MINI CASO

GERENCIA COMERCIAL

JBL
DISTRIBUTION

JBL Distribution se localiza en la ciudad de Guatemala, atiende restaurantes de servicio

completo en toda el área metropolitana, y así como en una gran parte del sur del país. La empresa
se constituyó originalmente en torno a una base de clientes que operaba restaurantes
independientes en la zona hotelera de la ciudad.

JBL es proveedor de todo tipo de suministros para restaurantes, desde artículos pequeños como
servilletas hasta objetos grandes como equipo industrial. Recientemente JBL puso en marcha un
sistema de administración de relaciones con el cliente CRM que incluye varios procesos de
automatización de la fuerza de ventas.

Con el nuevo sistema se espera eliminar las visitas de ventas innecesarias, incrementar la
eficiencia de uso de tiempo, establecer un plan de rutas de visitas dinámicas optimizadas,
incrementar la comunicación con los clientes, definir la mejor forma de atender a cada segmento
y principalmente lograr medir la efectividad del proceso de ventas, tanto con clientes actuales,
clientes potenciales y tener otros indicadores que ayuden a tomar decisiones precisas para la
administración de ventas.

El nuevo sistema CRM proporciona abundantes datos como la rentabilidad de cada cliente, ruta,
vendedor, productos, etc. Después de analizar el informe, el director y gerentes de ventas de la
empresa llegan a estas conclusiones:

1. Los clientes de la zona metropolitana grandes son, individualmente, menos rentables que los
clientes grandes de la zona del interior. Los clientes grandes trabajan con más de 30 días de
crédito. Los clientes del interior se encuentran en promedio a 65 km, y el costo por km se
estima actualmente en Q. 2.86.

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2. Los clientes que operan restaurantes estilo italiano y mexicano son menos rentables que los
operan otro tipo de restaurantes.

3. Las cadenas de marcas nacionales se encuentran entre los clientes más rentables.

4. Los clientes independientes son más rentables por unidad de venta que los clientes de las
cadenas.

5. El personal de ventas que tiene menos de dos o más de 12 años de laborar en laempresa
generan menos utilidades que el resto.

6. La tasa promedio de conversión del plan de crecimiento es del 5%, sin embargo,tiene
una alta variación y oscila entre 1% y 13%.

Derivado de esta información, han decidido tomar ciertas acciones y cambios con el propósito de
mejorar la efectividad y eficiencia de ventas, para tener un impacto positivo en el desempeño de
la empresa.

Aunque se esperaría que todos los gerentes dentro de la organización, así como el mismo equipo
de ventas, estuviesen interesados en obtener más utilidades, muchas de las mediciones y
cambios menores han sido de baja aceptación e incluso han resultado ser polémicos entre la
fuerza de ventas.

Los siguientes cambios se han anunciado con base en un mayor énfasis en la rentabilidad:

• Se reasignará la fuerza de ventas para que el personal más experimentado este orientado solo a
las cuentas de las cadenas de restaurantes.

• JBL ampliará sus productos y servicios a otros territorios.

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• JBL ya no hará visitas de ventas a los propietarios de restaurantes independientes. En el
futuro, las comunicaciones con los clientes menos rentables se manejarán por medios digitales
y telemarketing.

PREGUNTAS
1. ¿Contribuyen estos cambios a que JBL sea más rentable? ¿Qué aspectos clave tendrían
impacto realmente importante? ¿Y por qué?

2. ¿Qué posibles problemas podrían presentarse si estos cambios se hacen tal como se han
propuesto?

3. ¿Qué otras consideraciones incluiría la revisión de la Administración de Ventas actual?

¿Qué beneficios y que riesgos esperaría de cada uno de ellos?

Adaptado del caso preparado por Kathryn Pounders, Lousiana State University.