eliminar las
causas de la ineficiencia.
b) Mejorar las habilidades de solución de
problemas de los grupos y dedicarse al
mejoramiento con miras al cero defecto y cero
paradas imprevistas.
c) Establecer un sistema de mantenimiento
productivo en toda la empresa para la vida
entera del equipo (mantenimiento preventivo,
predictivo y mantenimiento con mejoras).
2.8. EXIGENCIAS ACTUALES DEL MANTENIMIENTO:10
Antes:
- Disminución de paradas imprevistas, se exigía la solución
rápida y oportuna de problemas.
10Pedro Gálvez y Miguel La Madrid, “Implementación del Mantenimiento Preventivo,

Predictivo y Productivo Total” – CIME, Lima-Agosto 1995, Págs. 1-2.
39
- Conocimiento especializado de los equipos críticos de
producción (para saber que hacer).
- Atención equilibrada de usuarios, para evitar reclamos.
- Mantener la disciplina del personal a su cargo.
- Elaboración y ejecución del Mantenimiento Preventivo a
equipos críticos.
Actual:
- Optimizar los recursos disponibles para el Mantenimiento
(costos).
- Eliminar las paradas imprevistas de producción
(Disponibilidad).11
- Elaboración permanente de planes de mejora del proceso de
producción y mantenimiento (Calidad).
- Mantener y mejorar el rendimiento de los equipos.
- Mejora de la calidad de trabajo realizado por mantenimiento,
mediante instrumentos de análisis de falla.
- Aumentar la calidad y productividad del Área de Mantenimiento.
11José Ocampo “Ingeniería de Mantenimiento” – Edit. Salvador, Lima-1996 definen como

Disponibilidad: Al informe de máquinas que se puede disponer libremente y de las que
están aptos para su trabajo rutinario; Págs. 32-33
40
- Asegurar la confiabilidad de Operación de las máquinas.12
2.9. AUDITORÍA INTEGRAL DE MANTENIMIENTO:13
Es el diagnóstico del sistema actual y de las condiciones de
operación del Área de Mantenimiento y los equipos pesados
dedicados a la minería subterránea, permitiendo plantear
directrices de optimización y poder implementar las mejoras viables
en la Planta Concentradora.
2.9.1. Importancia de la Auditoría de Mantenimiento:
La auditoría nos permite conocer la situación actual del área
de mantenimiento, así como sus necesidades y carencias
siendo esta técnica la base para proponer metas
alcanzables al área de mantenimiento, como:
- Plan estratégico de mejoras.
- Estudio de viabilidad de mejoras.
- Implementación de una Gestión de Mantenimiento
Preventivo y Planificado del Equipo Mecánico, para
aumentar su disponibilidad, confiabilidad y minimizar los
costos propiamente dichos de mantenimiento.
12En este mismo texto, define como Confiabilidad: a la probabilidad de funcionamiento

correcto en las condiciones operativas definidas durante un determinado periodo; Pág.
13.
13 Pedro Gálvez y Miguel La Madrid, “Implementación del Mantenimiento Preventivo,
Predictivo y Productivo Total” – CIME, Lima-Agosto 1995, Óptica Cit., Págs. 11-15.
41
Instrumento para extender el Plan de Calidad de
Mantenimiento:
- Objetivo.
- Alcance.
- Procedimientos.
- Resultados.
2.9.2. Aspectos de Realización:
- Organización.
- Gestión de Mantenimiento.
- Personal de Operador y de Mantenimiento.
- Equipo mecánico e Infraestructura de Mantenimiento.
- Equipamiento e Instalaciones de Servicio.
- Servicio de Terceros.
42
CAPITULO III
AUDITORIA INTEGRAL DE LA PLANTA CONCENTRADORA
3.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA PLANTA
CONCENTRADORA:
SUPERINTENDENCIA
DE PLANTA
JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE LABORATORIO

OPERACIÓN MANTENIMIENTO METALÚRGICO
SUPERVISOR O SUPERVISOR O RESPONSABLES DE

CAPATAZ CAPATAZ MEDICIONES
PERSONAL PERSONAL PERSONAL

OPERADOR MECANICO ELÉCTRICO
Figura Nº 3.1. Estructura Orgánica.
FUENTE: Documentación de Dpto. de Recursos Humanos.
43
3.2. AUDITORÍA INTEGRAL:
A) Áreas de Acción:
- Organización.
- Gestión de Mantenimiento.
- Recursos Humanos.
- Equipo Mecánico e Infraestructura de Mantenimiento.
- Instalaciones de Producción.
- Logística, Almacenes y Servicio de Terceros.
- Productividad de Mantenimiento.
B) Metodología:
- Cuestionario de evaluación de diferentes aspectos.
- Entrevista personal para determinar conflictos y aspectos del
entorno laboral.
- Evaluación de documentación existente.
- Evaluación del estado actual de las instalaciones y
equipamiento.
44
3.3. ANÁLISIS DE LA AUDITORÍA DE LOS ASPECTOS DE
REALIZACIÓN:
Luego de la aplicación de los cuadros y cuestionarios propios de
una Auditoría Integral, los cuales fueron ejecutados por diversos
métodos de recabación de datos, ya sea por documentación
existente, encuestas, observaciones y comunicación verbal, se
obtuvo una puntuación con la cual pudimos elaborar un gráfico de
control de los aspectos evaluados, interpretándose la calificación
de la siguiente manera:
3.3.1. Organización y Gestión de Mantenimiento:
De acuerdo a las entrevistas realizadas al personal de
Mantenimiento del Equipo Mecánico y en base a la
documentación existente, pudimos observar que existe una
actitud pasiva y falta de disciplina en el ambiente netamente
de Gestión de Mantenimiento, merced a que existe un
manejo limitado de los métodos y técnicas de planificación
de los servicios de mantenimiento del equipo mecánico de la
Planta Concentradora. (Cuadro 3.1)
La ponderación de los factores que intervienen en la
evaluación fueron:
a) Ninguna → 0 puntos
b) Algo → 1 punto
c) Bastante → 4 puntos
45
d) Completo → 5 puntos
Total de trabajadores entrevistados = 11
Número de preguntas por cada cuadro: P = 10
Puntaje Total Ideal = P x C = 10 x 5 = 50 ptos.
1er. Cuadro: 37 ptos
2do. Cuadro: 37 ptos.
3er. Cuadro: 26 ptos.
4to. Cuadro: 26 ptos.
7mo. Cuadro: 13 ptos.
8vo. Cuadro: 30 ptos.
9no. Cuadro: 14 ptos.
10mo. Cuadro: 25 ptos.
11vo. Cuadro: 28 ptos.
Puntaje Obt. = 300 ptos.
Promedio = Puntaje obtenido/Nº de Trabajadores
Promedio = 300/11 = 27.3 ptos.
Si:
50 ptos ----------- 100%
27.3 ptos --------- Xg
Xg = (27.3x100)/50 = 54.6% r.f.
46
Cuadro Nº 3.1. Evaluación de la Organización y Gestión.
UMYSA – PLANTA ORGANIZACIÓN Y

CONCENTRADORA GESTION DE FECHA: Feb-2007
AUDITORÍA DE GESTIÓN MANTENIMIENTO
Ninguna Algo Bastante Completo
1. ¿Han incrementado su capacidad

de iniciativa y toma de ( ) ( ) ( ) ( )
decisiones?
2. ¿Asumen actitudes orientadas a
compartir mayores
( ) ( ) ( ) ( )
responsabilidades con la alta
dirección y los trabajadores.
3. ¿Asumen actitudes orientadas al
manejo de conflictos dentro de la
( ) ( ) ( ) ( )
planta y absuelven las
inquietudes del trabajador?
4. ¿Son conscientes que la visión
de la Unidad Minera Yauliyacu es
lograr la competitividad y una ( ) ( ) ( ) ( )
mayor productividad
organizacional?
5. ¿Muestran interés por aceptar
( ) ( ) ( ) ( )
sugerencias?
6. ¿Muestran interés por el estado y
conservación del equipo ( ) ( ) ( ) ( )
mecánico?
7. ¿Han logrado fortalecer sus
habilidades para interrelacionarse
( ) ( ) ( ) ( )
eficazmente a nivel personal y
grupal?
8. ¿Saben efectuar comunicaciones
( ) ( ) ( ) ( )
en ambos sentidos?
9. ¿Han aumentado su identificación
y compenetración con los
objetivos de reducir los costos de ( ) ( ) ( ) ( )
mantenimiento y las paradas
imprevistas del equipo mecánico?
10. ¿Muestra interés por motivarlos y
( ) ( ) ( ) ( )
guiarlos en todo momento?
Puntaje Obtenido:
FUENTE: Investigación personal.
47
3.3.2. Personal de Mantenimiento:
De acuerdo a las encuestas y entrevistas realizadas a los
trabajadores del Mantenimiento Mecánico de Planta se pudo
observar, que dentro de las operaciones de producción de
concentrado de minerales, existe un antagonismo entre dos
actividades importantes, como son: Reparación y
Mantenimiento, de ahí que el progreso en la mejora de
mantenimiento del equipo mecánico no ha prosperado.
Además se aprecia que existe una comunicación deficiente,
bajos niveles de motivación cooperativa y algunos focos de
conflicto y factores que contribuyen al no desenvolvimiento
pleno dentro de su entorno laboral. También el cuadro Nº
3.2. y 3.3. nos muestra aspectos importantes sobre la
personalidad del trabajador con la cual se pudo hacer la
determinación X e Y del tipo de persona en base a sus
caracteres.
Número total de trabajadores auditados: N = 12
Aspectos evaluados por c/cuadro = 5
Puntaje Total = 12 x 5 entre personas del tipo “X” e “Y”
Nº de Trabajadores X = 32
Nº de trabajadores Y = 28
48
Si:
50 t ----------- 100%
32 tx --------- Z%
Z = (32x100)/60 = 53.3%
Equivalente del Nº de Trabajadores X = 53.3%
Equivalente del Nº de Trabajadores Y = 46.7%
49
Cuadro Nº 3.2. Nomina de Personal de Mantenimiento en planilla.
UMYSA – PLANTA
CONCENTRADORA NOMINA DE PERSONAL DE
FECHA: Feb-2007
AUDITORÍA DE RECURSOS MANTENIMIENTO
HUMANOS
NIVEL DE AÑOS DE
ITEM Nº DE FICHA APELLIDOS Y NOMBRES
EDUCACIÓN SERVICIO
1. 251-9914 Zárate Granados, Armando
Alanya Gaspar, Amador Secundaria
2. PD 11130 20
Saturnino Completa
3. PD 11694 Alfaro Salomé, José Mario 2º de Secundaria 17
4. PD 14724 Arias Suarez, Félix Julián 2º de Secundaria 19
5. PD 15297 Arredondo Jaramillo, Walter
6. PD 26840 Castillo Carlos, José Fredy
7. PD 309190 Cóndor Llacza, Urbano
8. PD 29536 Chipana Egoavil, Paúl Eusebio 5º de Primaria 25
Flores Salcedo, Santiago Secundaria
9. PD 39821 14
Nicanor Completa
10. PD 45092 Huamaní Quispe, León Primaria Completa 19
Lozano Antonio, Jaimes Rubén Secundaria
11. PD 35698 14
Completa
12. PD 61126 Mucha Lavado, Carlos Alberto
Quispe Quiro, Eufracio
13. PD 71448 3º de Secundaria 12
Teodocio
Ríos Calderón, Francisco Secundaria
14. PD 74762 15
Javier Completa
15. PD 76292 Rodas Palomino, Máximo
Romero Ydelfonso, Jesús
16. PD 78409
Ángel
Sánchez Celis, Isaías Superior Técnico
17. PD 81084 13
en Mec. Banco
18. PD 85987 Tinoco Gavilán, Manuel
Valerio Arenales, Andrés
19. PD 89123 3º de Secundaria 32
Avelino
cevallos Delgado, Raúl Secundaria
20. PD 95308 19
Eusebio Completa
50
Cuadro Nº 3.3. Determinación de personalidad “X” e “Y”.
UMYSA – PLANTA
CONCENTRADORA
CARACTERES “X” E “Y”
AUDITORÍA DE FECHA: Feb-2007
RECURSOS HUMANOS
1. El trabajo para el trabajador es:

X: Inherentemente desagradable ( )
Y: Tan natural como jugar si las condiciones son favorables. ( )
2. Estima Personal:
X: Tiene poca responsabilidad, no es ambiciosos, además prefiere ser
( )
dirigido.
Y: Tiene autocontrol, es además a menudo indispensable para lograra las
( )
metas de la Empresa.
3. El trabajador:
X: Tiene poca capacidad de creatividad en la solución de problemas de su
( )
área y de la Empresa.
Y: Tiene capacidad de creatividad en la solución de problemas.
4. Motivación:
X: La motivación ocurre en los niveles fisiológicos y de seguridad. ( )
Y: La motivación ocurre en los niveles de afiliación, estima y
( )
autorrealización así como en los niveles fisiológicos y de seguridad.
5. Autoestima:
X: El trabajador debe ser controlado estrechamente y a menudo
coaccionado a lograr los objetivos de la Planta Concentradora y de la ( )
Empresa.
Y: Los trabajadores pueden asumir sus responsabilidades con eficiencia y
( )
ser creativos en el trabajo si se les motive continuamente.
Personal Auditado: _____________
Resultado: _____________
51
3.3.3. Equipo Mecánico e Infraestructura de Mantenimiento:
Para evaluar la condición actual de los equipos se realizó un
“Análisis de Condición” que permitió verificar:
- La confiabilidad.
- La condición general.
- Aspecto y limpieza.
- Disponibilidad.
- Facilidad de operación.
- Facilidad de operación.
- Seguridad y medio ambiente.
La condición actual del equipo se midió según la siguiente
escala de calificación:
a) MALO (Por debajo de toda norma; no se debería utilizar)
b) REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda
norma).
c) PROMEDIO (Cumple con algunos de los requisitos, se
tiene que mejorar).
52
d) BUENO (Podría mejorarse para un mejor
funcionamiento).
e) EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas).
Las equivalencias en porcentaje de la Escala de Calificación
es:
a) Malo 10 – 20%
b) Regular 30 – 40%
c) Promedio 50 – 60%
d) Bueno 75 – 85%
e) Excelente 95 – 100%
En base a los recorridos y observaciones hechas, así como
a los informes y reportes obtenidos por el personal de
mantenimiento mecánico de la Planta, tenemos que:
- Un grupo importante de máquinas está dentro de la
escala REGULAR, lo que quiere decir que estas
máquinas no tienen Mantenimiento Preventivo, su
disponibilidad es baja, su probabilidad de funcionamiento
OK es relativamente baja, existe una tasa alta de
desechos y suciedad, están bajo las normas, son casi
aceptables.
53
- El otro grupo más numeroso está dentro de la escala
PROMEDIO, ya que ellas cumple con los requerimientos,
son relativamente confiable, tienen poco Mantenimiento
Preventivo, no están en buenas condiciones, la
apariencia es decente y algo limpia.
- El último grupo de máquinas, muy reducido por cierto,
están dentro de la escala BUENA, esto quiere decir que
éstas tienen muy poco desecho, se ha realizado algo de
mejoramiento, son equipos confiables y cumplen con
todas las normas.
Haciendo unas aproximaciones, nuestro equipo
mecánico como promedio está dentro del orden del 60%.
La lista completa de equipos se presenta en el siguiente
cuadro Nº 3.4. con sus principales características
técnicas.
54
Cuadro Nº 3.4. Lista de Equipos y componentes.
Fecha: Feb-2007
REGISTRO MAQUINA COMPONENTE O ENSAMBLAJE FABRICACIÓN MODELO
Observaciones
CHANCADO
CH-AP-AF 01 Alimentador de Placas Cojinetes de motor eléctrico
CH-AP-AF 01ME AF-1 Reductor Tipo ET
CH-AP-AF 01RE Cadena de transmisión FAMIA 36X15 COMESA 30HP
Chumacera polea cola y cabeza Serie: 1035
CH-AP-AF 02ME AF-2 Reductor NICCO-DEEDER 36X15 Tipo
CH-AP-AF 02RE Cadena de transmisión DELCROSA RP-29
Chumacera polea cola y cabeza
CH-AP-AF 03ME AF-3 Reductor NICCO-DEEDER 36X15 Tipo
CH-AP-AF 03RE Cadena de transmisión DELCROSA RP-29
CH-FT-01 Faja Transportadora N- Cojinetes de motor eléctrico
CH-FT-01-ME 1 Reductor Comesa
CH-FT-01-RE Lubrif.. Bomba. Rolam. Sistema de Transmisión
FAMIA Tipo
Excentric. Acoplamiento
COMESA 1035
Polines
Chumaceras de poleas
CH-CK-01 Chancadora Kueken Cojinetes de motor eléctrico

CH-CK-01-ME 24x36 Sistema Lubricación centralizada KUKKEN
Engrase de eje INGE PIN 24X36
24X35

CH-FT-01-ME 2 Reductor
CH-FT-02-RE Sistema de transmisión
FAMIA
Acoplamiento Tipo: PR 28
DELCROSA
Polines
CH-FH-01 Faja H Cojinetes de motor eléctrico

CH-FH-01-ME Motoreductor
CH-FH-01-RE Sistema de transmisión
Acoplamiento FAMIA
Pines

FAMIA
Acoplamiento Tipo: TR 470
DELCROSA
Pines

FAMIA
Acoplamiento Tipo: TR 470
DELCROSA
Pines

CH-FT-05-ME 5 Reductor Falk
Acoplamiento FALK 2080482
Pines
CH-CV-01 Chancado Secundario Cojinetes de motor eléctrico

CH-CV-01 Cedazo Vibratorio Nº 1 Sistema de transmisión LOW-HEA LOW-HEA
CH-CV-01-ME Sistema de lubricación excéntrica 6X16 6X16
CH-CV-02 Chancadora Symons 5 Sistema de lubricación

CH-CV-02 ½” Nº2 Sistema Hidráulico
5592 Estándar Sistema de transmisión SYMONS 5 ½” Nº 2 5592
Punto de engrase
CH-CV-02 Chancado Terciario Cojinetes de motor eléctrico
CH-CV-02-ME Cedazo Vibratorio Nº 3 Sistema de transmisión
Serie: 5592 Sistema de lubricación excéntrica Nº 2 5592
CH-CS-03 Chancadora Symons 5 Sistema de lubricación

½” Nº 3 Sistema Hidráulico Symons 5 ½”
Serie: 5544 Sistema de transmisión 5544
Nº 3
Puntos de engrase
CH-CV-03 Cedazo Vibratorio Nº 3 Cojinetes de motor eléctrico
Sistema de transmisión
Eje excéntrico Nº 3
CH-CS-04 Chancadora Symons 5 Sistema de lubricación

