Modelo de Acción Comercial Bancario

Productividad Comercial
White Paper

Febrero de 2013

© 2013 – todos los derechos reservados. La información

contenida en este documento es propiedad de income /
durcencons. Se prohíbe la reproducción, la copia o la
transmisión de este documento, o parte de él, bajo ninguna
forma y bajo ningún concepto, sin la autorización previa y
escrita del propietario. La información contenida en este
documento puede estar sujeta a cambios sin previo aviso.
 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

Índice

1 Tiempos de cambio en el sector financiero ____________________________ 3

1.1 Introducción ___________________________________________________ 3
1.2 Algunas preguntas para reflexionar ________________________________ 5
1.3 La iniciativa income _____________________________________________ 7
1.4 Qué es un Modelo Comercial _____________________________________ 8
2 Nuestra propuesta de valor ________________________________________ 11
2.1 Diagnóstico comercial __________________________________________ 12
2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemática comercial) ________________ 13
2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemática directiva) __________ 14
2.4 Cuadros de mando de planificación comercial _______________________ 15
2.5 Gestión personalizada de clientes. Carterización avanzada. ____________ 15
2.6 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y cómo? ____________ 17
2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos _________________________ 18
2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model Scorecard ______ 19
2.9 Valor del cliente _______________________________________________ 20
2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial _________________________ 21
2.11 El Psicólogo Comercial _________________________________________ 21
2.12 Plan de proyecto ______________________________________________ 22
2.13 Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de productividad comercial ____ 23
3 Conclusiones ___________________________________________________ 24
4 Sobre income: ingeniería comercial _________________________________ 25

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 2/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1 Tiempos de cambio en el sector financiero

1.1 Introducción
La actual crisis económica y financiera está afectando de forma muy intensa a nuestro
sector y las reglas de juego que hasta ahora conocíamos están cambiando
drásticamente. La situación es extremadamente complicada y demanda nuevos retos
para Servicios Centrales así como para unas fuerzas comerciales acostumbradas a
una situación de relativo confort comercial que finalizó.

Estos nuevos retos supondrán nuevas ventajas competitivas para algunas entidades.

En los últimos años el sector financiero ha mejorado mucho los procesos internos de
operación, de control, de riesgos, de auditoría o el diseño de productos. Efectivamente
se mejora de forma continua el nivel de eficiencia, sin embargo se ha avanzado
comparativamente mucho menos en definir y optimizar los procesos de la función
comercial:

¿Cómo buscar nuevos Clientes? ¿Qué es conocer a un Cliente? ¿Cómo debemos

llevar a cabo las reuniones de la sucursal para que sean útiles? ¿Qué debo
preguntarle a un Cliente y a un no cliente? ¿Cómo organizo mi día desde el punto de
vista comercial? ¿Cómo defino la actualización de las carteras? ¿Cuáles son las
acciones comerciales con más probabilidad de éxito y quién debe ejecutarlas? ¿Con
qué prioridad? ¿Qué ritmo comercial debemos asegurar para conseguir los objetivos?

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 3/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

Sabemos después de más de 40 proyectos y

diagnósticos comerciales en banca y seguros
que la eficiencia es todavía extraordinariamente
mejorable, tanto desde el punto de vista de la
sistemática, los procesos y los protocolos
como de la actitud y la motivación de la Red
comercial.

El principal objetivo de la iniciativa que le

presentamos en estas páginas es ayudar a su
Entidad a mejorar globalmente la actividad
comercial en base a las mejores prácticas
conocidas en el sector financiero, poniendo una
atención muy especial en la sensibilidad de
la Red ante cualquier iniciativa de cambio que
se produzca.

La implantación de un Modelo Comercial provoca un cambio cultural, y este es sin

duda uno de los puntos centrales del proyecto. Es necesario asegurar una gestión del
cambio en positivo. Es imprescindible que la Red compre el proyecto y lo haga
suyo. Por tanto cualquier recomendación y sistemática debe ser muy práctica y con
mucho sentido común, o será casi imposible que sea adoptada en la realidad.

Para seguir centrando la magnitud del problema que deseamos resolver podemos dar
algunos ejemplos del mercado financiero español que permiten inferir algunas
reflexiones:

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 4/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1.2 Algunas preguntas para reflexionar

Las preguntas que planteamos a continuación pueden ser interesantes en muchas
Entidades financieras. Lo importante es si en nuestra Entidad tenemos buenas
respuestas a las mismas.

1.2.1 ¿CÓMO EVALUAR NUESTRA SISTEMÁTICA COMERCIAL?

 ¿Cómo se organizan comercialmente las Sucursales? ¿Cada Sucursal vende
a su manera? ¿Depende del Director? ¿Qué es eso de planificar?
 ¿Hay un modelo de venta y de contacto formalizado? ¿Se sigue? ¿Se hace
diferenciadamente por segmento?
 ¿Cuántos contactos gestiona cada Gestor a la semana? ¿Cuántas acciones
son comerciales y cuántas operativas?
 ¿Las reuniones comerciales sirven para mucho?

 ¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la Oficina por falta de

motivación, seguimiento y de método?
 ¿Cuántos Directores de Zona dirigen y cuántos realmente son súper –
vendedores? ¿Qué es dirigir bien?
 ¿Se buscan Clientes para los productos o se buscan productos para los
Clientes?

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 5/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1.2.2 LAS CARTERAS Y LA ACCIÓN COMERCIAL

 ¿Las carteras tienen un tamaño adecuado? El Gestor ¿A cuántos Clientes
conoce de verdad de su cartera?
 ¿Hay una metodología para trabajar con la cartera?
 ¿Llamamos siempre a los mismos Clientes?
 ¿Podemos dedicar el mismo tiempo a todos los Clientes? ¿Estamos
dedicando más tiempo a los mejores Clientes? ¿Tiene claro la Red qué es un
“buen” Cliente para el banco?

1.2.3 EL SEGUIMIENTO Y LOS RESULTADOS

 ¿Cuántos Gestores logran los objetivos? ¿Cuántas Oficinas? ¿Por qué
determinados Gestores no cumplen los objetivos?
 ¿Qué vamos a hacer nuevo el mes que viene para conseguir mejores
resultados?
 ¿El seguimiento es sólo por resultados o también por actividad?
 ¿Cuántos Clientes se consiguen de forma proactiva? ¿Cuántos de forma
reactiva?
 ¿Existe un control real sobre el rendimiento de la Red de ventas así como de
las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma?
 ¿Se calcula realmente el grado de éxito y de retorno de la inversión de las
campañas de marketing?

Estas preguntas justifican seguir con la lectura de este documento. Sin duda el reto es
ambicioso y la realidad es que la mayor parte de las Entidades tienen dificultad para
responder positivamente a todas estas cuestiones.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 6/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1.3 La iniciativa income

income es una empresa de consultoría estratégica centrada en la mejora de la
productividad comercial en el ámbito de las entidades financieras.

La documentación de base, metodologías, diseños funcionales, casos de uso,

modelos, protocolos, cuadros de mando, plan de gestión del cambio, etc. que integran
el conjunto de conocimiento ya formalizado que queremos presentarles detallan y
explican todas estas posibles mejoras, buenas prácticas y modelos de actuación
comercial que pueden ayudar a su Entidad a avanzar o consolidar su cultura y sus
resultados comerciales. Estos entregables están registrados en el Registro de la
Propiedad Intelectual.

De forma muy esquemática, parte de los temas que incorpora esta base de
conocimiento son:

1. Modelo Comercial para Servicios Centrales

 Segmentación y carterización avanzada de clientes
 KPIs Los 100 indicadores clave de la salud comercial de su entidad
 Modelos de priorización y distribución de acciones comerciales
 Modelo de valor de cliente
 Combinación óptima de banca relacional y banca transaccional
 Sistema de objetivos e incentivos con foco en cliente
 Cómo sacar ¡por fin! partido real de su CRM / Agenda comercial

2. Sistemática directiva. Modelo Comercial para la Dirección.

Como organizar la actividad y tiempo, como desarrollar y visitar las Sucursales,
dónde poner el foco en el seguimiento, objetivos y segmentación de Sucursales
y gestores.

3. Sistemática comercial. Modelo Comercial para el Gestor Comercial.

Cómo planificar y buscar oportunidades de negocio, calcular los esfuerzos
comerciales, como organizar las visitas y preparar los contactos, la sistemática
del no cliente, la posventa o la gestión sistemática de carteras.

4. Manual de buenas prácticas. Hoja de ruta para el éxito de los proyectos

de productividad comercial.
Integra todas las recomendaciones que hemos visto que funcionan en estos 10
años de experiencia en implantaciones comerciales.

5. Iniciativas de Gestión del Cambio recomendadas, formación y coaching.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 7/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

1.4 Qué es un Modelo Comercial

Para explicar la visión global de esta iniciativa de consultoría, se plantea una reflexión
en 3 niveles que de forma simplificada comienza a nivel de la estrategia y termina
aterrizando en herramientas.

1. la Estrategia Comercial, en la que se toma en cuenta las grandes líneas maestras

de nuestra política comercial: Clientes objetivo, segmentos, ofertas de valor y
catálogo de productos, pricing, tipos de Gestores que debemos contratar, canales
y diversificación, expansión de la Red de Sucursales, mensajes que queremos
hacer llegar al mercado, etc.

2. el Modelo Comercial: cómo

formalizamos en procedimientos y
mejores prácticas toda la definición
estratégica. Afecta a las áreas de Estrategia
dirección de negocio y también a la
Red. Cómo sistematizar el tiempo y la
dedicación en tareas y actividades de
nuestra Red comercial para ser lo Modelo Gestión
Comercial
más eficientes posible. del cambio

3. y por último se trata de aterrizar todo

lo posible estos procedimientos y Herramientas comerciales
mejores prácticas ayudados por las
Herramientas Comerciales que nos
permitan automatizar y simplificar al
máximo nuestra actividad.

Definición de modelo comercial

Un Modelo Comercial es una sistematización detallada y analítica de todas las tareas y

actividades relacionadas con la gestión comercial que deben desarrollarse en la
Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de Sucursales). Permite
estructura el conocimiento y la experiencia de negocio.

