AÑO 2020

Informática
Unidad 1: Sistemas de Información informatizados

 La transformación digital de las organizaciones

 Sistemas de Información
 Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

TITULAR Jefes de Trabajos Prácticos

ZIANNI, Ernesto CATENA, Mariela
CHAIZE, Alejandro
ADJUNTO PRUVOST, Andrés
NESSIER, Andrea
 Unidad 1_Guía de lectura Nro. 1

Tema: La Transformación digital de las Organizaciones

La tecnología ha dejado de ser un privilegio. Su uso se ha convertido en un elemento

fundamental tanto en el ámbito personal como el empresarial. La tecnología ha llegado para
resolver problemas y eliminar barreras en las organizaciones.

Los tomadores de decisiones necesitan obtener información confiable de manera fácil y rápida
sobre la operación de la empresa y las herramientas tecnológicas hoy pueden proveer de
información operativa en tiempo real.

Sin importar cuál sea la estrategia que la empresa adopte debe tener en cuenta la importancia
de no delegar toda la responsabilidad en el área de sistemas exclusivamente. Para llegar a ser
una empresa digital los empresarios necesitan moverse más allá de su papel tradicional y
convertirse en un líder que entienda el potencial de las nuevas tecnologías y tenga la capacidad
de crear nuevos modelos de negocio.

La transformación digital ya no es una opción para las empresas, sino que es una obligación
para sobrevivir en un mundo en el que la tecnología ha derramado su influencia por todas las
áreas de las empresas.

Basta con que realicen una sencilla búsqueda en internet para tomar conciencia que esta
temática está en auge, por la cantidad de publicaciones existentes en medio de difusión
general (Diarios) y por la cantidad de posgrados y cursos de capacitación existentes, dado
que impacta en las diferentes competencias que se requieren en el mercado laboral.

Materiales disponibles
1. Una de las referentes argentinas a nivel global dentro del campo de la transformación
digital de las empresas, comercio y negocios digitales, y desarrollo de talento digital
es Lorena Díaz Quijano.

Su trayectoria es amplia. Ha sido Directora de la Comisión

de Educación y Recursos Humanos de la Cámara
Argentina de Comercio Electrónico (CACE), donde fue co-
organizadora del EcommerceDay y desarrolló el
Cybermonday, el HotSale y el Estudio Anual de Comercio
Electrónico en Argentina que la CACE actualiza todos los
años. Anteriormente trabajo en De Remate y fue Gerente
de Comunicación corporativa y Responsabilidad Social de
Mercado Libre.

Hoy es formadora y capacitadora de Linkedin, la red social por excelencia en el ámbito

profesional, coordinadora y Trainer en el Programa Digital Talente de Digital House.
 Se han editado distintos fragmentos de casi 20 charlas que componen uno de sus
cursos de capacitación y se han compilado en un único video de 23 minutos de
duración. (Quedaron algunos detalles de transición como consecuencia de unir
diferentes fragmentos).

Se deja disponible el link a dicho video compartido desde el drive de la catedra y se

recomienda descargarlo para accederlo off-line

Transformación digital. Como implementarla

2. Documentos digitales adicionales a disposición en el aula para su descarga (link

individual a cada uno o único link para descargar un comprimido de los 4 documentos).
1) Una guía para la transformación digital de las Pymes
2) La importancia del Cloud en la transformación digital de la empresa
3) Impacto de la Digitalización en las competencias del CPN
4) La era Digital y las oportunidades para la profesión contable
5) Archivo comprimido con los 4 documentos

Observación: lo mencionado en los documentos 3 y 4 puede extenderse a todos los

profesionales en Ciencias Económicas (no exclusivamente CPN) salvo en cuestiones de
incumbencias profesionales específicas.

Con el material anterior (documentos y video) es importante que puedan desarrollar

argumentos para responder a interrogantes tales como:

 ¿Por qué la transformación digital es un proceso disruptivo en las empresas? ¿por

qué es necesaria?
 ¿Cuál es la diferencia entre digitalización y transformación digital de las empresas?
 ¿Qué relación tiene con la tecnología?
 ¿Cuáles son los aspectos claves para implementarla?
 ¿Cuál es la importancia de las personas en dicho proceso?
 ¿Cuáles son las tecnologías emergentes que hoy se consideran claves para
acometer un proceso de transformación digital
 ¿Cómo impacta en el mercado laboral de los futuros profesionales?
 Entre otros….
3. En los materiales se mencionan empresas que han sido exitosas en su proceso de
transformación como así también casos de empresas que perdieron su mercado por no
transformarse a tiempo. Se propone que puedan relevar y documentar (para ayudarles
en la comprensión del tema) algunos casos adicionales de empresas que pertenezcan
a ambos grupos (éxito o fracaso) de modo de no centrarse exclusivamente en los
ejemplos mencionados en los materiales.

Nota: NO deben remitir ninguna documentación a la cátedra, tales como las respuestas a
los interrogantes y/o los casos sugeridos en el ítem 3. Sólo se les sugiere como orientación
para la lectura del material.
Página 1
PRÓLOGO

Disponer de información y saber gestionarla adecuadamente, parece ser una de

las claves para que las pymes puedan afrontar con éxito la transformación digital
de sus negocios. Analizar los datos que se derivan de sus procedimientos puede
marcar la diferencia entre ser competitivos y rentables o sufrir para mantenerse
a flote en un ecosistema empresarial en el que la globalización, la transparencia
y la inmediatez, están marcando el ritmo.

Según un estudio recientemente publicado por la consultora IDC las pymes que
utilizan algún recurso digital o que se apoyan en el cloud han encontrado una
conexión clara entre la transformación digital y el crecimiento de sus ingresos.
De hecho, las pequeñas y medianas empresas que crecen más rápido son,
precisamente, las que han mostrado un mayor interés por incorporar a la
cotidianeidad de su negocio la tecnología digital. Ahora bien hablar de
transformación digital es mucho más que hablar de tecnología. La tecnología
permite optimizar los procesos y automatizar determinadas funciones. Ya solo
con eso, mejora sustancialmente la eficiencia y, por ende, el rendimiento.

Esta guía pretende servir de orientación a las pequeñas y medianas empresas

que quieren digitalizarse, pero no saben muy bien qué es eso de la
transformación digital, qué implica o por dónde pueden empezar.

El documento parte del profundo conocimiento de la identidad, las características

y las necesidades propias de un tipo de empresa que demanda sus propias reglas
en un entorno empresarial repleto de pymes.

Isabel Pomar

Directora Comercial y de Marketing de Datisa

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INTRODUCCIÓN

Impulsar la transformación digital de una pyme, pasa, necesariamente, por la transformación

completa de sus procesos. Y, esa transformación, a su vez, estará sustentada, sobre el cambio
de mentalidad, de cultura e, incluso, de la propia lógica del negocio. Cambio en los procesos,
cambio en las personas y, por supuesto, cambio en las herramientas que se utilizan para poder
levantar los cimientos de una nueva visón de la empresa.
Pero la transformación digital implica -además del uso de las herramientas o soluciones
tecnológicas- un cambio tan profundo y extenso que obliga, en algunos casos, a rediseñar
incluso los modelos de negocio. Y eso incluye la transformación de los modelos operativos y
de servicios, la optimización de procesos concretos y la digitalización de los entornos de
trabajo y de las infraestructuras que den soporte a la operativa. Es decir, un cambio, que,
dependiendo del nivel del que se parta, puede ser disruptivo y estresante, arrastrando a que
muchas pymes “tiren la toalla” incluso antes de plantearse las ventajas de la transformación
digital. Pero la cuestión es sencilla: las empresas que no se digitalicen, dejarán de ser
competitivas y pondrán en riesgo su propia existencia.

¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

Es difícil dar una definición clara de lo que es la transformación digital. Lo que sí podemos
decir es que se trata de un proceso necesario para que las pequeñas y medianas empresas
puedan competir en un mercado cada vez más globalizado, más conectado y en el que la
inmediatez y la transparencia están cobrando mayor protagonismo.
La transformación digital ofrece a las pymes la oportunidad de incorporar nuevas tecnologías
a su negocio, pero, sobre todo, les propone introducir nuevas lógicas, nuevas formas de
pensar, de hacer las cosas, nuevos modelos estructurales y operacionales que permitan ser
más eficientes y buscar y aprovechar nuevas oportunidades.
La transformación digital es un concepto tangencial que afecta a la esencia misma de la
organización, a su cultura y, por tanto, afecta a todos los departamentos y áreas de la misma.
Es más, todos deben implicarse, desde la dirección hasta administración, pasando por atención
al cliente, ventas, logística, producción o recursos humanos.
El objetivo será reorganizar la estructura y la operativa de la empresa orientando su función
hacia la consecución de resultados medibles y cuantificables. Esta transformación implica la
creación de empresas más rápidas, más flexibles, más eficientes y, por tanto, más
competitivas.
Ahora bien. Digitalizar la empresa no es una tarea sencilla, por mucho que se entiendan y se
pongan en valor las múltiples ventajas que aporta. Digitalizar la empresa es una tarea
compleja precisamente porque implica rediseñar procesos, productos, servicios, contacto con
el cliente, personas, proveedores, modelo de negocio, target, etc. Es decir, implica un cambio
radical que debe hacerse de manera coherente y siguiendo una estrategia claramente definida.
En todo caso, lo que deben tener presentes las pymes a la hora de abordar un proceso
transformador es que, este no debe ser el fin en sí mismo. Es decir, la transformación digital
no debe ser el objetivo, sino la herramienta para mejorar la eficiencia de la organización. Por
lo tanto, la meta no está en ser más digital, sino en ser más eficiente. La clave está en alinear
los objetivos y estrategias corporativas con el medio (digitalización) y las herramientas
(tecnología).

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 La transformación digital ofrece a las pymes la oportunidad de
incorporar nuevas tecnologías a su negocio, pero, sobre todo, les
propone introducir nuevas lógicas

ASPECTOS ESENCIALES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En los procesos de transformación digital tenemos asumido que los datos, el análisis de la
información y el cliente, son los aspectos clave que debemos tener en cuenta. Ahora bien. Las
empresas están formadas por personas y si estas “boicotean” el cambio, difícilmente se podrá
poner en práctica cualquier iniciativa digitalizadora.
Por eso, una de las prioridades de las pequeñas y medianas empresas -tradicionalmente
demasiado reticentes a los cambios- deberán ser sus empleados. O, mejor dicho, despertar el
entusiasmo de sus colaboradores por el cambio, favorecer su implicación en el proceso,
impulsar su compromiso.
Y deberán hacerlo a través de la información, es decir, transmitiendo una idea clara de lo que
se pretende conseguir y lo que se espera de ellos; con la formación necesaria para dotarles
de los conocimientos y habilidades digitales necesarias para el desempeño de sus funciones;
y, finalmente, incorporando nuevos talentos que ya dispongan de esa visión y capacitación
digital para abordar el nuevo proyecto empresarial.
El gran reto de la transformación digital pasa por transformar la manera de hacer de las
personas. El modo en el que se relacionan. Pero también su manera de pensar, su actitud, su
compromiso. La idea es concienciar a la gente para perder el miedo a los cambios, es más,
para impulsarlos y buscar el dinamismo que exige el nuevo entorno digital; personas que
exploren nuevos caminos y nuevas maneras de hacer las cosas.

La transformación digital deberá impactar sustancialmente sobre

tres pilares fundamentales: las personas que deberán
comprometerse para impulsar el cambio, los procesos que deberán
ser ágiles, flexibles y eficientes para facilitar la sostenibilidad y la
rentabilidad de la actividad empresarial y la tecnología, que será el
facilitador del cambio.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO INTERNO

El actual entorno socioeconómico está impulsando la inversión de las pymes en tecnología

informática y digital. Esta realidad, vinculada también a la propia naturaleza innovadora de
este tipo de organizaciones y a la necesidad de responder con eficiencia a un nuevo cliente
más tecnológico que nunca, está dando lugar a un nuevo escenario en el que se necesita la
tecnología para mejorar la eficiencia, y la propia evolución del modelo de negocio.
Las empresas han entendido que en un entorno que se digitaliza por momentos, es
prácticamente imposible sobrevivir sin el apoyo de soluciones informáticas que den soporte al
nuevo cliente/ciudadano más conectado, más informado y más exigente que nunca. También
ha sido importante el efecto tractor de la Administración, al aprobar diferentes normativas
que “obligan” a empresas y ciudadanos a utilizar la tecnología para cumplir con sus
obligaciones, por ejemplo, tributarias o de comunicación. Los fabricantes, proveedores y
desarrolladores también han encontrado nuevas fórmulas para “abaratar” la tecnología, o

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mejor dicho el acceso a la misma, facilitando que también las empresas con los presupuestos
más ajustados puedan beneficiarse de su aplicación al negocio.
Sea como fuere, lo cierto es que los procesos de transformación digital empiezan a estar
presentes en mayor o menor medida- en el horizonte de casi todas las empresas. De hecho,
algunos estudios, como el publicado por la consultora IDC “El negocio del futuro”, dicen que
el 65% de las empresas españolas han iniciado un proceso de transformación digital. Ahora
bien, una vez asumido el papel estratégico de las TI nos enfrentamos al reto de encontrar el
liderazgo necesario dentro de la propia organización, para que esos proyectos tecnológicos
evolucionen y aporten el 100% del potencial que prometen.

Una vez asumido el papel estratégico de las TI nos enfrentamos al

reto de encontrar el liderazgo necesario dentro de la propia
organización, para que esos proyectos tecnológicos evolucionen y
aporten el 100 % del potencial que prometen

CULTURA DE LIDERAZGO, QUE NO, LÍDER INTERNO

¿Las pymes deben necesariamente contratar en nómina un director técnico informático? ¿Es
éste el líder buscado? No necesariamente.
Para abordar un proceso de transformación digital, las pymes lo primero que necesitan es
desarrollar un trabajo de gestión del cambio. Gestión interna sensibilizando de la importancia
de este proceso a todos los niveles de la empresa, y muy especialmente para conseguir el
compromiso de los cuadros medios. Y debe ser la propia empresa, además, la que gestione el
entendimiento técnico entre los diferentes programas, venciendo recelos de los proveedores,
e impulsando la colaboración entre ellos.
Para esta función, por tanto, más que un conocimiento técnico informático, lo que se necesita
son cualidades de dirección. Y por ello, este liderazgo, lo deben ejercer profesionales
convencidos de lo que implican los procesos de transformación digital, y con capacidad de
gestión y motivación. En función de cada proyecto (que recordemos son proyectos a largo
plazo), el liderazgo de cada etapa lo podrán desempeñar diferentes profesionales, siempre y
cuando cumplan ese perfil. Por ello, una de las claves será la incorporación de esta sensibilidad
tecnológica en los procesos de formación y selección de personal.
En todo caso, lo ideal es que cada etapa esté dirigida por el responsable del área o áreas
implicadas en el proceso transformador. Por lo tanto, no es de extrañar que puedan cohabitar
varios líderes simultáneamente ya que la transformación de un área puede coincidir con la

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migración de otros departamentos. Es más, si nos encontramos ante una empresa con un
perfil de digitalización muy bajo, es posible que se puedan abordar varios proyectos
transformadores a la vez.
Ahora, bien, en última instancia, el liderazgo en una pyme lo ejerce la dirección general, y
seguramente, éste es el más adecuado para garantizar los relevos del liderazgo concreto de
cada etapa.