½” Sistema Hidráulico Symons 5 ½”
Nº 4 Sistema de transmisión Nº 4
Puntos de engrase
…/
55
Fecha: Feb-2007
Observaciones
MOLIENDA
MO-AF-01 Alimentador de Cojinetes de motor eléctrico
MO-AF-01 ME Finos 2 Reductor
MO-AF-01 RE Cadena de transmisión
Chumacera de polea cola y
cabeza
MO-FT 06 Faja Transportadora Cojinetes de motor eléctrico
MO-FT 06 ME Nº6 Reductor
MO-FT-06 RE Acoplamiento
Cadena de transmisión
Chumacera polea contrapeso
MO-FT 07 Faja N-7 MOLB Cojinetes de motor eléctrico
MO-FT 07 ME 9x12 Reductor
MO-FT-07 RE Chumacera polea cola y cabeza
MO-MP- 01 Molino Primario Cojinetes de motor eléctrico
Casquillo de bronce Acoplamiento
Lubricación Chumacera de contra eje MARCY 9X12
Engranajes abiertos
Cojinetes trunnion
MO-MB 03 ME Molino de Bolas Cojinetes de motor eléctrico
MO MB 03 ME Reductor piñón-corona 1
MO MB 03 RE 01 Reductor piñón-corona 2
MO MB 03 RE 02 Acoplamiento DOMINION 11 ½” X 10
Chumacera de 1er contraeje
Chumacera de 2do contraeje
Cojinetes trunnion
MB-BC-01 Bomba Centrifuga 1 Ciclón 15”
MO-BC-01-ME Cojinetes de motor eléctrico WIFLEY
Cojinete de bomba
Cojinete de bomba
Cojinete de bomba
Cojinete de bomba
MO-BS-01 Bomba Sumergida Ciclón 20”
Cojinetes de motor eléctrico WIFLEY
Cojinete de bomba
MO-MB-04 Molinos de Bolas Cojinetes de motor eléctrico
MO-MB-04-ME Marcy Acoplamiento
Chumacera de poleas de
transmisión de faja MARCY 8X6’
Chumacera de contraeje
Engranajes abiertos
Cojinetes trunnion
MO-BV-01 Bombas Verticales Cojinetes de bomba
MO-BV-01 ME Cojinetes de motor eléctrico
GALIGNER
MO-MD-05 Molinos Rodamientos de motor eléctrico

MO-MD-05 ME Reductor
MO-MD-05 RE Acoplamientos
DENVER
Chumaceras de contraeje
Engranajes abiertos
Cojinetes trunnion
MO-CP 01 Compresor INGERSOL RAND T-30
MO-CP 02 Compresor INGERSOL RAND T-30
…/
56
Fecha: Feb-2007
Observaciones
FLOTACIÓN
FL-CR-01 Celdas Rougher de Pb 1 y 2 Cojinete de motor eléctrico
FL-CR-01 ME Cojinete de árbol vertical de agitación ROUGHER
FL-CS-08 Celdas Scavenger de Bule Cojinetes de motor eléctrico

FL-CS-08-ME Cojinete de árbol vertical de agitación SCAVENGER
FL-CS-08-RE
FL-CS 09 Celdas Scavenger de Bule Cojinetes de motor eléctrico
FL-CS 09-ME Cojinete de árbol vertical de agitación SCAVENGER
FL-CS 09-RE
FL-CS-10 Celdas Scavenger de Bule Cojinetes de motor eléctrico
FL-CS-10-ME Cojinete de árbol vertical de agitación SCAVENGER
FL-CS-10-RE
FL-CC-01 Celdas Scavenger de Bulk 1º Cojinetes de motor eléctrico
CLEANER
FL-CC-01-ME Cojinete de árbol vertical de agitación
FL-CC-02 Celdas Scavenger de Bulk 2º Cojinetes de motor eléctrico
CLEANER
FL-CC-02-ME Cojinete de árbol vertical de agitación
FL-SC-05 Bombas Centrífugas Cojinetes de bomba
FL-SC-05-ME Cojinetes de motor eléctrico WIFLEY

WIFLEY
FL-SC-09-ME Cojinetes de motor eléctrico
WIFLEY
WIFLEY

WIFLEY
WIFLEY

WIFLEY
DENVER
DENVER
FL-BV-01 Bombas Verticales Cojinetes de bomba
FL-BV-01-ME Cojinetes de motor eléctrico GALIGHER

GALIGHER
FL-BV-02-ME Cojinetes de motor eléctrico
GALIGHER
GALIGHER
FL-CR-01 Celdas Rougher de Zn Agitación
FL-CR-01-ME Cojinetes de motor eléctrico ROUGHER
Cojinetes de árbol vertical
FL-CR-11 Celdas Rougher de Zn 1º Agitación
FL-CR-11-ME Cojinetes de motor eléctrico CLEANER
FL-AZ-01 Acondicionadores de Zn Agitación
FL-AZ-01-ME Cojinetes de motor eléctrico
FL-CSI-08 Celdas Scavenger de Zinc 1º Cojinete de motor eléctrico
FL-CSI-08-ME Cojinete de árbol vertical SCAVENGER
FL-CSI-08-RE Agitación
FL-CSI-10RE Agitación
FL-AC-01 Acondicionador Cal 1
FL-BCC-17 Bombas Centrifugas Cal (Wifley) Cojinete de bomba
WIFLEY
FL-BC-17-ME Cojinete de motor eléctrico
FL-BWX-01 Bombas Verticales Cal (Caligher) Cojinete de bomba
CALIGHER
FL-BV-04-ME Cojinete de motor eléctrico
FL-HC-01 Molino de Cal
Fl-MA-01 Mecanismos de agitación Denver 1º Reductor de rueda y tornillo sin fin
Motor hidráulico
DENVER
Reductor de engranaje
Puntos de engranaje de árbol
Motor hidráulico
LIGTNING
Motor hidráulico
LIGTNING
FL-CV-02 Soplador de baja presión SPENCER
FL-CV-03 Compresor Ingersol Rand INGERSOL RAND HSS-25
…/
57
Fecha: Feb-2007
Observaciones
FLOTACIÓN
FR-EC-01 Espesador de Cu Cadena de transmisión
FR-EC-01 ME Motoreductor
Chumacera y rodajes
Reductor de rueda (abierto) y
Tornillo sin fin (cerrado) de accionamiento manual
FR-EP-01 Espesador de Pb Cadena de transmisión
FR-EP-01 ME Motor
FR-EP-01 RE Reductor
Chumacera y rodajes
Reductor de rueda (abierto) y
Tornillo sin fin (cerrado) de accionamiento manual
FR-EZ-01 Espesador de Zn Cadena de transmisión
FR-EZ-01 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-EZ-01 RE Reductor
Reductor de rueda y tornillo sin fin
Pines y alojamiento estriado
FR-FTZ-01 Filtro de Tambor de Zn Cadena de transmisión
FR-FTZ-01 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-FTZ-01 RE Reductor de rueda y tornillo sin fin
Engranajes cónicos abiertos
Corona y tornillo sin fin abiertos con cárter en tornillo
Chumacera de apoyo de tambor y árboles
FR-FTP-01 Filtro de Tambor de Pb Cadena de transmisión
FR-FTP-01 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-FTP-01 RE Reductor de rueda y tornillo sin fin
FR-FTP-02 Filtro de Tambor de Pb Cadena de transmisión
FR-FTP-02 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-FTP-02 RE Reductor de rueda y tornillo sin fin
FR-FCZ-01 Faja de Concentrado de Zn Chumacera de poleas de cabeza
FR-FCZ-01 ME Motor
FR-FCZ-01 RE Reductor
Cadena de transmisión y cola
FR-FCP-01 Faja de Concentrado de Pb Chumacera de poleas de cabeza
FR-FCP-01 ME Motor
FR-FCP-01 RE Reductor
Cadena de transmisión y cola
FR-BC-01 Bombas centrifugas wifley y Cojinetes de bombas
FR-BC-01 ME Allis Chalmers Cojinetes de motor eléctrico WIFLEY ALLIS CHALMERS
FR-FC-01 RE
FR-BC-19 Bombas centrifugas wifley Cojinetes de bombas
FR-BC-19 ME Cojinetes de motor eléctrico WIFLEY
FR-BC-19 RE
FR-BC-20 RE
FR-BC-21 RE
FR-BC-22 RE
FR-BW-01 Bombas Wilson Enyder para Cojinetes de motor eléctrico
FR-BW-01 ME relave Acoplamiento
WILSON SNYDER
Cojinetes de poleas de transmisión por faja
Mecanismos de engranajes y biela manivela
FR-ER-01 Espesador de relaves Pistones
FR-ER-01 Bomba hidrostática Vickers VICKERS
FR-ER-01 MI Mecanismo de Izaje Reductor 1 de rueda y tornillo

Reductor 2 de rueda y tornillo
Sin fin
FR—ER-01-MA Mecanismo de agitación Reductor de rueda y tornillo sin fin
Motor hidráulico
Reductor de engranajes
Puntos de engranaje de árbol vertical
FR-BWR-01 Bomba Wirth Nº 1 Acoplamiento
Cojinetes de motor eléctrico WIRTH
Mecanismo de engranajes y biela manivela
Cojinetes de motor eléctrico WIRTH
Mecanismo de engranajes y biela manivela
FR-BVC-01 Bomba de Vacio Cojinetes de bomba
FR-BVC-01 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-BVC-02 Bomba de Vacio Cojinetes de bomba
FR-BVC-02 ME Cojinetes de motor eléctrico
FR-CP-03 Compresor Ingersol Rand
T-30 INGERSOL RAND T-30
FR-BVA-01 Bombas Verticales Galigher Zn Cojinetes de bomba

FR-BVA-01 ME Cojinetes de motor eléctrico GLAIGHER
FR-BVB-01 Bombas Verticales Galigher Cojinetes de bomba

FR-BVB-01 ME Bulk Cojinetes de motor eléctrico GLAIGHER
58
3.3.4. Equipamiento e Instalaciones de Producción:
De acuerdo a las encuestas y cuestionarios aplicados al
Personal de Mantenimiento Mecánico de la Planta
Concentradora, nos permitieron apreciar que ellos disponen
con los materiales y equipos necesarios para realizar su
trabajo en forma regular, a cual podemos llevarla a un 60 y
65% para nuestra evaluación.
3.3.5 Logística, Almacenes y Servicio de Terceros:
Todo lo que representa a almacenes y servicio de terceros
se desarrolla alrededor de un 70% de efectividad, aunque
cabe resaltar que los tiempos de entrega de materiales,
repuestos, equipos sufren un prolongamiento indebido.
3.3.6. Productividad de Mantenimiento:
El desarrollo de un buen Programa de Mantenimiento y así
obtener una gestión más efectiva de los gastos por
mantenimiento se basa en aumentar al máximo de tres
factores de productividad: utilización, Métodos y
Rendimiento.
Productividad = Utilización x Métodos x Rendimiento
- Turno de trabajo de la mañana: 7:00a.m. – 4:00p.m.
59
- Almuerzo: 12:00m – 1:00p.m.
- Total de horas disponibles para Mantenimiento: 8hr
- Nº de trabajadores Aprox.: 12
- Horas Hombre: 12 x 8 = 96HH
- Tiempo muerto por distribución de carga específica: 1hr
- Tiempo muerto por preparación de materiales: 1hr
- Promedio de trabajos a ejecutar: 10
- Promedio de trabajos cumplidos: 8
Rendimiento = (8x100)=80% del total
Utilización = (Tiempo disponible – Suma de Tiempos
muertos)/Tiempo Disponible
Utilización = (8 – 2)/8 = (6 x 100/8 = 75%
Métodos empleado = 75%
Productividad = 75% x 75% x 80% = 45%
60
Cuadro Nº 3.5. Resultados de Auditoria Integral de la Planta Concentradora
ITEM AREAS EVALUACIÓN
1 Organización y Gestión de Mantenimiento 54.60%
2 Personal de Mantenimiento X 53.30%
2 Personal de Mantenimiento Y 46.70%
3 Equipo Mecánico e Infraestructura de Mantenimiento 60%
4 Equipamiento e Instalaciones de Producción 65%
5 Logística, Almacenes y Servicio de Terceros 70%
6 Productividad de Mantenimiento 45%
Figura 3.2. Gráfico de Resultados de Auditoria Integral
61
3.4. DEBILIDADES DE LOS ASPECTOS DE REALIZACIÓN DE
AUDITORÍA
Todas las entrevistas escritas y orales, cuestionarios,
documentación existente y observaciones realizadas dentro del
Plan de Mantenimiento Planeado, nos permitieron apreciar varias
debilidades o puntos de flaqueza en cada área que fue auditada,
las cuales pasaremos a mencionar, para que más adelante
brindemos los planes de contingencia y potencial de mejoramiento.
1. Debilidades del Área de Gestión de Mantenimiento:
- No hay una identificación plena y compenetración con los
objetivos de reducir costo de mantenimiento y las paradas
imprevistas del equipo mecánico.
- Tienen deficiencias de comunicación en ambos sentidos.
- No muestran interés por aceptar sugerencias.
- En algunas ocasiones asumen actitudes orientadas al
manejo de conflictos dentro de la planta y absuelven las
inquietudes del trabajador.
- Muestran interés por motivar y guiar a los trabajadores en un
nivel bajo.
62
- Falta una identificación plena por la conservación del equipo
mecánico.
2. Debilidades del Área de Personal de Mantenimiento:
- Su actitud está enmarcado dentro del conformismo.
- La mayoría de ellos deben ser controlados estrechamente y
a menudo coaccionado a lograr los objetivos del área de
Mantenimiento Mecánico de la Planta Concentradora.
- Su motivación ocurre en los niveles fisiológicos, de
seguridad y económicos.
- Prefieren ser dirigidos y tienen poca capacidad de
creatividad en la solución de problemas de su área y de la
Empresa.
3. Debilidades del Área de Equipo Mecánico y de
Infraestructura de Mantenimiento:
- No tienen Programas de Mantenimiento Preventivo.
- Las máquinas son atendidas después que ocurre la falla.
- Su nivel de confiabilidad de funcionamiento correcto en las
condiciones operativas definidas es bajo.
63
- Muchas de ellas no tienen fichas históricas, ni estándares de
lubricación, reparaciones, reemplazos, etc.
- Algunas de ellas necesitan un redimensionamiento porque
su capacidad es limitada (Bombas Primarias).
- Existen lugares con un nivel bajo de limpieza y orden.
4. Debilidades del Área de Equipamiento e Instalaciones de
Producción:
- La disponibilidad de materiales, equipos y/o instrumentos es
no mediata.
- La distribución de los mismos para el Mantenimiento del
Equipo Mecánico es algo lenta.
5. Debilidades del Área de Logística, Almacenes y Servicio de
Terceros:
- Los tiempos de entrega de materiales, repuestos, equipos
sufren un prolongamiento indebido.
- Algunas veces existe descoordinación entre el personal de
Mantenimiento y de Logística en cuanto al manejo y
transporte de materiales.
64
6. Debilidades de la Productividad de Mantenimiento:
- Demasiado retraso en la distribución de cargas y/o tareas a
los trabajadores.
- Problemas de planificación y programación en cuanto a la
disponibilidad de materiales y repuestos para realizar las
tareas.
- Problemas de control y medición de tiempo para realizar
cada tarea.
- Evaluación apresurada de los diseños de trabajo.
- Distribución cuantitativa de personal para los trabajos a
realizar.
- No se especifica los tiempos de trabajo.
- Informes y reportes ambiguos de control de trabajo.
- Falta de motivación de los trabajadores para el trabajo.
65
CAPITULO IV
SISTEMA GERENCIAL PARA LA PLANTA CONCENTRADORA
4.1. GENERALIDADES:
Las herramientas gerenciales a seguir descritas a continuación,
son esenciales para una adecuada conducción de procesos y una
gestión de calidad de una determinada Área, Departamento, Planta
y Corporación.
4.2. FLUXOGRAMA DE MEJORA DEL SISTEMA GERENCIAL:
Un Fluxograma es un método más rápido de demostrar
gráficamente los pasos a seguir para la realización de una
determinada tarea y actividad. El Fluxograma es el inicio de la
padronización de actividades y persigue dos objetos:
66
- Garantizar la calidad en nuestra área de trabajo.
- Aumentar la productividad y competitividad en la misma.
Para elaborar el Fluxograma de una tarea es necesario estar in situ
en el lugar donde es realizada la tarea y conversar con los
operadores, para que el Fluxograma refleje la situación actual y no
aquella que se imagina.
Todos deben establecer un Fluxograma de procesos críticos con
bastante disciplina, desde la alta dirección hasta los operadores.
1ra Fase: A su empresa 2da Fase: Organización de su Área de Trabajo
¿Cómo funciona su empresa? Organización del Área
Padronización
Eliminación de Fallas
Monitoreo
Gerenciar para
Mantener
Gerenciar para
Mejorar
Garantizar Resultados
Figura 4.1. Fluxograma de Mejora del Sistema Gerencial
FUENTE: Investigación personal y Consultoría externa.
67
4.3. ¿CÓMO FUNCIONA SU EMPRESA?
Es fundamental que todo Gerente y/o Jefe de Área entienda lo que
significa su negocio para definir las herramientas de buen
desempeño.
El objetivo del trabajo humano es satisfacer las necesidades de las
personas (clientes).
Nosotros trabajamos porque alguien necesita de nuestro trabajo.
Concepto de Producto: Es el resultado del trabajo de su área.
Concepto de Cliente: Es aquel que necesita el resultado del
trabajo de su área.
Toda vez que el trabajo de cada uno de los trabajadores de la
Planta Concentradora satisfaga las necesidades de las personas,
se le “agrega valor”.
¿Qué es agregar valor?: Agregar valor es aumentar el número de
características del producto que agradan al cliente y a los dueños
de los recursos físicos (máquinas).
Ejemplo: Un operador que cuida su máquina agrega valor a su
equipo y trabajo y por tanto el Jefe de Área está satisfecho porque
alarga la vida útil y minimiza costos de Mantenimiento.
68
4.4 . ¿CÓMO ES CONDUCIDO UN TRABAJO DE UNA EMPRESA?
Las personas trabajan en la empresa ejerciendo funciones dentro
de una organización jerárquica. Existen diferencias entre cargo y
función:
- Cargo: Es la posición ocupada dentro de una empresa.
- Función: Es el tipo de trabajo realizado.
Ejemplo:
1. Cargo: Analista de Laboratorio.
Función: Operación.
2. Cargo: Ingeniero.
Función: Gerenciamiento.
DIRECCIÓN
GERENCIALES GERENCIAMIENTO
ASESORÍA
FUNCIONES
SUPERVISIÓN
OPERACIONALES
OPERACIÓN
FUENTE: Investigación personal y consultoría externa.
Figura 4.2. Funciones de personas en una Organización.
69
Es menester mencionar, que en una empresa también varias
personas pueden tener cargos diferentes pero ejercen la misma
función o tienen diferentes funciones en un mismo cargo.
4.5. TIPO DE TRABAJO DE CADA FUNCIÓN:
El sistema de Control Gerencial adopta tres tipos de acciones
gerenciales:
A. Planeamiento de Procesos: Es el establecimiento de nuevos
patrones de trabajo, de nuevos procesos de nuevos productos,
basados en la necesidad de los clientes y de acuerdo a la
misión y visión de la empresa.
B. Mantenimiento de Procesos: Es la garantía del cumplimiento
de los padrones de operación corrigiendo los desvíos a través
del ataque de la anomalías por medio de la promoción de las
5S.
C. Mejora de Procesos: Es la mejora continua de los padrones de
trabajo para satisfacer cada vez más a las personas.
En la figura 4.3 se muestra el tipo de trabajo ejercido en cada
función todo está normal y cuando ocurren anormalidades
(fallas).
70
SITUACIÓN NORMAL SITUACIÓN DE ANOMALÍA
Establece metas para Establece metas para

DIRECCIÓN garantizar la sobrevivencia corregir la situación actual.
de la empresa.
Atien de m eta s (PDCA) Verifica y elimina la anomalía

FUNCIONES GERENCIAMIENTO practica funciones de Super- a través de una auditoría de
GENERALES
visión. la situación actual.
Ayuda a la función Gerencial Ayuda a la función Gerencial

ASESORÍA contribuyendo a la Cohesión. contribuyendo a la cohesión.
Verifica cumplimiento de los Remueve el síntoma, analiza

SUPERVISIÓN padrones y practica funciones y registra la anomalía.
FUNCIONES de operación.
OPERACIONALES
OPERACIÓN Cumple los procedimientos Describe las anomalías.