En particular, a nivel de Red, cada perfil de negocio (Director, Gestor, Zona,

Interventor,..) tiene diferentes roles y responsabilidades, por lo que debe tener definido
su propio Modelo Comercial.

Y también los Servicios Centrales deben tener modelizado y sistematizado lo

relacionado con la construcción y evolución de segmentos, carteras, objetivos,
incentivos, indicadores, generadores de oportunidades, seguimientos, etc.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 8/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

Preguntas a las que responde un modelo comercial

o Qué es un buen cliente

o Cómo montar y evolucionar carteras
o Cómo medir el desempeño comercial. Logros y esfuerzos.
o Cómo preparo un contacto con un Cliente
o Qué pregunto a un Cliente en una reunión comercial
o Cuántas visitas y llamadas debo hacer cada semana
o Sobre qué Clientes debo actuar
o Cómo y cuándo gestiono alarmas, campañas, microcampañas,…
o Cómo busco oportunidades de negocio
o Cuando vengo de visitar a un Cliente qué debo hacer
o Cuándo y como debo planificar mi actividad y mi agenda
o Qué se debe revisar en las reuniones de seguimiento de la Zona
o ....

Un Modelo Comercial se apoyará en cierta medida sobre herramientas informáticas

comerciales que deberán ser usadas siguiendo una metodología “de sentido común”
que será el medio prioritario de generación de resultados y optimización comercial.

Un Modelo Comercial suele provocar un cambio cultural que supone que los
Directores y Gestores deban comportarse como asesores financieros para sus
Clientes de acuerdo a las políticas y la sistemática definida en el Modelo Comercial. El
Modelo Comercial propuesto tiene que ser vendible internamente por su
pragmatismo y por su sentido común. La Red debe poder entenderlo fácilmente,
hacerlo suyo y entrenarlo para primero convertirlo en hábito y luego en cultura.

La sistemática y las herramientas comerciales

La mayor parte de las Entidades financieras no obtienen el provecho que

esperaban de sus Sistemas Comerciales (también conocidos como herramientas
CRM). En general no se ha definido cómo usar las herramientas en base a una
sistemática comercial. Además no se ha abordado una Gestión del Cambio profunda
que permita ver el proyecto como algo positivo y útil para los usuarios comerciales

Es natural. El Gestor comercial permanece en su zona de confort, y empujarle a

hacer las cosas de otra manera implicará el rechazo y las excusas para seguir como
estábamos. Si además la herramienta se percibe como control y como un corsé, sus
datos no son muy correctos o no se le ve el sentido comercial práctico a la actividad
propuesta desde Servicios Centrales, el resultado es que nuestra Red comercial no
utilizará apenas las herramientas que ponemos a su disposición.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 9/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

Sin embargo estas herramientas

pueden ser realmente muy
provechosas tanto para el
Gestor como para la Entidad y
debemos convencer a nuestra
Red de ello. Esto es
perfectamente posible pero hace
falta entender cómo es “el
corazón” (el comportamiento y la
forma de ser) de los comerciales.
Obviamente cada persona es un
mundo diferente, pero hay
muchos puntos y sensibilidades
en común en la vida comercial.

Sin duda un Gestor que organiza

bien su tiempo, que prepara los
contactos con los Clientes, que se preocupa de estar al día, que busca oportunidades
con una sistemática y no basándose en el azar, tiene muchas más posibilidades de
ganar la confianza de sus Clientes y obtendrá una mayor motivación. Un trabajo muy
profesional y sistemático permitirá al Gestor convertirse en una persona “confiable”
para sus Clientes. Esto permite empujar la venta relacional.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 10/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2 Nuestra propuesta de valor

A continuación se describirán los diferentes proyectos y buenas prácticas en los que

somos expertos:

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 11/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.1 Diagnóstico comercial

¿Cuál es el grado de madurez comercial de su entidad?

Un buen diagnóstico es esencial para asegurar el éxito de un proyecto de

productividad comercial. La única forma de dar buenas soluciones es tener un
diagnóstico certero de qué está sucediendo, dónde queremos llegar y qué limitantes y
oportunidades podemos tener para conseguirlo.

El diagnóstico siempre va acompañado de recomendaciones por parte de income.

Esta es una de las iniciativas que en más ocasiones hemos realizado estos últimos
años.

Para apoyar en esta importante

cuestión, se dispone de varios
cuestionarios que permiten guiar
las preguntas que es necesario
responder y revisar para
diagnosticar los parámetros de
estrategia, estructura, recursos,
cultura y objetivos actuales y
deseados de la Entidad.
Normalmente se trabaja sobre
varios niveles de madurez comercial
que contempla numerosas variables
cuantitativas y cualitativas.

Esto permite que en las entrevistas a la Red y a Servicios Centrales se formulen

preguntas concretas (para no divagar) que posteriormente permitirán tomar decisiones
sobre las adaptaciones del Modelo en base a mejores prácticas sectoriales.

