Herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin

en sus principales actividades generadoras de valor. Considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Se extiende durante todo el tiempo que transcurre desde su concepcin hasta su abandono. Luego todos los costos asociados a las actividades a desarrollar en ese perodo constituirn los que merecen anlisis y conclusiones. De manera generalizada se conoce que este Ciclo reconoce cuatro etapas: Introduccin, Crecimiento, Maduracin y Decaimiento, durante las cuales se generan los costos a considerar que se comparan con los resultados, esperados u obtenidos. El sector productivo lo divide en tres: Investigacin y desarrollo, Produccin y Logstica.

El consumidor ve tambin Mantenimiento y Destruccin.

cuatro

etapas:

Compra,

Operacin,

Existen dos etapas:

Etapa anterior al lanzamiento del producto al mercado: en la versin de Kotler y Armstrong incluye las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Generacin de ideas Seleccin de ideas Desarrollo de conceptos y pruebas Estrategias de Mercadotecnia Anlisis de Negocios Desarrollo del producto Mercado de Prueba

Etapa posterior al lanzamiento del producto al mercado:

8. 9. Mercadotecnia propiamente dicha Prueba de Productos

10. Anlisis de su evolucin

11. Evaluacin contextual 12. Decisiones segn el comportamiento y los objetivos

El Rendimiento de Contabilidad (TA) es una dinmica integrada, basada en principios, y la gestin de enfoque contable integral que proporciona a los administradores la informacin con el apoyo de decisiones para la optimizacin de la empresa. Rendimiento de Contabilidad, no es ni la contabilidad de costos, ni un costo, porque es en efectivo centrado y no asigna todos los costos (variables y gastos fijos, incluidos los gastos generales) a los productos y servicios vendidos o prestados por una empresa.

Tiene por objeto aumentar la velocidad o la velocidad a la que el rendimiento se genera por los productos y servicios con respecto a la coaccin de una organizacin, si la restriccin es interna o externa a la organizacin

La contabilidad administrativa se establece interna de la organizacin de las tcnicas y mtodos utilizados para maximizar la riqueza de los accionistas. El rendimiento contable es por lo que parte de las herramientas de los contables de gestin, asegurando la eficiencia de lo que verdaderamente importa, as como la eficacia general de toda la organizacin. Es una herramienta de informes internos.

El rendimiento mejora el rendimiento de Contabilidad fines de lucro con las decisiones de gestin mejor usando mediciones que reflejan ms fielmente el efecto de las decisiones monetarias en tres variables crticas (rendimiento, la inversin (tambin conocido como el inventario), y los gastos de explotacin.

Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. Aqu es donde nos preguntamos si un producto alto es rentable. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren vicios demasiado visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen deliberadamente con la intencin de incrementar sus ganancias, aunque en un futuro eso afecte su rentabilidad.

La empresa o negocio debe emplear todas las estrategias y tcnicas posibles para definir su poltica de calidad la misma que determinara su rentabilidad. Si cumple con las especificaciones como: 1.- El grado en que se diseo y las caractersticas de la operacin los acercaran a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas frmulas de control.

2.- Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, una la empresa x de autos garantiza y avala que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso precio es alto. 3.- La garanta que da el fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Eso significa que dar seguridad de uso. Eso demuestra su confianza en la calidad de su manufactura.

Factores de la rentabilidad

Mundialmente son 9 los factores primordiales que influyen en la rentabilidad como:

Intensidad de la inversin. Productividad. Participacin de Mercado. Tasa de crecimiento del mercado. Calidad de producto/servicio. Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical. Costos operativos. Esfuerzo sobre dichos factores.

La rentabilidad de una empresa o negocio es muy importante en algunas reas comerciales como la banca y los seguros, los gobiernos son los que lo controlan. Si la empresa o negocio no da rentabilidad es mejor hacer una evaluacin para detectar los daos a la empresa y a los clientes especialmente y si existiera corrupcin es mejor exterminarla, esto es como se dira comnmente es hacer pasar por un tamiz a la empresa y determinar un plan de reingeniera para, reflotarla o cerrarla segn sean las conclusiones a las que se lleguen.