y operaciones de padrón.
Figura 4.3 Tipo de Trabajo ejercido por cada Función
4.6. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO:
Se acaba de mencionar y describir las tres acciones gerenciales
dentro de una Gestión de Calidad para la Planta Concentradora
(Planeamiento, Mantenimiento y Mejora de Procesos), las cuales
nos conducirán a alcanzar la Calidad, Competitividad y Alta
Productividad en la Planta Concentradora.
Básica e independientemente del cargo, desempeñamos dos tipos
básicos de funciones: Gerencial y Operacional. Los pasos a seguir
como guía para una Gestión de calidad día a día en el camino de
cómo organizar su área de trabajo:
71
- Padronización de los procesos de trabajos.
- Monitoreo de los resultados de los procesos y su comparación
con las metas (ítems de control).
- Acciones correctivas durante el proceso a partir de los desvíos
encontrados en los resultados cuando comparamos con las
metas.
- Un buen ambiente de trabajo, con una máxima utilización del
potencial mental de las personas (ambiente motivador).
- Búsqueda continua de la perfección (mejora continua).
Estos pasos permitirán al Gerente y/o Jefes de Departamento de la
Planta Concentradora conducir acertadamente su área con
acciones y verificaciones diarias para que cada personas pueda
asumir sus responsabilidades como cumplimiento de las
obligaciones conferidas a cada trabajador de cada equipo.
4.7. ¿CÓMO GARANTIZAR RESULTADOS DE CALIDAD?
La garantía de calidad es ejercida por todas los trabajadores de
cada área. Los operadores de la Planta Concentradora garantizan
calidad cumpliendo los Procedimientos Operaciones Padronizadas
(POP), los Jefes de Departamento de la Planta garantizan calidad
asumiendo las responsabilidades en base a Ítems de Control, vía
72
PDCA, como en la Figura 4.4. De esta forma es imprescindible,
fundamental el entendimiento de la implementación de estas
herramientas gerenciales propias del Sistema Gerencial de Calidad
aplicado, tales como: Padrón de Procedimiento (instrucciones) y los
ítems de control (reportes, informes, programas, gráficos y cálculos
de acompañamiento de los resultados). Quien no controla, no
gerencia y por tanto no puede garantizar calidad en los resultados.
4.8. ¿CICLO PDCA PARA EL CONTROL DE PROCESOS?
El PDCA, es un método de GESTIÓN DE CALIDAD, es un camino
para alcanzar Metas. Existen dos tipos de metas:
Metas para MANTENER y las metas para MEJORAR.
Las metas para mantener son llamadas “metas padrón” y son
alcanzadas a través de operaciones PADRONIZADAS, portando un
plano para alcanzar u obtener una meta. Padrón y un
“Procedimiento Operacional Padrón” (POP).
Mientras que las metas para mejorar son obtenidas siguiendo un
plano de acción.
El control de Procesos dividido en Directriz, Mantenimiento y
Mejora y es ejercido y guiado por el PDCA.
73
4.8.1. Ciclo PDCA para el Mejoramiento Continuo:
El método PDCA es una herramienta gerencial bastante útil
para el mantenimiento de resultados de los procesos y para
la mejora de estos resultados (Mejoramiento Continuo).
También es utilizado esta filosofía para controlar procesos,
resultados en función a la estandarización de
procedimientos ejecutados y repetitivos que conduzcan a un
nivel de control óptimo dentro de la Planta Concentradora.
Esta filosofía empresarial, es una herramienta de gestión de
calidad que persigue el mejoramiento continuo y se define
como:
Plan: Planeamiento:
a) Establecer METAS sobre los ITEMS de control.
P b) Establecer la manera (camino, medios o
métodos) para alcanzar las METAS propuestas,
mediante un padrón de plano de acción.
Esta es la fase de la directriz de control.
Do: Desenvolvimiento, Ejecución
D Seguir lo establecido por “P”, plasmar lo planificado,
recabar datos para la verificación del proceso.
74
Check: Control, Verificación
C Comparar los datos recabados y recolectados en D
y compararlos con la metas establecidas en P.
Action: Activación, Ajustar
Analizar todos los desvíos detectados en los
resultados y adoptar las medidas y ajustes
A necesarios para corregir tales desvíos y buscar
siempre la perfección y mejoramiento continuo en
los procesos de operación y mantenimiento de la
Planta Concentradora de la Unidad Minera
Yauliyacu – Casapalca
Definir
A metas P
Actuar
correctivamente Definir
buscando calidad medios para
alcanzar metas
Educar y
Verificar los
Practicar
resultados de
las tareas
Ejecutar
ejecutadas
tareas
C acordadas D
Figura 4.4 Ciclo PDCA de Control de Procesos
FUENTE: Investigación personal y consultoría
externa.
75
a) Ciclo PDCA para Mantenimiento de Resultados:
Es utilizado para mantener los procesos bajo control y
manteniendo la rutina.
- Estandarizar los procedimientos ejecutados repetitivos
y utilizarlo para el mantenimiento de un nivel de
control estableciendo la “Directriz de Control”.
- Establecer una Meta que es la de alcanzar una alta
productividad y entornos disciplinados.
- Establecer los métodos a ser utilizados para alcanzar
las metas trazadas, normalmente bajo Procedimientos
Operacionales Padronizados (POP) o un Padrón de
Operación (PO).
- ¿Quién utiliza más intensamente este ciclo? Son los
operadores y mecánicos de mantenimiento de la
Planta Concentradora.
76
Meta: Alta productividad y
creación de entornos
A Plano disciplinarios.
C D
Método: Procedimientos Padrón
de Operación.
Fig. 4.5. Ciclo PDCA para Mantenimiento de Resultados
b) Ciclo PDCA para el Mejoramiento de Resultados:
Es utilizado cuando se desea trazar y alcanzar nuevas
metas, objetivos nunca antes alcanzados, mejorar un
proceso y llegar a la calidad total.
- Hacer el establecimiento de una nueva “Directriz de
Control”, la cual requiere un nuevo “Nivel de Control”.
- Establecer una nueva Meta con un nuevo valor
definido (Mayor productividad, competitividad y
Calidad Organizacional de la Planta Concentradora).
- Establecer los métodos y procedimientos propios en
un plano de acción.
- ¿Quién utiliza más intensamente este ciclo? Son los
Jefes de Área y Departamento para el establecimiento
77
de nuevos niveles de control, de productividad y de
calidad en los procesos de Operación y
Mantenimiento de la Planta Concentradora.
Meta: Valor definido - Mayor

productividad, competitividad
A Plano y calidad.
C D
Método: Procedimientos propios
y participación proactiva.
Figura 4.6. Ciclo PDCA para Mejoramiento de Resultados
4.8.2. ¿Quién utiliza cada ciclo?
A continuación se muestra un diagrama que facilita el
entendimiento de localización de trabajos, es decir, de los
niveles de responsabilidad, los papeles y roles ejecutados
en cada ciclo, dentro del Planta Concentradora de
Yauliyacu.
78
NIVEL JERÁRQUICO ROLES Y RESPONSABILIDADES
50% 100%
SUPERINTENDENTES C
JEFES DE DEPARTAMENTO B
SUPERVISORES
A
OPERADORES Y MECANICOS
Figura 4.7 Roles en cada ciclo PDCA?
A. Mantenimiento:
- Principalmente Operadores.
- Cumplimiento de operaciones padronizadas.
- Eliminaciones de causas fundamentales de los
problemas (desvíos).
- Mantenimiento de “Niveles de Control”.
B. Mejoramiento:
- Principalmente Jefes de Departamento (Operación y
Mantenimiento).
- Eliminación de causas fundamentales que causen
resultados adversos.
79
- Establecimiento de nuevos “Niveles de Control”.
- Nuevas ideas.
C. Desenvolvimiento:
- Iniciativa de Alta Dirección (Superintendentes y
Gerentes).
- Desenvolvimiento de nuevos productos, procesos,
mercados de calidad total.
Por tanto el camino hacia la excelencia en
gerenciamiento pasa por la conjugación de dos tipos de
gerenciamiento: De Mantenimiento y de Mejoramiento.
Cada mejora lleva a un nuevo Nivel de Control (valor,
meta para un nuevo ítem de control) y por consecuencia
a una nueva “Directriz de Control”.
4.9. PROGRAMA 5S:
Es una herramienta gerencial sumamente importante porque
permite aplicar conceptos de poder y mudanza de actitud de las
personas (trabajadores). Este programa implementa en la Planta
Concentradora una mejora en la calidad de vida de cada uno de
los trabajadores y conduce el comportamiento hacia el trabajo en
equipo, cooperativo y disciplinado siguiendo ciertas reglas y
80
estandarizando las actividades repetitivas ejecutadas
eficientemente y corrigiendo los desvíos producidos en tales
actividades.
La promoción de las 5S pertenece e involucra a todos, promueve la
cultura de las personas hacia un ambiente de economía,
organización, limpieza, higiene y disciplina, los cuales son factores
fundamentales para obtener una ELEVADA PRODUCTIVIDAD,
COMPETITIVIDAD Y CALIDAD en toda la Planta Concentradora
de la Unidad Minera Yauliyacu.
El programa de las 5S debe ingresar en la mente de las personas a
través de un entrenamiento continuo, deberá incorporarse al
carácter de persona, deberá ser parte de su instinto, tornarse un
hábito.
A continuación, se realiza una pequeña descripción de las 5
censos, las que se relacionan con el ciclo PDCA de mejoramiento
continuo, la misma que se aplicará y profundizará en el siguiente
capítulo de creación de entornos disciplinados y el mantenimiento
autónomo de calidad para el equipo mecánico de la Planta
Concentradora Yauliyacu.
1. SEIRI → Utilización – Clasificar (P)
2. SEITON → Ordenación – Planear (P)
3. SEISO → Limpieza – Ejecutar (D)
81
4. SEIKETSU → Padronización – Mantener (C)
5. SHITSUKE → Autodisciplina – Mejorar (A)
A SEIRI P
(Clasificar)
SHITSUKE
(Disciplina) SEITON
(Limpieza)
SEIKETSU SEISO
(Padronización) (Limpieza)
C D
Figura 4.8. Las 5S y su relación con el ciclo PDCA
4.10. CICLO PDCA EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Esta herramienta gerencial se aplica para distintos escenarios y
temas gerenciales, de producción y mantenimiento. En toda
empresa existen conflictos y problemas, las cuales deben ser
solucionadas inmediatamente y para ello se recomienda el ciclo
PDCA, como a continuación se detalla:
82
Identificación del problema
Conclusión
Observación
8 1
2
Análisis del proceso
3
Padronización 7 P
A 4 Plano de acción
C D
6 5
Acción
Verificación
Figura 4.9. Ciclo PDCA para la solución de problemas
El ciclo PDCA para mejoras es una de las más importantes
herramientas en gerencia porque nos permite ejercer y controlar un
planeamiento estratégico. Para ser competitivos es necesario ser
solucionadores de problemas.
A continuación se detalla el fluxograma del ciclo PDCA en la
solución de problemas (MASP).
83
Cuadro Nº 4.1. Método de Solución de Problemas
MASP - MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CICLO FLUXOGRAMA FASE OBJETIVOS

PDCA
Identificación del Definir claramente el
1 problema. problema y reconocer su
importancia.
Observación Investigar las
características
2 específicas del problema
P
con una visión amplia y
varios puntos de vista.
Análisis Descubrir las causas
3
fundamentales.
Plano de Acción Concebir un plano para
4 bloquear las causas
fundamentales.
Ejecución Bloquear las causas
D 5
fundamentales.
Verificación Verificar si el bloqueo es
C 6
efectivo.
Padronización Prevenir contra el
7 reaparecimiento del
problema.
A Conclusión Recapitular todo el
proceso de solución del
8
problema para el trabajo
futuro.
84
4.11. SISTEMA GERENCIAL A TRAVÉS DE LOS ÍTEMS DE
CONTROL Y DE RESULTADOS:
El gerenciamiento de excelencia es basado en el control conducido
por el método PDCA:
a) Establecer ítems de control de procesos de operación y
mantenimiento donde podemos analizar las causas y corregir
desvíos.
b) Nuestra meta está siendo alcanzada bajo los ítems de control
de todos los involucrados en la operación y mantenimiento de la
Planta y cada uno de los trabajadores analizará las causas de
sus propios desvíos y los corregirá.
c) Si el fracaso del subordinado afecta a su resultado deberá el
Gerente analizar y actuar las causas y efectos de sus desvíos.
d) Los ítems (b) y (c) indican necesidades de los Jefes de plantear
sus propios ítems de verificación para que sepa donde actuar
como en lo indicado en (c).
e) El Gerente simplemente no debe dar órdenes y objetar los
resultados, sino por el contrario orientar a los subordinados de
planta a analizar y corregir las causas de sus desvíos en base a
sus ítems de control.
85
4.11.1. Ítems de Control:
Organizar Ítems de control en un tabla 5W1H (iniciales de
las palabras de abajo):
WHAT – ¿Cuáles son los ítems de control de calidad,
moral, seguridad, productividad? ¿Cuál es la unidad de
medida?
WHEN – Frecuencia de mediciones ¿Cuánto actuar?
WHERE - ¿Dónde son conducidas las acciones de control?
HOW - ¿Cómo ejercer o controlar. Indicar prioridades para
la acción de cada ítem?
WHY - ¿En qué circunstancia de control será ejercido?
¿Por qué?
WHO - ¿Quién participará en las acciones necesarias de
control?
Un Gerente o Jefe de área no debe simplemente recibir los
resultados y observarlas y dar órdenes, sino debe orientar
a sus subordinados y actuar sobre las causas de los
desvíos de sus propios ítems de control.
86
4.12. ELIMINACIÓN DE FALLAS Y ANOMALÍAS:
Un análisis de anomalías es utilizado como objetivo de bloqueo de
las causas de retrabajo, pérdida de tiempo y reservicios.
Para que cada una contribuya a la eliminación de anomalías, para
que el trabajo en equipo sea más eficaz y armonioso es importante
que cada uno sepa su rol dentro de la empresa, es decir su
función.
Como ya se vio, en una empresa las personas trabajan en 5 tipos
de función: Operación, Supervisión, Gerenciamiento, Asesoría y
Dirección. Estas funciones son clasificadas en dos categorías:
Operacionales (Supervisión y Operación) y Gerenciales (Dirección,
Gerenciamiento y Asesoría). Independientemente del cargo
jerárquico, más depende de la actividad que ejercemos y se realiza
cualquiera de las 5 funciones.
Las funciones gerenciales persiguen el Planeamiento de la Calidad
y la Mejora de la Calidad, mientras que las funciones operacionales
persiguen el Mantenimiento de la Calidad.
En una situación de NORMALIDAD, los operadores emplean la
mayor parte del tiempo en función de Operación cumpliendo
padrones. Los supervisores verifican el cumplimiento de los
padrones de operación (PO). La Función Gerencial (Jefes de Área
y Departamento) persigue METAS de mejoramiento continuo
87
(PDCA), agregan conocimientos técnicos y aplican la función
supervisión. La función de Dirección establece metas que
garantizan la sobrevivencia y de emprendimiento. Estas actividades
(acciones) agregan valor al producto.
En una situación de ANORMALIDAD (anomalía, problemas, fallas),
los operadores informan las anomalías a los Supervisores, usando
los 5 sentidos (olfato, paladar y principalmente tacto, audición y
visión). Estos a su vez eliminan los efectos, atacan las causas
inmediatas, registra y realiza el Análisis de Anomalías a través de
un Informe de Anomalías, que encamina a la función gerencial.
Esta última complementa la actuación del supervisor, detecta
anomalías crónicas (PARETO), conduce el proceso MASP (PDCA),
informa periódicamente la situación actual de la jerarquía superior.
La dirección y/o gerencia toma conocimiento de la situación y
establece metas.
A continuación se presenta el cuadro Nº 4.2., donde se aprecia el
Sistema Gerencial para el Proceso de Análisis de Anomalías.
88
Cuadro Nº 4.2. Sistema Gerencial para el Proceso de Análisis
de Anomalías
UNIDAD MINERA YAULIYACU - PLANTA CONCENTRADORA
OPERADOR SUPERVISOR Y MECÁNICOS JEFES DE DEPARTAMENTO SUPERINTENDENTE PROGRAMADOR ¿DONDE?

DE MANTENIMIENTO
Detecta anomalía Área de

e informa Supervisión Trabajo
y/o mecánicos.
Área de
Trabajo
Elimina efecto y ataca y/o taller
las causas inmediatas.
Analiza anomalías y
verifica cumplimiento de
procedimientos.
Sala de
Supervisión
Informa de las anomalías
al Jefe inmediato.
Jefatura de
Complementa el Departamento
Informe.
Se responsabiliza de
la implementación y
convoca a reunión
semanal. Resuelve
problemas crónicos.
Prioriza y conduce la Superin-
reunión semanal de tendencia
acompañamiento.
Recibe los informes Área de

los traslada a un Cómputo
banco de datos.
Coordina la resolución Superin-

de problemas crónicos tendencia
atacando la causa
fundamental.
Informa semanalmente a sus

colaboradores de la situación
actual y que nuevas actividades
se va a realizar. Informa periódicamente Superin-
la situación actual a tendencia
Gerencia.
89
4.13. SISTEMA DE GERENCIAMIENTO:
4.13.1. Gerencia para Mantener Resultados:
Como vimos anteriormente, los factores básicos para
establecer un buen gerenciamiento para mantener
resultados son:
1. Padronizar las tareas prioritarias.
2. Tratar las tareas prioritarias.
3. Tratar las anomalías (solucionar los problemas).
Uno método utilizado en gerenciamiento de procesos para
mantener los resultados es el CEP, llamado método de
control de proceso para el control estadístico de procesos.
4.13.2. Gerencia para mejorar Resultados:
La función gerencial u objetivo principal es alcanzar metas.
Los operadores deben contribuir con su gerencia a alcanzar
metas. Para que toda meta sea alcanzada, debe ser
establecido un plano de acción.
Para que un buen plano de acción funcione es preciso
seguir la siguiente secuencia:
90
- Establezca con claridad la meta, fin, caminos, resultados
y efectos con sus ítems de control.
- Levante informaciones sobre un tema en cuestión.
- Verifique las causas que están impidiendo llegar a
alcanzar las metas establecidas.
- Proponga acciones o contramedidas contra cada causa
importante.
Finalmente se presenta el plano de Acción de Implantación
del Sistema Gerencial de Calidad para la Planta
Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca
con todo lo visto anteriormente y ejecutado en los primeros
siete meses del presente año.
91
UMYSA CUADRO Nº 4.3. PLANO DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD PARA LA
Planta Concentradora PLANTA CONCENTRADORA Fecha: Jul - 2007
Meta: Implementar un Sistema Gerencial de Calidad para la Planta Concentradora (SGCPC)