Algunas cuestiones a revisar en oficinas son la metodología de trabajo en la red, cómo

se buscan oportunidades, quién vende realmente, cómo se organizan las oficinas para
vender, métricas comerciales, planificación, conocimiento de producto y conocimiento
de clientes, cultura comercial, proactividad, reactividad, zona de confort, el uso del
CRM,...

Algunas cuestiones a revisar en direcciones territoriales son el modelo de dirección y

cómo se impulsa, supervisa y apoya a nivel comercial desde la Dirección Territorial.

Algunas cuestiones a revisar en Servicios centrales son el sistema de objetivos e

incentivos, el sistema de indicadores comerciales, la generación de oportunidades
(campañas de cliente, campañas de producto, alarmas, alertas,...) y su distribución y
toda el área de inteligencia de clientes.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 12/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemática comercial)

El Director de la Sucursal y su equipo de Gestores forman el núcleo de nuestra fuerza
comercial y son ellos los que harán que la implantación y el uso del Modelo Comercial
y de las herramientas sean o no un éxito. Deben interiorizar y comprar su modelo de
actuación comercial diario.

Se pueden diferenciar varios perfiles de Directores y de Gestores, tanto en función de

la segmentación de Oficinas (expansión, captadoras, de fidelización,…) como por su
tamaño (poco tiene que ver la organización de una Oficina con 5 Gestores o con 1
Gestor) y por el tipo de Gestores (banca retail, banca personal, banca empresas,
jóvenes, senior, actitud proactiva o no,…).

Una vez estudiado el perfil y el potencial de cada persona de la Red debemos tomar
puntos de referencia de sentido común sobre cómo organizar el tiempo comercial y
cuáles son las actividades y tareas que deseamos que de forma sistemática realice
y entrene nuestra fuerza comercial para obtener un mayor rendimiento, productividad y
motivación.

Sistemática comercial
Objetivos e
incentivos

Desarrollo
del equipo Esfuerzo
Comercial

Seguimiento Identificar
¿por qué? Oportunidades
y Clientes
¿sobre quién?

Ciclo comercial
Agendar
de un director
Postventa ¿cuándo?
Observaciones
Referenciados
….

Ejecutar el Preparar el
Contacto Contacto
Comercial Comercial
¿cómo? ¿cómo?

Entre otros asuntos en el Modelo Comercial se revisará cómo se buscan

oportunidades de negocio en la Sucursal, cómo se prepara una visita, qué es
conocer a un Cliente, qué hacer al finalizar el contacto con un Cliente, calcular los
esfuerzos comerciales que debemos realizar para conseguir los objetivos,
redescubrir Clientes, organizar las visitas, qué preguntar a un Cliente, etc.

Todo ello explicado con el sentido común y el sentido práctico que demanda la Red.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 13/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemática

directiva)
Un Director de Zona es un verdadero ejecutivo de negocio que tiene que ayudar a
maximizar el rendimiento de los resultados en un grupo de Sucursales.

Bajo nuestro punto de vista el

trabajo del Director de Zona en
general es esencialmente
ejecutivo y no se debería basar
en grandes reflexiones, análisis
y tiempo de despacho si no que
debe pasar su tiempo con sus
Directores en “el campo de
batalla”.

Veremos cómo aterrizar sus

tareas y actividades
comerciales, especialmente
enfocadas a ayudar al personal
comercial que depende de él.
Su reto no es ya ser el mejor
vendedor de su zona, sino un
gran director de personas y de iniciativa comercial.

Los temas que trata el modelo comercial se centran fundamentalmente sobre el

desarrollo comercial de sus Sucursales, impulsar la sistemática y el modelo, su
importante papel como entrenador y desarrollador de su capital humano o cómo
debería ser su participación en las reuniones de la Sucursal.

Reuniones y eventos Objetivos e

de información y Incentivos por
reconocimiento Reuniones Sucursal.
con SSCC Compromisos.

Seguimiento
¿por qué? Programar la
Actividad
Comercial /
Ritmos de
Contacto

Visitas con
visión
“global” / Desarrollo de Identificar
“focal” a sucursales Oportunidades
sucursales y Clientes
¿sobre quién?
¿cuándo?
¿cómo?

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 14/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.4 Cuadros de mando de planificación comercial

Esta herramienta es una ayuda muy eficaz para definir y gestionar la planificación
comercial global de las personas de la Red comercial. Es un cuadro de mandos
básico donde se introducen en el lado izquierdo todas las actividades y tareas que
debe realizar cada perfil. Por tanto tendremos un cuadro de mandos para un Director
de Zona, un Director de Sucursal y un Gestor comercial.

Por otra parte, el cuadro de mandos presenta en su máximo nivel de detalle una
planificación diaria durante un período de un mes. Las variables (una vez definidas las
actividades y tareas por perfil) son:

o el tiempo que consideramos que lleva acometer cada tarea

o la frecuencia: cuántas veces queremos realizar cada tarea al día ó al mes
y
o el cuándo queremos llevarla a cabo

Estas variables se modificarán por parte de la Dirección Comercial y en su caso por

los Directores de Zona con objeto de asegurar que la carga de trabajo y el número de
tareas previstas sean razonablemente factibles (tanto con la visión de por “exceso”
como por “defecto”).