ADEMÁS DE LIDERAR, TENER LA CAPACIDAD DE INTEGRAR

Por otra parte, dado el nivel de especialización alcanzado en las herramientas de software, es
difícil que un mismo fabricante/proveedor pueda aportar a una empresa todas las soluciones
que necesita para abordar con éxito un proceso completo de transformación digital. Por ello,
hoy, uno de los retos más importantes está más que nunca, en la integración de las
herramientas.
¿Por qué? Porque en la integración es donde las empresas están fallando para poder avanzar
en sus proyectos tecnológicos, y porque ahí es donde verdaderamente está el espíritu del salto
digital: en la explotación útil y multidisciplinar del dato. Y por tanto, también donde residen
las oportunidades de diferenciarnos y de ganar una ventaja competitiva. Un proyecto
profesional debe contemplar este aspecto, el de una articulación “orgánica” de las diferentes
herramientas, como un punto crítico; entre otras razones como la mencionada, también por
su debilidad intrínseca.
¿Por qué además el liderazgo debe venir de dentro de la empresa, y no de los diferentes
proveedores? Porque cada proveedor efectivamente debe acreditar y demostrar un liderazgo
de su propia propuesta, pero la orquesta que conforman los diferentes programas solo puede
ser dirigida por la propia empresa a transformar.
Por lo tanto, para abordar con éxito cualquier proceso de transformación digital, las pymes
deberán asumir el liderazgo del proyecto, e impulsar la comunicación y el intercambio de datos
necesario entre los diferentes proveedores tecnológicos. También deberán propiciar las
condiciones favorables necesarias para superar la resistencia al cambio, proponiendo acciones
concretas para implicar al resto de la plantilla. Si el usuario, el que tiene que utilizar las
soluciones, no las usa, o lo hace de manera inapropiada, es más que probable que el proyecto
fracase. Y, cualquier fracaso que suponga una inversión en una empresa es penoso.

Las pymes deberán asumir el liderazgo del proyecto, e impulsar la

comunicación y el intercambio de datos necesario entre los
diferentes proveedores tecnológicos

Pero en una pyme puede ser aún peor, no solo por el coste de la inversión, sino porque
cualquier cambio organizativo en una empresa con una estructura de recursos humanos
limitada, supone tantos ajustes que los errores pueden salir muy caros.
¡Ojo! el liderazgo interno no exime a cada uno de los proveedores de poner en práctica el
liderazgo de sus propios proyectos –implantación, formación, etc. Es más, su capacidad y
compromiso de servicio debe ser una de las características en las que fijarnos para seleccionar
un proveedor de software. En definitiva, se trata de asumir la responsabilidad del éxito desde
el principio, y de una gestión proactiva, dinámica, y flexible del proyecto, para hacer que todo
funcione y que la tecnología aporte todas las ventajas que se espera de ella.

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TRES CONSEJOS QUE PUEDEN SER MUY ÚTILES

Analizar y entender qué beneficios reales aporta la transformación digital

Este ejercicio de evaluación proporciona información de gran valor sobre las fortalezas y
debilidades de la compañía. Esto impulsará la generación de ideas para optimizar los procesos
de negocio e, incluso, el cambio, si es que se considera necesario. Integrando la tecnología a
los diferentes procesos de la organización se pueden obtener importantes ventajas que van
desde la reducción de los tiempos y, por tanto, de los costes, al incremento de la eficiencia,
la productividad y la rentabilidad, y a la eliminación de tareas repetitivas e innecesarias.

Buscar el apoyo, dentro y fuera de la organización

La digitalización debe entenderse como un proceso continuo. No basta con dar pequeños o
grandes pasos y aparcar el proyecto. La incorporación y/o actualización de activos digitales,
es una tarea que no encuentra fin, incluso, si las pymes son tecnológicamente punteras. Para
lograr todo fluya y alcanzar el éxito, es importante vivir cada etapa de principio a fin y no
agobiarse demasiado pensando en la conclusión de la digitalización. Lo que sí será necesario
es compartir con todos los agentes implicados en el proceso, los progresos logrados y las
mejoras obtenidas. El apoyo y el compromiso continuo de los niveles más altos de la
organización con todo el proceso es estratégico.

Establecer la dinámica de un cambio continuo

La digitalización debe entenderse como un proceso continuo. No basta con dar pequeños o
grandes pasos y aparcar el proyecto. La incorporación y/o actualización de activos digitales,
es una tarea que no encuentra fin, incluso, si las pymes son tecnológicamente punteras. Para
lograr todo fluya y alcanzar el éxito, es importante vivir cada etapa de principio a fin y no
agobiarse demasiado pensando en la conclusión de la digitalización. Lo que sí será necesario
es compartir con todos los agentes implicados en el proceso, los progresos logrados y las
mejoras obtenidas. El apoyo y el compromiso continuo de los niveles más altos de la
organización con todo el proceso es estratégico

Analizar y entender los beneficios, buscar apoyos dentro y fuera y

establecer la dinámica del cambio continuo

PRINCIPALES RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PARA LAS PYMES

Muchas pymes, ya han tomado conciencia sobre la necesidad de dar el salto hacia lo digital,
pero les queda por determinar el modelo de transformación con el que darán el paso. Algunos
de sus procesos han empezado a introducir elementos que facilitan la interacción, el
intercambio de información o la gestión un poco más personalizada de los datos. Ahora bien,
falta abordar la transformación de un modo tangencial, más allá de los aspectos meramente
tecnológicos.
La transformación digital no es solo aplicar la tecnología que hoy tenemos a nuestro alcance,
sino que es necesario implementar un cambio de mentalidad que impulse nuevos modelos y
metodologías de trabajo en los que la innovación, la inmediatez, el conocimiento y la

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comunicación con el cliente marquen las reglas de juego. Y es aquí, donde las pequeñas y
medianas empresas encuentran los grandes retos.
Pero, si tenemos que resumir en tres puntos los retos a los que se enfrentan las pymes a la
hora de abordar su digitalización, podemos citar:

Transversalidad del proceso

La digitalización no afecta a un único departamento, sino que impacta sobre todas las áreas
del negocio. Por lo tanto, es necesario que haya un equipo capaz de liderar el proceso, no solo
desde el punto de vista de la puesta en marcha de determinadas acciones o la comprobación
de los hitos conseguidos, sino desde la perspectiva de la motivación y del impulso del resto
de los miembros de la organización. El objetivo es conectar personas, procesos y cosas o
equipamiento.

Cambio de mentalidad

La cultura del cambio será la esencia del proceso. Un cambio de mentalidad que deberá colocar
lo digital como “punta de lanza” para facilitar el cambio. De hecho, en la nueva mentalidad
que deberá imponerse en la empresa, el crecimiento de la misma e, incluso, su supervivencia,
estarán condicionadas a la visión y práctica digital.

Capacidad de gestión y formación

Abordar la gestión de unos procesos que han cambiado significativamente no será tarea fácil,
si no se cuentan con las habilidades digitales adecuadas. En este sentido, será necesario
pensar, no solo en la formación del talento interno para dotarles de las capacidades adecuadas
para afrontar sus nuevos roles. También se deberá poner el foco en la contratación de
profesionales que acaparen, por supuesto, conocimiento relacionado con las herramientas
tecnológicas y con la mejor manera de utilizarlas (cloud computing, ingeniería de datos,
integración de software, redes sociales, Big Data, ciberseguridad, etc.) pero, sobre todo,
habilidades de gestión y, un entendimiento claro de los principios sobre los que debe funcionar
el negocio. Y que serán, sí o sí, cada vez más digitales.

TRAZAR UN PLAN Y ESTABLECER ESTRATEGIAS

La transformación digital, hemos dicho, que debe entenderse como un proceso de cambio
continuo. Por lo tanto, en el plan que se diseñe para abordar esa transformación se deberán
tener en cuenta no solo las necesidades del momento, sino también, y quizá más importantes,
las que puedan surgir a medio y largo plazo. Por eso será recomendable que las soluciones
tecnológicas que se implanten permitan y, más aún, faciliten, la integración con otras
plataformas que pueden ser útiles en el futuro.
La idea es construir un entramado de soluciones ágiles que permita el crecimiento o
decrecimiento de la organización. Es decir, que, a pesar de que, la compañía vaya ganando
en complejidad tecnológica, no pierda en flexibilidad operativa y estructural y en sencillez de
uso.
Establecido el Plan director, para convertirse en empresa digital, la principal estrategia pasará
por involucrarse con el concepto digital, propiamente dicho. Pero ¡ojo! ello no implica que el
objetivo sea convertirse en digital, ni que la estrategia sea utilizar la tecnología para lograrlo.
Lo que significa es que, una vez asumida la necesidad de transformarse digitalmente, habrá
que establecer el punto al que se quiere llegar. Esto es: ser más eficientes, mejorar

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determinados procesos (atención al cliente, producción, comercial, …), impulsar el crecimiento
o incrementar los beneficios
Para lograrlo, se establecerán las estrategias adecuadas, en función de los intereses, la
naturaleza, el timing, o los recursos disponibles. Y será la propia estrategia, la que defina cada
organización, la que deberá establecer prioridades y operar en consecuencia.
Una empresa que pretenda ser digital deberá creérselo, desde el principio. Todo lo demás,
vendrá después. Es decir, la gestión integrada de todos los procesos, ya sean administrativos,
productivos, logísticos y comerciales; la inteligencia del negocio y el análisis retroactivo y
proyectivo de la información que se obtenga del mismo; y el intercambio de la información
actualizada, estructurada y accesible cuando se necesite, desde donde se necesite y, a través
del canal o dispositivo que se desee. O lo que es lo mismo, trabajar en pro de la interacción
multicanal con todos los agentes implicados en cada uno de los procesos de negocio (clientes,
proveedores, partners, …).
Ahora bien, para dar respuesta a ese todo que vendrá después las empresas deberán apoyarse
en la tecnología que, a su vez, deberá aportar, primero, sencillez de uso, segundo, altas dosis
de personalización y, tercero, seguridad y garantía de protección de la información que
manejen y de las comunicaciones que puedan establecerse. A partir de ahí, la tecnología
deberá ser una herramienta que permita mejorar la eficiencia de todos y cada uno de los
procesos de negocio y, más aún, deberá facilitar la búsqueda de nuevas alternativas
orientadas a la diferenciación frente a la competencia.

La tecnología deberá aportar sencillez de uso, altas dosis de

personalización, seguridad y garantía de protección de la
información

EL PAPEL DEL ERP EN EL PROCESO DE DIGITALIZACIÓN DE

LAS PYMES: PAPEL DECISIVO

El ERP es parte del proceso digital, convirtiéndose en un factor decisivo del mismo. Está
evolucionando para adaptarse a las nuevas tendencias tecnológicas que demanda el mercado,
y que necesariamente deben afrontar todas las organizaciones.
Detrás de todo ello, el empuje de sus fabricantes, que, en su gran mayoría, están sabiendo
convertirse en proveedores de soluciones con las capacidades necesarias para integrarse con
las nuevas demandas tecnológicas.
El ERP se convierte en un factor fundamental en los procesos de transformación digital de las
empresas de la mano de las grandes tendencias tecnológicas que definen el panorama actual:
Cloud, Big Data, Movilidad, Internet de las cosas e Inteligencia Artificial.
En primer lugar, la llegada y popularización de la Nube ha provocado un cambio de paradigma.
Hasta ahora, el uso de los ERPs se hacía a través de contratos de adquisición de licencia, o
incluso de desarrollos a medida en propiedad; y muy especialmente en el caso de la pyme se
instalaban casi siempre en servidores propios de las empresas, que se alojan, a su vez en sus
edificios.
Pero actualmente, los ERPs no solo salen de casa, instalándose en servidores que residen en
centros de procesamiento de datos (CPD), sino que además comienzan a utilizarse en
modalidades de pago por uso.

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Todo apunta a que esta tendencia se va a asentar firmemente. Así, de acuerdo con el estudio
“Global Cloud ERP Market: Trends, Opportunities and Forecasts (2016-2021)”, el mercado de
ERPs en la nube creció a un ritmo del 6,4% anual durante el periodo 2011-2015 y lo hará a
un ritmo del 8,3% durante el lustro 2016-2021.
Siempre existirán reticencias al cambio y siempre habrá desafíos que superar. Además,
también será conveniente estudiar la situación y necesidades de cada organización a la hora
de decidir qué camino tomar. No obstante, está claro que el ERP en la nube supone una gran
oportunidad para que muchas compañías, especialmente pymes, tengan acceso a tecnologías
que con el modelo tradicional resultarían inasumibles.
La económica no es la única ventaja de la nube. Con el modelo cloud, las organizaciones
pueden beneficiarse de una serie de servicios relativos al alojamiento y la seguridad de los
datos, la conectividad, soporte, actualización e instalación automáticas de nuevas versiones…
que les permiten olvidarse de la tecnología para centrarse en su negocio. Todo ello hace que
una gran parte de las empresas, especialmente las pymes de nueva creación tengan muy
asumida la opción de la nube en lo que se refiere al mundo del software de gestión.
Tras la nube, el siguiente paso es agilizar el acceso a determinadas funcionalidades del ERP
desde cualquier dispositivo. Esta, es una tendencia al alza, cada vez más demandada por las
pymes por lo que poco a poco, se va incorporando a estas soluciones.
Finalmente, la integración del ERP con otras soluciones y, el uso de herramientas de Big Data,
resulta fundamental para identificar, entre otras cosas, tendencias de mercado y, con ello,
mejorar el servicio o el producto que se ofrece al cliente. En todo este proceso, la conexión
con el ERP resulta clave

El ERP en la nube supone una gran oportunidad para que muchas

compañías, especialmente pymes, tengan acceso a tecnologías que
con el modelo tradicional resultarían inasumibles

BUSCAR SOCIOS TECNOLOGICOS DE CONFIANZA

Los proveedores son conscientes de la importancia que tiene para las pymes, el
acompañamiento en los procesos de cambio. En este sentido, y desde la óptica de la
comprensión de las necesidades globales se deben abordar las condiciones individuales de
cada organización y mostrar un abanico de posibilidades para acceder a la tecnología, acorde
con los requerimientos planteados. Pero definir las líneas a seguir, no es suficiente. El papel
de acompañamiento pasa por implementar de manera coherente las estrategias establecidas,
atendiendo a criterios de prioridad, metas y presupuestos.
En todo caso, el entorno digital ha cambiado - y seguirá haciéndolo – nuestra forma de vivir,
de trabajar, de comunicarnos, de relacionarnos con los demás. Por lo tanto, hablamos de un
cambio continuo y permanente que impulsa la evolución y una nueva lógica para entender el
mundo que nos rodea.

Para entender la transformación digital, las pequeñas y medianas

empresas deberán cambiar la manera de ver -o, mejor dicho- de
entender su negocio. La digitalización va mucho más allá de la
introducción de la tecnología en los procesos cotidianos de la
empresa.

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CONCLUSIONES

Las principales recomendaciones que pueden seguir las pymes para abordar un proceso de
transformación digital se resumen en los siguientes puntos:
 Formación digital. Antes ni siquiera de plantearse la necesidad de transformar el
negocio, los responsables de las pymes deben buscar la formación digital necesaria
para que puedan entender la magnitud del cambio que están a punto de asumir y el
mejor modo de llevarlo a cabo. Y, por supuesto, deberán estar al tanto de las
herramientas que tienen a su disposición para gestionar todo el proceso de manera
eficiente.
 Liderazgo. La transformación digital impacta sobre todos los niveles y áreas de la
organización, pero es recomendable buscar un equipo que lidere todo el proceso y que
sea capaz de motivar al resto de la organización y sumar recursos -humanos y
económicos- al proyecto. El liderazgo de la transformación tiene que ir de mano de la
dirección y lo ideal es un equipo multidisciplinar que represente las áreas de la empresa
que haya que modernizar. Eso permitirá crear sinergias entre los distintos
departamentos.
 Plan personalizado. Para abordar cualquier proyecto hace falta un plan y, en este
caso, la planificación debe ser lo más personalizada posible. La transformación digital
debe ser un traje hecho a la medida de las organizaciones que la implanten. Lo que
hizo la competencia puede servir, o no. Siempre es bueno tener referencias, pero los
cambios que se aborden dentro de la empresa deben estar sujetos a las necesidades
concretas de la misma y no a lo que otras, similares, hicieron. Por eso, no sirven las
copias y el líder digital deberá buscar el original.