¿Cuándo?
¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Quién? Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Estudiar el material referente a Leyendo material recibido Adquirir el
PDCA conocimiento y
transmitir a
colaboradores
Conocer el Método Transmitir conocimiento a En reunión Todos hablan el
Todos
colaboradores mismo lenguaje
Escoger un problema a practicar En reunión Consolidar el uso
PDCA a través de MASP de esta herramienta
Todos
Estudiar material referente a 5S Leyendo el material recibido Adquirir el

conocimiento y
Todos
transmitir a
colaboradores
Transmitir a colaboradores En reunión Todos hablan el
Todos
mismo lenguaje
Concientización de Establecer reuniones de corta En reunión y definirlo en Facilitar la
Todos
duración círculos concientización
las 5S Implementar método de estudio En reunión y definirlo en Facilitar el estudio
Todos
círculos
Implementar actividades En reunión y definirlo en Crear nuevos
Todos
específicas de corta duración círculos hábitos
Planear y definir día a día la En reunión y definirlo en Iniciar la práctica de
Todos
Aplicar la filosofía Implementación de limpieza círculos las 5S
Separar lo útil de lo inútil Detallarlo en plano en Implementar el
de las 5S las 5S reunión registro de
Todos
utilización y
ordenación
Listar anomalías referente a las En reunión de intercambio Dar continuidad al
Todos
5S y priorizar su ataque programa
Mejorar las 5S Establecer plano de En reunión y definirlo en Cada uno debe
Todos
implementación y auditoría círculos saber su papel y rol
Estudiar el material referente a la Leyendo el material recibido Adquirir el

definición del negocio conocimiento y
Todos
Implantar el transmitir a
colaboradores
Sistema Gerencial Todos
mismo lenguaje
Describir el negocio En reunión como detalle no Todos son
para la Planta Aplicar a filosofía relativo referente al SGCPC conscientes del Todos
negocio o empresa
Concentradora de 5S Definir ítems de control En reunión detallar el informe Controlar los
Todos
referente al SGCPC procesos
Confeccionar ítems de control Realizando gráficos y Habituar el control y
Todos
Definir local para exposición reportes ajuste
Estudiar el material referente a Leyendo material recibido Adquirir los

análisis de fallas y anomalías conocimientos y
Todos
trasmitir a los
colaboradores
Transmitir a los colaboradores En reunión Todos hablan el
Todos
mismo lenguaje
Análisis de Definir el sistema Elaborar segundo modelo Tomar bien en claro
recibido las rutinas de las Todos
Anomalías tareas
Establecer función de cada uno Detallar informe referido a Cada uno ejerce su
Todos
SGCPC papel
Iniciar el análisis y eliminar Detallar informe referido a Controla los
Todos
anomalías SGCPC procesos
Estudiar el material referente a la Leyendo el materia recibido Adquirir

padronización conocimientos para
Todos
trasmitir a
colaboradores
Todos
mismo lenguaje
Definir formatos En reunión estudiando varios Organizar el área
Padronizar el Área modelos y escogiendo el Todos
más adecuado
Listar procesos críticos y priorizar En reunión de intercambio Iniciar con los
procesos críticos y
Todos
obtener el retorno
de inversión
Iniciar a escribir los padrones Reunión con los operadores Comprometer a
todos con los Todos
padrones
Montar manual definiendo local Reunión con delegados Todos podemos
para permanencia tener acceso a los Todos
padrones
92
CAPITULO V
GESTIÓN DE LAS 5S Y SU PROMOCIÓN EN EL MANTENIMIENTO DE
CALIDAD
5.1. CREACIÓN DE ENTORNOS DISCIPLINADOS EN LA PLANTA
CONCENTRADORA DE LA UNIDAD MINERA YAULIYACU –
CASAPALCA:
El problema básico y permanente de las áreas de trabajo es crear
entornos disciplinados en los que las personas siguen las reglas y
realizan las tareas del modo acordado. Una vez logrado esto, el
trabajo de mejora puede proceder eficientemente; si no es así, los
resultados tienden a ser mínimos.
93
Crear lugares de trabajo disciplinado14 exige que las personas
reconozcan sus responsabilidades y cambien sus conductas. Y el
modo más eficaz para lograr estos cambios es la capacitación y
entrenamiento.
Para la creación de entornos disciplinados se aplica las 5S que son
un acrónimo de las cinco palabras japonesas:
 SEIRI : clasificar
 SEITON : ordenar eficientemente
 SEISO : chequear a través de la
limpieza
 SEIKETSU : pureza, pulcritud
 SHITSUKE : disciplina
Cualquiera puede practicarlas y, aunque estas actividades parecen
fáciles, es difícil ponerlas en práctica. Sin embargo, sí cada uno las
pone en práctica, el resultado es un lugar de trabajo disciplinado.
La promoción de las 5S debe hacerse con la convicción de que se
Seije Tsuchij, “Mantenimiento de Calidad” – Edit. Benzal S.A., Madrid – España 1995,
14
Óptica Cit. 34
94
ahorrará dinero y de que hay formas de hacerlas rentables y
cambiará de mentalidad a los trabajadores.
Cuando se ponen en práctica las 5 S, hay que decidir que tareas se
asignan a cada trabajador, darle cada uno un área de
responsabilidad, y relacionar las metas con los estándares
establecidos.
Cualquiera puede integrarse en una operación 5 S, y puede
obtener de ello una gran satisfacción. Conforme progresaba la
formación, las quejas iníciales se transformaron en optimismo y
mejoró la formación y gestión dentro de la Planta Concentradora de
Yauliyacu.
5.2. OBJETIVOS Y METAS DE LAS 5S:
Cuando se introduce las 5S por primera vez, es muy difícil asegurar
que el operador las entienda adecuadamente. A pesar de los
cursos introductores, lo habitual es que gran parte del personal
trabaje en dirección errónea. Aquello fue lo que se apreció al inicio
de la implementación de las 5 S dentro de la empresa.
Al desarrollar las 5S, es muy importante la insistencia en que todos
estudien sus objetivos, los suscriban, y se aseguren que los
entienden y que se convenzan de que se trata de una actividad en
la que todos deben participar. También son útiles las discusiones
95
sobre los mejores modos de asegurar que todas las actividades se
pongan en práctica y tengan éxito.
a) Crear un lugar de trabajo disciplinado:
Crear un lugar de trabajo disciplinado en el que cada uno
observe escrupulosamente las reglas es un fundamento
esencial de la gestión de talleres. La idea es que, si las
personas no pueden cooperar haciendo tareas simples de
talleres. La idea es que, si es poco probable que sean capaces
de seguir procedimientos estándares de trabajo u otras reglas.
Un modo de asegurar que cada uno entiende esto es empezar
haciendo que decidan por sí mismo sus funciones particulares
en la tercera de las 5S, Seiso (chequeo a través de la limpieza).
b) Empleo de la Limpieza para chequear el Funcionamiento
deficiente y las deficiencias menores:
Seiso no es solamente limpieza, significa la limpieza para las
averías y defectos, también significa encontrar las fuentes de
estos problemas y hacer visibles los puntos usualmente difíciles
de inspeccionar. Durante la limpieza e inspección, los
trabajadores descubren a menudo pequeñas anomalías que
con el tiempo llegan a materializarse en problemas más
importantes.
96
c) Establecer Controles Visuales:
La inspección se simplifica haciendo más accesibles los puntos
difíciles de inspección y limpieza y facilitando controles visuales
tales como marcas de calibración y ajuste que permitan a
cualquiera captar la situación de una ojeada. Esto ayuda a crear
áreas de trabajo que exhiben su propia condición, y mejora la
eficiencia de la inspección. Además facilita que todos - desde
los directores de división hacia abajo - participen en el chequeo
y la mejora.
d) Desarrollo de trabajadores competentes en equipos:
El mantenimiento autónomo y las 5 S son medios parar
conseguir que tantas personas como sea posible se interesen
en cuidar su máquina. Los conocimientos y habilidades que
obtienen a través de estas formaciones ayudan a mejorar su
capacidad de diagnóstico y su "expertness" en la mejora
continua.
e) Acción Preventiva:
Otra meta es cambiar las actitudes de las personas y hacerlas
percibir la importancia de las acciones preventivas,
precautorias. Esta se hace empezando con las actividades de
97
las 5S como un primer paso hacia el ataque de problemas que
requieren la cooperación de todos.
f) Clasificar y Ordenar:
Seiri (clasificar/separar) consiste en separar lo necesario de lo
innecesario; colocar cercanos a la mano los elementos que se
usan regularmente; los elementos usados ocasionalmente
colocarlos en puntos intermedios y a distancia los elementos
raramente usados. Seiton (ordenación eficiente) consiste en
organizar los medios de modo que los que se necesitan puedan
encontrarse rápidamente en el momento oportuno, en la
cantidad correcta, y en buenas condiciones. El procedimiento
consiste en estandarizar y disponer por anticipado los troqueles,
herramientas, plantillas, materiales y accesorios necesarios
para la operación de preparación en la posición requerida y en
la condición especificada.
g) Promover la Venta:
El papel de la Planta Concentradora de Yauliyacu en la
producción de concentrados está aumentado de importancia y
las 5S son un medio eficaz de elevar el nivel de control de la
organización y de aumentar la moral de los trabajadores. Esto
facilita que pueda mostrarse la organización a los clientes
potenciales como un medio para convencerlos de que pueden
98
confiar en la calidad de sus servicios. Esta es una forma
inmejorable de promover la venta de nuestros servicios; se
buscan en la noción de que el interior de la institución y el nivel
de gestión en sí mismo son producto vendible.
5.3. PROMOCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LAS 5S:
El concepto de 5S que se implante se ajusta a las características
de la Planta Concentradora de la Unidad Minera Yauliyacu y el
lugar de trabajo en particular, y se pone en práctica, con convicción
y persistencia.
- Limpieza Inicial:
El equipo se chequea limpiándolo y tocándolo, después de una
completa preparación, el superintendente de la Planta
Concentradora y los jefes de los departamentos de operación y
mantenimiento, así como de los talleres de mantenimiento,
asumen el liderazgo ordenando y realizando la limpieza inicial
de una máquina se localizan y corrigen las diferencias, ésta
incluyen problemas tales como el óxido, la suciedad, el polvo,
agua sucia, el aceite disperso, las señales ilegibles, los pernos y
tuercas flojos, la lubricación inapropiada, los objetos
innecesarios dejados en el suelo y los elementos fuera de sitio,
y para mantener y mejorar las condiciones después de una
99
limpieza inicial se hará prácticas diarias de limpieza, 5 días
antes de iniciar el trabajo de sitio.
- Manuales y Calendarios para las 5S:
Para mantener y mejorar la condición después de la limpieza
inicial, se requiere una práctica diaria de las 5S. Se utilizaran
manuales 5S y calendarios que se centran en una zona
diferente cada día.
- Asignación de Responsabilidades:
Decidir cómo se compartirá el trabajo en cada grupo o equipo
5S. En esta institución se debe hacer obvio las
responsabilidades adhiriendo una tarjeta a cada máquina con
un eslogan tal como: “Soy responsable de esta máquina” y el
nombre de la persona. Cada uno puede encontrara alguna
excusa para no hacer algo en particular de modo que lo
importante es obligar a las personas a realizar las 5S asignando
claramente la responsabilidad. (Véase figura 5. 1.)
Soy responsable de las 5 S de esta maquina
Amador Alanya Gaspar
Figura 5.1. Mi Parte en el Trabajo
100
- "5S AL MÁXIMO":
Para inculcar una profunda disciplina en los lugares de trabajo,
es habitual introducir la práctica de “los cinco minutos 5S”. Para
ello, cada trabajador selecciona para si mismo algún elemento
al que aplicar las 5S además de los elementos previstos en el
calendario 5S y determinar lo que hay que preparar y lo que
puede hacerse y chequearse en cinco minutos.
- REGLAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL SEISO:
1. La limpieza es inspección. Tome el equipo e intente dejarlo
inmaculado, en vez de pintarlo, déjelo limpio y brillante y
ponga sus manos sobre él, detecte las pequeñas
deficiencias y anomalías.
2. Pida a los trabajadores que describan cinco tareas de las 5
S y el mantenimiento autónomo. Si pueden contestar
satisfactoriamente, el lugar de trabajo ha alcanzado un nivel
razonablemente alto.
3. El equipo que utiliza no durará mucho, y no podrá garantizar
la calidad si está lleno de grasa y óxido y no sabe cuál es la
última vez que se limpió. Preparar a las personas para
revisar continuamente su propio equipo.
101
4. El Seiso no tendrá éxito únicamente mediante los esfuerzos
de un pequeño grupo de miembros del staff. Solamente será
eficaz si todos los empleados obedecen las reglas 5S, y
cada uno pone su propia parte en los esfuerzos del
mantenimiento autónomo.
5. Contar el número de pequeñas deficiencias, localizar las
fuentes de contabilidad y los puntos difíciles de chequear;
son elementos todos ellos importantes. El objetivo no es solo
que las cosas estén limpias; es también importante clarificar
cualquier punto de incertidumbre y eliminar las “cajas
negras”, exprimiéndose la cabeza, preguntando
repetidamente “¿porqué?”.
6. Todos, incluyendo a los Jefes de Departamento, deben
tomar parte en la limpieza.
7. Tomar el tiempo necesario para introducir las nuevas reglas
una cada vez, si se introducen al mismo tiempo muchas
nuevas cosas, existe el riesgo de hacer las cosas solamente
a medias.
8. Cuando se detecte una pequeña deficiencia, asegurar que
cada uno la conoce adhiriendo una tarjeta MAPC, en el
punto en que se encontró. Entonces, hasta el máximo
posible, intentar corregirla por uno mismo. Descubrir las
102
fuentes de fugas de aceite, partículas, y otras anomalías y
tratar todo esto con prontitud. Emplear ingenio para asegurar
que las 5S están claros. Empezar creando un área piloto.
9. Hacer que cada cosa sea visible.
10.Ser escrupulosos respecto a los controles visuales. Las
medidas son inútiles si cualquier gráfico o escrito no se hace
apropiadamente. Cuando se recojan datos, hacerlo teniendo
en cuenta la acción. Dar importancia a los objetivos y datos
orientados a la acción.
11.Asegurar que la filosofía y objetivos de las 5S están claros.
12.Asegurar que los datos sirven un propósito y no son una
colección de números inútiles.
13.Tratar las decisiones con respecto. Formular reglas. Si el
equipo está muy sucio, tratarlo mediante una acción diaria.
14.Dar importancia a las 5S, aquellas como las acciones contra
las fuentes de contaminación.
15.Ser entusiasta. Practicar las 5S en el equipo que se tenga
asignado con la mejor habilidad que se tenga. A medida que
pasa los días, los trabajadores van acoplándose a esta
regla, como es lo que sucedió en la Planta Concentradora
de Yauliyacu.
103
16.Dar importancia a la comunicación. Compartir con otros, la
experiencia mediante métodos tales como las lecciones de
punto único.
17.Las 5S son un test mediante la capacidad de cada equipo o
grupo para trabajar con reglas o procedimientos concretos.
18.No resaltar solamente si el equipo está limpio o no. Lo
importante es como cambia la conducta de las personas con
las 5S.
19.Descubrir cuáles son los materiales de limpieza más
eficaces y tratarlos con cuidado.
20.Facilitar tantos contenedores de trapos y paños de limpieza
como sea posible, de modo que cualquiera puede utilizarlos
en cualquier momento. Es importante un enjuagado rápido.
5.4. IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE
LAS 5S EN LA PLANTA CONCENTRADORA DE YAULIYACU:
Los resultados logrados promovidos las 5S deben identificarse
numéricamente en función de los siguientes elementos, que deben
resumirse y utilizarse en el paso siguiente:
- Se logró reducir la cantidad de lubricantes utilizada.
104
- Se redujo considerablemente el número de materiales
innecesarios y desechables. Se creó documentos de lecciones
"one point" elaborados y utilizados.
- Se brindó gran importancia a los ejemplos de mejoras y
estudios de casos preparados.
- Se formo estándares redactados por consenso.
- Se estableció puntos de inspección para detectar las
deficiencias con mayor facilidad.
- Se creó documentos de "Know - how" las tareas especificas.
- Se logró estimular sugerencias de mejora remitidas. Se
estableció reuniones de círculo y equipos.
- Se redujo el número de índice de tareas de mantenimiento
autónomo realizadas en un 40%.
- Se detectó rápidamente las deficiencias pequeñas y se les
brindó la atención del caso.
5.5. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE CALIDAD PARA EL EQUIPO
MECÁNICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA DE
YAULIYACU:
El enfoque general y fundamental es que: “Quien opera el equipo
también debe cuidarlo y mantenerlo”, las funciones de operación y
105
mantenimiento estaban divididas o combinadas por personal de
Mantenimiento y Operación, cada uno de los cuales realiza su
trabajo independientemente o sea uno repara y mantiene y el otro
opera y deteriora, este concepto se tiene que cambiar; para realizar
el mismo operador el cuidado y mantenimiento preventivo, lo cual
contribuye significativamente a la eficacia del equipo, con este
mantenimiento por operadores se tendrá la prevención del
deterioro del equipo.
Las 5S, con la participación de todos, están diseñadas para crear
un lugar de trabajo disciplinado. Una vez creadas las bases de
estas actividades, el paso siguiente es evolucionar hacia el
mantenimiento autónomo orientado a la calidad es un modo de
detección y corrección de tales problemas a través de la inspección
y limpieza diaria realizadas por los trabajadores.
La intención no es meramente rastreada y preparara las pequeñas
deficiencias y anomalías, sino también entender la función de cada
componente y su modo de trabajo. Deben darse pases positivos
para determinar no solamente el mejor método de inspeccionar un
componente, sino también porqué debe inspeccionarse y que
repercusiones producirán si fallase, si puede evitarse que falle, y
cualquier otra cosa que merezca la pena conocer. Todos deben
percibir que este estudio es necesario si desean ir más allá de la
mera práctica de las 5S hacia la fase siguiente.
106
Actualmente haciendo partícipe del mantenimiento a los
operadores que también son responsables de deterioro prematuro
del equipo, es más factible que se consigan los objetivos del
Mantenimiento Autónomo de Calidad. El personal de operación y
mantenimiento tienen que trabajar juntos en un ambiente de
colaboración.
El Departamento de Equipo Mecánico (DEM) no puede esperar
pasivamente la parada de un equipo por deterioro, ni la
superintendencia de planta puede esperar que un equipo trabaje
eficientemente teniendo un Departamento de Equipo Mecánico
cargado de fallas o paradas intempestivas; quienes se dedican a
reparar desordenadamente; sintiéndose enfrentados ambos
Departamentos, no se puede cumplir con los objetivos del
Mantenimiento Autónomo de calidad y los objetivos de la alta
dirección, para conseguir ambos objetivos es necesario realizar
una asignación de tareas y responsabilidades al personal operador
y de mantenimiento de la institución, como se observa en el
siguiente cuadro:
107
Cuadro Nº 5.1. Roles y Asignación de Tareas de Mantenimiento
MANTENIMIENTO CLASIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN

AUTONOMO DE DE TAREAS DE FECHA: JUL-07
CALIDAD MANTENIMIENTO15
TIPO DE TIPO DE ATIVIDAD ASIGNACIÓN

ACTIVIDAD
TRABAJO PREV. MD. REP. OP. MANT.
Operación
Operación X X
Apropiada
Normal
Ajuste X X
Inspección X X
Mantenimiento Lubricación X X
Diario Ajustes X X
Revisión X X
Inspección X X X
Mantenimiento
Prueba X X
Periódico
Reparación Menor X X
Mantenimiento Evaluación X X
Preventivo Servicio Programado X X
Mantenimiento Detección X
de Fallas Reparación X X
Mejora de Equipos X X
Mantenimiento
Precisión de
de Fiabilidad X X X
reparación
Mejora de Pruebas X X
Mejora de Mejora de
Mantenibilidad Procedimientos de X X
Servicio
Abreviaturas:
PREV. = Prevención de deterioro MD. = Medida de deterioro
REP. = Restauración de deterioro (Reparación)
OP. = Operadores MANT. = Personal de Mantenimiento
15El Libro “Implementación del Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Productivo Total”