2.5 Gestión personalizada de clientes. Carterización

avanzada.
Para algunos clientes de la entidad se puede (se debe) practicar banca relacional.
Esto es sinónimo de gestión personalizada de clientes y carterización. La gestión
personalizada permitirá un tratamiento integral de actividad comercial, servicio al
Cliente, tratamiento de eventos y oportunidades, seguimiento de resultados, etc. Se
deberá definir el protocolo de gestión y relación comercial con los clientes
carterizados.

El concepto de carterización es realmente estratégico e impacta en muchos de los

procesos de negocio críticos de cualquier banco. Entre otros podría impactar en la
organización de las Sucursales, en los roles de ciertas personas de la Red comercial,
en la política comercial, en el sistema de objetivos e incentivos, etc.

Hay importantes razones que justifican abordar un proyecto de carterización de

Clientes.

Optimizar la relación Cliente – Gestor

Fomentar una relación personalizada entre Cliente y Gestor permite profundizar en la

banca de relaciones, estratégica a largo plazo para las entidades financieras. Por otra
parte el proceso de carterización debe permitir cuadrar las necesidades de los Clientes

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 15/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

y las competencias del interlocutor comercial (hay Gestores más expertos en

productos bancarios, mas júniors, más proactivos, …)

Optimizar la relación coste – beneficio del Cliente

Se trata de asignar los mejores Clientes a los mejores canales (el mejor canal – pero
el más caro también – es el Gestor comercial).
 Evitar la “sobre – calidad” en Clientes sin potencial
 Evitar la “infra – calidad” en Clientes con potencial
 Definir la “presión comercial” adecuada sobre los diferentes Clientes

Optimizar la metodología comercial

 Permite implementar una metodología comercial tanto para el tratamiento de

los Clientes como para el seguimiento de la actividad comercial global
 Medir mejor los retornos de los esfuerzos y sus costes
 Posibles objetivos de trabajar la cartera:
o activar a los no activos
o primarizar a los activos
o fidelizar a los primarizados
o redescubrir los desconocidos y las minas de oro

Cadena de valor de la carterización

Existe un monográfico muy
amplio que detalla qué
Construcció
Construcción Asignació
Asignación Gestió
Gestión de
preguntas debemos responder de carteras de carteras la cartera
para carterizar clientes en
nuestra entidad, qué algoritmos
de cálculo se propone aplicar,
qué reglas de negocio seguir Restament (manipulación de carteras)

para realizar cambios o

modificaciones en la
carterización, etc. Se acompaña ¿Cómo trabaja un gestor su cartera?
de las mejores prácticas
sectoriales para transferir Conocimiento Objetivos Planificació
Planificación Ejecució
Ejecución

conocimiento a la entidad.
Seguimiento y realimentació
realimentación
Por último es importante
subrayar que no sólo es un tema de negocio y de decisión informática. También es
importante responder cómo trabajar de forma sistemática la cartera.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 16/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.6 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y

cómo?
La primera cuestión de este extenso monográfico es si se desea implementar un
modelo centralizado, distribuido o mixto. Se deben conocer las ventajas e
inconvenientes y los impactos que supone tal decisión. En el entregable se hacen las
preguntas que permitirán tomar una decisión correcta y justificada. La tendencia
natural es “que central piense y la red ejecute”. Pero esto no es siempre posible ni lo
más adecuado.

Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una

gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde SSCC pero dicha carga
no está optimizada según el tipo de Gestor, su tiempo disponible, el tipo de Clientes
que lleva o incluso sus objetivos comerciales.

La gestión de las acciones comerciales se puede dividir en:

Generació
Generación Priorizació
Priorización Distribució
Distribución Ejecució
Ejecución

Seguimiento

Realimentación

1. Generación del público objetivo

o Orígenes: campañas, alarmas, microcampañas, proactividad individual,
quejas y reclamaciones, eventos comerciales, etc.
o Características: centralizado, descentralizado, obligatorio, gestionando la
prioridad de la acción,..

2. Priorización comercial
o Por evento comercial. Puntos y aceleradores según importe de la acción,
importancia del cliente final, urgencia o caducidad de la acción. Se
incorpora reglas de contacto, capacidad del canal, reglas de desistimiento,
reglas de objetivos.

3. Distribución comercial
o Toma en cuenta la capacidad y carga comercial de cada oficina, el perfil y
rol de cada persona de la red, su conocimiento de producto y capacidades
de gestión. Diferencia entre carteras y bolsa de oportunidades de la oficina.
Puede identificar tareas como obligatorias y opcionales.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 17/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos

El tema de objetivos e incentivos es una parte fundamental del Modelo Comercial para
Servicios Centrales. Para ello, nuevamente hay un monográfico detallado que recoge
reflexiones sobre cuáles son las variables para definir un nuevo sistema de objetivos,
cómo seguirlo y cómo incentivarlo.

Es esencial alinear el sistema de objetivos e incentivos con la salida de la zona de

confort, con los indicadores clave, con la gestión del cambio, con el modelo comercial
y en general con la estrategia y los plazos definidos.