La tecnología, es un hecho tangencial que afecta a todas las áreas

de la organización, es un proceso continuo e implica un cambio de
mentalidad e incluso, de lógica, del negocio.

 Timming. Los tiempos son estratégicos. Cualquier organización pone fechas a sus
acciones. El lanzamiento de un producto, la presentación de un nuevo servicio o
solución, la formación de sus empleados, etc. Todo se ajusta a un calendario. La
transformación digital también. No sirve tener buena voluntad, ni siquiera tener un
buen proyecto, si la empresa no es capaz de poner fechas a los hitos que debe ir
cumpliendo. Por eso, las pymes que quieran transformarse digitalmente deberán
establecer prioridades y plazos para el cumplimiento de sus objetivos y medir
resultados.
 Compartición. Una de las características de la transformación digital es la capacidad
que ofrece a las organizaciones para compartir información, en tiempo real, desde
cualquier sitio, a través de todo tipo de dispositivos, etc. Pues bien, compartir la
información relativa al proceso de transformación también fomenta la implicación de
los sujetos porque toman conciencia del papel que representan y permite conocer el
estado del mismo.

Personas, procesos y tecnología, son los tres vértices del triángulo

digitalizador que deberá aportar flexibilidad, eficiencia y
personalización a las pymes.

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 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

LA IMPORTANCIA DEL CLOUD

EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA
EMPRESA

Índice
1.- Definición de Transformación digital 2
2.- Tecnologías involucradas en la Transformación Digital: 2
El Cloud: 2

Big Data: 4

Internet of Things (IoT): 6

Blockchain: 7

3.- La Transformación Digital en la Empresa: Consideraciones

generales 7

1
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

1.- Definición de Transformación digital

La transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias
a la aparición de las tecnologías. Así mismo, este cambio no es sólo tecnológico sino que lleva
consigo nuevas aptitudes tanto en las personas físicas, así como en la reinvención de
organizaciones, que afectan al mercado global tradicional.

La transformación digital irá ligada con los objetivos, estrategias empresariales, nuevas
oportunidades y cambios en la organización.

La transformación digital no es un e-commerce, una página web corporativa que difunde la

imagen de marca, montar un CRM o informatizar los procesos de compra.

2.- Tecnologías involucradas en la Transformación Digital:

El Cloud:
El Cloud, Cloud Computing o Computación en la Nube consiste en la posibilidad de ofrecer servicios
a través de Internet.

La computación en la nube es una tecnología que busca tener todos nuestros archivos e información
en Internet, sin preocuparse por poseer la capacidad suficiente para almacenar información en
nuestro ordenador. Habilita al usuario el consumo de servicios pagando solo por lo que consume,
de forma escalable, elástica, flexible y por medio de un portal de auto aprovisionamiento.
Escalabilidad y Elasticidad se refiere a la capacidad de hacer crecer o decrecer las características
físicas y Flexibilidad a la capacidad de ajustar y desplegar rápidamente soluciones a las necesidades
particulares de la organización.

Las tecnologías Cloud ofrecen al usuario diversos formatos, comúnmente llamados modelos de
servicios, entre los cuales s encuentran: IaaS, PaaS, SaaS.
Independientemente del modelo de servicio la tecnología cloud debe cumplir con las siguientes
condiciones:

● Facturación por consumo

● Aprovisionamiento a través de un portal de servicios

● Escalabilidad: capacidad de aumentar o disminuir servicios

● Flexibilidad y elasticidad para ajustarlo al modelo de servicio

2
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

Ventajas y Beneficios del Cloud:

● Cambio de los gastos de capital por gastos variables

En lugar de tener que realizar una cuantiosa inversión en centros de datos y servidores antes de
saber qué uso se les va a dar, se puede utilizar la informática en la nube y pagar únicamente en
función del consumo realizado.

● Economía de escala

Mediante el uso de la informática en la nube, los costes variables serán más bajos de los que se
tendría con recursos propios. En la nube se suman los consumos realizados por cientos de miles de
usuarios. ● No es necesario prever capacidad

Al tomar una decisión respecto a la capacidad antes de implementar una aplicación, a menudo se
acaba por acumular recursos caros y ociosos o se descubre que se dispone de una capacidad
limitada. Con la informática en la nube, estos problemas desaparecen, aumentando o reduciendo
la capacidad con unos pocos minutos de aviso.

● Aumento de la velocidad y la agilidad

En un entorno de la informática en la nube, la disponibilidad de nuevos recursos está en todo

momento a un simple clic del mouse. Esto significa que se reducen los tiempos que dichos recursos
tardan en estar disponibles para los desarrolladores. El resultado es un aumento radical de la
agilidad en la organización, ya que se reduce notablemente el tiempo y el coste necesario para
hacer pruebas y desarrollar aplicaciones.

● Ahorro de dinero en la ejecución y el mantenimiento de los centros de datos

Permite centrarse en proyectos que hagan diferenciador el negocio, en lugar de hacerlo en la

infraestructura. La informática en la nube permite centrarse en los clientes, en lugar de en la tediosa
tarea de instalar servidores en bastidores, apilarlos y proporcionarles electricidad.

Puntos clave del Cloud:

Toda empresa que inicia el proceso de transformación digital debe formalizar con su proveedor las
soluciones que cada plataforma aporta sobre los siguientes puntos para garantizar el correcto
desarrollo del proyecto:

● Privacidad

Es comprensible la percepción de inseguridad que genera una tecnología que pone la información
(sensible en muchos casos), en servidores fuera de la organización. Sin embargo bajo la ley de

3
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

protección de datos el proveedor tiene la calidad de prestador de servicios actuando como

“encargado del tratamiento” y no “responsable del tratamiento”.

● Disponibilidad

Si bien es cierto que se incluyó a la disponibilidad previamente como una ventaja, ésta queda como
una responsabilidad que compete únicamente al proveedor del servicio, por lo que si su sistema de
redundancia falla y no logra mantener al servicio disponible para el usuario, éste no puede realizar
ninguna acción correctiva para restablecer el servicio. En tal caso, el cliente debería de esperar a
que el problema sea resuelto por el proveedor y será muy importante fijar en el SLA (Acuerdo de
Nivel de Servicio), en caso de avería cuáles son los tiempos de respuesta y resolución a los que se
compromete el proveedor.

● Recursos compartidos

Al tener toda la infraestructura e incluso la aplicación en servidores que se encuentran en la nube,

el cliente comparte con el proveedor el control sobre los recursos e incluso sobre su información,
una vez que ésta es subida a la nube. Es de vital importancia dar el salto a la nube con un proveedor
de confianza y con amplio reconocimiento.

● Dependencia

En una solución basada en cómputo en la nube, el cliente se vuelve dependiente no sólo del
proveedor del servicio, sino también de su conexión a Internet, debido a que el usuario debe estar
permanentemente conectado para poder alcanzar al sistema que se encuentra en la nube. En este
caso una solución híbrida que combina los recursos del cliente en local con los servicios ofrecidos
por la plataforma ayuda a mitigar esta situación.

● Integración

No en todos los entornos resulta fácil la integración de recursos disponibles a través de

infraestructuras de cómputo en la nube con sistemas desarrollados de una manera tradicional, la
correcta implementación en la nube dependerá de elegir l proveedor que ofrezca las mejores
soluciones y garantías de éxito dada la casuística en local del cliente.

Big Data:
Una pieza clave de la Transformación Digital es la obtención de información a partir de una gran
cantidad de datos. A este conjunto de tecnologías y métodos le llamamos Big Data. El Big Data nos
permite explotar oportunidades de negocio o mejorar la productividad de una organización.

El dato se ha convertido en la nueva “materia prima” generadora de negocio en sí misma. El análisis

de datos tiene una implicación directa en la gestión interna y estratégica de la empresa:

Las claves del Big Data en la gestión interna son:

4
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

1. Las empresas mejoran la toma de decisiones.

Gracias al Big Data, se puede pasar de un modelo intuitivo en la experiencia de los directivos, a un
modelo basado en datos objetivos, definido por las tendencias que marcan los datos.

2. Aparecen nuevos roles en personas que antes no decidían.

En las empresas que funcionan con modelos convencionales son los ejecutivos directivos los que
deciden hacia dónde debe ir la empresa.

Tomando como referencia el Big Data en la transformación digital aparecen otras figuras que antes
no decidían pero que, ahora, tienen la información necesaria para poder hacerlo: los analistas.

3. Comprensión del proceso de digitalización de la empresa por parte de las personas

implicadas

El hecho de que aparezcan nuevos departamentos en los procesos decisivos puede generar
situaciones hostiles no deseadas dentro de la compañía.

Esta nueva situación interna que se genera cuando el Big Data es tenido en cuenta como un
elemento imprescindible para el proceso de transformación digital de una empresa, exige una gran
comprensión por los antiguos “tomadores de decisiones”. Deben comprender la importancia del
proceso de digitalización en el que se encuentran.

Las claves del Big Data en la gestión estratégica son:

4. Conocer mejor a los clientes y clientes potenciales, de forma que nos podamos anticipar a
la satisfacción de sus necesidades a través de nuestros productos.

5. Fidelización de clientes. Uno de los grandes a portes que la transformación digital permite
a las empresas es la mejora de la comunicación. Esto se traduce en una mejor atención al
cliente y por tanto, en fidelización.

6. Liderar el mercado. Gracias a esta iniciativa seremos pioneros en ofrecer los productos
demandados por los consumidores.

7. Conocer nuevas vías de negocio y oportunidades. Detectar tendencias antes que nadie
posibilita que las empresas puedan desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.

8. Reducir costes. Analizar los procesos internos ayuda a las compañías a detectar puntos de
ineficacia, tiempos muertos, inadecuada optimización en desplazamientos de operarios,
etc. El Big Data ayuda a reducir esos “vacíos improductivos” que tienen las empresas,
reduciendo así sus costes y siendo más eficientes.

9. Aumento de la productividad

5
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

10. Detección de patrones de conducta de los usuarios. Relacionado con todos los puntos
anteriores el Big Data aporta descubrimiento de tendencias. A través de ellas se pueden
tomar decisiones estratégicas clave que sitúen a las empresas en ventaja con respecto a
su competencia.

Internet of Things (IoT):

El “Internet of Things” (IoT) se apropia cada vez más del mundo que nos rodea, ya que en nuestro
día a día, disponemos de dispositivos tecnológicos que conectan a Internet objetos de uso cotidiano
a través de redes inalámbricas.

Gracias al IoT, las empresas pueden conocer mucho mejor la actuación de sus clientes, sus intereses
y sus problemas, debido a los datos que pueden proporcionarles estos dispositivos. Con esta
cantidad de información podremos crear unos servicios o productos más personalizados.

Cualquier sector se beneficia del IoT, como por ejemplo:

● Industria: Programación y optimización de las cadenas de producción, automatización de
las actividades de reparación y mantenimiento, control remoto y gestión centralizada de
procesos. Rápida respuesta a las demandas de producto.
● Energía: Monitorización remota del consumo energético, optimización del consumo de la
energía de los aparatos conectados, alertas de detección, bombillas conectadas, desfase y
.
actuación, optimización del proceso
● Logística y Transporte: Seguimiento de los vehículos, control de la carga, optimización de
los sistemas de transporte que incluyen al vehículo, conductor e infraestructura. Control
del tráfico inteligente, búsqueda de aparcamiento.

Machine Learning/ Inteligencia Artificial:

El Machine Learning es una rama de la disciplina de la Inteligencia Artificial. En concreto consiste,
en una disciplina de la computación en la cual, y mediante algoritmos de inteligencia artificial, los
sistemas computacionales son capaces de simular el proceso de aprendizaje humano, resolviendo
situaciones y retos para los que no habían sido programados previamente.
Algunos ejemplos en los que se aplica Machine learning en el entorno empresarial son:

● Predicciones de modelos: Identificando nuevos modelos, tendencias y estacionalidades.

Podemos adelantarnos a las ventas y demandas futuras, necesidades de stock y tendencias
del mercado.

6
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

● Recomendaciones: Podemos generar motores de recomendación que permitan

personalizar ofertas de clientes basadas en su ubicación, histórico de compras, etc. y
relacionarlas con otros usuarios con comportamientos similares.
● Detección de anomalías: Para asegurar la calidad de productos, mejorar la seguridad de los
procesos, detectar actividades anómalas, etc.
● Detección y predicción de fraude: En entornos bancarios (tarjetas, operaciones, etc.),
reclamaciones en seguros, bloqueo de llamadas fraudulentas y contenido tóxico, etc.

Blockchain:

Blockchain se presenta como un conjunto de tecnologías que combinadas hacen posible que
computadoras y otros dispositivos puedan gestionar su información compartiendo un registro
distribuido, descentralizado y sincronizado entre todos ellos, en vez de utilizar las tradicionales
bases de datos.

Pero no es solo eso, sino que la información se transmite y guarda de un modo extremadamente
seguro, respetando la identidad y privacidad, gracias al uso de claves criptográficas. Además es un
registro que no permite su alteración, es decir, no permite deshacer o reescribir lo ya registrado,
que además es visible para cualquier participante de la red, añadiendo una gran transparencia.

Casi cualquier sector puede encontrar ventajas si aplica adecuadamente el blockchain, ya sea el de
los seguros, el de la salud, el del transporte y la logística, o la industria, pues les puede ayudar a
mejorar sus procesos de negocio, y también a descubrir y explotar nuevos modelos.

3.- La Transformación Digital en la Empresa:

Consideraciones generales

La informática en la nube y el dato como fuente de generación de valor son algunas de las claves de
una revolución digital que invita a transformar los modelos de negocio de las empresas.

Hemos visto cómo la transformación digital en las empresas tiene implicaciones en su estrategia,
en su gobierno y organización, y en los sistemas que los soportan. Convirtiéndose en un elemento
clave en la agenda de los CEO´s, impulsando la revisión de modelos de negocio en un entorno cada
vez más competitivo.

El cambio al que están haciendo frente las empresas impulsa un replanteamiento del modelo
organizativo, procesos de trabajo y dirección, de cara a optimizar las oportunidades que la
transformación digital aporta a las empresas.

7
 LA IMPORTANCIA DEL CLOUD EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA

Aparecen nuevos roles y funciones derivados del contexto digital.

Se observan además distintas velocidades en materia de integración del entorno tradicional con el
nuevo contexto digital. En la mayoría de las grandes empresas, la función de Transformación Digital
tiene un reporte directo al primer nivel ejecutivo o está directamente liderada por éste.
En cuanto a la cultura de trabajo, se contempla una evolución hacia nuevas metodologías, espacios
físicos más abiertos, soluciones de trabajo colaborativas, estructuras organizativas menos
jerárquicas y flexibles y una mayor adecuación de las competencias de los empleados a los nuevos
requerimientos, favoreciendo además el intra-emprendimiento y la captación y retención del
talento.

