La profesionalización de la red de ventas en The Vetran Tree/

Dirección Comercial y Marketing.

 The Veteran Tree Co. (TVT) fundada en verano 2009

 2021 ventas alcanzan 11.5 MM US$, con margen bruto de 33%
Ebit fue de 1.3MM.
 Los gastos más importantes eran los salarios (fuerza de ventas
personal de la central), amortización del centro de distribución
diseño e impresión del catálogo y las delegaciones con sus
respectivos showrooms.
 La empresa no tenía deuda a largo plazo
 Marzo 2022 Jim Heisser, reflexión ante buenos resultados de la empresa
 crecimiento a pesar de la pandemia y con proyección de volverse una gran
 empresa la preocupa si su forma de gestionar la venta es la adecuada

Mercado del equipamiento para la hostelería

 Al momento de abrir un restaurante el mayor gasto es el equipamiento de
prepara y servir la comida.
 Los utensilios más caros cristalería/cubertería y vajilla. De esto dependía
el tipo de posicionamiento del negocio para el segmento nivel alto o medio-alto
"Antes de su apertura un restaurante gasta un aproximado de US$18,000
en esos productos. Luego de la apertura la cantidad reduce a US$ 3,000.00 (reposición)

 El tamaño del mercado era desconocido, se necesitaba apararse de un IM

"Jim estimaba que California había 200 distribuidores, en su mayoría pequeños
negocios familiares con ventas inferiores a 1MM US$. Existían otros competidores que
facturaban la mitad"
 California tenía 5,020 hoteles y moteles y más de 23,000 restaurantes de servicio completo
Dirección de la fuerza de ventas para TVT
 Dimensionar metas para la atención y ventas hacia clientes nuevos (evaluación de prospectos)
 Estrategia concentrada en hoteles y restaurantes de perfil alto y medio -alto debido a que
analizar los perfiles, estudio de mercado; crear base de datos que sustente a visión del negocio
esos estaban menos orientados a precios y mayor interés en quien pueda confiar

 Crear esquemas de formación que sea una labor de la empresa

 2011 rentabilidad y ventas positivas
 2012 ventas bajan por primera vez pues el tiempo dedicado a grandes cuentas le impedía al
equipo de ventas restaurantes.
 Contrata a Cristal González las ventas se recuperan rápido y se inició a contratar más expertos
en ventas
 Cada oficina estaba dirigida por un director de ventas del Distrito (DSM) y al menos se tenía
otro comercial que reportaba
 TVT invirtió en desarrollar un showroom en esas tres oficinas (Los ángeles/San
francisco/Orange county. Otro showroom y un gran centro de distribución estaba en la sede
oficial de la compañía en Santa Ana.
 La empresa distribuye cerca de 4,000 referencias y editaba un catálogo del papel, disponible en
formato electrónico
 Página web para hacer pedidos, de bajo uso pues los usuarios deseaban, tocar y ver el
producto, recibir el consejo y hacer el pedido al comercial.
 TVT distribuía grandes marcas, como villeroy & Boch o Mikasa, además de su marca propia. La
marca blanca representa menos del 10% de las ventas.
 Jim le gustaba la gente joven, contrataba comerciales con experiencias limitadas o con
ningunas personas con grado medio y buena presencia
  Los comerciales recibían salario fijo y una comisión del 2.35% de sus ventas. Cada comercial
tenía derecho a un coche de la empresa, teléfono móvil y ordenador. Sueldo medio fijo era

 US$ 40,000 al año. Los gastos de (teléfono/ coche, dietas) era de US$ 15,000 media del
comercial.
 No había política de formación, pero cada DSM debía formar individualmente a cada comercial.
 Los DSM también tenía salario fijo y comisión por lo que vendían. No recibían comisión
adicional por las ventas de los comerciales.
 Jim dividía cada distrito en varios territorios y asignaba uno a cada comercial.
 2019, TVT tenía 9 personas repartidas en tres distritos y otras 4 en territorios aun
demasiado pequeños para tener un DSM.
 Posicionamiento orgánico y pagado TVT en internet el cual era bueno, aunque la mayoría de las
oportunidades no llegaban por canales digitales
 Comerciales hacia 6 visitas al día a clientes existentes que requerían reposición

 Las ventas requerían de varias visitas. La media de visitas era de 10 veces al año se implementó
el CRM, los comerciales se quejaba de la bajo utilidad, lo usaban para reportar las visitas y
apenas analizan los datos.
 Problema detectado era la falta de servicios algunas cuentas pequeñas.

Problema

Evaluar si continúa con las estrategias de venta que ha venido utilizando u optar por un
sistema más sofisticado que responda mejor al crecimiento que proyecta la empresa.

Alternativas

1. Continuar creciendo con las estrategias de ventas actual.

2. Implementar un sistema más sofisticado que le permita un mayor crecimiento.
3. Hacer una combinación de ambas (iniciar un sistema mas sofisticado en modo de
prueba, sin dejar la estrategia de venta actual)

Criterios

a. Crecimiento
b. Rentabilidad
c. Sostenibilidad
d. riesgo

Evaluación

a b c d
1    x
2    x
3    

Decisión

Hacer una combinación de ambas (iniciar un sistema más sofisticado en modo de prueba, sin
dejar la estrategia de venta actual)
Plan de Acción

Contratar los servicios de un experto en ventas.

Capacitar un pequeño equipo con la nueva metodología para ir midiendo los resultados.

Evaluar las oportunidades de crecimiento y rentabilidad de ambas modalidades.

Si la nueva modalidad le brinda los resultados esperados, elaborar un plan que le permita
implementarlo de manera general.