– CIME, Lima – Agosto 1995, esquematiza una similar distribución de actividades de
Mantenimiento Autónomo, Cap. IV.
108
5.6. LA FUNCIÓN DEL OPERADOR Y MECÁNICO EN EL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:
Para asegurar que la filosofía y técnica de mantenimiento se utiliza
las 5S y el mantenimiento autónomo se empieza atacando las
rutinas básicas del mantenimiento autónomo para evitar el
deterioro de actividades tales como la limpieza, la lubricación y el
ajustado de pernos, los operadores y mecánicos de la Planta
Concentradora de Yauliyacu realizarán una amplia variedad de
tareas incluyendo:
- Operación, cambio de útiles de servicio correctos, así como
manejar múltiples máquinas.
- Inspección y limpiezas diarias y participación en el
mantenimiento planificado.
- Rápida detección de anomalías, precisos e inmediatos
informes, mientras se realiza la acción correctiva.
- Tareas de mantenimiento especializado y mejoras en el equipo.
- Inspección y registro de datos del output y calidad de la
instalación.
- Mantener el flujo de trabajo programado.
- Perseguir las metas de reducción de costos y otros objetivos.
109
- Participar en formación, actividades de pequeños grupos y
programas de sugerencia.
Para llegar a ser verdaderamente competente, cada operador y
conductor individual debe entender y aceptar plenamente la
importancia del mantenimiento autónomo y desarrollar gusto e
interés por sus equipos. Para ello se desarrollarán planes de
formación, entrenamiento y práctica.
5.7. PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:16
Generalmente los defectos significativos y moderados en los
equipos reciben la mayor y rápida atención en la solución de los
problemas mientras, que los pequeños defectos permanecen
descuidados. La solución de los grandes defectos pueden ser
eficaces en un período inicial, pero no se eliminara las paradas o
averías, por esta razón es importante eliminar todos los pequeños
defectos considerados inofensivos, como puede ser suciedad,
abrasión, de esta manera evitar los efectos acumulativos que
producen efectos dramáticos.
16 Seiichi Nakajima, “Introducción al TPM” – Tecnologías de Gerencia y Producción S.A.,

Madrid – 1991; habla de 7 pasos del Mantenimiento y no de 8. El Sr. Nakajima ha
integrado los pasos 1 y 2 de esta Tesis en uno sólo.
110
Son muy complejas las actividades del mantenimiento autónomo:
todos participan, los conductores y operadores asumen la función
principal. Las actividades, se ponen en práctica de acuerdo con los
pasos mostrados.
Cuadro Nº 5.2. Pasos del mantenimiento Autónomo.
Identificación y mejora de Preparar calendarios de

deficiencias y anomalías. LIMPIEZA INICIAL Mantenimiento Autónomo.
Decidir método de desarrollo Designación de líderes.

de las 5S (Seiso, Seiri y Seiton).
Identificar lubricantes, conductos Prevenir las averías y defectos

y técnicas de lubricación. APRETADO DE debido a pernos y tuercas flojos.
PERNOS Y
LUBRICACIÓN
Etiquetar cada conducto e indicar Registrar apretados y marcas
tipo de lubricante e intervalo de de ajuste.
lubricación.
Evitar que se ensucie de nuevo HACER MEJORAS Mejorar la accesibilidad de

el equipo. puntos difíciles de alcanzar.
Eliminar las fuentes de Recoger y analizar los datos

contaminación. sobre rayados, dentrados y
otros daños superficiales.
PREPARAR Estandarizar las tareas de

Establecer controles visuales ESTANDARES DE limpieza, inspección y
para optimizar la calidad. LIMPIEZA E lubricación.
INSPECCIÓN
Analizar y revelar puntos

Identificar fallos y defectos INSPECCIÓN inadecuadamente tratados
frecuentes. GENERAL para corregirlos.
Separar lo que se necesita de Controlar el flujo de cosas.

lo que no se necesita. CLASIFICAR Y
ORDENAR
Organizar el área de trabajo y
Ordenar la frecuencia de uso. etiquetaría.
INSPECCIÓN Controlar las mediciones y

Facilitar la sensibilidad AUTONOMA DE etiquetas los componentes de
detección de defectos. COMPONENTES calidad.
DE CALIDAD
Tomar medidas contra paradas INCULCACIÓN DE LA Producción libre de ajustes y

y pequeñas e inactividad. AUTO - GESTIÓN correcta a la primera.
FUENTE: Seiichi Nakajima, “Introducción al TPM” – Tecnologías de

Gerencia y Producción S.A. Madrid – 1991
111
PASO 1: APRETADO DE PERNOS Y LUBRICACIÓN:
El objeto de este paso es prevenir las dos causas más comunes de
averías y defectos: pernos y tuercas flojas y lubricación
inapropiada.
- APRETADO DE PERNOS:
La meta es apretar todos los pernos, tuercas y tornillos
importantes que por estar más o menos flojos o sueltos podrían
contribuir a originar fallos o comprometer la seguridad. Cuando
se ha hecho esto, se anotará el número total de elementos
encontrados flojos y apretados para una fácil referencia durante
la siguiente ronda de aprietes. Los pernos, tuercas y tornillo
importantes que se hayan encontrado flojos se marcarán con
señales blancas para facilitar la identificación futura de
holguras. Durante la segunda ronda de aprietes, a los
elementos que se vuelva a encontrar flojos se les marcará con
señales blancas para facilitar la identificación futura de
holguras. Durante la segunda ronda de aprietes, a los
elementos que se vuelva a encontrar flojos se les marcará con
señales rojas para indicar que requieren atención especial.
- LUBRICACIÓN:
Las máquinas, equipos y herramientas tienen que estar
lubricados apropiadamente. La lubricación es el aspecto más
112
importante del mantenimiento y control de máquinas. Una
avería que se produce por lubricación deficiente es causa de
problemas serios. Para asegurar que la lubricación se realiza
apropiadamente sin omisiones, preparar los siguientes puntos:
 Identificar claramente los lubricantes a utilizar y facilitar
áreas de almacenamiento señalizadas.
 Decidir un color para cada lubricante, codificar en color
contenedores, varillas de nivel, y puntos de lubricación
(control visual).
 Estudiar diferentes tipos de conductos y técnicas de
lubricación. Algunas veces los tubos se obstruyen con
aceite o grasa, impidiendo que el lubricante nuevo llegue
con la mezcla de componentes correcta. Evitar la
lubricación excesiva.
 Etiquetar en color en cada conducto de lubricación e indicar
el tipo de lubricante a utilizar y el intervalo de lubricación,
lubricar entonces regularmente.
Hay que prestar también atención a la cantidad y limpieza de
los fluidos utilizados en cajas de engranajes y sistemas de
transmisión e hidráulicos. Facilitar calibres o varillas de nivel
con marcas de límite y mantener limpias las ventanas de
inspección de modo que sea fácil de chequeo. Como no es
113
razonable esperara que una máquina entera se mantenga
inmaculada, usar controles visuales para hacer visibles las
piezas funcionales vitales y tomar medidas para limpiar e
inspeccionar apropiadamente estas partes.
PASO 2: HACER MEJORAS:
En otras palabras, evitar que se ensucie de nuevo el equipo que
ya se ha limpiado, mantener en perfección eliminando las
fuentes de contaminación y accesos difíciles.
Sus acciones contra las fuentes de contaminación, sucede a
menudo que el equipo se vuelve a ensuciar pronto cualquiera
sea la frecuencia de la limpieza. Conviene empezar observando
cuidadosamente el área de trabajo para determinar qué piezas
se ensucian, qué es lo que los ensucia y cuándo, cómo y
porqué se ensucian.
PASO 3: PREPARAR ESTÁNDARES DE LIMPIEZA E
INSPECCIÓN:
Con base en la experiencia dada en preparan las estándares de
inspección con la intención de mantener y establecer las
condiciones óptimas básicas para la calidad.
Los estándares incluyen tareas de limpieza, inspección y
lubricación. No importa lo bueno que sean los estándares, es un
114
gran error pensar que se observarán, si se preparan por el
departamento de mantenimiento y se presentan a los
trabajadores para que los cumplan. Se obtendrán resultados
mucho mejores si los que antes de obedecer los estándares
han realizado la limpieza inicial y deciden por sí mismos las
siguientes actividades de inspección orientadas a lograr las
condiciones óptimas del equipo mecánico.
Los sistemas que fallan frecuentemente se identifican a partir de
los datos de defectos y se investigan más cuidadosamente. Se
realiza una inspección general para identificar áreas de
problema que se hayan omitido en inspecciones anteriores.
Como muchos aspectos del deterioro de las máquinas son
difíciles de cuantificar o medir, una inspección depende
considerablemente de los cinco sentidos. Es por tanto crucial la
familiaridad con las máquinas. Para los elementos de las
máquinas seleccionadas, conviene preparar ayudas tales como
manuales de mantenimiento autónomo; entrenar entonces a los
operadores y mecánicos en las funciones, mecánicas y
métodos requeridos para su inspección.
Cuando se realice una inspección general, intente descubrir los
pequeños defectos y anomalías. Cuando haya muchos
componentes a inspeccionar, ayuda disponer de esquemas que
muestren los puntos y localizaciones a revisar.
115
PASO 5: INSPECCIÓN GENERAL:
Aunque la inspección debe haberse establecido hasta cierto
punto en el paso previo, este paso profundiza en ella. Los
componentes que fallan frecuentemente se identifican a partir
de los datos de defectos y se investigan más cuidadosamente.
Se realiza una inspección general para identificar áreas
cuidadosamente. Se realiza una inspección general para
identificar áreas problema que se hayan omitido en
inspecciones anteriores. Esto ayuda a revelar puntos
inadecuadamente tratados en los propios métodos de
inspección.
Como muchos aspectos del deterioro de los equipos son
difíciles de cuantifican o medir, una inspección depende
familiaridad con las máquinas. Para los elementos de las con
las máquinas. Para los elementos de las máquinas
seleccionados, conviene preparar ayudas tales como
programas de mantenimiento autónomo y entrenar entonces a
los operarios en las funciones, mecanismos y métodos
requeridos para su inspección.
Estos son algunos los elementos a revisar en una inspección
general por parte del personal operador y mecánico de la Planta
Concentradora de Yauliyacu.
116
 Neumática: mangueras, tuberías, FRLS (Filtro, regulador y
lubricador), válvulas neumáticas.
 Hidráulica: unidades hidráulicas, cilindros hidráulicos,
estanqueidad, filtros, chupadores.
 Transmisiones: embragues, cadenas, cintas en V,
reductores de velocidad.
 Electricidad: sensores de límite, sensores por rayos,
motores, termopares, sensores de nivel, paneles de control,
cableado.
 Contenedores: aislamiento térmico, revestimiento.
 Instrumentos de medida: calibres, indicadores, sensores.
 Utilaje: herramientas, troqueles, moldes, cierres.
 Sistemas de propulsión: bombas, torres de enfriamiento,
estanqueidad de bomba, válvulas flotantes.
 Líquidos: aceite de corte, fluido hidráulico.
 Lubricantes y elementos mecánicos: lubricación y
apretado.
117
PASO 5: CLASIFICAR Y ORDENAR:
Aunque la inspección debe haberse establecido hasta cierto
punto en el paso previo, este paso profundiza en ella. Los
componentes que fallan frecuentemente se identifican a partir
de los datos de defectos y se investigan más cuidadosamente.
Se realiza una inspección general para identificar áreas
problema que se hayan omitido en inspecciones anteriores.
Esto ayuda a revelar puntos inadecuadamente tratados en los
propios métodos de inspección.
Como muchos aspectos del deterioro de los equipos son
difíciles de cuantificar o medir, una inspección depende
familiaridad.
Clasificar Seiri consiste en separar lo que necesita de lo que
necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos.
Adherir tarjetas rojas a todos los elementos que se hayan
utilizado desde hace varios meses a un año, y decidir si hay que
considerarlos desecho. Si no se hace nada, naturalmente no
debe desecharlo. Dé un paso decisivo descartando todo lo que
necesite en un plazo razonable.
Para poner en práctica el orden, intente asegurar que pueda
coger inmediatamente las cosas necesarias, en las cantidades
118
necesarias, en el momento oportuno y en buena condición, sin
tener que esperar o sin tener pérdidas. Decidir dónde colocarlas
y cómo ordenarlos con base en la frecuencia de uso.
PASO 6: INSPECCIÓN AUTÓNOMA DE COMPONENTES DE
CALIDAD:17
En este paso, el staff de calidad y mantenimiento ayuda a los
operadores y conductores a inspeccionar los componentes de la
instalación que más repercuten en la calidad e incorpora estos
procedimientos a las inspecciones que ya realizan. Esto se
basa en los estándares de inspección preparados y se concibe
como un modo de conducir al desarrollo de estándares eficaces
de inspección autónoma de la calidad. El propósito es facilitar
que los operadores y conductores adquieran la sensibilidad que
precisan para detectar rápidamente cuándo se va a producir un
defecto.
En los pasos previos se hace uso de datos y esquemas que
muestran claramente los defectos que se originan y donde.
Además, el equipó mismo se ha analizado cuidadosamente
para orientarlo a condiciones óptimas y de esta forma se logra
reducir los costos de mantenimiento.
17En la Literatura habitual del TPM, este paso constituye el Paso número. 5 del
Mantenimiento Autónomo, denominado “Inspección Autónoma”.
119
PASO 7: INCULCACIÓN DE LA AUTO - GESTIÓN:
Los objetivos de este paso son dos: explotar el entusiasmo y
capacidades generados en los pasos previos; y mantener y
mejorar el equipo poniendo en práctica repetidamente el ciclo
de planificación y ejecución. Por tanto, conviene simplificar este
ciclo de planificación y ejecución.
Por tanto, conviene simplificar este ciclo de gestión usando
impresos de “planes de acción” para asegurar que se haga
realmente el trabajo, y no solamente se hable sobre ello o se
imagine que se hace.
Los equipos emplean los impresos para especificar sus propias
metas de calidad y moral, así como para detallar otras materias
y objetivos a atacar, a partir de las políticas y objetivos definidos
previamente por los Jefes de Departamentos y de Área.
Estas metas no se orientan exclusivamente a resultados,
incluyen también metas de mejora social orientadas a esfuerzos
que revelan si el personal está verdaderamente involucrado.
120
CAPITULO VI
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PROACTIVO
6.1. GENERALIDADES:
El Sistema de Mantenimiento que está siendo implantado tendrá
como misión básica reducir el número de fallas de los equipos con
el objetivo principal de evitar paradas imprevistas de la planta,
aumentando así, su disponibilidad y confiabilidad en el sistema de
mantenimiento. En resumen, lo que se pretende es alcanzar el
objetivo mayor de la empresa, el cual es producir más con un
menor costo, lo cual se consigue con una alta productividad.
Resumiendo lo antes indicado, para obtener una buena actuación,
el mantenimiento dependerá de:
121
 Personal calificado y motivado;
 Herramientas e instalaciones adecuadas;
 Buen abastecimiento de insumos y materiales;
 Un SISTEMA que haga de estos recursos, un PROCESO que
agregue valor a la empresa.
En este momento de la implantación, estaremos dando énfasis al
último ítem, este es; el desenvolvimiento de un SISTEMA que
permita que los recursos, antes mencionados, se integren en un
PROCESO cuyo resultado es nuestro mayor objetivo.
Básicamente el mantenimiento será integrado por dos áreas
responsables: el área de PLANEAMIENTO y el área de
EJECUCIÓN. Para la realización del mantenimiento, se debe
planear con anticipación y posteriormente ejecutar. En la fase de
PLANEAMIENTO, se discute Lo que se va a realizar y como se va
a realizar. Luego de este momento, se reúnen las áreas
(Planeamiento y Ejecución), con toda la información necesaria a fin
de tomar las decisiones respectivas. En seguida, viene la fase de la
programación propiamente dicha; donde las áreas de
Planeamiento, Ejecución y Operación, definen las fechas de
cuándo se va a realizar, así como también la revisión de toda la
logística necesaria.
122
La etapa siguiente es la implementación, propiamente dicha; del
mantenimiento con la Ejecución de las actividades planificadas.
Durante la realización de las mismas, los datos son compilados y al
final de las tareas son devueltos al área de Planeamiento a fin de
re-alimentar el proceso. El documento básico para la viabilidad del
sistema, será una SOLICITUD DE SERVICIO (SS), la cual
alimentará al banco de datos del BACKLOG y al HISTÓRICO, los
mismos que posteriormente conformarán -en conjunto con las
informaciones de las inspecciones- la base de información para el
Planeamiento Diario del Mantenimiento (PDM) y el PMMP (Plan
Maestro del Mantenimiento Preventivo).
En consecuencia, la estrategia de la implementación del
mantenimiento propiamente dicha; deberá estar en concordancia
con el método de PDCA, a través de los siguientes pasos:
 Definición de los servicios a ser realizados (P);
 Planeamiento y programación de los recursos (P);
 Ejecución de los trabajos de mantenimiento (D);
 Registro y control de las actividades (CA).
123
6.2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO:
A continuación presentaremos los pasos que se planearon, como
también los que efectivamente ejecutaron hasta la fecha, para la
implementación del Sistema de Mantenimiento proyectado en la
planta Concentradora.
6.2.1. Pasos a ser Implementados:
Crear Check List
Elaborar Definir Crear base de

Solicitud de codificación datos para el
servicio (SS) para el TAG Back log
Montar Crear Check List Introducir los Equipos
Oficinas p/Insp. de los nuevos al inicio del
Equipos Mantenimiento Preventivo
Definir cuadro
del Personal
Definir el Camino
Crítico
Crear base de Datos con SISTEMA DE MANTENIMIENTO Entrenar al grupo para
registro de los Equipos
el manejo del Sistema
Listar piezas y
Crear y organizar un repuestos
archivo técnico
Definir e
Elaborar Padrones implementar ítems
Definir Padrón de Sistema de control
Técnicos
Gerencial p/a mantenimiento
Crear Base de Datos Elaborar un
con histórico de los Planeamiento
Equipos Diario, semanal y
mensual de servicios
Elaborar un Plan Maestro de
Mantenimiento y Planes de
Acción
Listar los equipos y los
puntos de lubricación
Obtener Software de
Control
FACILUB/Shell
Definir Responsables Elaborar un plan
para la Lubricación de Lubricación
Definir C. List/Inspección
de Lubricación
Definir tipo, cantidad y
frecuencia del Mantenimiento
Figura. 6.1. Pasos del Sistema de Mantenimiento Proactivo.