Hay una doble relación que se realimenta mutuamente:

1. El seguimiento del Modelo Comercial debe provocar una consecución más

certera y predecible de los objetivos
2. Los objetivos propuestos deben provocar el seguimiento del modelo comercial

Este punto debe desarrollarse con especial atención. No podemos poner unos objetivos
sólo de producto si estratégicamente queremos hacer una banca de Clientes. No
podemos poner objetivos puramente cuantitativos si también queremos mejorar
nuestros resultados cualitativos.

Presupuesto Seguimiento Bono

Plan estratégico Conseguido

Reparto de
Presupuesto Presupuesto Objetivos +
Procesos de
Seguimiento Incentivos
Financiero Comercial
aprobación

Sales Advisor

A modo de ejemplo, no de los objetivos de más actualidad que se están planteando

algunas entidades es el de los objetivos por cartera: valor de la cartera, índice de
venta cruzada de la cartera, etc. Cuando se habla de valor de la cartera se toma en
cuenta una combinación de margen, volumen, fidelización, morosidad y potencialidad.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 18/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model

Scorecard
Los Reyes Magos lo tuvieron bastante fácil hace dos mil años. Simplemente siguiendo
un solo indicador, la estrella de Belén, consiguieron llegar a su objetivo final. También
los Directores de Negocio y la Red Comercial de una entidad financiera deben tener
sus propias estrellas complementarias al sistema de objetivos e incentivos que les
permitan conocer el estado de salud comercial del proyecto (cuantitativo y cualitativo)
así como la dirección o el rumbo hacia el que se dirigen.

o Lo que no se mide no se puede mejorar

o Sobre lo que no se conoce no se puede preguntar. La realidad de todos los

días sigue siendo que el seguimiento se basa en gran medida en el olfato
comercial y las preguntas son habitualmente las mismas, sin poder profundizar
en causas más cualitativas (exclusivamente centradas en objetivos y metas).

Los indicadores clásicos que se han manejado estos años como la productividad
(ventas / contactos) o la eficacia (ventas / tiempo) no son suficientes. La actual
situación de crisis y un mercado muy complejo demanda nuevas formas de actuar,
medir y orientar.

Algunas de las preguntas que responde el monográfico correspondiente son:

o ¿Cuáles son los indicadores más interesantes?

o ¿Cuándo diremos que el valor es bueno o malo?
o ¿Cada cuánto tiempo se quiere medir?
o ¿Cómo conseguimos que sea fácil de usar, ilusionar y sacarle partido?
o ¿Para qué niveles y perfiles de usuarios queremos cada uno de los
indicadores?

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 19/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.9 Valor del cliente

El valor de un cliente representa la importancia o interés que puede tener el cliente
para la entidad. El valor del cliente debe ser coherente con la estrategia, los objetivos
e incentivos y el modelo comercial. El valor de un cliente debería ser tanto más alto
cuanto más ayuda a conseguir los objetivos estratégicos de la entidad (rentabilidad,
crecimiento, vinculación,…).

El objetivo es que cada cliente tenga asociado un número que representa su valor.
Dicho valor se basa en la combinación de múltiples variables que se ponderan según
la importancia de la misma para la entidad.

El alcance del proyecto incluye una serie de tareas que se identifican a continuación:

1. Reflexión de negocio sobre los criterios de Potencial del cliente

Valor
2. Definición de las magnitudes que forman
parte del concepto de valor lor
3. Ponderación de las magnitudes Va
4. Tomar en cuenta qué algoritmos o
informaciones del CRM incorporar para Volumen de
facilitar el potencial de cliente Negocio
(fundamentalmente nóminas, recibos,..)
5. Decisión sobre si incorporar o no el
criterio comercial de la Red, y en caso Margen
afirmativo cómo hacerlo. Operativo

Conocer el valor de los clientes de la

entidad permite también conocer
cuáles son los mejores clientes de
cualquier oficina, lo que debe
contribuir a una mejor organización
comercial del trabajo de cada oficina
para dedicar más tiempo al cliente de
más valor.

Algunas preguntas importantes que

debemos plantearnos en un proyecto
de valor de cliente son:

o ¿Qué es un buen cliente en nuestra entidad?

o ¿Cuánto de bueno es el buen cliente? ¿Cómo lo medimos?
o ¿El cliente está siendo cada vez más interesante o va a menos?
o ¿Cómo afecta esto a la negociación de condiciones económicas con el cliente?
¿Puedo ofrecerle mejores tipos? ¿Puedo decir que sí a su solicitud de
retrocesión de comisiones?
o ¿Ser un buen cliente afecta a la manera de construir carteras? ¿Cómo?
o ¿Como se relaciona valor de cliente y objetivos comerciales?

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 20/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial

Las herramientas comerciales (en algunos casos se etiquetan bajo el concepto de
“CRM”) que la Entidad debe elegir son aquellas que permitan soportar de la forma
más completa y flexible su estrategia y Modelo Comercial.

Income aporta una profunda experiencia de puesta en marcha de diferentes CRMs en

más de 30 entidades financieras. En el entregable correspondiente se analizan:

1. Requerimientos de negocio de la parte de operativa comercial (agendas,

tareas, seguimientos, oportunidades, cualificación de clientes, potenciales,
indicadores, reportes, etc.)