En términos de competencias de los empleados, la introducción de las nuevas tecnologías supone

una fuerte demanda de nuevos perfiles (p. ej. data scientists)

El cambio en los hábitos de los clientes obliga a las empresas a revisar los procesos comerciales bajo
la premisa “mejorar la experiencia del cliente”. El canal móvil se erige como un elemento
centralizador de la relación con el cliente que, con funcionalidades como la geolocalización, permite
realizar ofertas muy personalizadas a los clientes y con una facilidad enorme para efectuar la
compra.

Surgen nuevas oportunidades para transformar los procesos operativos con visión holística
mediante la incorporación de elementos digitales que incrementan su grado de automatización y
control, y mejoran la eficiencia.

8
tecnología
La era digital y las oportunidades
para la profesión contable
Noemí Vásquez Quevedo
Profesor investigador
Tecnológico de Monterrey, campus Ciudad de México
nvasquez@itesm.mx
Las tecnologías emergentes y la era digital están replan-
teando la forma en que las empresas diseñan su modelo
de negocios, así como las prácticas financieras y conta-
bles. En el mundo actual del emprendimiento, contar
con una estrategia digital es de vital importancia, ya que
las aplicaciones de teléfonos inteligentes, computación
en la nube, Big Data, Bitcoin y Blockchain, inteligencia
artificial y la tecnología de drones, están teniendo un
alto impacto en los procesos de negocios. Por ende, resul-
ta importante tener una visión general de los siguientes
avances tecnológicos, retos y oportunidades que estos
generan a la profesión contable.
Industria FinTech
La industria FinTech, caracterizada por compañías que
usan nueva tecnología e innovación para competir en el
mercado, está impactando en los sistemas y procesos de
diferentes sectores del negocio, incluyendo el contable.
Este hecho provee la oportunidad para que los Contado-
res se enfoquen en otros servicios de valor agregado a
sus clientes, así como en el manejo de las implicaciones
regulatorias, fiscales y financieras de esta industria.
Big Data y Data Analytics
Big Data describe el alto volumen de datos que inunda
un negocio diariamente. Data Analytics o analítica de
datos, se refiere a las técnicas cuantitativas y cualitati-
vas utilizadas para analizar dichos datos. La analítica de
datos genera una vasta cantidad de oportunidades para
la profesión contable al identificar cuentas incobrables,
atender riesgos por fraude, incrementar la eficiencia y
efectividad de la auditoría y agregar valor a los procesos
de negocios de los clientes. Se dice que los Contadores y
auditores necesitan cambiar su forma de pensar: dejar de
mirar hacia atrás para mirar hacia adelante.
Bitcoin y Blockchain
Bitcoin es una criptomoneda introducida en 2009, conoci-
da como la primera moneda digital descentralizada y que
es manejada por medio de la tecnología Blockchain. La
tecnología Blockchain aumenta la eficiencia y la transpa-
rencia de los acuerdos de gobernanza, finanzas y seguri-
dad, y los procesos de compensación financiera. De acuer-
do con la Asociación de Contadores Públicos Certificados
(ACCA, por sus siglas en inglés), en un periodo de cinco
años, el uso de Blockchain permitió un ahorro en costos
de $16 billones de dólares por simplificar procesos de con-
tabilidad y auditoría. En adición al ahorro en tiempo y di-
nero, esta tecnología también ofrece oportunidades para
62
los Contadores forenses, debido a que provee una revisión
integral de todas las transacciones y ayuda en la recolec-
ción, preservación y validación de evidencias.
Inteligencia artificial
Los sectores contable y financiero también se han visto
impactados por la automatización que ofrecen los siste-
mas de aprendizaje automático. Un ejemplo de ello es el
sistema de cómputo inteligente Kensho, usado por traders
e inversionistas para analizar el desempeño de un porta-
folio de acciones y predecir los cambios de precios en el
mercado. Otro ejemplo son los drones, que también se han
incorporado para mejorar rutinas de auditoría o evalua-
ciones de activos en industrias, tales como la minería y la
agricultura. Esta tecnología ofrece el beneficio de proveer
una solución más económica y segura para llevar a cabo
actividades de contabilidad y auditoría en áreas de riesgo.
Ahora bien, mientras que el desarrollo de la tecnología crea
oportunidades para la profesión contable, los roles del Con-
tador en la era digital también cambiarán radicalmente y
aunados al creciente enfoque en desarrollar habilidades,
como el ejercicio del juicio profesional y la inteligencia emo-
cional, generarán nuevos retos para la profesión.
Un reporte de PwC de 2017, acerca de las tendencias de
la fuerza laboral en América en cuanto a Tecnologías de
la Información (TI), señala que 59% de los empleadores
encuestados mencionan que las habilidades principales
que se requerirán a los candidatos laborales en 2020 son
el conocimiento de ciencia de datos y las herramientas
analíticas, por lo que dicho reporte recomienda que to-
dos los programas de Contaduría incluyan los funda-
mentos en estos conocimientos.
El crecimiento en la analítica de datos y las expectativas
en TI para los graduados en Contaduría ha hecho que la
Association to Advance Collegiate Schools of Business,
conocida como AACSB International, incluya en su nor-
ma internacional de acreditación contable no. 7 que los
programas en Contaduría integren en su plan de estu-
dios técnicas contables y estadísticas de negocios, tanto
actuales y emergentes como administración de datos,
analítica de datos y tecnologías de información.
En conclusión, la naturaleza dinámica en el desarrollo de
las TI es crucial para el desarrollo de los Contadores de
hoy, por lo que educarnos a nosotros mismos en cuanto a
tecnología y comprender los desafíos que esta representa
será beneficioso en el futuro inminente en la transición
a la implementación de las diferentes herramientas, tan-
to para profesionales como académicos de contabilidad.
 Unidad 1 – SISTEMAS DE INFORMACION. SISTEMAS ERP
Materiales disponibles que completan la bibliografía
El único tema del que específicamente disponen de 2 materiales es el relativo a las
etapas del proceso de desarrollo de un Sistema. Deben allí combinar ambos
materiales independientemente del nombre que elijan para las etapas. Solo interesa
la descripción de actividades que constituyen cada una y los participantes activos en la
mism.
Bajo la denominación de “artículos” incluimos publicaciones de revistas, publicaciones
en Internet, ponencias en eventos, etc.
Hemos elaborados algunos materiales de catedra a los efectos de disminuir la cantidad
de artículos o páginas de libros que debían incluirse.
Desde el siguiente vínculo pueden descargarse un archivo comprimido que contiene los
documentos mencionados en tabla adjunta (tengan presente que con “Ctrl + clic” en
el nombre del archivo acceden a la descarga de un solo archivo que luego deben
descomprimir para tener acceso a los 12 documentos de la tabla)
Unidad I_Sistemas de Información_Sistemas_erp

Cantidad
Nombre del archivo Tipo
de páginas
Libro. Páginas
Principios de Sistemas de Información_Stair_Reynolds 11
Seleccionadas

Proceso de Desarrollo de un Sist. De Material de Cátedra

6
Información_Whitten-Bentley (basado en libro)

Ciclo de vida de Un Sistema de Información_Bezal Articulo 23

El Rol de los profesionales en Cs.Es. en el desarrollo de SI Articulo 5

Sistemas de Información ERP Material de Cátedra 30

Islas de Información en los Sistemas Material de Cátedra 8
Factores de éxito ERP Artículo 4
Beneficios del Software Empresarial Artículo 6
Análisis Costo Beneficio de los ERP Artículo 3
Software_ERP_métodos_de_implementación Artículo 3
Costo de Mantenimiento de un ERP Artículo 3
Personalización del ERP Material de Cátedra 4
 NOVENA
EDICIÓN

Principios de sistemas de información

Un enfoque administrativo
9a. ed.

Ralph M. Stair
Profesor emérito, Florida State University

George W. Reynolds

Víctor Campos Olguín

Carlos Roberto Cordero Pedraza
Traducción
Traductores profesionales

Edmundo Hernández Zarza

Revisión técnica
Ingeniería industrial, IPN

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
 Introducción a los sistemas de información Capítulo 1 5

Los sistemas de información están

en todas partes. Un pasajero de
una línea aérea se registra en
un vuelo mediante el uso de una
terminal que envía la información
del registro a una red, la cual verifica
la reservación del pasajero y la
información del vuelo. La terminal
procesa la información e imprime el
pase de abordar, lo cual reduce los
tiempos de registro en el aeropuerto.
(Fuente. Cortesía de Joshua Lott/
Bloomberg News/Landov.)

CONCEPTOS ACERCA DE LA INFORMACIÓN

La información es un concepto central en este libro. Tanto es así, que este término se utiliza en su título,
en esta sección y en casi la totalidad de los capítulos. Para ser un administrador eficiente de cualquier área
del negocio, usted debe comprender que la información constituye uno de los recursos más valiosos de la
organización. Sin embargo, a veces este término se confunde con el de dato.

Datos, información y conocimiento

Un dato consiste en un hecho aislado, por ejemplo, un número de empleado, las horas totales trabajadas Datos
a la semana, los números de parte en un inventario o las órdenes de venta.1 Como se muestra en la tabla Son hechos aislados, como el
1.1, varios tipos de datos pueden representar dichos hechos. Cuando éstos se disponen de tal forma número de empleado, el total de
que adquieren un significado, se convierten en información. La información es un conjunto de hechos horas semanales trabajadas, los
números de parte de un inventario o
organizados de tal manera que poseen un valor adicional más allá del valor que se les puede atribuir como
las órdenes de venta.
hechos individuales.2 Por ejemplo, para los gerentes de ventas, conocer las ventas mensuales totales cumple
mejor con sus objetivos (es decir, es más valioso) que conocer el número de ventas que llevó a cabo cada
Información
representante. Proporcionar información a los clientes puede también ayudar a las compañías a incrementar
Conjunto de hechos organizados
las ganancias y el ingreso. De acuerdo con Frederick Smith, presidente del consejo y director de FedEx: “La de tal forma que poseen un valor
información acerca de un paquete es tan importante como el paquete mismo… Tomamos muy en cuenta adicional más allá del que tiene
lo que hay dentro de la caja, pero la capacidad de rastrear y dar seguimiento a los envíos y, por lo tanto, cada uno por sí mismo.
administrar el inventario en movimiento, revolucionó la logística.”3 FedEx es el líder mundial en el envío
de paquetes y productos alrededor del mundo. Cada vez más, la información que genera esta empresa y
otras organizaciones es enviada a través de internet. Además, un gran número de universidades sube a este
medio información acerca de sus cursos y el contenido de éstos.4 Mediante el uso del programa Open
Course Ware, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (mit) sube a la Web apuntes y el contenido de
sus más de 1500 cursos.

Tabla 1.1
Datos Representados mediante
Tipos de datos
Datos alfanuméricos Números, letras y otros caracteres
Datos de imágenes Imágenes gráficas y fotos
Datos de audio Sonidos, ruidos y tonos
Datos de video Imágenes en movimiento o fotografías

Los datos representan cosas del mundo real. Por ejemplo, los hospitales y las organizaciones dedicadas
al cuidado de la salud conservan los datos médicos de los pacientes, pues representan las situaciones de
salud específicas de éstos. En muchos casos, dichos hospitales y organizaciones convierten los datos a una
forma electrónica. Algunos han desarrollado sistemas para la administración de registros electrónicos (erm,
por sus siglas en inglés: electronic records management) con el fin de almacenar, organizar y controlar datos
importantes. Sin embargo, los datos —hechos aislados— tienen un valor muy limitado más allá de su
existencia. Por ejemplo, piense en ellos como las diferentes partes de una vía de ferrocarril en un juego
de armar. Cada parte de la vía tiene un valor inherente limitado como tal. Sin embargo, si usted define
una relación entre las piezas que conforman la vía, éstas obtendrán un valor. Si las coloca de cierto modo,
se podrá observar que se forma una vía de ferrocarril (vea la figura 1.1a, parte superior). Tanto los datos
6 Parte 1 Panorama
Figura 1.1
Mediante la definición y
organización de las relaciones
entre los datos se genera
información.
Proceso
Conjunto de tareas relacionadas de
manera lógica que se realizan para
llegar a un determinado resultado.
Conocimiento
Comprensión de un conjunto de
información y de las formas en que
ésta puede convertirse en algo útil
para realizar una tarea específica o
tomar una decisión.
Figura 1.2
Proceso de transformación de
datos en información
como la información trabajan de la misma manera. Se pueden establecer reglas y relaciones con el fin de
organizar los datos en información útil y valiosa.
El tipo de información que se genera depende de las relaciones definidas entre los datos existentes.
Por ejemplo, usted puede disponer las piezas de la pista de tal manera que se generen figuras distintas.
Agregar datos nuevos o diferentes significa que usted puede redefinir las relaciones y crear nueva informa-
ción. Por ejemplo, añadir nuevas piezas a la pista puede incrementar significativamente el valor —en este
caso la variedad y la diversión— del producto final. Ahora usted crea una pista de ferrocarril más elaborada
(vea la figura 1.1b, parte inferior). De manera similar, un gerente de ventas podría agregar datos específicos
acerca de un producto a sus resúmenes de ventas con el fin de crear información de las ventas mensuales
organizada por línea de producto, y luego usar esta información para determinar qué líneas de producto
son las más populares y rentables.
a)
b)
La conversión de datos en información es un proceso, o un conjunto de tareas relacionadas de ma-
nera lógica que se llevan a cabo con el fin de obtener un resultado determinado. El proceso consistente en
definir las relaciones entre los datos para generar información útil requiere conocimiento. El conocimien-
to es la comprensión de un conjunto de información y de las formas en que ésta puede convertirse en algo
útil para realizar una tarea específica o tomar una decisión. Poseer conocimiento significa comprender las
relaciones entre la información. Por ejemplo, parte del conocimiento que usted requiere para construir una
vía de ferrocarril es la comprensión de la cantidad de espacio que necesita para construirla, el número de
trenes que la van a utilizar y la velocidad a la que éstos viajarán. Los hechos que se deberán aceptar o recha-
zar de acuerdo con su relevancia para una tarea en particular se basan en el conocimiento que se utilizará en
el proceso de convertir datos en información útil. Por lo tanto, usted puede pensar en la información como
datos a los que se les ha dado más utilidad mediante la aplicación de conocimiento. Los trabajadores del
conocimiento (kw, por sus siglas en inglés: knowledge workers) son personas que crean, usan y distribuyen
conocimiento y, por lo general, son profesionales en la ciencia, la ingeniería, los negocios y otras áreas. Un
sistema de administración del conocimiento (kms, por sus siglas en inglés: knowledge management system) es
un conjunto organizado de personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos que se utiliza
para crear, almacenar y usar el conocimiento y la experiencia de la organización.
En algunos casos, las personas organizan y procesan los datos en forma mental o manual. En otros,
utilizan una computadora. En el ejemplo anterior, el gerente pudo haber calculado manualmente la suma
de las ventas de cada representante o pudo haberlo hecho mediante una calculadora. De dónde provienen
los datos y cómo se procesan son aspectos menos importantes que si éstos se transforman en resultados que
sean útiles y tengan valor. Este proceso de transformación se muestra en la figura 1.2.
Proceso de transformación (aplicación
Datos del conocimiento mediante la selección, Información
organización y procesamiento de datos)
Características de la información útil
Para que sea de utilidad a los administradores y personas involucradas en la toma de decisiones, la infor-
mación debe tener las características que se muestran en la tabla 1.2, las cuales le otorgan mayor utilidad
a una organización. Por ejemplo, un gran número de compañías de envíos puede determinar la ubicación
exacta de los productos y paquetes de su inventario en sus sistemas, información que las convierte en em-
presas responsables a los ojos de sus clientes. En contraste, si la información con que cuentan no es precisa
 Introducción a los sistemas de información Capítulo 1 7

ni está completa, la administración tomará decisiones sin fundamento, lo cual le costará miles o incluso
millones de dólares. Si un pronóstico impreciso de la demanda a futuro indica que las ventas serán muy
altas cuando va a suceder exactamente lo opuesto, una organización puede invertir millones de dólares
en una nueva planta que no será necesaria. Además, si la información es irrelevante, no se proporciona a
tiempo a las personas que toman las decisiones o comprenderla es un ejercicio muy complejo, tendrá muy
poco valor para la organización.