A medida que las empresas adoptan el justo a tiempo, sus sistemas de costos por ordenes y por procesos pueden ser modificadas mediante la adopcin de un costeo backflush, y evita asi tener que dar seguimiento a los costos de los insumos a lo largo de todo el proceso de produccin. A diferencia de los sistemas de costos, los cuales registran en cuentas auxiliares de produccin en proceso, el sistema backflushing no mantiene cuentas ni inventarios de produccin en proceso ni de materiales, en lugar de ello, una cuenta mayor generada denominada materias primas en proceso incluye nicamente las materias primas compradas.

Es un mtodo condensado de contabilidad de costos apropiado en su caso, de las empresas que minimizan saldos de inventarios, que usan costos estndar y que tienen una variacin mnima respecto del mismo.

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios, es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

Justo a tiempo se refiere un bien o servicio que debe ser suministrado al cliente: 1. 2. 3. 4. 5. Aquello que se requiere (qu) En el momento que se necesita (cundo) En la cantidad requerida (cunto) Con la calidad requerida (cmo) En el lugar requerido (dnde)

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha Establece la base sobre la cual se construir la aplicacin, que exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Tercera fase: mejorar los procesos Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente

Kanban es una palabra japonesa que puede interpretarse como tarjetas visuales (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta tcnica se cre en Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una lnea de produccin. VISUALIZAR EL TRABAJOO EN KANBAN Y LAS FASES DEL CICLO DE PRODUCCION O FLUJO DE TRABAJO Kanban se basan en el desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en partes. Una de las principales aportaciones es que utiliza tcnicas visuales para ver la situacin de cada tarea situadas en una pizarra. La pizarra tiene tantas columnas como estados por los que puede pasar la tarea. El objetivo de esta visualizacin es que quede claro el trabajo a realizar, en qu est trabajando cada persona, que todo el mundo tenga algo que hacer y el tener clara la prioridad de las tareas.

DETERMINAR EL LMITE DE TRABAJO EN CURSO Una de las principales ideas del Kanban es que el trabajo en curso (Work In Progress o WIP) debera estar limitado, es decir, que el nmero mximo de tareas que se pueden realizar en cada fase debe ser algo conocido. En Kanban se debe definir cuantas tareas como mximo puede realizarse en cada fase del ciclo de trabajo, a ese nmero de tareas se le llama lmite del work in progress. A esto se aade otra idea tan razonable como que para empezar con una nueva tarea alguna otra tarea previa debe haber finalizado.

MEDIR EL TIEMPO EN COMPLETAR UNA TAREA. El tiempo que se tarda en terminar cada tarea se debe medir, a ese tiempo se le llama lead time. El lead time cuenta desde que se hace una peticin hasta que se hace la entrega. Aunque la mtrica ms conocida del Kanban es el lead time, normalmente se suele utilizar tambin otra mtrica importante: el cycle time. El cycle time mide desde que el trabajo sobre una tarea comienza hasta que termina. Si con el lead time se mide lo que ven los clientes, lo que esperan, y con el cycle time se mide ms el rendimiento del proceso. Puede haber ms mtricas, pero las anteriores son las realmente importantes, y necesarias para el control y mejora continua.

El costeo basado en actividades es un mtodo de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y despus a los productos basndose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organizacin emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de ordenes) que consumen recursos y asignarles sus costos.
2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la actividad de procesamiento de ordenes, el conductor de costo puede ser el numero de ordenes. 3.- Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transaccion de conduccion de costo. La tarifa de conduccion de costo puede ser el costo por orden. 4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conduccion de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto. Por ejemplo, el costo por orden multiplicado por el numero de ordenes procesadas para una cancion en particular durante el mes de Marzo mide el costo de la actividad de procesamiento de ordenes para esa cancion en Marzo.

Identificar las actividades que usen recursos. Comnmente la parte mas interesante y retadora del ejercicio es identificar actividades que usen recursos porque hacerlo requiere de entender todas las actividades requeridas para hacer el producto. De hecho, gran parte del valor del costeo basado en actividades viene de este ejercicio aun y sin cambiar la manera en que los costos son calculados.
Identificar los conductores de costo. Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo. Las tarifas predeterminadas para la asignacin de costos indirectos a los productos son calculadas de la siguiente manera: Tarifa Predeterminada = Costo indirecto estimado / Base estimado de volumen de asignacin Esta formula aplica para cualquier costo indirecto, ya sea costo de manufactura o administrativo, de distribucin, de venta, o cualquier otro costo indirecto Asignar costos a los productos. El paso final en el sistema del costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se multiplica las tarifas de conduccin de costo por el numero de unidades del conductor de costo en cada producto.

REFERENCIAS
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