124
6.2.1.1. Situación con respecto a la estrategia a seguir
para la Implantación de un sistema de
Mantenimiento:
Para el inicio de la implementación de un Sistema
de Mantenimiento Preventivo, se prevé
inicialmente los siguientes pasos a seguir:
 Definir el Sistema de Mantenimiento a través
de un macroflujo.
 Definir el organigrama.
 Definir un cuadro mínimo con funciones y
responsabilidades establecidas - está definido
de forma que ya podemos contar con un
Planeador, un Inspector y un Lubricador.
 Definir un local para la instalación física de la
oficina
 Identificar el circuito crítico, aquel en que la
parada de los equipos resulte en parada de
producción
 Realizar un levantamiento de los servicios
correctivos necesarios para posteriormente e
inmediatamente se implante una preventiva
125
 Realizar un levantamiento de lo que deberá ser
inspeccionado en cada equipo del circuito
crítico, así como su periodicidad
 Designar o contratar un funcionario para
cumplir la tarea de Inspector
 Establecer diariamente, una inspección
específica del circuito crítico y un análisis de
esta inspección por el inspector respectivo; así
como también definir una solución a los
problemas encontrados, junto con el jefe de
mantenimiento
 Establecimiento de un PDM, Planeamiento
Diario de Mantenimiento y la inclusión en este
sistema de las acciones originadas por los
análisis de las inspecciones y solicitudes de las
áreas, según los criterios -Hoja de cálculo y
archivos ya creados.
 Elaborar un Plan de Lubricación -ya elaborado
 Elaborar una lista de piezas por equipo -ya en
proceso;
126
 Designar o contratar a una persona para el
trabajo de Planeador- OK, ya está designado;
 Dividir al grupo, designando al personal
exclusivo para las prevenciones - a realizar en
el próximo periodo.
 Adquirir software propio para control - Sistema
de Mantenimiento - será desarrollado
internamente después de la consolidación del
Sistema, ahora en implementación.
6.2.1.2. Lista de los eventos y/o actividades
implementadas:
Hasta la fecha re realizaron las siguientes
actividades:
 Presentación del Plan de Implementación del
Reporte del Sistema de Mantenimiento para el
personal involucrado con el área de
mantenimiento de Planta.
 Definición del camino crítico junto con el
personal del área;
 Definir el organigrama da mantenimiento;
127
 Definir a un trabajador para el área de
Planeamiento (Edgar) y de de Inspección
(Zarate);
 Definir el local para las oficinas;
 Lista de equipos y componentes del circuito
critico;
 Levantamiento de los datos históricos de los
equipos del circuito crítico;
 Definición de la codificación para el TAG de los
equipos y sub-conjuntos;
 Marcación de la codificación en los equipos del
camino crítico;
 Elaboración del formulario de Solicitud de
Servicio (SS);
 Elaboración de la Hoja y el formulario para
Backlog.
 Elaboración de la Hoja y formulario para el
Cronograma Mensual de Servicios;
Cronograma Semanal de Servicios;
128
PDM (Planeamiento Diario de Mantenimiento);
 Elaboración del Check List para inspección de
los equipos del circuito crítico;
 Elaboración del plan de inspección;
 Elaboración del plan de lubricación;
 Realizada una primera inspección en el Camino
Crítico el día 27/07/07 y emisión de SSs;
 Elaboración del Plan de Acción con las
contramedidas para los problemas detectados
en la primera inspección;
 Orientación para el Programador e Inspector;
 Elaboración de la relación de materiales (RM)
de los equipos del C. crítico;
 Elaboración del plan maestro de mantenimiento
preventivo de 52 semanas (1 año) (PMMP);
129
6.2.2. Documentación del Soporte al Sistema:
Para la implementación del Sistema de Mantenimiento
Planeado, será necesario un mínimo de documentos que
conformen los bancos de datos de los formatos, los cuales
permitirían el planeamiento y el control de las actividades,
así como; propiciarían su eficaz gerenciamiento.
A continuación, detallaremos los documentos, recientemente
elaborados.
6.2.2.1. Documentación Elaborada y sus
interrelaciones:
130
REGISTRO DE TODOS LOS EQUIPOS
Arch/Camino Crit.xls/Inf. Técnicas
PLAN DE INSPECCIÓN (PI) DEL

CAMINO CRÍTICO Arch./Camino
crit.xls/Plan Insp.
CHECK LIST P./INSPECCIÓN

CHECK LIST DE INSPECCIÓN
MECANICA (CLIM) (por tiop de
LUBRICACIÓN (CLIL)
equipo) - Arch./Check List.xls.
SOLICITACIÓN DE SERVICIOS
(SS) - Arch./Solic.xls./Solic.
BACKLOG
Arch./Planeamiento.xls/Backlog
RELACIÓN DE LOS
PLAN DE ACCIÓN (PA) (Corrección)
MATERIALES DE CAMINO
Arch./Planeamiento.xls/Plan de Acción
CRÍTICO - Arch./Mat.xls/Mat.
PLAN DE LUBRICACIÓN DEL

HISTORICO DE MANTENIMIENTO
CAMINO CRITICO (PL) (c/fechas
DE LA PLANTA CONCENTRADORA
+ frecuencias) - Arch./Camino
- Arch./Check List.xls/Historico
Crit.xls
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO DEL PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO

CAMINO CRITICO - Posesionar en lugar visible a PREVENTIVO DE TODOS LOS EQUIPOS (PMMP)-
colores - Arch./Camino Crítico.xls/Cuadro 1. Arch./Camino Crit.xls/Cuadro demostrativo
PLANEAMIENTO SEMANAL DE
MANTENIMIENTO (PSM) - Arch./
Planeamiento.xls/Cronograma
PLANEAMIENTO DIARIO DE
MANTENIMIENTO (PDM) - Arch./
Planeamiento.xls/pdm
Fig. 6.2. Documentación Elaborada y sus Interrelaciones
131
6.2.2.2 Descripción resumida de la Documentación:
En el cuadro de abajo, presentamos un resumen de
la finalidad de cada documento.
Cuadro Nº 6.1. Descripción de Documentos de Soporte al Sistema.
RELACIÓN c/otros
DOCUMENTO/TIPO QUIEN UTILIZA CONTENIDO/FINALIDAD
DOCS.
1. Registro/Reporte de Todos Puente p/ pesquisa de informaciones Base para identificación
Equipos / Hoja de principalmente el resumidas de todos los equipos y de los equipos en los
Cálculo Excel Planeador subconjuntos de la planta, ya demás documentos.
debidamente codificados destacando en
rojo los equipos del camino critico, tras
otras informaciones como: fabricante,
modelo, lubricación. Más tarde deberá
ser complementada con más detalles.
2. Plan de Inspección
El Planeador Contiene las fechas por cada semana
(PI) del Camino programa las para las inspecciones en camino critico.
Critico fechas y el
inspector utiliza
estas fechas para
realizar las
inspecciones
3. CHECK LIST de la Inspector Esta hoja de cálculo contiene una Fuente para
Inspección Mecánica ubicación para la identificación del planeamiento de los
(CLIM) circuito o equipo, lista de todos los ítems servicios preventivos.
a ser inspeccionados, en todo el circuito Básico para el llenado
crítico de la SS, del PA,
PL.PSM, PDM,
PMMP.
4. CHECK LIST de la Hl lubricador Lista de los puntos de verificación en Básico para PAs y PL.
Inspección de chequea y el cada circuito y/o equipamiento.
Lubricación (CLIL) Planeador las
utiliza en el
planeamiento de
las intervenciones
5. Solicitud del Servicio Clientes que Documento básico del sistema. Contiene Fuente para generar o
(SS) necesitan de los todas las informaciones necesarias para backlog, histórico, PAs,
servicios del el gerenciamiento del sistema como: PDM.
mantenimiento, fechas, responsables, TAG, descripción
planeador, del servicio solicitado, efectos, causas,
ejecutante, espera, ausencias, tipo de intervención,
planeador piezas, horas estimadas y reales,
actividades.
…/
132
6. Backlog Planeador Contiene una relación de servicios Servicios ejecutados
pendientes. Descripción del servicio, son retirados del
identificación del equipamiento, prioridad, Backlog a través del
pendiente, previsión de horas hombres, retorno de la SS hacia
previsión de realización. El resumen de las manos del
las horas hombre dividido por las horas planeador
hombre disponible, indica el número de
días para finalizar los pendientes, si
ningún otro servicio surgiese. Debe
permanecer estable. Si crece puede ser
indicativo de un grupo humano
inadecuado (carencia de mano de obra o
necesidad de calificación). Si reduce,
significa que estamos con exceso de
recursos.
7. Plan de Acción (PA) Emitido por el Contiene el 5W2H con todas las La fuente de
Planeador en las acciones y actividades necesarias para la información para que se
intervenciones ejecución del servicio. generen son las
especiales, inspecciones y las SSs.
grandes paradas,
correctivas', etc.
8. Plan de Lubricación Emitido por el Contiene la frecuencia y las fechas para Alimenta PA, SSs, PDM
(PL) del Camino Planeador y las inspecciones c intervenciones en los
Critico utilizado por el puntos de lubricación, tiene una relación
Lubricador de los puntos, el tipo de lubricante y las
cantidades.
9. Relación de Planeador Contiene una relación de piezas y Fuente para
Materiales (RM) del componentes de los equipos del camino planeamiento de los
Camino Critico. critico. Utilizado para el manejo del stock servicios. Alimenta al
de materiales. SS, o PDM, o PSM
10. Histórico de Planeador Contiene todas las informaciones Fuente para el ajuste
Mantenimiento de la referente a las intervenciones en los futuro del planeamiento
Planta equipos que van posteriormente a de las preventivas.
Concentradora retroalimentar el sistema de
Planeamiento. Identifica el equipamiento,
el componente, el servicio, el efecto, la
causa, las horas previstas y realizadas,
las piezas utilizadas, el costo, etc.
11. Plan Maestro de Planeador Es un cronograma de 52 semanas
Mantenimiento mostrando todas ¡as fechas de las
Preventivo (PMMP) preventivas
12. Planeamiento El Planeador Contiene una lista de trabajos a ser Utilizada en conjunto
Semanal de emite en la ejecutados, a prioridad, número de la SS, con la SS prioritaria
Mantenimiento reunión con el horas hombre (previstas), día de la para generar el PDM
(PSM) área de operación semana de la intervención, ejecutante.
13. Planeamiento Diario El planeador emite Contiene una relación de los trabajos á
del Mantenimiento y va para las ser ejecutados, prioridad, número de la
(PDM) manos del líder de SS, horas hombre previstas, ejecutante.
la ejecución
133
6.2.2.3. ¿Cómo funcionará el Sistema?
Cada usuario/cliente de los servicios del
Mantenimiento que identifique una necesidad de
intervención, emitirá la SS en dos copias (una para
su control). Esta SS, será recibida por el área de
planeamiento o directamente por el área de
ejecución (según su urgencia). Las SSs, que son
el documento básico del sistema, son recibidas
por el área de planeamiento, registros en el
Backlog o ingresos directos en el PDM. El área de
planeamiento emite el PDM con las SSs,
anexadas. Estas quedan con el ejecutor quien
realiza -en ésta- todas las anotaciones necesarias
al gerenciamiento del sistema. Después de la
ejecución del servicio, el ejecutor devolverá la SS
debidamente llenada al área de planeamiento.
6.3. PRÓXIMOS PASOS A SEGUIR:
A continuación listamos los próximos pasos a ser seguidos
para la continuidad de la implementación del Sistema de
Mantenimiento Planeada para la Planta Concentradora;
 Finalizar el Plan Maestro de Mantenimiento Planeada;
134
 Continuar la introducción de los equipos nuevos en el Sistema y
crear el Check List;
 Finalizar el listado de las piezas y sobrestantes;
 Definición final del padrón gerencial para el sistema;
 Definir responsable por la lubricación;
 Finalizar check list para la lubricación;
 Definir rutinas, funciones y responsabilidades para la
inspección, el planeamiento, la lubricación y la ejecución;
 Organizar el archivo técnico del mantenimiento de la planta;
 Definir actividades por equipo para las preventivas;
 Elaborar padrones técnicos por actividades y/o servicios a ser
ejecutados por equipos;
 Definir/implementar estructura física para el mantenimiento
(oficinas);
 Definir e implementar ítems de control para el mantenimiento;
 Paso a paso, ir presentando/entrenando al grupo para nuevo
sistema.
135
6.4. SISTEMA PARA EL MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA EN EL
ÁREA DE PLANTA:
El mes de julio, nos fue solicitado participar en la definición de un
sistema rutinario para el mantenimiento de la limpieza en el área de
Planta. Asimismo, estuvimos realizando algunas aclaraciones,
discutiendo e insistiendo, con el Ing. A. Ibazeta la necesidad de
realizar la implementación de un sistema auto-sustentable. En este
corto tiempo, pudimos observar que se estaba elaborando (por el
área), un cronograma de limpieza, que de tan solo utilizarse para la
limpieza de la Chancadora, demandaría aproximadamente 1 mes
para concretarse y sin garantías de conservación. De esta forma, el
día 27/07, fue presentado a los Ings. E. Canta y A. Ibazeta, algunas
ideas para que sirvan de apoyo a la definición de un sistema
autosustentable estas ideas están resumidas en el cuadro de
abajo:
Cuadro Nº 6.2. Ideas para la definición de un Sistema de Mantenimiento
del Orden y Limpieza prolongado.
SISTEMA PUNTOS POSITIVOS PUNTOS NEGATIVOS

1. Comité de Limpieza - En un • Resultados aparecen • Es necesario
día específico se reúne a rápidamente; desviar personal de sus
todas las personas del área actividades esenciales;
para realizar una gran • No se mantiene.
limpieza general
136
2. Programado - Lista de • Rápido con personal • Representa costo
acciones, planificar, contratado; extra;
programar y ejecutar. • No requiere personal de • No se mantiene.
Eventualmente con las áreas.
contratación de terceros.
3. Auto-sustentable - Dividir las • No tiene costo extra, pues • Los resultados
áreas físicas y nombrar es realizado por los propios demoran más en
responsables (en responsables de las áreas; aparecer.
concordancia con el NOSA). • Compromete a todos con
Cada responsable de área los resultados y por lo tanto,
indicará las irregularidades, propicia la conservación de
definirá las contramedidas los resultados por un lapso
para sanearlas (remoción de más de tiempo;
inservibles, definición de un • Está dirigido al programa
local para cada cosa, NOSA. • El auto-
definición de responsables sustentable es realizado en
para cada local, pintura, conjunto con un sistema de
señalización, mantenimiento auditoría.
del orden y limpieza, etc.),
buscar recursos junto con la
gerencia.
FUENTE: investigación personal y consultoría externa.
Después de la presentación de estas ideas, se decidió que sería
recomendable (junto con la Dirección), la implementación del
sistema Auto-sustentable, esclareciendo que los resultados podrían
demorar un poco más de lo esperado en aparecer. Otra manera es,
en un primer momento mezclar los dos sistemas. Se puede iniciar
con algún costo, a través del SISTEMA PROGRAMADO y de ahí
137
en adelante, continuar con el auto-sustentable realizando una
intensa campaña de cambio de actitud, como por ejemplo; instituir
que toda la actividad de mantenimiento se acaba con la limpieza
del área, o que la operación desarrolle el hábito de entregar al área
de mantenimiento el equipo limpio y así mismo; exigir que sea
devuelto de la misma manera en que fue entregado.
Manifestamos la necesidad de elaborar un plan de acción (5W2II -
Qué hacer? Quién es el responsable? Dónde se realizará? Por qué
se realizará? Cuándo será realizado? Cuánto será el costo?). Para
la implementación de este sistema. Nos pusimos a disposición a fin
de brindar el apoyo requerido en la elaboración de este plan, en
conjunto con las personas que estarán involucradas, de forma tal
que todos se sientan comprometidos con esta acción.
Un programa que va acorde con los resultados que se desea (de
implementación y mantenimiento del orden y la limpieza), es el
programa 5S, el cual a continuación pasaremos a discutir con
mayor detalle. Esta es una de las herramientas que fueron,
recomendadas en nuestro Reporte.
6.5. APOYO A LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA NOSA:
El Ing. Rogelio Fernández nos solicitó apoyo para la implantación
del Programa NOSA en el área de la Planta Concentradora. Siendo
así, en el mes de julio se asistió a una primera introducción
138
referente al programa mencionado. En este mismo día
participamos de una reunión de NOSA. Del mismo modo, en otros
días, estuvimos participando de más reuniones de NOSA. Con la
finalidad de poder colaborar a este requerimiento, es necesario
obtener mayor información con respecto a la interrelación entre los
diversos sub-sistemas del programa en sí, y de la forma de
integrarlos. De esta manera, estamos poco a poco enterándonos e
informándonos de todo lo concerniente al programa, a fin de poder
brindar mayor apoyo de nuestra parte a la implementación del
mismo en el área.
De cualquier forma, la filosofía del sistema de Gestión es la misma,
por la calidad total del cual somos seguidores y siendo así,
entendemos que nuestra forma de actuar está en consonancia con
el programa. En todas las oportunidades hemos manifestado esta
necesidad de utilización de las herramientas y de las facilidades
que el programa contempla, como el análisis de desvío, el mismo
que siendo debidamente practicado, contribuirá enormemente para
la reducción de una serie de irregularidades y anomalías de las
áreas. En una reunión realizada el 16/07, llegamos a argüir que
toda la intervención correctiva de la planta, debería ser encarada
como un desvío y por lo tanto, debería ser analizada como tal.
139
6.6. OTROS ASPECTOS IMPORTANTES:
A continuación, registramos otros asuntos/eventos en los cuales
estuvimos de alguna forma involucrados:
Orientación/Herramientas Gerenciales:
Cuadro de Acompañamiento Gerencial:
Se le sugirió al Ing. Canta el montaje de un cuadro para facilitar el
control y el acompañamiento de las solicitudes que hace a sus
colaboradores directos. Este cuadro debe ser montado en tamaño
flip-chart (80 x 100 cm) y en la parte superior se debe colocar el
nombre de cada colaborador directo, debajo del nombre de cada
colaborador (colocando un "Post-it"), poner la
acción/tarea/plan/proyecto solicitado. Estos membretes -inclusive-
podrán ser en 3 colores: verde (al momento de realizar- la solicitud
- con plazo), amarillo (al momento de realizar el primer seguimiento
follow-up) y rojo para la definición de la acción final.
Lista de Pendientes:
Todo lo que le fue solicitado por la Jefatura, deberá ser registrada
en una hoja de cálculo (como por ejemplo los siguientes campos):
Proyecto/Área; Acción que deberá ser realizada; el responsable por
esta acción; la fecha de la solicitud; el plazo final para la realización
140
de esta acción, etc. Se le pasó al Ing. E. Canta una hoja de cálculo
como ejemplo.
Gerenciamento del Tiempo:
Fue realizado una explicación referente al gerenciamiento del
tiempo y sugerido al Ing. E. Canta una forma de idealizar un
planeamiento semanal de actividades personas/gerencias de forma
a acondicionar todas las tareas importantes. Esto es realizado
anotando disciplinadamente durante una semana, todas las
actividades y el tiempo utilizado. El siguiente paso es realizar un
análisis y realizar una distribución racional del tiempo en función de
las actividades. El resultado es un cuadro/horario semanal donde
todas las actividades importantes están contempladas.
PDCA - Planeamiento de Actividades:
Se realizó en una reunión con el Ing. Ibazeta y el personal
involucrado en el mantenimiento, una explicación referente a la
filosofía del PDCA (P-Plan, D-Desenvolver, C-Controlar, A-Actuar
correctivamente). Se reforzó todas las actividades debiendo estas
ser precedidas del planeamiento respectivo. Cuanto más tiempo se
utiliza planeando, menos tiempo se pierde en la ejecución. El
PDCA puede ser utilizado para mantener resultados (rutina - es el
propio padrón), para mejorías (Plan de Acción - 5W2H) y para
resolver problemas (MASP - Método de Análisis y Solución de
141
Problemas). Resaltando la importancia de Planes de Acción
definiendo acciones y responsabilidades.
Visión del Gerente:
Estuvimos en diversas ocasiones, conversando con el Ing. E.
Canta al respecto de la forma de actuación del gerente versus el
supervisor. Fue resaltado que, básicamente la actitud del gerente
es de apoyo a los colaboradores, facilitando los medios y recursos
necesarios para que los mismos puedan realizar las acciones
orquestadas por el gerente. Este tiene que desarrollar una visión
sistemática del TODO. El detalle es parte de las atribuciones de
sus colaboradores. Tiene que realizar un seguimiento constante y
reforzar las necesidades de cumplimiento de plazos. Se debe
incentivar el trabajo en grupo. Incentivar el reporte de desvíos,
realizar el seguimiento y agregar valor a las recomendaciones y
contramedidas.
Inter-relación Personal:
Se discutió personalmente con algunos miembros del Staff y
también en reunión, la forma de encontrar una inter-relación
personal mucho más productiva, que debe ser perseguida entre el
jefe/subordinado. Esta comprobado, que es poco productivo la
conducción de personas a través de actitudes brutales e
intempestivas.
142
El Líder debe siempre y en lo posible, mantener una actitud de
sensatez y de auto-control. Colocarse en el lugar del otro; explorar
sus puntos fuertes; colocar a la persona exacta en el lugar exacto
(esto es obtenido a través del conocimiento personal que se debe
tener de este colaborador - sus puntos fuertes), procurar mejorar la
comunicación personal (para evitar malos entendidos, formar el
hábito de solicitar siempre la repetición de cada solicitud); justificar
las ordenes y solicitudes; dejar muy claro el resultado esperado
para cada actividad, tarea, solicitud, permitiendo a las personas
cierta libertad/creatividad en la ejecución; presentar a las personas
desafíos posibles de realizar; retribuir conscientemente el trabajo
ejecutado, de acuerdo con el incremento del valor que el mismo
atribuye al producto final; en fin, actuar en el sentido de que cada
colaborador pueda crecer como persona y ser respetado como ser
humano. El efecto de esta forma de comportamiento conseguirá -
con seguridad- colaboradores mucho más motivados y
comprometidos. Es con personas así, que también será mucho
más fácil perseguir la tan anhelada PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
DE MANTENIMIENTO.
Interface Operación/Mantenimiento:
Fue discutido con el Ing. E. Canta la importancia de encontrar la
forma más clara de relacionarse entre el área de operación y
mantenimiento, donde principalmente mantenimiento apoye a
143
operaciones, y la suma de las acciones de los dos grupos permita
la producción esperada. Específicamente la relación
personal/profesional del Superintendente de la Planta con el Jefe
de Mantenimiento, tiene que ser de total entendimiento. Los
objetivos a perseguir deben darse en las reuniones dentro de un
marco de consenso, cada paso a seguir en el proceso de
implementación del sistema de Mantenimiento Planeado y
Proactivo debe ser discutido y ajustado. El equipo de
mantenimiento debe ser entrenado para nuevas realidades, tiene
que haber el cambio de actitud.
Entrenamiento:
Se ha discutido ampliamente respecto al cambio de actitud, de
agregar nuevos conocimientos y del aspecto motivacional. Estas
son metas que sólo se consiguen a través de la capacitación de los
trabajadores y constante práctica de los conocimientos adquiridos.
En esta capacitación están coberturados el personal de
mantenimiento y de operación de la Planta Concentradora. Este
proceso de capacitación debe ser incentivado por el personal de
staff y deben otorgar todo el presupuesto requerido para el
desarrollo de tal proceso. Se sugiere que un entrenamiento por lo
menos del 4% de las horas – hombre diarias.
En esta etapa de Implantación de un Sistema Planeado y Proactivo
para la Planta Concentradora de Yauliyacu, nos avocamos a
144
construir lo siguiente y que a continuación se presentan y en la
sección de anexos:
- Padrón Gerencial del Sistema de Mantenimiento Planificado
(Cuadro Nº 6.3).
- Formato de Solicitud de Servicio (SS) y Padrón de Descripción
de Tareas de Mantenimiento (Anexo 1).
- Check List de Inspección diaria, semanal, mensual, semestral y
anual (Anexo 2 y 3).
- Check List de Lubricación (Anexo 4).
- Plan Diario de Mantenimiento Preventivo (Anexo Nº 5).
- Plan Semanal de Mantenimiento Preventivo (Anexo Nº 6).
- Plano de Lubricación de Camino Crítico de Planta
Concentradora (Anexo 7).
- Programación de Parada de Mantenimiento (Anexo Nº 8)
- Back Log de Planta Concentradora (Anexo Nº 9).
- Plano de Inspección de Camino Crítico de Planta
Concentradora de Yauliyacu (Anexo Nº 10).
145
Cuadro Nº 6.3 Padrón General de Mantenimiento Planificado
MANTENIMIENTO
OPERACIÓN
EJECUCIÓN PLANEAMIENTO INSPECCIÓN LUBRICACIÓN
Emisión de la SS - Verificada una necesidad de mantenimiento
¿Emergencia?
Registro SS en el Backlog
Histórico
PLANEAMIENTO
Discutir y Definir Programación Diaria de 7:30 a 8:00 y Semanal los días Jueves
Elaborar Plan de Mantenimiento
Registro Relación de
Materiales (RM)
Emitir (PSM, PMMP,