Características Definiciones
Accesible Los usuarios autorizados deben poder acceder a la información de una manera fácil, de tal forma que
puedan obtenerla en el formato correcto y en el tiempo preciso para satisfacer sus necesidades.
Exacta Cuando es exacta, la información está libre de errores. En algunos casos se genera información imprecisa
debido a que el proceso de transformación es alimentado con datos erróneos o no pertinentes. (A esto se
le conoce comúnmente como basura de entrada, basura de salida [GIGO, por sus siglas en inglés: garbage in,
garbage out]).
Completa La información completa contiene todos los hechos relevantes. Por ejemplo, un reporte de inversiones que
no incluya todos los costos importantes no satisface esta característica.
Económica El costo de la producción de la información debe ser relativamente barato. Las personas que toman las
decisiones siempre deben balancear el valor de la información con el costo de producirla.
Flexible La información es flexible cuando puede utilizarse para una gran variedad de propósitos. Por ejemplo,
los datos acerca de la cantidad de inventario está en poder de una determinada división, pero puede ser
utilizada por los representantes de ventas para cerrar una operación, por los gerentes de producción para
determinar si se necesita más inventario y por los ejecutivos de finanzas para calcular la cantidad total de
dinero que la compañía ha invertido en ese rubro.
Relevante Es relevante cuando es importante para las personas que toman las decisiones. La información que
demuestra que los precios de la madera pueden disminuir quizá no sea relevante para un fabricante de
circuitos integrados para computadora.
Confiable Los usuarios pueden depender de la información confiable. En muchos casos, esta confiabilidad depende
de la confianza que se deposita en el método de recolección de datos. En otras instancias, depende de la
fuente de información. Un rumor de origen desconocido acerca de que los precios del petróleo van a subir
no representa información confiable.
Segura Se debe proteger el acceso a la información de los usuarios no autorizados.
Simple La información debe establecerse en términos simples, esto es, sin complejidades que enturbien su
significado. No es necesario que sea sofisticada y detallada. De hecho, demasiada información puede
ocasionar saturación, lo cual genera que la persona que tomará las decisiones contará con información
excesiva y no podrá determinar cuál es la que en realidad importa.
Oportuna La información debe proporcionarse en el momento en que se necesita. Conocer las condiciones del tiempo
de la semana pasada no representa ninguna ayuda para decidir qué abrigo se debe utilizar el día de hoy.
Verificable La información debe ser verificable. Esto significa que usted podrá comprobarla con el fin de asegurarse de
que es correcta, quizás mediante la consulta de la misma información en un gran número de fuentes.

De acuerdo con el tipo de datos que usted necesite, algunas características tendrán más valor que Tabla 1.2
otras. Por ejemplo, en el caso de datos acerca de investigación de mercados, podría ser aceptable la falta
Características de la
de precisión y de integridad, pero que estén disponibles a tiempo constituye un elemento esencial. La información útil
compañía Sutter Health, por ejemplo, desarrolló un sistema en tiempo real para sus unidades de cuidado
intensivo (icu; por sus siglas en inglés: intensive care units) que puede detectar y prevenir infecciones
mortales, lo que ha salvado más de 400 vidas al año y ha ahorrado millones de dólares en costos adicio-
nales por cuidado de la salud.5 La inteligencia de mercado puede ponerlo en alerta e informarle que sus
competidores están a punto de llevar a cabo una importante reducción de precios. Los detalles exactos y
la fecha en la que se pondrá en efecto dicha rebaja no son tan importantes como estar bajo aviso con la
suficiente anticipación para planear la forma de reaccionar ante este hecho. Por otro lado, aspectos como
la precisión, comprobación e integridad de la información son críticos con el fin de que los datos usados
por el departamento de contabilidad sean útiles para administrar los activos de la compañía, tales como el
efectivo, el inventario y el equipo.

El valor de la información
El valor de la información está relacionado de manera directa con la forma en que ésta ayuda a las personas
que toman las decisiones a alcanzar las metas de la organización6. La información valiosa ayuda al personal
de las organizaciones a realizar tareas de una manera más eficiente y eficaz.7 Considere un pronóstico de
mercado que anticipe una gran demanda de un nuevo producto. Si una empresa utiliza esta información
para desarrollar el nuevo producto y gracias a ella obtiene ganancias adicionales por 10 000 dólares, el
8 Parte 1 Panorama
CONCEPTOS DE SISTEMAS
Sistema
Conjunto de elementos o
componentes que interaccionan con
el fin de alcanzar un objetivo.
LAVADO
DE AUTOS
Entrada
Figura 1.3
Componentes de un sistema
Los cuatro componentes de
un sistema son la entrada, el
procesamiento, la salida y la
retroalimentación.
Eficiencia
Mide qué se produce dividido entre
qué se consume.
valor de esta información para ella es de 10 000 dólares menos el costo de la información. Cuando ésta
es valiosa, también puede ayudar a los administradores a decidir si es conveniente invertir en sistemas de
información y tecnología adicionales. Un nuevo sistema computarizado para generar órdenes puede costar
30 000 dólares, pero generar 50 000 adicionales en ventas. El valor agregado por el sistema nuevo es la
ganancia adicional producto del incremento de 20 000 dólares en ventas. La mayoría de las corporaciones
tiene como meta principal disminuir sus costos. Mediante el uso de los sistemas de información, algunas
empresas manufactureras han reducido sus costos de inventario en millones de dólares. Otras han incre-
mentado sus niveles de inventario con el fin de aumentar sus ganancias. Wal-Mart, por ejemplo, utiliza
información acerca de ciertas regiones de los países donde opera y de situaciones específicas con el fin de
incrementar los niveles necesarios de inventarios de ciertos productos y mejorar así la rentabilidad total.8
La enorme tienda de venta al menudeo usó información útil acerca de las necesidades de las personas
cuando el huracán Ivan azotó al estado de Florida. La empresa llenó sus anaqueles con tartas de fresa y
otros productos que no necesitaban refrigeración o una preparación especial con el fin de que pudieran
ser consumidos por la población que habitaba en esta área. De esta forma, Wal-Mart pudo incrementar
sus ganancias.
De manera similar al concepto de información, otro concepto fundamental que se incluye en este libro es
el de sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o componentes que interaccionan para alcanzar un
objetivo. Los elementos por sí mismos y las relaciones entre ellos determinan cómo funciona el sistema. Éste
tiene entradas, mecanismos de procesamiento, salidas y retroalimentación (vea la figura 1.3). Por ejemplo,
considere un negocio de lavado automático de automóviles. Las entradas tangibles del proceso son el carro
sucio, agua y varios ingredientes de limpieza. El tiempo, energía, habilidad y conocimiento también consti-
tuyen entradas del sistema debido a que son elementos necesarios para operarlo. La destreza es la habilidad
para operar con éxito el aerosol líquido, los cepillos y los dispositivos para el secado. El conocimiento se
utiliza para definir los pasos de la operación del lavado y el orden en el que se ejecutan.
Procesamiento Salida
Retroalimentación
Los mecanismos de procesamiento consisten primero en seleccionar qué opción de lavado se desea (sólo
lavado, lavado con cera, lavado con cera y secado a mano, etc.) y después en comunicárselo a la persona
que aseará el automóvil. El mecanismo de retroalimentación es su apreciación de qué tan limpio quedó el
vehículo. Los rociadores de líquidos arrojan agua limpia, jabón líquido o cera para auto dependiendo de
en qué etapa del proceso se encuentre su auto y qué opciones haya seleccionado usted. La salida es un
automóvil limpio. Como en todos los sistemas, elementos o componentes independientes (el aspersor
líquido, el cepillo de cerdas y la secadora de aire) interaccionan para dar como resultado un auto limpio.
Desempeño del sistema y estándares
El desempeño de un sistema puede medirse de varias formas. La eficiencia mide qué se produce dividido
entre qué se consume. El valor del desempeño puede estar en un rango que oscila entre 0 y 100%. Por
ejemplo, la eficiencia de un motor es la energía que produce (en términos del trabajo que realizó) dividida
entre la energía que consumió (en términos de la electricidad o el combustible). Algunos motores tienen
una eficiencia de 50% o menor debido a la pérdida de energía por fricción y por generación de calor.
10 Parte 1 Panorama

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Como ya se mencionó, un sistema de información (si) es un conjunto de elementos o componentes
interrelacionados que recaban (entrada), manipulan (proceso), almacenan y distribuyen (salida) datos e
información y proporciona una reacción correctiva (mecanismo de retroalimentación) si no se ha logrado
cumplir un objetivo (vea la figura 1.5). El mecanismo de retroalimentación es el componente que ayuda
a las organizaciones a cumplir sus objetivos, tales como incrementar sus ganancias o mejorar sus servicios
al cliente.

Figura 1.5 Retroalimentación

Componentes de un sistema
de información
La retroalimentación es un aspecto
crítico para la operación exitosa del Entrada Procesamiento Salida
sistema.

Entrada, procesamiento, salida y retroalimentación

Entrada
Entrada En los sistemas de información, la entrada se define como la actividad consistente en la recopilación y
Actividad de recabar y capturar captura de datos. Por ejemplo, para generar los cheques de pago una compañía, debe recabar el número
datos. de horas que cada empleado trabajó antes de que se realice el cálculo y se impriman los cheques. En los
sistemas de evaluación de las universidades, los profesores deben entregar a la administración las notas que
obtuvieron los alumnos antes de que se les envíe a éstos un resumen correspondiente a cada semestre o
trimestre.

Procesamiento
Conversión o transformación de los
datos en salidas útiles.
Procesamiento
En el ambiente de los sistemas de información, procesamiento significa la conversión o transformación
de datos en salidas útiles. El procesamiento puede involucrar la realización de cálculos, comparación de
datos, toma de acciones alternas y almacenamiento de datos para su uso futuro. La conversión de datos en
información útil es un aspecto crítico en escenarios de negocios.
El procesamiento puede hacerse en forma manual o con la ayuda de una computadora. En una
aplicación de nómina, el número de horas que cada empleado trabajó debe convertirse en dinero neto
para que se lo lleve a su casa. Otras entradas que se incluyen muy a menudo son el número de id del
empleado y el departamento donde trabaja. El procesamiento puede involucrar primero la multiplicación
del número de horas trabajadas por la cantidad de dinero que se paga por hora al empleado con el fin de
obtener el sueldo bruto. Si el número de horas semanales trabajadas excede de 40, se debe incluir el pago
de tiempo extra. Posteriormente, las deducciones —por ejemplo, los impuestos federales y estatales, las
contribuciones a los planes de seguridad o de ahorro— se restan del sueldo bruto con el fin de obtener el
sueldo neto.
Después de que se han realizado estos cálculos y comparaciones, por lo regular los resultados se al-
macenan. El almacenamiento involucra mantener los datos y la información disponible para su uso futuro,
incluyendo la salida, punto que se estudiará enseguida.

Salida
Producción de información útil, por
lo general en forma de documentos
y reportes.
Salida
En el ambiente de los sistemas de información, la salida involucra la producción de información útil,
por lo general en la forma de documentos y reportes. Puede incluir cheques de pago para los empleados,
reportes para los gerentes e información que se proporciona a los accionistas, bancos, agencias de gobierno
y otros grupos. En algunos casos, la salida de un sistema puede convertirse en la entrada de otro. Por
ejemplo, la salida de un sistema que procesa órdenes de venta se utiliza como entrada de un sistema de
facturación al cliente.

Retroalimentación
Salida que se utiliza para realizar
cambios en la entrada o en las
actividades de procesamiento.
Retroalimentación
En los sistemas de información, la retroalimentación es la información proveniente del sistema que se
utiliza para realizar cambios en las actividades de entrada y de procesamiento. Por ejemplo, los errores o
problemas podrían imponer la necesidad de corregir los datos de entrada o realizar cambios en un proceso.
 Introducción a los sistemas de información Capítulo 1 11

Considere el ejemplo de la nómina. Quizás el número de horas que trabajó un empleado se ingresó como
400 en lugar de 40. Por fortuna, la mayoría de los sistemas de información realiza una verificación para
asegurarse de que los datos caen dentro de ciertos rangos. En el caso del número de horas trabajadas, el
rango podría estar entre 0 y 100, ya que es muy poco probable que un empleado trabaje más de 100
horas en una semana. El sistema de información puede determinar que 400 horas están fuera de rango
y proporcionar retroalimentación al sistema, que luego se utiliza para comprobar y corregir el valor del
número de horas trabajadas a 40. Si no se detecta este error, podría traer como consecuencia ¡un salario
neto demasiado elevado!
La retroalimentación es también importante para los administradores y las personas que toman
decisiones. Por ejemplo, un fabricante de muebles podría utilizar un sistema de retroalimentación com-
putarizado para enlazar sus plantas con sus proveedores. La salida de un sistema de información podría
indicar que los niveles de inventario de caoba y roble están disminuyendo, lo que representa un problema
potencial. Un gerente podría utilizar esta retroalimentación para tomar la decisión de ordenar más madera
de su proveedor. Estas nuevas órdenes de inventario se convierten en entradas al sistema. Además de este
enfoque reactivo, un sistema de computadoras también puede ser proactivo, esto es, predecir eventos fu- Pronóstico
turos con el fin de evitar problemas. Este concepto, conocido a menudo como pronóstico, se utiliza para Predicción de eventos futuros con el
estimar ventas futuras y ordenar más inventario antes de que se termine cierto producto. También se utiliza fin de evitar problemas.
para predecir la magnitud y ubicación de huracanes, los valores futuros de las acciones en el mercado y la
persona que ganará en los próximos comicios.

Sistemas de información manuales

Los sistemas de programas de
y computarizados comercio ayudan a los corredores
Como ya se dijo, un sistema de información puede ser manual de bolsa a detectar cambios sutiles
o computarizado. Por ejemplo, algunos analistas de inversio- en los precios de las acciones y a
nes dibujan manualmente gráficas y líneas de tendencias con tomar mejores decisiones para sus
el fin de ayudarse en la toma de decisiones de inversiones. inversionistas.
Mediante el registro de datos acerca de los precios de las ac- (Fuente. Cortesía de REUTERS/Allen
Fredrickson/Landov.)
ciones (entrada) de los últimos meses o años, dichos analistas
desarrollan patrones sobre papel graficado (procesamiento)
que les ayudan a determinar cuáles van a ser los precios de
las acciones en los próximos días o semanas (salida). Algunos
inversionistas han hecho millones de dólares mediante los
sistemas de información manuales para el análisis del merca-
do accionario. Desde luego, en la actualidad una gran can-
tidad de sistemas de información computarizados siguen los
índices de los mercados bursátiles y sugieren cuándo deben
comprarse o venderse grandes bloques (llamados programas
de comercio) con el fin de aprovechar las discrepancias del
mercado.