2. Requerimientos de negocio de la parte de inteligencia comercial (algortimia,

rentabilidad, patrones de consumo, vinculación, probabilidad de fuga, clusters,
etc.)

3. Características técnicas (multicanalidad, multiplataforma, flexibilidad,

performance, capacidad de integración legacy, modular, paramétrica, etc.)

4. Otros requerimientos: idealmente deben ser herramientas de banca. Significa

que su modelo de datos debe manejar “de fábrica” los conceptos financieros
para requerir el mínimo de adaptaciones y gaps

2.11 El Psicólogo Comercial

El Psicólogo Comercial es un manual para la reflexión comercial de los integrantes de
la Red de Sucursales. En parte está escrito en clave de humor y autoayuda y con
mensajes muy directos para pensar sobre las cosas que sabemos que debemos hacer
y no hacemos. Se dan pautas de sentido común para tratar de mejorar en el día a día
nuestra actitud y nuestra
aptitud.

Se revisan los tópicos en

los que muchas veces
vivimos y que no nos
permiten romper la Zona de
confort en la que estamos
tan a gusto.

Está escrito “de comercial a

comercial” y en clave
positiva en tono de
crecimiento profesional para
el Gestor.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 21/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.12 Plan de proyecto

Para garantizar el éxito se aporta un plan de proyecto en el que se identifican
detalladamente todas las actividades, responsables y fechas. Los objetivos son:

- guiar desde el principio a todos los intervinientes en el proceso

- obtener resultados en hitos concretos
- poder definir y desplegar el nuevo Modelo sin paralizar la actividad actual
impactando lo mínimo posible en el tiempo de los directivos
- adaptar lo que sabemos que funciona a la cultura, estrategia y recursos de
cada Entidad

Dentro del marco metodológico global se propone un plan de proyecto muy pragmático
basado en una etapa inicial de análisis, seguida por una fase de definición y finalmente
por una puesta en marcha controlada en oficinas piloto.
Hoja de ruta
Fases

2. Definición del 4. Inicio del Hoja de ruta mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6
1. Análisis Inicial 3. Piloto
Modelo Despliegue
Análisis inicial
Análisis del Modelo Comercial actual
Diagnóstico
Transferencia de Elaboración de un Plan
Análisis del Modelo
conocimiento Comercial Piloto Orientación estratégica
Comercial actual
Análisis de los Plan de proyecto
Resultados /
Formación
Debate y reflexión Oficinas Piloto
Mejora continua Definición del Modelo
Diagnóstico de la
Transferencia de conocimiento
Acciones

situación
Plan de Ajustes sobre el Debate y reflexión
Decisiones comerciales Actividad Individual Modelo Comercial
Orientación Estratégica
Decisiones comerciales
del Modelo a Desarrollar Customización de Reuniones de
Preparación soportes
soportes de Gestión Metodología para la
Comercial
Seguimiento extensión del Modelo a BBDD y CRMs
toda la Red
Plan de proyecto Piloto
detallado Revisión de Bases de Reuniones Individuales
Datos y CRMs de Ajuste Plan comercial
Formación inicial
Plan de actividad comercial individual
Resultado

Modelo de Servicios Reuniones seguimiento

Diagnóstico y plan de Centrales, Formación y
Plan de despliegue Reuniones de ajuste
proyecto detallado Modelo de Red Comercial y Seguimiento de Resultados
Manual de Buenas Prácticas Despliegue
Análisis de resultados
Ajustes sobre el Modelo
Gestión del Cambio
Metodología de extensión
Plan de despliegue

1 2

En la etapa de definición aseguramos el éxito en base a los entregables. La

metodología propuesta hace que no sea necesario contar a tiempo completo con la
dedición de la Dirección de las Áreas de Negocio ya que sabemos que deben atender
otras muchas responsabilidades.

La etapa de implantación garantiza obtener resultados concretos y medibles en los

plazos determinados por el plan director. La etapa de mejora continua garantiza la
evolución del modelo acorde con los resultados obtenidos, la evolución de la cultura de
la Entidad y los cambios del mercado. El plan de proyecto totalmente detallado está a
su disposición bajo petición.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 22/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

2.13 Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de

productividad comercial
Escrito en formato de libro, es el guión u hoja de ruta de los elementos que hay que
tomar en cuenta para que un proyecto de modelo comercial o de productividad
comercial llegue a buen fin y se mantenga vivo después. Esta salpicado de buenas
prácticas y consejos que han funcionado en otras entidades.

