Título del proyecto de aplicación

Toyota Material Handling Europe

Nombre del estudiante

Juan Antonio Nolasco Islas

Nombre del docente

Oscar Pena

Asignatura

Strategic Procurement and Supplier Management

Año

2023
INTRODUCCIÓN

La gestión empresarial como técnica o herramienta administrativa propone no solo dar cara a los
constantes cambios y exigencias comerciales de los mercados, pero también asegurar una posición
competitiva de la empresa a través de procesos de innovación y adaptación que deriven en
satisfacción al cliente, optimización de recursos, disminución de costos y por ende continuidad
comercial con reconocimiento; Es por tanto que, la Tercerización por ejemplo, es una de las más
importantes herramientas administrativas que permite minimizar riesgos, reducir carga de trabajo
yescalar el alcance y la productividad de la empresa al dejar procesos en manos de compañía
especializada en uno o varios aspectos en particular; Aunque el outsourcing (como también se
leconoce) ha mostrado un crecimiento vertiginoso, gran favorabilidad, reconocimiento y aceptación,
Fue justamente en tiempos de pandemia cuando esta herramienta mostró su verdadera eficacia al
“hacer” a un mundo comercial más asequible y más pequeño en términos de distancia y cobertura.
La tercerización, dependiendo del contexto, puede recibir la denominación de outsourcing,
externalización, subcontratación, triangulación y des laboralización (De la Garza, 2012, p.25), Se
reconoce incluso como una estrategia empresarial para mejorar las relaciones con los clientes dentro
del enfoque del Customer Relationship Management, conocido principalmente por sus siglas CRM
(Saiz y Delgadillo, 2005), que no solo es aplicable para las grandes empresas, sino que se ha
mostrado como alternativa para las pymes: “El outsourcing es unaherramienta de gestión que,
porsus especiales características en sus bases de negocios, ha llegado a las pequeñas
empresas”(Fórneas, 2008).

PLANTEAMIENTO DEL EJERCICIO

Cuestiones

¿Qué relación estableció Toyota con sus suplidores en Europa para mantener un flujo eficiente de
materiales en las operaciones de Europa considerando la reducción de costos, manteniendo la
calidad y siendo eficientes en la conservación de energía?

Cómo el Manejo de Materiales de la empresa Toyota en Europa redujo el uso de energía en sus
operaciones. Las operaciones de la unidad estratégica para Europa; Toyota Material Handling
Europe opera en42 condados y es parte de Toyota Industries Europe AB Group, una subsidiaria de
propiedad total de Toyota Industries Corporation, el número uno del mundo en manejo de
materiales desde 2001.Toyota Material Handling Europe cree que, al reducir el uso de energía en
sus operaciones, puede servir mejor a sus clientes con productos y soluciones que les hacen mejorar
su eficiencia energética. Concepto básico de aseguramiento de la calidad Debido a que Toyota
compra componentes de hasta doscientos proveedores, es muy difícil realizar una inspección
detallada de aceptación. Por lo tanto, para asegurar la calidad de los componentes, se basa en el
proceso de fabricación y ensamblaje de estos componentes para una excelente capacidad de
proceso. En otras palabras, Toyota espera a los proveedores de componentes por su excelente
planificación y mantenimiento de la capacidad del proceso. La auditoría de calidad de los
componentes entrantes significa poco a menos que implique el examen de la capacidad de proceso
de los proveedores y la ejecución de las acciones necesarias para ayudar a los proveedores a
mantener una excelente capacidad de proceso

Proveedores bajo el concepto de Just inTime

Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera de producir solamente lo
necesario, en el momento oportuno. Esta metodología se ha extendido desde entonces
convirtiéndose en un método de producción que busca maximizar la eficiencia y reducir los costes
mediante la eliminación de desperdicios (muda) en el proceso. En este artículo repasamos en
profundidad el método just in time: qué es, cuáles son sus orígenes y cómo se aplica en las
organizaciones.

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se estableció una

oficina de planificación entre los departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y
montaje para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por transformarse en Just-in-
time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el momento necesario,

mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias para la producción de ese mismo día,
definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para fabricar las unidades
solicitadas para ese día. En el momento en que un departamento entregase la cantidad requerida de
piezas planificadas para ese día al siguiente proceso, debía entonces finalizar su producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue Just-in-Time sino una versión
mejorada del Goguchi production control system, utilizado hasta entonces en la planta de Kariya, el
adoptado como alternativa en la planta de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un cierto número de piezas
como un lote, usando un identificador para gestionar el progreso productivo. Cada lote completo era
llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía entender en qué punto del
proceso se situaba cada uno de los lotes.

Beneficios del método Just in time

A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado este método, logrando un
sistema productivo que, en conjunto con el resto de metodologías TPS, permite:
Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta reales.

Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los desperdicios y la mejora del flujo.

Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas.

Aumentar la ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y control del proceso.

Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa de demanda del cliente.

Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para inventario, mejores ratios de
eficiencia y cash Flow.

La reducción de costes es nuestro objetivo Frecuentemente utilizamos la palabra "eficiencia"

cuando hablamos de producción, administración y negocio. "Eficiencia", en la industria moderna y
en los negocios en general, significa reducción de costes. En Toyota, como en todas las industrias
de fabricación, el beneficio puede obtenerse sólo con la reducción de costes. Cuando aplicamos el
principio de costes, precio de venta = beneficio + coste real, hacemos al consumidor responsable de
cada uno de los costes. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual de la
industria del automóvil. Nuestros productos son seleccionados por consumidores imperturbables en
mercados libres y competitivos, donde el coste de fabricación de un producto no tiene ninguna
importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Si se establece
un precio alto acorde con el coste del fabricante, los consumidores simplemente lo rechazarán. La
reducción de costes será el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que intenten
sobrevivir en el mercado actual. Durante un periodo de elevadas tasas de crecimiento económico,
cualquier fabricante puede rebajar sus costes aumentando su producción. Pero en el periodo actual
de bajas tasas de crecimiento, es difícil establecer cualquier forma de reducción de costes. No existe
una fórmula mágica. Más bien, se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad
humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizar el utillaje
y las máquinas correctamente, y eliminar cualquier desperdicio. El sistema de producción de
Toyota, con sus dos pilares dedicados a la eliminación absoluta de los desperdicios, se implantó en
Japón como una necesidad. Hoy en día, en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel
mundial, este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en
cualquier tipo de negocio
 Aplicación Práctica del Conocimiento

La unidad de Strategic Procurement and Supplier Management me aporto mucho conocimiento en

el tema del abastecimiento ya que nos aporta conocimientos específicos para el abastecimiento y

gestión de proveedores, así como llevarlos hacia la mejora continua ya que este curso nos reta y nos

lleva a sacar el mejor partido utilizando las mejores herramientas para lograrlo
 Referencias

(Reducción de costos mediante costeo Kaizen, n.d.)

(IMAI, 1998)

"El trabajo debe tener al menos tres páginas de extensión como mínimo, sin contar, a estos

efectos, la portada y las referencias bibliográficas"