Sistemas de información basados en computadora

Un sistema de información basado en computadora (CBIS, por sus siglas en inglés: computer-based infor- Sistema de información basado
mation system) es un conjunto único de hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, personas en computadora (CBIS)
y procedimientos configurado para recolectar, manipular, almacenar y procesar datos para convertirlos Conjunto único de hardware,
en información. La nómina, pedidos y el sistema de control de inventarios de una compañía representan software, bases de datos,
ejemplos de un cbis. Lloyd´s Insurance, de Londres, ha comenzado a utilizarlo para reducir las transaccio- telecomunicaciones, personas y
nes en papel y convertirse en un sistema electrónico de seguros.9 Este nuevo cbis le permitirá asegurar per- procedimientos que se configura
sonas y propiedades de una manera más eficiente y eficaz. Con frecuencia, la firma asegura artículos poco con el fin de recabar, manipular,
almacenar y procesar datos para
usuales, como las piernas de la actriz Betty Grable, las manos de Keith Richards, de los Rolling Stones, y
convertirlos en información.
la probable aparición del monstruo de Lock Ness (Nessie) en Escocia, lo cual podría resultar en un enorme
pago para la persona que observe al monstruo por primera vez. Los cbis pueden también estar integrados
en los productos. Algunos autos nuevos y aparatos domésticos contienen hardware de computadora, soft-
ware, bases de datos e incluso telecomunicaciones para controlar su operación y otorgarles mayor utilidad,
lo cual se conoce con el nombre de computación integrada, omnipresente y ubicua. Infraestructura tecnológica
Todo el hardware, software, bases
Los componentes de un cbis se muestran en la figura 1.6. La tecnología de la información (ti) se refiere
de datos, telecomunicaciones,
al hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones. La infraestructura tecnológica de un negocio personas y procedimientos que se
incluye todo el hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, personas y procedimientos que se configuran con el fin de recabar,
configuran con el fin de recabar, manipular, almacenar y procesar datos para convertirlos en información. manipular, almacenar y procesar
La infraestructura tecnológica es el conjunto de recursos compartidos de los sistemas de información que datos para convertirlos en
constituyen la base de cada sistema de información basado en computadora. información.
370 Parte 3 Sistemas de información para los negocios

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES, ADMINISTRACIÓN DE

LA CADENA DE SUMINISTRO Y ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE
Como se definió en el capítulo 4, la planeación de los recursos empresariales (erp) es un conjunto de pro-
gramas integrados que administra las operaciones de negocios vitales de una compañía para toda una organi-
zación global multisitio. Recuerde que un proceso empresarial es un conjunto de actividades coordinadas y
relacionadas que toman uno o más tipos de entrada y crean una salida de valor para el usuario de dicho pro-
ceso. Éste puede ser un cliente empresarial externo tradicional que compra bienes o servicios de la firma. Un
ejemplo de tal proceso es capturar una orden de ventas, que toma la entrada del cliente y genera un pedido.
El cliente de un proceso empresarial también puede ser interno, como un trabajador de otro departamento.
Por ejemplo, el proceso de envío genera los documentos internos que necesitan los trabajadores del almacén
y los departamentos de embarque para recoger, empacar y enviar los pedidos. En el corazón del sistema erp
hay una base de datos que comparten todos los usuarios, de modo que todas las funciones empresariales
tienen acceso a datos actuales y consistentes para la toma de decisiones operativas y de planeación, como se
muestra en la figura 9.6.

Figura 9.6
Sistema de planeación de
recursos empresariales
Base de datos
Un ERP integra procesos
ERP
empresariales y la base de datos
ERP.

Administración de
la producción y de la
cadena de suministro
Administración de la
Contabilidad financiera y
relación con el cliente y
administrativa
órdenes de ventas

Panorama de la planeación de recursos empresariales

Los sistemas erp evolucionaron a partir de los sistemas de planeación de requerimientos de materiales
(mrp, por sus siglas en inglés: materials requirement planning) desarrollados en la década de 1970. Dichos
sistemas enlazaban las funciones empresariales de planeación de la producción, control de inventarios y
compras de organizaciones manufactureras. Durante finales de los años 1990 y principios de la década
siguiente, muchas organizaciones reconocieron que sus sistemas de procesamiento de transacciones here-
dados carecían de la integración necesaria para coordinar actividades y compartir información valiosa a
través de todas las funciones empresariales de la firma. Como resultado, los costos se elevaron y el servicio
al cliente se deterioró más de lo deseado. Las grandes organizaciones, miembros del Fortune 1000, fueron
las primeras en aceptar el reto de implementar erp. A medida que lo hacían, descubrieron muchas venta-
jas, así como algunas desventajas que se resumen en las siguientes secciones.
 Sistemas empresariales Capítulo 9 371

El software NetERP, de NetSuite,

ofrece a las empresas soluciones
ERP globales firmemente integradas,
y les concede acceso a inteligencia
de negocios en tiempo real, lo
que les permite tomar mejores
decisiones.
(Fuente. Cortesía de NetSuite Inc.)

Ventajas de la ERP
La creciente competencia global, las nuevas necesidades de los ejecutivos de controlar el costo total y el
flujo de productos a través de sus empresas, y las cada vez más numerosas interacciones con los clientes
impulsan la demanda de acceso a información en tiempo real por parte de toda la empresa. La erp ofrece
software integrado a partir de un solo proveedor que ayuda a satisfacer dichas necesidades. Los beneficios
principales de la implementación del sistema incluyen acceso mejorado a datos para la toma de decisiones
operativas, eliminación de sistemas ineficientes o desactualizados, mejora de los procesos laborales y estan-
darización de la tecnología. Los proveedores de erp también han desarrollado sistemas especializados que
ofrecen soluciones eficaces para industrias específicas y segmentos de mercado.

Acceso mejorado a datos para la toma de decisiones operativas

Los sistemas erp operan a través de una base de datos integrada que utiliza un conjunto de datos para dar
soporte a todas las funciones empresariales. Los sistemas pueden soportar decisiones en abastecimiento
óptimo o contabilidad de costos, por ejemplo, para toda la empresa o alguna de sus unidades desde el
principio, en lugar de recopilar datos a partir de múltiples funciones empresariales y luego intentar coor-
dinar dicha información de manera manual o reconciliar datos con otra aplicación. El resultado es una
organización que se ve sin problemas, no sólo para el mundo exterior, sino también para los que toman las
decisiones, quienes son los que movilizan los recursos de la organización. Los datos se integran para facili-
tar la toma de decisiones operativas y permitir a las compañías ofrecer mejores servicios y soporte al cliente,
fortalecer las relaciones con clientes y proveedores, y generar nuevas oportunidades empresariales.
Por ejemplo, el éxito en la industria minorista está determinado por la capacidad del detallista para
tener los productos apropiados en los anaqueles de la tienda y marcar los precios correctamente cuando
los clientes llegan a comprar. Como resultado, estos comerciantes necesitan datos de punto de venta y de
inventario precisos y actuales para ajustar la variedad de mercancías en sus tiendas a las necesidades de sus
mercados locales. Tumi es un fabricante minorista de equipaje, estuches empresariales, bolsas de mano,
carteras, instrumentos para escritura y relojes. Sus productos están disponibles en destacadas tiendas de de-
partamentos y especializadas, así como en más de 50 locales Tumi alrededor del mundo. La firma sustituyó
sus sistemas heredados por un sistema erp integrado y logró los siguientes beneficios que le permitieron
mejorar la toma de decisiones operativas: reducir 44% los días de ventas pendientes en las cuentas por
cobrar, duplicar las ventas sin aumentar el número de empleados, reducir 30% los niveles de inventario (lo
que condujo a una reducción de 38% de los requerimientos de espacio de almacén) y recortar cinco días
a sus procesos de cierre mensual.7

Eliminación de costosos sistemas heredados inflexibles

La adopción de un sistema erp permite a una organización eliminar docenas o incluso cientos de sistemas
separados y sustituirlos con un solo conjunto integrado de aplicaciones para toda la empresa. En muchos
372 Parte 3 Sistemas de información para los negocios

casos, dichos sistemas tienen décadas de antigüedad, los desarrolladores originales hace mucho se marcha-
ron, y están pobremente documentados. Como resultado, son extremadamente difíciles de reparar cuando
se descomponen, y adaptarlos para satisfacer nuevas necesidades empresariales toma mucho tiempo. Se
convierten en un ancla en torno a la organización que evita que ésta avance y conserve su competitividad.
Un sistema erp, en cambio, ayuda a relacionar las capacidades de los sistemas de información de una firma
con sus necesidades empresariales, incluso a medida que éstas evolucionan.
Gujarat Reclaim and Rubber Products Ltd (GRRP) es una compañía con sede en India que produce
caucho regenerado a partir del desecho de llantas, peladuras de bandas de rodamiento, tubos de caucho na-
tural, tubos de butilo y otros productos de caucho. Luego el material regenerado se usa para fabricar otras
llantas y productos diferentes. La compañía implementó un sistema erp que mejoró sus procesos laborales
e integró docenas de sistemas antes aislados. Como resultado, GRRP ahora puede entregar a tiempo sus
productos a los clientes. El sistema erp también ofrece soporte para las leyes cambiarias y financieras de
múltiples países, lo cual simplifica los procesos de contabilidad financiera de la firma. Acaso, y tal vez lo
más importante, el sistema erp permitió que GRRP aumentara el número de proveedores y clientes y que
redujera su inventario de caucho desperdiciado.8

Mejora de los procesos laborales

Mejores prácticas
Formas más eficientes y eficaces
para completar un proceso
empresarial.
La competencia exige que las compañías estructuren sus procesos empresariales para que sean tan eficaces
y orientados al cliente como sea posible. Por tanto, los proveedores de erp realizan considerable investi-
gación para definir los mejores procesos empresariales. Reúnen los requisitos de compañías líderes dentro
de una industria y los combinan con los hallazgos de instituciones de investigación y consultores. Luego
diseñan los módulos de aplicación individuales incluidos en el sistema erp para apoyar tales mejores
prácticas, las formas más eficientes y eficaces para completar un proceso empresarial. Por lo tanto, la
implementación de un sistema erp asegura buenos procesos laborales con base en mejores prácticas.
Por ejemplo, para administrar los pagos a clientes, el módulo financiero del sistema erp se configura
con el fin de reflejar las prácticas más eficientes de compañías líderes en una industria. Este aumento de
eficiencia asegura que las operaciones empresariales cotidianas sigan la cadena de actividades óptima,
en la que a todos los usuarios se les proporciona la información y las herramientas que necesitan para
completar cada paso.
Amgen es una compañía terapéutica que opera en la industria de biotecnología humana. Es pionera
en el desarrollo de productos innovadores con base en los avances del adn recombinante y la biología
molecular, y lanzó algunos de los primeros grandes medicamentos de la industria biotecnológica. La firma
está implementando un programa erp mundial para administrar los procesos empresariales globales, es-
tandarizados, transfuncionales y escalables. Si triunfa, Amgen aumentará su productividad y mejorará su
toma de decisiones. Espera modificar alrededor de 800 procesos empresariales en las áreas de pedidos del
cliente en efectivo, finanzas, recursos humanos, cadena de suministro y adquisiciones, lo que afecta a más
de 18 000 empleados que trabajan en 45 países.9

Actualización de la infraestructura tecnológica

Cuando implementan sistemas erp, las organizaciones tienen la oportunidad de actualizar la tecnología de
información (hardware, sistemas operativos, bases de datos, etc.) que utilizan. Si centralizan y formalizan
dichas decisiones, pueden eliminar la mezcla de múltiples plataformas de hardware, sistemas operativos y
bases de datos actualmente en uso y, lo más probable, de varios proveedores. La estandarización en menos
tecnologías y proveedores reduce el mantenimiento continuo y los costos de soporte, así como la carga de
capacitación para quienes deben dar soporte a la infraestructura.
BNSF Railway Company, una subsidiaria de Burlington Northern Santa Fe Corporation, opera en
una industria que se anticipa a que aumente su demanda de transporte de carga en más o menos 67%
durante los próximos 20 años. De acuerdo con Jeff Campbell, su vicepresidente de Servicios tecnológicos
e informática: “Era un imperativo empresarial que transformáramos todas nuestras actividades adminis-
trativas para prepararnos ante este tipo de crecimiento y establecer una plataforma tecnológica fresca que
atendiera a esta compañía durante los próximos 15 años. Por ello decidimos sustituir nuestros sistemas
heredados con una solución erp.” BNSF sustituyó sus sistemas financieros centrales, recursos humanos y
nómina con este sistema. Cuando concluya la implementación, los clientes podrán ver y pagar en línea
sus facturas de carga.10
 Sistemas empresariales Capítulo 9 373

Desventajas de los sistemas ERP

Desafortunadamente, la implementación de los sistemas erp puede ser difícil y proclive a error. Algunas
de las principales desventajas de estos sistemas incluyen el elevado gasto y tiempo que se requieren para
su implementación, lo que hace difícil implantar los múltiples cambios de procesos empresariales que
acompañan al sistema, y agudizan los problemas de su integración con otros sistemas, los riesgos asociados
con realizar un gran compromiso con un solo proveedor y el potencial fracaso de la implementación.

Gasto y tiempo en implementación

Obtener todos los beneficios de la erp representa un gasto de tiempo y dinero. Aunque ofrece muchas
ventajas estratégicas pues reduce los tps de una compañía, por lo general las firmas grandes necesitan
de tres a cinco años de trabajo y el gasto de decenas de millones de dólares para implementar un siste-
ma erp exitoso. Waste Management Inc. demandó a su proveedor con el objetivo de recuperar más de
100 millones de dólares que invirtió en el proyecto, más ahorros y beneficios no realizados debido a la
fallida implementación de un software erp.11

Dificultad para implementar el cambio

En algunos casos, una compañía tiene que cambiar de manera radical la forma en que opera para confor-
marse a los procesos de trabajo del erp; es decir, sus mejores prácticas. Tales cambios pueden ser tan drásti-
cos para empleados antiguos que, o se retiran o renuncian en lugar de aceptar el cambio. Este éxodo puede
dejar a una firma con pocos trabajadores experimentados. En ocasiones, las mejores prácticas simplemente
no son las adecuadas para la firma y ocasionan grandes perturbaciones laborales. American LaFrance, una
fábrica de vehículos y equipo para emergencias, se declaró en quiebra en parte debido a las perturbaciones
operativas causadas por la instalación de un nuevo sistema erp.12

Dificultad para integrarse con otros sistemas

La mayoría de las compañías tiene otros sistemas que deben integrarse con el nuevo erp, como programas
de análisis financiero, operaciones de comercio electrónico y otras aplicaciones. Muchas experimentan
dificultades cuando intentan operar dichos sistemas con su erp. Otras compañías necesitan software adi-
cional para crear dichos vínculos.

Riesgos en el uso de un proveedor

El alto costo que implica cambiar al sistema erp de otro proveedor hace extremadamente improbable
que una firma lo haga. Después de que una compañía adopta un sistema erp, el proveedor tiene menos
incentivos para escuchar y responder a las preocupaciones del cliente. El elevado costo de cambiar también
aumenta el riesgo en caso de que el proveedor permita que su producto caiga en la obsolescencia o sea
expulsado del mercado. Seleccionar un sistema erp involucra no sólo elegir el mejor producto de software,
sino también al socio comercial correcto a largo plazo. Para muchas empresas que implementaron software
empresarial de PeopleSoft, J.D. Edwards o Siebel Systems, fue desquiciante cuando dichas firmas fueron
adquiridas por Oracle.