PDM, PLCC, PICC)
Liberar Equipo
p/servicio
Ejecutar
Anotar
Enviar
p/Planeamiento
Discutir informaciones generales mensuales por el sistema
Generar Reporte
Gerencial
FUENTE: investigación personal y Consultoría externa
146
6.7. RESULTADOS DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO:
El desarrollo procedimental del Sistema Gerencial de Calidad y de
un buen Mantenimiento Planeado y Proactivo nos permite obtener
una gestión más efectiva de los índices de mantenimiento y
productividad organizacional. Esto se consiguió al incrementar los
tres factores que intervienen en el cálculo de la productividad:
Utilización, Métodos y Rendimiento.
Productividad = Utilización x Métodos y Rendimiento
De donde se deduce:
Rendimiento: Trabajos Programados/Trabajos Cumplidos
Tiempo Disponible   Tiempos muertos 

Utilización =
Tiempo Disponible
Métodos = Nivel de medios técnicos y administrativos empleados.
Con la implantación del Sistema Gerencial de Calidad y la
participación proactiva de todos los trabajadores de la Planta
147
Concentradora de Yauliyacu – Casapalca se ha alcanzado niveles
de optimización de los factores mencionados, tal es así; mientras
que el Nivel de Utilización de Métodos empleados alcanzó el 80%,
entonces la productividad alcanzada es:
Productividad = 90 x 85 x 80
Productividad = 61.2%
Calculamos los beneficios potenciales derivados de las mejoras,

por tanto los ahorros para la Unidad Minera Yauliyacu-Casapalca
serán del orden:
0.642  0.45   100 %  26.5%

0.612 
148
CONCLUSIONES
1. El Proceso de Auditoría Integral de la Planta Concentradora de la
Unidad Minera Yauliyacu – Casapalca, nos permitió comprobar que la
áreas de Organización y Gestión de Mantenimiento, Personal de
Mantenimiento, Equipo Mecánico y Productividad de Mantenimiento
sufrían de carencias y necesidades y que demandaban directrices de
solución que contengan planes de mejoramiento.
2. La productividad de Gestión de Mantenimiento basado en el equipo
que en un inicio era de un 45% se vio incrementada a un 61.2%
aproximadamente, merced a que se implementaron mejoras en lo que
respecta a los factores de utilización, métodos y rendimiento, lo cual
representa beneficios potenciales para la empresa y por ende se
traduce en ahorros del orden del 26.5% con relación a la productividad
organizacional al momento de la auditoría realizada
149
3. La promoción de las 5S permitió desarrollar una alta responsabilidad
de los trabajadores y una alta disciplina de sus actividades asignadas
para eliminar los pequeños defectos y anomalías que luego acarrean
terribles consecuencias dentro del equipo mecánico de la Planta
Concentradora de UMYSA.
4. El Ciclo PDCA y las otras herramientas gerenciales descritas permitió
implantar un Sistema Gerencial de Calidad en la Planta Concentradora
con fines de llevar una adecuada conducción de los procesos de
operación y mantenimiento y que aseguraron un gerenciamiento
seguro y eficiente que eleva la competitividad, calidad y productividad
organizacional de la Empresa.
5. El mantenimiento Proactivo de calidad dio énfasis a la definición de un
circuito crítico para la Planta, de manera que se concentró los
esfuerzos en la elaboración de documentos que dan el soporte
necesario al Gerenciamiento del Sistema; así como el entrenamiento
inicial de los colaboradores del grupo de Planeamiento de las
Preventivas.
6. El Mantenimiento Planeado de calidad desplegó actividades y tareas
rutinarias y de acción preventiva, las cuales fueron encaminadas a
eliminar fallas y defectos menores a través de la Gestión de las 5S y
que su ejecución involucró a todo el personal de la Planta
Concentradora.
150
RECOMENDACIONES
1. Como parte del Sistema Gerencial de Calidad implementado en la
Planta Concentradora de la Unidad Minera de Yauliyacu se
recomienda realizar una evaluación y control permanente de las
actividades y procedimientos promovidos por este sistema de Gestión
Moderna, para efectos de perseguir el mejoramiento continuo de todas
las áreas de la Planta.
2. Si se busca elevar la productividad organizacional de la Planta
Concentradora es imperativa la participación del personal de
Mantenimiento y de operación en las actividades y uso de las
herramientas gerenciales descritas.
3. Se recomiendas dar un especial énfasis a la medición del deterioro
mediante las evaluaciones humanas, puesto que aunque se empleen
151
equipos de diagnóstico, nada es tan fiable o importante como los cinco
sentidos del hombre.
4. Se recomienda que la Superintendencia y Departamento de
Mantenimiento deben tener una mayor comunicación con el
Departamento de Contabilidad con fines de planificar y contrastar el
presupuesto planteado para mantenimiento y los costos realizados
propios de la aplicación de un nuevo Sistema Gerencial.
5. Se precisa implementar Programas de capacitación y entrenamiento
en forma permanente y que en éstos se perfile temas adecuados y
modernos que permita desarrollar la clase de personal que será capaz
de mejorar sus habilidades, conocimientos técnicos y cambio de
actitud, orientando hacia la calidad.
6. Se sugiere, además de darle prioridad a la conformación de los grupos
de Planeamiento de las Preventivas (Planeador, Inspector,
Lubricador), que brindan un soporte técnico al gerenciamiento
moderno de mejoramiento continuo de las áreas de trabajo.
152
BIBLIOGRAFÍA
1. AYESTA, Augusto. “Mantenimiento Especializado en Motores Diesel y
Maquinaria Pesada” – F.I.M. – UNI., Lima – 2001.
2. CORNEJO, Miguel Ángel. “El Poder Transformador” – Edit. Grad, S.A.,
México – 2001.
3. HILGARD, Ernest R. “Introduction to Psychology” – Harcovrt, Bracea
and World, Nueva York – 1999.
4. NAKAJIMA, Seiichi. “Introducción al T.P.M. Mantenimiento Productivo
Total” – Tecnologías de Gerencia y Producción S.A., Madrid – 1993.
5. SEIJI, Tsuchija. “Mantenimiento de Calidad – Cero Defecto a través de
la Gestión del Equipo” – Edit. Benzal S.A., Madrid – España 1995.
153
6. STONER A.F., James. “Administración Moderna” – Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. – Segunda Edición – 2003.
7. TECSUP. “Gestión de Mantenimiento” – Programa de Formación
Modular, Lima – 2006.
8. VARGAS GÁLVEZ, Pedro – LA MADRID, Miguel “Implementación del
Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Productivo Total” – CIME, Lima
– Agosto 1995.
154
155
ANEXO 1
SOLICITUD DE SERVICIO Nº
De: Para: Responsable: Fecha:
_________ ______________ ___________ _____________
Recibido: Fecha conclusión: Responsable: Fecha:

_________ ______________ ___________ _____________
Sección: TAG:
_________ _________
Piezas Cambiadas
Descripción:
US$
Causa (Por que del defecto) Efecto: Prioridad
( )A ( )B ( )C
Inc: Term: Evento/horas Ejecutante Tiempo intervención
/ /
/ / Tiempo Actividad
/ /
/ /
OBS:
Evaluación del cliente ( ) Atendido normalmente ( ) En el plazo ( ) Limpio

( ) Parcialmente ( ) fuera del plazo ( ) Sucio ( ) repetir servicio
PADRON DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO DE PLANTA

Tipo de Intervención ESPERA
COD. Descripción COD. Descripc. CÓD. Descripc.
CP Correctivo Programado EI Recib. Instrucc. ET Transporte
PE Preventivo (sist/estado) EH Herramientas EO Liberac. Op.
CI Correctivo Imprevisto EM Materiales EL Limpieza
LB Lubricación
IN Inspección AUSENCIA
TR Entrenamiento COD. Descripc. CÓD. Descripc.
OT Otros AM Atend. Médico AT Atrazo
AL Exig. Legales AS Salida anticip
ACTIVIDADES CAUSA
INS Inspección COD. Descripc. CÓD. Descripc.
MDR medir Sc Suciedad SB Sobrecarga
CSB Cambiar piezas FI Falta Inspección OI Oper. Incorr
ADZ Adicionar aceite FP Falta preventivo MC Mal contacto
SLD Soldar RD Rodaje defectuoso FG Fuga
CLD Caldero/Fabricación AD Acopl. Dañado DS Desalineamiento
RRP Reposicion Rutin. Piezas Jd Junta Dañada EM Error montaje
OTR Otros LI Lubrica. Inadec. FV Fin de vida útil
OT Otros
EFECTO
CÓD. Descripc. CÓD. Descripc. CÓD. Descripc.
OB Obstruido QM Quemado SO Sonido
QB Quebrado VB Vibración CL Calentamiento
GA Goteo aceite DS Deslizamiento OT otros
156
ANEXO 2
Check List de Inspección Diaria

Máquina Sección Responsable Fecha
MO-FT-01 Molienda Jun - 2007
Descripción Estado Observaciones
1 Chequear el nivel de ( ) OK P ( )
lubricante
2 Purgue el tanque no al ( ) OK P ( )
suelo
3 Chequear ruidos y ( ) OK P ( )
vibraciones extrañas
4 Chequear el área de ( ) OK P ( )
trabajo este libre y
ordenado
Chek List de Inspección Semanal
1 Limpiar rejilla de válvula de ( ) OK P ( )
drenaje
2 Limpiar depósito de ( ) OK P ( )
purgado manual
3 Revise las válvulas de ( ) OK P ( )
seguridad
Chek List de Inspección Mensual
1 Revise si hay fugas de aire ( ) OK P ( )
(con agua jabonosa)
2 Reajuste tornillos y pernos ( ) OK P ( )
3 Limpie el exterior ( ) OK P ( )
Check List de Inspección Anual/2000 horas
1 Cambio de lubricante all ( ) OK P ( )
season T 30 Select
2 Instale el paquete de ( ) OK P ( )
mantenimiento
3 Reemplace el elemento de ( ) OK P ( )
filtro
157
ANEXO 3
Check List de Inspección Diaria
Máquina Sección Responsable Fecha
FR-BW-01 Relaves Jun - 2007
Descripción Estado Observaciones
1 Chequear el nivel y circulación de aceite entre el cigüeñal y el tanque. ( ) OK P ( )
2 Chequear presión de aceite (lectura de manómetros ( ) OK P ( )
3 Chequear temperatura del aceite ( ) OK P ( )
4 Chequear contaminación del aceite ( ) OK P ( )
5 Chequear cambio del cartucho de filtros ( ) OK P ( )
6 Lubricar bomba de limpieza o lavado ( ) OK P ( )
7 Chequear fugas por la camiseta ( ) OK P ( )
8 Fugas por las purgas de la camiseta ( ) OK P ( )
9 Chequear la presión a la entrada de la bomba o presión de succión ( ) OK P ( )
10 Chequeo de la presión de descarga ( ) OK P ( )
11 Chequear fugas de aceite ( ) OK P ( )
12 Chequear fugas de relave ( ) OK P ( )
13 Chequear presión y nivel de nitrógeno en el amortiguador de succión ( ) OK P ( )
14 Chequear presión y nivel de nitrógeno en el amortiguador de descarga ( ) OK P ( )
15 Chequear el sistema de lavado ( ) OK P ( )
16 Chequear fugas por el diafragma ( ) OK P ( )
17 Chequear fugas de aceite por los retenes o sellos ( ) OK P ( )
18 Chequear fugas por el intercambiador de calor ( ) OK P ( )
19 Chequear limpieza de la bomba ( ) OK P ( )
20 Chequear limpieza del área de trabajo ( ) OK P ( )
Check Liste Inspección Semanal
1 Chequear el torque de los pernos en cámara final del fluido ( ) OK P( )
2 Chequear el torque en los pernos de la base ( ) OK P( )
3 Chequear los pernos de la brida de ingreso ( ) OK P( )
4 Chequear los pernos en la brida de salida ( ) OK P( )
5 Chequear el acoplamiento entre la camiseta y la barra de extensión ( ) OK P( )
6 Chequear los controles de seguridad ( ) OK P( )
Check List Inspección Mensual
1 Chequear desgaste de camiseta ( ) OK P( )
2 Chequear desgaste en la barra de extensión ( ) OK P( )
3 Limpie la malla de aceite ( ) OK P( )
4 Limpie la canastilla del agua industrial ( ) OK P( )
5 Limpie la trampa de suciedad ( ) OK P( )
6 Limpie el respiradero del carter ( ) OK P( )
7 Chequear juego de válvulas y resortes ( ) OK P( )
8 Chequear y habilitar las herramientas ( ) OK P( )
Check List Inspección Semestral
1 Chequear limpieza del pistón ( ) OK P( )
2 Chequear limpieza del pin – pistón ( ) OK P( )
3 Chequear limpieza del rodamiento principal ( ) OK P( )
4 Chequear limpieza de los rodamientos del eje piñón y del acople ( ) OK P( )
5 Chequear limpieza de los rodamientos del eje manivela (eje loco) ( ) OK P( )
6 Chequear desgaste de los dientes de los engranes y acople ( ) OK P( )
7 Chequear bocamasa, poleas y fajas ( ) OK P( )
8 Cambio de aceite (también cambiar filtro) ( ) OK P( )
9 Cambio de tubería agua alta presión ( ) OK P( )
158
ANEXO 4
CHECK LIST DE LUBRICACIÓN

MÁQUINA SECCIÓN RESPONSABLE FECHA
Jun - 2007
BOMBA Estado Observaciones
Chequear el nivel y completar lo necesario ( ) OK P ( )
Chequear el estado de aceite y cambiar lo necesario ( ) OK P ( )
Chequear el estado de aspiración y limpiar ( ) OK P ( )
Chequear el estado del visor y limpiar ( ) OK P ( )
REDUCTORES
Chequear el nivel y completar lo necesario ( ) OK P( )
Chequear el estado de aceite y cambiar lo necesario ( ) OK P( )
Chequear el estado de aspiración y limpiar ( ) OK P( )
Chequear el estado del visor y limpiar ( ) OK P( )
MANCAIS
Chequear el estado del piñón, engrasar y cambiar lo necesario ( ) OK P( )
Remover polvo de las proximidades del laberinto ( ) OK P( )
Adicionar grasa antes de expulsar a gax. Velha ( ) OK P( )
Remover residuos de grasa ( ) OK P( )
159
ANEXO Nº 5
PLAN DIARIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO FECHA:Jun-07
Previsto
Item Sección Máquina Trabajo TM NºSS H h H.h. H.R. Ejecutante
1 Circuito crítico Todas Inspección y lubricación del circuito 5S 1 8 8 1.Tinoco
2 Flotación FL-BV-AN Bomba del analizador impulsor rodamiento y caja de bomba 5S 127 2 8 16 1. Ríos/2.Mucha
3 Filtrado-Relave FL-BV-05 Vertical Nº5 revisar árbol de agitación y base 5S 126 2 8 16 1.Quispe/2.Lozano
4 Flotación FL-BC-08 DENVER 10X8 empaquetar gland y preparar cilindro Cl 128 2 8 16 1.Alfaro/2.Alanya
5 Filtrado-Relave FR-BW-01 Guarda para niples de agua de alta presión 5S 129 1 8 8 1.Valerio
6 Molienda MO-MB-02 Preparar nuevo tubo de entrada para repuesto 5S 130 2 4 8 1.Alfaro/2.Alanya
7 Proyectos MO-MC-02 Cambio de poleas y correas para bomba 5K Cl 131 2 4 8 1.Zevallos/2.Rodas
8 Molienda MO-MB-05 Pizo del 6x12 DENVER PE 124 2 8 16 1.Mucha/2.Lozano
9 Chancado CH-CV-01 Cambiar el jebe amortiguador del shutt de alimentación Cl 93 2 4 8 1.Alanay/2.Ríos
10 Chancado CK-KK-01 Hueco en platina que sostiene la guardilla del shutte de descarga Cl 116 2 2 4 1.Alanya/2.Ríos
11 Chancado CH-FT-H Cambiar grampas rotas Cl 117 2 2 4 1.Alanya/2.Ríos
12 Molienda FL-BC-14 Inspección 5S 137 2 1 1 1.Alfaro/2.Arias
13 Molienda FL-BC-13 Inspección 5S 136 2 1 1 1.Alfaro/2.Arias
14 Chancado CH-CS-04 Inspección del contraeje 5S 138 2 3 6 1.Zevallos/2.Rodas
15 Flotación FL-BC-13 Tubería de salida 5S 135 2 2 4
H.Progra. 126
H. Disponible. 14 14 8 112
H. Libres 1 2 8 16
H. Suspen. 0 0 8 0
H. Vacaciones 3 3 8 0
H. Guardia 4 3 8 24
H. Totales 22 22 8 176
…/
160
PLAN DIARIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO FECHA: Jun-07
Previsto Junio 2007
Item TAG Trabajo H h H.h. Ejecutante 3 4 5 6 7 8 9 10
1 MO-MS-01 Limpieza de los pisos inferior y superior 2 12 24 X
2 MO-MS-01 Traslado de catalina, eje piñón y casquillo 3 12 36 X
3 MO-MS-01 Maquinado de acople T-10-120 para motor 1 12 12 X
4 MO-MS-01 Verificación y/o cambio de casquillos de la chumacera 4 8 32 X
5 MO-MS-01 Habilitar materiales para el cambio de lifters 2 10 20 X
6 MO-MS-01 Desmontaje del eje piñón y catalina 4 8 32 X
7 MO-MS-01 Descargar carga morturante e instalación de durmiente 4 8 32 X
8 MO-MS-01 Verificar planitud en alojamiento para la catalina 5 10 50 X
9 MO-MS-01 Instalación de catalina 5 10 50 X
10 MO-MS-01 Instalación de eje piñón 4 5 20 X
11 MO-MS-01 Instalación del reductor 4 5 20 X
12 MO-MS-01 Instalación del motor 4 6 24 X
352
161
ANEXO Nº 6 PLANO MAESTRO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE CONCENTRADORA
MAQUINA INTERVENCIÓN MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio OBS.
Trimest.
Semes.
Bimes.
Quinc.
Última
Mens.
Anual
Prox.
TAG Sem.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CHANCADO
CH-FT-01 Faja Transportadora N-
7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1
CH-FT-01-ME Lubrific. Bomba Rotam
CH-FT-01-RE Excentric 180
CH-FT-02 Faja Transportadora N-
7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
2
CH-FT-02-ME
CH-FT-02-RE 180
CH-FH-01 Faja H 7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
CH-FH-01-ME
CH-FH-01-RE 50
CH-CS-02 Chancadora Symons 1
q Q q q q q q q q q
51/2” 5
CH-CS-02 Chancadora Symons Nº
60
2
5592 Estándar
CH-CS-03 Chancadora Symons 1
q q q q q q q q q
51/2” 5
Serie 5544 60
Trimest.
Semes.
Bimes.
Quinc.
Última
Mens.
Anual
Prox.
Sem.
TAG MAQUINA 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 OBS.
MOLIENDA
MO-FT-06 Faja Transportadora N-6 7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
MO-FT-06 ME
MO-FT-06 RE 30
MO-FT-07 Faja N-7 MOL B. 9x12 7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
MO-FT-07 ME
MO-FT-07 RE 30
MO-MP-01 Molino Primario Marcy 9x12 30 7 8/9 M M M M M M
7 7 14/7 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
MO-CP-01 Compresor Ingersol Rand 30 M M M M M
Trimest.
Semes.
Bimes.
Quinc.
Última
Mens.
Anual
Prox.
Sem.
TAG MAQUINA 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 OBS.
FL-MA-02 Mecanismo de agit.