Para ofrecer una visión global, a continuación nombraremos algunos de los temas más
relevantes que se abordan en este entregable. Para cada uno de ellos se dedica un
capítulo que analiza en profundidad cada uno de los asuntos:

1. definir los objetivos estratégicos del proyecto

2. definir la estructura de usuarios y apoyos organizativos: quién debe
participar, liderazgo, recomendaciones
3. definir el Modelo Comercial
4. identificar las acciones de gestión del cambio y realizar un plan de
comunicación
5. definir la estrategia de despliegue y un plan comercial de corto plazo
asociado al lanzamiento
6. generar el material de soporte de la formación y una excelente formación
presencial con coaching adicional

Objetivos estratégicos corporativos

Plan de Proyecto

Estructura
Planificación /

Modelo Comercial
Comunicación Sistema Objetivos e Incentivos
Métricas KPIs
GdC
Sistema CRM

Estrategia de despliegue Coaching

Plan comercial Catálogo de productos

Soporte al buen uso Datos

Formación y material Seguimiento amplio

7. asegurar que tenemos los indicadores que nos permitan conocer la salud del
proyecto para saber cómo seguirlo y dónde mejorar
8. construir un plan comercial director que calendarice todas las acciones que
se han comentado previamente

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 23/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

3 Conclusiones

Por su propia naturaleza el ser humano es creativo y cambiante. La sistemática se

asocia con aburrimiento, desmotivación, control o corsé. Esto es especialmente cierto
en las áreas comerciales donde el perfil de los Gestores, la atención al Cliente y la
urgencia del día a día hace más difícil la sistematización.

Sin embargo ser sistemático tiene extraordinarias ventajas en productividad y en

éxito comercial (y por tanto en motivación). Precisamente mejorar y sistematizar toda
la función comercial es el objetivo del proyecto de Modelo Comercial que les
proponemos. Un proyecto ambicioso, que se debe asumir culturalmente en el medio
y largo plazo pero con unos efectos positivos tan beneficiosos que se pueden definir
como una verdadera ventaja competitiva para el futuro de la Entidad.

Para finalizar queremos subrayar algunas razones que nos parecen relevantes para
animarle a profundizar en como podríamos apoyar de manera muy profesional a su
Entidad en esta iniciativa:

1. la definición e implementación del Modelo Comercial se hace en base a una

transferencia totalmente formalizada del conocimiento y de las mejores
prácticas de sistemática comercial y de gestión del cambio

2. la metodología propuesta permite un proyecto acotado en coste y plazo: se

puede ahorrar un tiempo muy importante gracias a que el debate parte de las
mejores prácticas del Modelo

3. se ha formalizado un plan de proyecto que requiere de las Áreas de Negocio

sólo las horas realmente imprescindibles ya que todo está totalmente
organizado y optimizado para minimizar su tiempo de dedicación

4. el planteamiento metodológico pone gran parte del foco en cómo conseguir que
la Red haga suyo el nuevo planteamiento. Gestión del cambio es la clave del
éxito y comprendemos perfectamente los sentimientos de un Gestor.

5. también se aporta un profundo expertise en herramientas comerciales

(CRM) que puede ser muy útil para aterrizar los modelos sobre las
herramientas concretas de cada Entidad

Quedamos a su disposición para ampliar los detalles de esta iniciativa totalmente

personalizada en función del estado de madurez comercial en que se encuentre su
Entidad en este momento.

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 24/25

 White Paper de Productividad y Modelo Comercial

4 Sobre income: ingeniería comercial

income es una empresa de consultoría estratégica que inicia operaciones en 2005 en el

mercado español y latinoamericano. Su actividad está centrada exclusivamente:

 En el sector financiero
 En iniciativas de productividad comercial

La base de la compañía es “sistemática, esfuerzo y disciplina”. Todo está basado en el

concepto de Ingeniería Comercial y Estrategia Relacional. Su ventaja competitiva es la
capacidad de combinar determinados factores de éxito necesarios en los proyectos de
productividad comercial:

 Poder trabajar a nivel de Servicios Centrales aportando valor a nivel de estrategias,

objetivos, políticas y planes comerciales
 Entender el comportamiento comercial de la Red y modelizar la sistemática con la
capacidad de empatizar y conectar con el “corazón” y el carácter comercial
 Aterrizar el conocimiento en herramientas comerciales y en base a un método de
trabajo cartesiano para formalizar con rigor buenas prácticas

De forma resumida algunos ejemplos de proyectos

de productividad comercial son la definición e
implantación de agendas comerciales y CRMs,
definición e implantación de modelos y sistemática
comercial, indicadores clave de negocio KPIs,
carterización avanzada de clientes, sistemas de
objetivos, motores comerciales, definición y puesta
en marcha de planes de negocio, consultoría
comercial estratégica, gestión del cambio y
formación.

Este conocimiento está recogido bajo el paraguas de

la iniciativa que denominamos income. Bajo esta
marca están registrados y disponibles los modelos
comerciales, los indicadores clave y las mejores
prácticas sectoriales.

El socio director de income ha trabajado desde 1999 ya sea en directo o vía su

partner Business Vision para más de 40 bancos y cajas de ahorro. El ámbito de la
actividad es tan amplio como lo han sido las necesidades de negocio de sus clientes.
Destacan las implantaciones de sistemas de acción comercial, definición de modelos
comerciales, iniciativas de gestión del cambio así como proyectos avanzados de
eficiencia comercial en entidades grandes, medianas y pequeñas, con muy diferentes
culturas y modelos de negocio.

Quedamos a su disposición para cualquier cuestión o comentario en la dirección de

correo info@ingenieria-comercial.es

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 25/25