Riesgo de fallas en la implementación

Implementar un sistema erp para una organización grande es extremadamente desafiante y requiere tre-
mendas cantidades de recursos, el mejor si y negociantes, y mucho apoyo administrativo. Desafortunada-
mente, en ocasiones las grandes instalaciones erp fallan, y los problemas con la implementación pueden
requerir soluciones costosas.
La siguiente lista ofrece consejos para evitar muchas causas comunes de falla en las implementaciones
de la erp:

• Asigne a un ejecutivo de tiempo completo para administrar el proyecto.

• Designe a un experto experimentado independiente para supervisar el proyecto, y verificar y validar el
desempeño del sistema.
• Permita suficiente tiempo para transitar desde el antiguo modo de hacer las cosas hacia los nuevos siste-
ma y procesos.
• Planee emplear tiempo y dinero considerables para capacitar al personal; muchos gerentes de proyecto
recomiendan presupuestar 10 000-20 000 dólares por empleado para capacitación de personal.
• Defina parámetros para valorar el progreso del proyecto e identificar riesgos relacionados.
• Mantenga el ámbito del proyecto bien definido y contenido en procesos empresariales esenciales.
• Sea cauteloso al modificar el software de erp para conformarse a las prácticas empresariales de su firma.
374 Parte 3 Sistemas de información para los negocios

ERP para pequeñas y medianas empresas (Pymes)

Las organizaciones que tienen éxito en la implementación de erp no están limitadas a las grandes compa-
ñías Fortune 1 000. Las Pymes (tanto lucrativas como sin fines de lucro) pueden lograr beneficios empresa-
riales reales de sus esfuerzos en erp. Muchas de ellas deciden implementar sistemas erp de fuente abierta.
Con este software cualquiera puede ver y modificar el código fuente para personalizarlo y satisfacer sus
necesidades. Tales sistemas son mucho menos costosos de adquirir y son relativamente fáciles de modificar
para satisfacer las necesidades empresariales. Un amplio rango de organizaciones pueden realizar el desa-
rrollo y mantenimiento del sistema. La tabla 9.3 menciona algunos de los sistemas erp de fuente abierta
dirigidos a Pymes.

Tabla 9.3 Proveedor Soluciones ERP

Sistemas ERP de fuente abierta Apache Open For Business ERP
Compiere Compiere Open Source ERP
Openbravo Openbravo Open Source ERP
WebERP WebERP

El costo más bajo de los sistemas erp de fuente abierta es una poderosa ventaja para las Pymes. Tal es el
caso del fabricante de comida congelada Cedarlane. El director de ti, Daniel Baroco, sostiene que la firma
ahorró “un par de cientos de miles de dólares” cuando eligió un sistema erp de fuente abierta. Tal ahorro en
costos fue crucial para la entonces empresa de 40 millones de dólares.13
Vertex Distribution es un fabricante y distribuidor mediano de remaches, tornillos y otros sujeta-
dores. Mark Alperin, coo con responsabilidades de cio de la firma, eligió la suite erp de fuente abierta
Compiere debido a su bajo costo y a la flexibilidad que ofrece para modificar el software y satisfacer las
necesidades de la empresa. Dice Alperin: “Tenemos nuestro propio personal de programación, y por ello
la capacidad para personalizar los servicios por cuenta propia y responder a las necesidades del cliente es
una ventaja.” Prevention Partners, Inc., un fabricante de carteles, botones y otros anuncios de programas
para la salud, también se decidió por un programa erp de fuente abierta WebERP, por las mismas razones.
Galenicum, un proveedor de materias primas para la industria farmacéutica, con tres años de antigüedad,
prefirió el sistema erp de fuente abierta Openbravo.14
Al reconocer que el costo tiene un papel tan importante en la elección de una erp para las Pymes, SAP
ofrece un sistema parecido a aplicación que viene preconfigurado con su software erp, una base de datos y
sistema operativo Linux que corre en hardware de IBM o Hewlett-Packard. El proveedor baja así el costo
total de propiedad para los clientes.15
Las siguientes secciones resaltan la forma en que un sistema erp puede soportar los diversos procesos
empresariales principales.

Inteligencia de negocios
Como se estudió en el capítulo 5, la inteligencia de negocios (bi, por sus siglas en inglés: business intelli-
gence) involucra recopilar suficiente información correcta, oportuna y de forma utilizable, y analizarla para
encender un reflector sobre el desempeño de la organización. La bi se ha reconocido como un componente
esencial del sistema erp de una organización. Las herramientas de bi se usan para acceder a todos los datos
operativos capturados en la base de datos de erp con el fin de analizar diariamente el desempeño, destacar
áreas para mejorar y monitorear los resultados de las estrategias empresariales. Los softwares de bi de uso
más difundido provienen de SAP, IBM, Oracle y Microsoft, mientras que JasperSoft y Pentaho ofrecen
soluciones de fuente abierta.
En el sector minorista, la bi puede permitir a los comerciantes hacerse de conocimiento del cliente y
mejorar la visibilidad de las ventas a través de la empresa, de modo que la firma pueda reaccionar y pronos-
ticar mejor la demanda y maximizar las ventas. Cada semana, más de 13 millones de clientes visitan una de
las 14 000 tiendas de Lowe’s, que están surtidas con más de 40 000 artículos. Todos estos negocios generan
miles de millones de registros de transacción de ventas de clientes cada año.16 Lowe’s usa bi para rastrear
las ventas de cada artículo que lleva a cada una de sus tiendas para ayudar a planificar el nivel adecuado de
inventario y satisfacer la demanda del cliente. La empresa también emplea bi para analizar en tiempo real
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

Sistemas y Tecnologías de la Información

Información y datos

Todas las mediciones que se hagan sobre variables observadas constituyen datos.
Claramente, estos carecen de valor si no se cuenta con un contexto contra el cuál
evaluarlos o contrastarlos. Al añadirle el contexto se le da valor semántico al dato,
es decir, se le elabora adjuntándolo con otros datos, como mensaje. Pero el
mensaje tampoco interesa, es decir “informa”, si no hay motivo para conocerlo.
La información es un recurso vital producido por los sistemas de Información. Las
organizaciones utilizan también otros recursos como materiales, materias primas,
energía y otros recursos, todos ellos sujetos a cada vez mayores restricciones en
su y crecimiento, debido a problemas de escasez y por lo tanto de costo.
Gran parte de los recursos utilizados por la empresa son adquiridos en el exterior
de la misma. Sin embargo eso no ocurre, salvo en una pequeña parte, con la
información que es generada fundamentalmente en el interior de la organización.
Entendemos por información “un conjunto de datos
elaborados y situados en un contexto, de forma que tienen
significado para un sujeto en un determinado momento”

Los datos como activo de una organización

Toda organización recoge y analiza datos. Estos datos son de diferentes orígenes
y responden a diferentes propósitos. Por ejemplo la contabilidad de una empresa
resume, habitualmente, los datos referidos a las operaciones de la misma medidos
en dinero corriente. Las empresas y las organizaciones en general suelen también
almacenar datos sobre sus productos, servicios, clientes, agentes, contratistas,
proveedores o beneficiarios. Cada una de estas categorías significa un tipo distinto
de datos.
Las organizaciones, en tantos sistemas, tienen un propósito, fijado por las
decisiones determinativas del más alto nivel de conducción: El directorio de la
empresa. Pero no siempre las organizaciones se estructuran eficientemente para
cumplir con sus objetivos, y es notorio que algunas hasta lo hacen
manifiestamente mal. Un buen indicio del grado de madurez de una organización
en su gestión administrativa es el manejo que realiza con los datos. En los últimos
años, varias organizaciones que llevaron a la práctica una reestructuración de sus
sistemas administrativos en torno a sus objetivos de información obtuvieron
beneficios que las colocaron delante de su competencia de manera decisiva, casi
obligando a aquella a dejar el mercado. Más que preconizar el monopolio, este
argumento pretende afirmar la importancia de la administración sabia de los datos
de una organización, aún en aquellos casos donde los objetivos sólo pueden
medirse en el terreno económico de manera mediata, como en el caso de la salud
pública.
Esto implica el reconocimiento, por parte del personal de las organizaciones, de
que los datos deben pertenecer a todas las funciones de una organización. Las
islas de información en las que es habitual que se refugien los administradores

Unidad I Página 1
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

medios y aún altos, impiden de manera terminante la cooperación requerida para

alcanzar este objetivo. Por ejemplo, el gerente de producción de una planta fabril
puede entender el éxito de la empresa como la producción a capacidad plena, el
de relaciones laborales como el funcionamiento sin conflictos, el contador como un
balance fiscal positivo, y el financista o tesorero como un flujo de caja afortunado.
Cada uno tiene, entonces, sus propias necesidades de información y su propia
visión de la empresa u organización. Uniformar esos criterios es tarea de Desarrollo
Organizacional, pero las consecuencias sobre los datos deben ser asumidas por el
área de sistemas mucho antes de que un programa de desarrollo organizacional,
pueda mostrar avances en ese sentido.
Claramente, tal como la organización reconoce que sus recursos humanos,
tecnológicos o logísticos requieren un nivel de especialización en su
administración, aun cuando su efecto sobre la empresa resulte global, se debe
reconocer que la administración de los datos de una organización, dado el valor
que éstos tienen para la misma, debe estar en manos de una función especializada.
La utilidad de los datos de una empresa u organización, se materializa en la toma
de decisiones correcta y oportuna, en base a los datos que conoce. Si éstos
resultan poco seguros, imprecisos, inoportunos o simplemente están fuera del
alcance del que tiene que tomar la decisión, el proceso de la misma resulta poco
fiable, y la organización pierde confianza en el sistema gubernamental, se vuelve
rígida y poco manejable y termina convirtiéndose en una burocracia.
El primer paso hacia los proyectos de reingeniería en las organizaciones es
reconocer la necesidad de la existencia de una función de administración de datos
en cada una de ellas. A partir de allí, el Sistema Informático es la aplicación de
técnicas de producción de sistemas automatizados para el mantenimiento y la
explotación de los datos como activo de la Organización, o sea los que ésta tiene
y genera.

El Proyecto de Sistemas

Un Proyecto de Sistemas en una organización, es un conjunto de actividades ya

sea secuenciales o en paralelo, cuyo objetivo es producir un “producto” informático
que se incorpora a la estructura de los procesos de la organización que lo gesta.
De todos modos, un proyecto se caracteriza por:
 Se ejecuta una sola vez;
 Tiene fecha de comienzo y de finalización;
 Tiene un presupuesto operativo;
 Atiende a uno o más procesos de la organización.
En este contexto, un proceso de la organización es un conjunto de actividades de
la misma cuyo objetivo es producir resultados definidos a partir de datos de ingreso
definidos. Estas actividades pueden tener lugar en paralelo o ser secuenciales.
Pueden involucrar el manejo de información, o las acciones de personas. Una
característica de los procesos es que se les puede repetir, en condiciones normales,
continuamente. También es posible generar métodos alternativos para alcanzar
los mismos objetivos.
El Proyecto de Sistemas de una organización trasciende al Proyecto de
Software, aunque lo origina. Generalmente, hacemos referencia a un Proyecto

Unidad I Página 2
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

de Sistemas cuando se pretende realizar alteraciones en la estructura de trabajo

de un área, pero como ésta se refleja profundamente en su Sistema de
Información, es éste el que resulta modificado.
El Sistema de Información de la organización transforma objetos reales en
información. Los administradores manipulan luego esos datos, o esa información,
tal cual si fueran los objetos reales, para provecho de la organización, teniendo en
cuenta los objetivos formulados en su creación y para la que se formuló la
estructura del sistema de información.
Los objetivos de la organización para la que trabajan escapan al gobierno de los
profesionales de sistemas como técnicos, pero, como administradores que
participan en las decisiones de esa organización, colaboran en su formulación. Sin
embargo, en cada área es el administrador especializado el encargado de traducir
las necesidades de información de la organización en necesidades de información
del sector. Es su responsabilidad que la herramienta sea la adecuada.
El sistema de información de un área dada está conformado por flujos formales e
informales de datos. Tanto unos como otros son útiles y necesarios, así como
valiosos. Los flujos formales a menudo están soportados (por lo menos en parte)
por el conjunto de programas de software de la base de datos y los que explotan
o procesan esos mismos datos, pero de todos modos siempre son más que la suma
de estos programas, las normas que los rigen, las personas que los utilizan,
alimentan y controlan, son parte del sistema. Además de los flujos formales, los
informales aportan abundante información, aun cuando los canales que recorra no
estén estructurados. No debe entenderse la informalidad como una característica
indeseable, sino más bien como una realidad de la vida, o una constante física.
Más aún, estos flujos informales brindan el contexto sin el cual nuestros datos
jamás pasarían a ser información.

El rol de la Tecnología Informática

Las computadoras son capaces de tareas que a la mayoría de los seres humanos
nos son imposibles, una por una y mucho menos todas juntas. Cuando una
computadora ha sido utilizada con éxito, lo ha sido por una o más de las siguientes
causas:
 Ha mejorado el rendimiento de un área en relación a tareas rutinarias
preexistentes;
 Ha facilitado el incremento de la capacidad de un área saturada, en relación
a tareas rutinarias;
 Ha liberado al personal del área para realizar tareas creativas, de contacto
humano o de desarrollo; sustituyéndolo en las tareas rutinarias
preexistentes;
 Ha mejorado la toma de decisiones en áreas donde la gran cantidad de
variables obscurece la decisión humana;
 Ha contribuido a la toma de decisiones aportando la información de manera
inmediata y realizando procedimientos humanamente imposibles;
 Ha contribuido a la mejora de los servicios que ofrece la organización
realizando procedimientos humanamente imposibles.

Unidad I Página 3
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

Como se ve la computadora ha desplazado a las personas de aquellas tareas para

los cuales los seres humanos no estamos precisamente bien dotados. Estas
“habilidades complementarias” de los seres humanos y las computadoras nos
permiten delegar las tareas monótonas o complejas (pero normadas) en la
computadora y dejar a los seres humanos liberados para el desarrollo de sus
puntos fuertes: la creación de mejoras, nuevas oportunidades y de mejores
relaciones con los clientes o usuarios de los servicios.
La computadora contribuye a alcanzar objetivos de las áreas, pero no los alcanza
por sí sola.
“Las computadoras tienen éxito cuando la organización logra
con ellas algo que no puede lograr sin ellas”

Pero para ello, el usuario debe encarar el proyecto de sistemas a partir de objetivos
específicos de su área, en los que eventualmente, la computadora puede ser su
aliada más importante.

El rol de los Sistemas de Información

La visión más intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando

cómo la información fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su
entorno. Desde que un cliente ingresa al local, hasta que sale de él (con o sin el
producto o servicio deseado), se genera un movimiento de información que más o
menos está dado por los siguientes eventos y flujos: pedido del cliente; el
vendedor genera el pedido y manda una copia a depósito para que le manden el
producto, en almacén se comprueba que exista en stock y, de ser así, lo asigna al
pedido; se prepara un recibo y se adjunta al pedido y se remite a facturación;
facturación genera la factura de acuerdo a las condiciones de venta, según la forma
de pago quizás se verifica el estado de la cuenta del cliente, etc., y se origina la
documentación para el envío o se entrega en el momento.
Toda la información recolectada, elaborada, distribuida y almacenada (datos de
los clientes, proveedores, productos vendidos), junto con los procesos que
manipulan dicha información (generar un pedido, enviar una copia a almacén, etc.)
conforman el SISTEMA DE INFORMACIÓN de la empresa. Pero para cerrar la
idea, por supuesto, debemos hablar también del objetivo que persigue dicho SI.
Su objetivo es entonces, el de apoyar los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempeñar las funciones de negocio de la empresa de acuerdo
con su estrategia

Demos entonces una definición formal:

"Un SI es un conjunto formal de procesos que, recopila, elabora y

distribuye la información necesaria para la operación de la
organización y para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando los procesos de toma de decisiones”

Esas definiciones tradicionales del concepto de Sistemas de Información se centran

en el “para que del SI”. La parte faltante sería el “cómo” lo hace, y la
respuesta son las Tecnologías de la Información.