90 T T
Ligtning (2)
Compresor 30 M M M M M
FL-CP-02
Soplador Spencer
FL-CP-03 Compresor M M M M M
Ingersol Rand H5525
Trimes
Bimes.
Semes
Quinc.
Última
Mens.
Anual
Prox.
Sem.
TAG MAQUINA 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 OBS.

t.
FILTRADO/DISPOSICIÓN DE RELAVES
FR-BW-01 Bombas Wilson Snyder 16 23/8 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
FR-BW-01 ME Para relave T
FR-BMV-01 Bombas Hidrostatica Vickers 30 M M M M M M
FR-BWR-01 Bomba Wirth Nº 1 90 T
FR-BWR-03 Bomba Wirth Nº 3 90 T
FR-CP-04 Compresro Ingersol
S S
Rnd T-30
FUENTE: Investigación personal y consultoría externa .
162
ANEXO Nº 7
PLANO DE LUBRICACION EN MANTENIMIENTO PREVENTIVO FECHA: Jun-07

TAG MAQUINA PUNTO INTERV. CAP. LUBR. FECHA SEMANA Observac.
Ult. Prox. 1 2 3 4 5 6 7 8
CHANCADO
CH-FT-01 Faja Transportadora Nº1 Reductor Comesa C=6M MN=d 15 gl OMALA 150 28/06/yy A C
CH-FT-01-ME Lubrific. Bomba. Rolam. acoplamiento C=6m E=15d 7 lb DARINA EP C E E
CH-FT-01-RE Excentric. Chumacera accionamiento E=15d 8 lb DARINA EP E E E
Chumacera retorno E=15d 8 lb DARINA EP E E E
Chumacera polea contrapeso E=15d 8lb DARINA EP E E E
CH-CS-02 Chancadora Nº 2 (serie:5592) Sistema de lubricación C=12M A=M 220gl OMALA 68 25/12/yy A A A
Sistema Hidráulico C=12M 70lb TELLUS 37
Puntos de engrase E=15d DARINA EP E E E E
CH-CS-03 Chancadora Nº 3 (seri:5544) Sistema de lubricación C=12M A=M 220gl OMALA 68 25/12/yy A A A
Sistema Hidráulico C=12M 70lb TELLUS 37
Sistema de transmisión E=15d DARINA EP E E E E
MOLIENDA
MO-FT-06 Faja Transportadora N-6 Reductor C=6M MN=d 15 gl OMALA 150 28/06/yy A A A
MO-FT-06-ME Acoplamiento C=6m E=15d 7 lb DARINA EP E E E E
MO-FT-06-RE Chumacera polea accionamiento E=15d 8 lb DARINA EP E E E E
Chumacera polea retorno E=15d 8 lb DARINA EP E E E E
Chumacera polea contrapeso E=15d 8lb DARINA EP E E E E
MO-CP-01 Compresor Ingersol Rand T- Unid. Compresora C=3M MN=d ¼ gl Select T30 30/03/yy C
MO-FT-07 30 Reductor C=6M MN=d 15 gl OMALA 150 28/06/yy
MO-FT-07-ME Faja N-7 Mol.N 9x12 Acoplamiento C=6m E=15d 7 lb DARINA EP 28/06/yy C E E E
MO-FT-07-RE Chumaceras polea accionamiento E=15d 8 lb DARINA EP E E E E
Chumaceras polea retorno E=15d 8 lb DARINA EP E E E E
Chumaceras polea contrapeso E=15d 8lb DARINA EP E E E E
MO-MP-01 Molino Primario Marcy 9x12 Cojinetes Trunnion C=3M MN=d 75gl OMALA 68 07/08 5/11/yy A A
MO-MP-01-ME A=M
Casquillo de bronce Chumaceras de contraeje DARINA EP E E E E
Lubrificación Engranajes abiertos C=20d 180Kg MALLEUS GL 20/01/yy C C C
FLOTACIÓN
FL-MA-02 Mecanismos de Agitación Reductor de engranaje C=6M MN=d 2 ¼ gl OMALA 150 180
Ligtning (2) Puntos de engranaje de árbol E=sem DARINA E E E E E E E
163
ANEXO Nº 8
PROGRAMACION DE PARADA PARA MANTENIMIENTO FECHA: Jun-07

Fecha: 07/06/07 Cuánto de HH?
Item Sección (Donde?) Trabajo (O qué?) Procedimientos (Cómo?) Ejecutante Por qué? inic ter tot suma
Cambio de cuñas molino 1. Retirar cuñas 1. Zárate, Alanya
9’x12’ gastadas 2. Ríos, Alfaro
2. Instalar cuñas nuevas 3. Flores, Romero Garantía de
1 Molienda primaria
4. Arias, Tinoco molienda correcta
5. Mucha, Lozano
6. Ayudantes 4:00 16:00 12 144
Cambio de aceite y 1. Drenar aceite usado 1. Quispe Mayor vida útil de
2 Molienda Primaria limpieza sist. Lubricación 2. Limpieza 2. Ríos casquillos de
molino 3. Instalar nuevo aceite 3. Ayudantes chumaceras 4:00 7:00 3 12
Cambiar forros de 1. Retiro de forros 1. Valerio
Garantía de
3 Molienda primaria entrada y disco sello del usados y/o 2. Cóndor
molienda correcta
spoud-feeder instalación de nuevos 3. Ayudante 4:00 10:00 6 24
Cambio de A/V bomba 1. Desmontaje A/V y/o 1. Lozano
4 Relaves Wilson Zinder instalación de 2. Romero Desgaste
nuevas. 10:00 16:00 6 12
Reparación canal y tubo Retiro de caucho y tubería 1. Valerio
5 Flotación descarga Relaves de OK oxidada y poner caucho y 2. Ayudante Desgaste
02 tubería nueva. 10:00 16:00 6 12
Cambio de codo y tubo 1. Desmontaje tubo 1. Romero
diámetro 8” barco 8 bulk usado 2. Ayudante
6 Flotación desgaste
2. Montaje de nueva
tubería 8:00 14:00 6 12
Instalación de nueva 1. Instalar nueva bomba 1. Quispe
Operación
bomba Wifley 2. Chipana
7 Relaves continua de bomba
3. Castillo
relaves
4. Ayudante 4:00 16:00 12 48
164
ANEXO Nº 9
BACK LOG DE MANTENIMIENTO PLANTA CONCENTRADORA FECHA: Jun-07

Estimativa Cuánto de HH?
Item Maquina Emisor Emisión Descripción P Tipo NºSS H h H.h. Ene Feb Mar Abr May Jun
1 CH-FT-01-RE Zárate 08-Ene Eliminar gotas de aceite y limpieza C P 1 4 3 12 X
2 CH-FT-01 Zárate 08-Ene Bastidor de polin de carga torcidos a la
B P 2 2 1 2 X
salida de A.F.
3 CH-FT-01 Zárate 08-Ene Limpi. Y Lubri. Piloblok de la guardilla
B P 3 2 2 4 X
lateral de polea
4 CH-FT-01 Zárate 08-Ene Soldar anillos de cable de seguridad C P 4 2 3 6 X
5 MO-FT-06 Zárate 08-Ene Instalar polines autoalineantes B P 5 2 8 16 X
6 MO-FT-06 Zárate 08-Ene Cambiar guardilla lateral de descarga del
B P 6 2 3 6 X
alim. Finos
7 MO-FT-06 Zárate 08-Ene Limpiar y proteger el reductor stand by C P 7 2 3 6 X
8 MO—FT-07 Zárate 08-Ene Colocar polines guías de autoalineantes B P 8 3 4 12 X
9 MO-MP-02 Zárate 08-Ene Cambio de cilindro de engranes B P 9 2 2 4 X
10 MO-MP-01 Zárate 08-Ene Limpieza de catalina C P 10 2 8 16 X
11 CH-FT-01 Zárate 08-Ene Cambiar polea direccional lado cola faja
A P 11 3 4 12 X
1
12 CH-FT-01 Zárate 08-Ene Preparar polín cabeza faja 1 B P 12 2 8 16 X
13 CH-FT-01 Zárate 15-Ene Polin de retorno pedir para cambio B P 13 2 2 4 X
14 CH-FT-01 Zárate 15-Ene Pedir cajas Piloblock de 515-517 para
B P 14 2 8 16 X
preparar hueco
15 CH-FT-01 Zárate 15-Ene Eléctricos cambiar tubo de corriente
15 0
cordón pelado
16 CH-CS-02 Zárate 15-Ene Falta aceite en el carter A P 16 1 2 2 X
17 CH-CS-02 Zárate 15-Ene Lubricar Bowl A P 17 1 1 1 X
18 CH-CS-02 Zárate 15-Ene Modificar chute de entrada derrame de
B P 18 4 8 32 X
carga
19 CH-CS-02 Zárate 15-Ene Poner plancha para piso del contraeje B P 19 2 4 8 X
20 CH-CS-02 Zárate 15-Ene Falta limpieza en el contraeje P 20 0
21 CH-CS-03 Zárate 15-Ene Cambiar empaquetadura del contra eje
B P 21 4 8 32 X
fuga de aceite
22 CH-CS-03 Zárate 15-Ene Limpieza costados del carter votar todo P 22 0
…/
165
el aceite
23 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Limpiar reductor y poner con plástico A PP 23 1 2 2 X
24 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Faltan guías en el botador autoalineante A P 24 2 2 4 X
25 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Polin de carga para cambio B P 25 2 1 2 X
26 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Preparar sprokts cadena paso 2 B P 26 2 2 4 X
27 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Tambora de polin con carga P 27 0
28 MO-FT-06 Zárate 15-Ene Chute de descarga cuchilla de limpieza
28 0
sacar carga
29 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Spout feeder de entrada cambio (disco
P 29 3 4 12 X
de selo)
30 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Forros de cono de entrada necesita
P 30 2 6 12 X
cambio
31 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Cuñas de cuerpo de molino cambio P 31 2 2 4 X
32 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Ajuste del cland de la bomba de aceite P 32 2 1 2 X
33 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Cambio de aceite y chequeo en los filtros P 33 2 1 2 X
34 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Falta aceite en el carter P 34 2 1 2 X
35 MO-MP-01 Zárate 15-Ene Chequear casquillo P 35 0
36 CH-FT-05 Zárate 15-Ene Cambiar rodamiento polea triper parte
P 36 3 4 12 X
baja
37 CH-FT-05 Zárate 15-Ene Preparar otra polea para reemplazar P 37 2 8 16 X
38 CT-03 Zárate 15-Ene Preparar contraeje para cambiar P 38 4 8 32 X
39 CT-03 Zárate 15-Ene Pedir piñón y ensamblar en el eje P 39 3 8 24 X
40 FR-BWS-01 Zárate 15-Ene Colocar manómetro para la temperatura
P 40 2 4 8 X
de aceite
41 FR-BW-01 Zárate 15-Ene Hay contaminación de aceite con agua
P 41 2 1 2 X
en el cárter
42 CIRC. CRIT. Zárate 08-Ene Inspección diaria en los equipos INS 42 1 8 8 X X X X X
43 CIRC. CRIT. Zárate 08-Ene Lubricación en los equipos LUB 43 1 8 8 X X X X X
166
ANEXO 10
PLANO DE INSPECCIÓN CAMINO CRÍTICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA
Maquina Componente o ensamblaje Semanas Obs.
Intervalo
TAG CHANCADO
CH-FT-01 Faja transportadora Nº1 Cojinetes de motor eléctrico
CH-FT-01-ME Lubrific. Bomba. Rolam. Reductor de Comesa (blanco=diario)
CH-FT-01-RE Excentric. Sistema de transmisión Semanal
Acoplamiento Mensual
Polines
CH-CS-02 Chancadora Nº 2 (serie:5592) Sistema de lubricación

Sistema hidráulico
Sistema de transmisión Semanal
Puntos de engrase Semanal
CH-CS-03 Chancadora Nº 3 (serie:5544) Sistema de lubricación

Sistema hidráulico
Sistema de transmisión Semanal
Puntos de engrase Semanal
MOLIENDA
MO-FT-06 Faja transportadora N-6 Cojinetes de motor eléctrico
MO-FT-06 ME Acoplamiento
MO-FT-06 RE Reductor Semanal
Cadena de transmisión
Chumacera polea cola y cabeza Semanal
Chumacera polea contrapeso semanal
MO-CP-01 Compresor Ingersol Rand T-30
MO-FT-07 Faja N-7 Mol. B. 9x12 Chumacera polea cola y cabeza

MO-FT-07-ME Cojinetes de motor eléctrico
MO-FT-07-RE reductor
MO-MP-01 Molino Primario Marcy 9x12 Cojinetes de motor eléctrico
MO-MP-01-ME Casquillo de bronce Acoplamiento
Lubrifiación Chumaceras de contraeje Mensual
Engranajes abiertos
Cojinetes trunnion
FLOTACIÓN
FL-MA-02 Mecanismos de agitación Reductor de engranaje
Ligtning (2) Motor hidráulico
FL-CP-02 Soplador Spencer
Aire bajo presión
FL-CP-03 Compresor Ingersol Rand HXP
25
FILTRADO Y DISPOSICIÓN DE RELAVES
FR-BW-01 Bombas Wilson Snyder Acoplamiento
Sistema de agua a.p./trans Motor eléctrico – 800HP Ge
Sist. Lubricación (bomba Cojinetes de poleas de transmisión por
auxiliar) faja Mensual
Mecanismo de engranajes y biela
manivela/pistón

Cojinetes de motor eléctrico
Mecanismo de engranajes y biela Mensual
manivela
Cojinetes de motor eléctrico
Mecanismo de engranajes y biela Mensual
manivela
Pistones
FR-CP-04 Compresor Ingersol Rand T-30
FR-BHV-01 Bomba Hidrostática Vickers Sellos
167

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“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA

SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD PARA LA

BACH. JUAN JOSÉ GARAY SEGURA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

A Dios por darnos la vida, A nuestros Padres y

hermanos, A nuestros seres queridos y a los

Docentes de la Facultad por darnos los

conocimientos y herramientas justas para el

desenvolviendo de nuestra vocación.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18

1.4.1. Objetivo General 19

1.4.2. Objetivos Específicos 19

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO 20

1.6. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES 20

1.7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 21

1.8. METODOS Y TECNICAS 22

1.9. UNIVERSO DE INVESTIGACIÓN 23

2.1. SISTEMA GERENCIAL 24

2.2. SISTEMA DE CALIDAD PDCA 25

2.3.1. Teoría de las 5S 26

2.3.2. Teorías Combinadas de la Personalidad 27

2.4. PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL 29

2.5. ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO 31

2.6. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 32

2.7. TIPOS DE MANTENIMIENTO 33

2.7.1. Mantenimiento Reactivo 33

2.7.2. Mantenimiento Proactivo 33

2.7.2.1. Mantenimiento Preventivo y Planificado 34

2.7.2.2. Mantenimiento Predictivo (MPd) 37

2.7.2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 38

2.8. EXIGENCIAS ACTUALES DEL MANTENIMIENTO 39

2.9. AUDITORÍA INTEGRAL DE MANTENIMIENTO 41

2.9.1. Importancia de la Auditoría de Mantenimiento 41

2.9.2. Aspectos de Realización 42

AUDITORIA INTEGRAL DE LA PLANTA CONCENTRADORA

3.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA PLANTA CONCENTRADORA 43

3.2. AUDITORÍA INTEGRAL 43

3.3. ANÁLISIS DE LA AUDITORÍA DE LOS ASPECTOS 45

3.3.1. Organización y Gestión de Mantenimiento 45

3.3.2. Personal de Mantenimiento 48

3.3.3. Equipo Mecánico e Infraestructura de Mantenimiento 52

3.3.4. Equipamiento e Instalaciones de Producción 59

3.3.5. Logística, Almacenes y Servicio de Terceros 59

3.3.6. Productividad de Mantenimiento 59

3.4. DEBILIDADES DE LOS ASPECTOS DE REALIZACIÓN 62

SISTEMA GERENCIAL PARA LA PLANTA CONCENTRADORA

4.2. FLUXOGRAMA DE MEJORA DEL SISTEMA GERENCIAL 66

4.3. ¿CÓMO FUNCIONA SU EMPRESA? 68

4.4. CÓMO ES CONDUCIDO UN TRABAJO DE UNA EMPRESA? 69

4.5. TIPO DE TRABAJO DE CADA FUNCIÓN 70

4.6. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO 71

4.7. ¿CÓMO GARANTIZAR RESULTADOS DE CALIDAD? 72

4.8. ¿CICLO PDCA PARA EL CONTROL DE PROCESOS? 73

4.8.1. Ciclo PDCA para el Mejoramiento Continuo 74

4.8.2. ¿Quién utiliza cada ciclo? 78

4.10. CICLO PDCA EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 82

4.11. SISTEMA GERENCIAL A TRAVÉS DE LOS ÍTEMS DE 85

4.11.1. Ítems de Control 86

4.12. ELIMINACIÓN DE FALLAS Y ANOMALÍAS 87

4.13. SISTEMA DE GERENCIAMIENTO 90