Unidad I Página 4
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

El término tecnología por lo general se ha percibido como tecnología física,

relacionada con la mecanización de los medios de producción de bienes y servicios
y como reemplazo del esfuerzo humano, en un punto de vista que se puede
entender en el sentido que los artefactos físicos han representado mucho tiempo
como la manifestación más obvia de la tecnología. Pero, ampliando el enfoque, se
debe incluir las técnicas intelectuales y procesos utilizados para obtener los
resultados esperados con esas herramientas, es decir, el conocimiento.
La Tecnología de la Información (TI) es aquella tecnología que soporta las
funciones de un SI, y que hoy esta necesariamente ligada a las computadoras
como la herramienta para el tratamiento de la información.
Un error es asumir que los Sistemas de Información son sistemas
computacionales, sistemas informáticos. Los sistemas de información son incluso
anteriores a la incorporación de las computadoras en las empresas.
Los sistemas de información son un campo más amplio de estudio que se refiere
a los sistemas que son diseñados para crear, modificar, almacenar y distribuir
información.
El tema debe ser abordado con un enfoque sistémico, el cual se basa en dos
aspectos:
 La interacción: de los sistemas, hace que el todo sea mayor que la suma
de las partes.
 La ley de la cadena: expresa que la cadena se corta por el eslabón más
débil. Hay que entender que en el SI no debe haber componentes débiles.
La evolución de los SI muestra que los sistemas han pasado de mecanizar
funciones en los 70 a apoyar la gestión estratégica de las organizaciones. Hoy no
se concibe la gestión de los SI, o mejor dicho la actividad de los CIO (“Chief
Information Officer”, responsable IT), sin estar relacionada a la estrategia
organizacional. Al considerar solo el componente tecnológico de los SI estamos
limitando seriamente el crecimiento de los SI.

El problema de las Islas de Información en los Sistemas

Fuente: www.evaluandoerp.com

Ya paso a la historia la época en que las empresas adquirían tecnología (tanto

hardware como software) para seguir una moda o para modernizar la empresa
solo por el hecho de tenerlos. Desde hace tiempo no es necesario convencer a las
empresas que necesitan sistemas de información soportados por tecnología
informática para agilizar sus procesos administrativos y para mejorar los procesos
productivos. Eso está suficientemente probado y todas las empresas son
conscientes. Pero el nivel de complejidad en materia de software para las empresas
sea incrementado vertiginosamente y mantenerse al día con la evolución de la
tecnología de información no es sencillo fundamentalmente para pequeñas
empresas.

Unidad I Página 5
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

Las empresas fueron cubriendo las necesidades de

tecnología de información conforme se les fueron
presentando y fueron incorporando herramientas que les
daba soporte en cada área, como programas para el
manejo de caja, sistemas de facturación, sistemas para
nómina y recursos humanos, sistemas de contabilidad,
etc. En muchos casos contrataban programadores
independientes para que les desarrollaran ese tipo de
herramientas. Cabe señalar que las tecnologías para el
desarrollo de software han ido evolucionando, con
lenguajes informáticos más evolucionados, con formatos de archivos o bases de
datos de estructura diferente, etc.
De esa forma las diferentes áreas tenían sus propias herramientas, que podían ser
incluso las mejores en su categoría, pero adquiridas o desarrolladas por
proveedores diferentes con tecnologías diferentes que tornaba dificultoso, o
costoso en términos de recursos, porque requería un proceso manual, conectar
esos productos para que pudieran compartir información con los otros sistemas
que existían en la empresa, de modo que conformaban sistemas aislados.
En cualquier caso, la presencia de estos núcleos aislados de información, que se
suelen denominar islas de información, es mucho más común de lo que
pensamos ser.
Una isla de información puede ser cualquier fichero, aplicación, sistema, dispositivo
o similar que se utilice de forma autónoma por usuarios o departamentos y de las
cuales los otros departamentos no tienen conocimiento ni control. Es común que
sigan existiendo sistemas o aplicaciones de apoyo a lo largo de una empresa que
no logren integrarse al sistema de gestión integral de la organización.
Además de generarse por la incapacidad de los sistemas para comunicarse con
otros, estas islas también surgen del descontento de los usuarios con los sistemas
de información que posee la empresa, en los que no encuentran acomodo a sus
propias necesidades o buscando disponer de procesos más ágiles o sencillos para
registrar la información.
Sea cual sea el motivo por el que se producen, las islas de información suponen
un importante problema para las organizaciones, entre los que podemos
mencionar:
 Duplicidad de la información. Al tener por ejemplo el área comercial su
aplicación de gestión de clientes y realización de ofertas, el área de
administración su aplicación de facturación, el área contable su propia
aplicación y el departamento técnico sus planillas de Excel, es factible que al
dar de alta un nuevo cliente, se tenga que dar de alta el cliente en todos esos
subsistemas, con lo cual generará una redundancia de datos. Esta situación
sucedería también con artículos, proveedores, etc. cuyos datos puedan figurar
en más de uno de los ficheros de la empresa.
 Incoherencia de datos: en una situación de redundancia de datos es habitual
que el artículo que el sistema del área comercial se codifico como 0012, con la
descripción “tornillo….” en otras islas de información se identifique como
TOR01, y en otra como TONIL00

Unidad I Página 6
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

 Aparición de inconsistencias generadas por la redundancia: si el precio

del tornillo se modifica, esa actualización tendría que realizarse en cada uno de
los sistemas en los cuales se encuentra identificado ese artículo. Si la
actualización no se realiza en todas las islas al mismo tiempo, puede suceder
que al momento de consultar o extraer una información sobre ese artículo,
proveedor o cliente, obtengamos un reporte diferente dependiendo de en
sistema realicemos la consulta y se tengan diferentes perspectivas de la
empresa en función de la isla de información consultada.
 Dificultad para la explotación de la información: es evidente que al
momento de querer obtener por ejemplo, estadísticas para conocer el
resultado de la actividad del cliente en un periodo de tiempo, o los movimientos
de un determinado artículo, nos va a resultar complicado porque primero habría
que investigar como lo “denomina” o codifica cada uno de los departamentos
a dicho ítem y luego poder cruzar o relacionar lo obtenido, proceso que debe
repetirse cada que se necesite conocer esa misma información pero
actualizada. Y eso para cada artículo, cliente, proveedor o cualquier otro
concepto que se desee investigar.
No quiere decir que en todos los casos se puedan dar la totalidad de estos
problemas pero estamos seguros de que uno o varios de ellos serán normales en
casi todas las islas de información que podamos detectar.
Por lo tanto debería ser una prioridad de las organizaciones, a través de sus
departamentos de IT, encontrar y eliminar estas islas de
información independientemente de dónde se produzcan.
Y es precisamente en este punto donde encontramos la única verdadera ventaja
en la existencia de estas islas de información. Nos señalan claramente carencias
en los sistemas de información disponibles, que deben ser subsanadas en el corto
o medio plazo, para evitar todos los problemas que generan.

¿Cómo soluciona las anteriores situaciones un sistema ERP?

Un sistema E.R.P. se basa en la idea del dato único, es decir, el dato, una vez
introducido está disponible para ser utilizado para todos los usuarios
independientemente de donde estén ubicados, ya sea desde el área ventas,
servicio al cliente, producción, control de calidad, inventarios, contabilidad, etc.
como así también desde cualquier otra unidad de negocio de la empresa.
De esta manera, cuando por ejemplo el comercial
introduce el nombre de un cliente, en administración ya
aparece, con la misma codificación y descripción dada en
su introducción, desapareciendo los inconvenientes
anteriormente mencionados.

Islas de Información Sistema Integrado

Unidad I Página 7
 El Problema de las Islas de
Información en los Sistemas

Sistemas “Legacy” o heredados: responsables de posibles islas

Un sistema heredado (o sistema Legacy) es un sistema informático, lenguaje

de programación, aplicación de software, proceso u otra tecnología anticuada o
que ya no puede recibir soporte y mantenimiento pero es esencial para las
organizaciones y no se quiere o puede reemplazar/actualizar de forma
sencilla.
Tarde o temprano, todo sistema fundamental para las operaciones de negocio
tendrá que interactuar con otros sistemas empresariales. Si estos sistemas fueron
construidos en diferentes épocas, distintos idiomas, y se ejecutan en distintas
plataformas, el integrador de sistemas se enfrentan a retos importantes, como los
diseñadores del sistema respectivo, no puede haber anticipado la necesidad de
tales interacciones
Las organizaciones pueden tener razones de peso para mantener un sistema
antiguo, como por ejemplo:
 Muchos procesos de negocio empresariales se diseñan “a medida”
resultando críticos y fundamentales para la empresa.
 El sistema funciona satisfactoriamente, y el dueño no ve ninguna razón
para cambiarlo. El ser humano tiende a tener miedo a lo desconocido. Si
algo funciona, prefiere no tocarlo aunque existan soluciones mejores en
el mercado. Asimismo creen que sus sistemas le permiten a sus empleados
hacer su trabajo de forma concreta y eficiente y no se dan cuenta de las
limitaciones de su sistemas por ignorancia o por negación
 El sistema requiere cerca de 100 por ciento de disponibilidad, por lo que
no puede ser puesto fuera de servicio, y el costo de diseñar un nuevo
sistema con un nivel de disponibilidad similar es alta.
 Los riesgos operacionales de una actualización pueden ser muy altos,
especialmente si hay riesgo de que los datos vitales se pierdan o
corrompan.
 El software puede contener reglas de negocio importantes, no anotadas
en ningún otro sitio. Rara vez existe una especificación completa de los
sistemas heredados por lo que resulta casi imposible poder especificar
uno nuevo que sea idéntico. Estos sistemas pueden ser difíciles de
mantener, mejorar y ampliar porque hay una falta general de conocimiento
del sistema, el personal que son expertos en ella se han retirado o se olvida
lo que sabían al respecto, y el personal que entró en el campo después
nunca se enteró de ello. Esto puede verse agravado por la falta o pérdida
de documentación.
Los sistemas heredados a menudo se ejecutan en computadoras obsoletas, el
costo de mantenimiento de estos sistemas con el tiempo podría superar el costo
de reemplazarlos. La integración con sistemas más nuevos también puede ser
difícil porque el nuevo software puede utilizar tecnologías completamente
diferentes.
Todo esto hace que los sistemas heredados estén en todas partes: bancos,
compañías de energía, fabricación, defensa, transporte, hospitales, seguros etc.

Unidad I Página 8
Observación: Consideramos que el contenido de este artículo es válido para todos los profesionales en
Ciencias Económicas a pesar de que el Título sólo haga referencia a los Técnicos en Administración

El rol del Técnico en Administración en el

Desarrollo de los Sistemas de Información

Cr. Daniel Monteiro, Cra. Beatriz Pereyra y T/A Martín Robatto

Octubre 2004

El Técnico en Administración (T/A) es un usuario de los sistemas de información que se

desempeña en organizaciones privadas o públicas, en Organización y Métodos, Racionalización u
otras áreas. Por su formación está preparado para planificar, organizar, diseñar, ejecutar y controlar
los procesos administrativos de la organización. Debido a este rol conoce el organigrama de la
organización, la distribución de la autoridad y responsabilidad, los flujos formales e informales de
información, procedimientos, distribución de tareas, etc.

1. El T/A no solamente es un usuario de los Sistemas de Información

El T/A además de utilizar los sistemas, generalmente colabora con los informáticos en las
distintas etapas del desarrollo, operando como un nexo entre los profesionales informáticos y las
organizaciones.

El desarrollo de sistemas de información es un proyecto interdisciplinario que comprende la

participación de analistas, programadores y usuarios de la organización. Debido al conocimiento que
tiene el T/A de los procesos administrativos de la organización, su participación generalmente
consiste en apoyar y asesorar a los informáticos, pudiendo tener además responsabilidades en la
verificación del cumplimiento de los objetivos que persigue el proyecto. Puede contribuir
positivamente a la mejora de los sistemas informáticos, en las diferentes etapas del ciclo de vida,
tanto en el mantenimiento (recomendando ajustes, verificando la calidad, etc.), así como también en
la definición de nuevos sistemas de información, la puesta a punto, etc.

En este texto se presentan los variados roles que puede cumplir el T/A en el ciclo de
desarrollo de un sistema de información. Las tareas que realizará el T/A y el grado de participación
pueden variar de un proyecto a otro dependiendo de las circunstancias, de sus características
personales, del cargo que ocupa en la organización, de los conocimientos que posea sobre desarrollo
de sistemas, de la experiencia en proyectos informáticos, etc.

2. El Técnico en Administración en las distintas etapas del desarrollo de un sistema de

información

A continuación se analizará el rol del T/A las etapas del ciclo de desarrollo de un sistema de
información, de acuerdo con el texto "Análisis y Diseño de Sistemas" de Kendall y Kendall:
2.1 Especificación del problema
2.2 Determinación de los requerimientos de información
2.3 Análisis de las necesidades del sistema
2.4 Diseño del sistema recomendado
2.5 Desarrollo y Documentación
2.6 Prueba y Mantenimiento
2.7 Implantación y Evaluación del sistema

2.1 Identificación de problemas, oportunidades y objetivos

Esta es una etapa fundamental en la medida que todo el proyecto se basará en la correcta
identificación del problema a resolver. Las fallas en esta etapa incidirán en todo el proyecto. Aún si se
identifican y corrigen los errores en las etapas posteriores, será mucho más costoso que resolverlo en
esta etapa.

1
En una primera instancia el T/A puede detectar la necesidad de adquirir un sistema informático o bien
que se debe modificar uno ya existente para lograr cumplir de manera eficiente los objetivos de la
organización, los cuales conllevan determinadas necesidades de información para la toma de
decisiones y la operativa propia de la institución.

Una vez que la organización decide desarrollar un nuevo sistema, la responsabilidad del correcto
planteo del problema recae sobre los informáticos, para lo cual deberán conocer la visión, misión,
metas, objetivos y el funcionamiento general de la organización. El rol del T/A que integra el proyecto
de desarrollo consiste en colaborar con los informáticos en la correcta definición del problema a
resolver y las oportunidades que puede favorecer el sistema a desarrollar. Esta definición debe
abarcar íntegramente la especificación del alcance y las limitaciones del Proyecto. Para ello, facilitará
la información necesaria, de modo que el analista comprenda los procesos de negocios que se
realizan y su vinculación con los objetivos organizacionales, a fin que el sistema a desarrollar
colabore con el logro de los objetivos fijados.
El T/A deberá tener conocimientos generales sobre el ciclo de desarrollo de sistemas, a fin de poder
ser un interlocutor válido y ver facilitada la comunicación con los informáticos.

2.2 Determinación de los requerimientos de información

En esta etapa los informáticos identifican qué información requieren los usuarios para desempeñar
sus tareas. Relevarán datos mediante entrevistas, cuestionarios, observación directa y muestreos
para determinar los requerimientos de información de las áreas involucradas. El T/A, en esta etapa,
puede colaborar con los informáticos aportando información para la elaboración de los cuestionarios,
la selección de entrevistados clave para cada una de las áreas, los procesos críticos que son más
aptos para realizar observación directa, etc.

2.3 Análisis de las necesidades del sistema

Esta es una etapa que desarrollan los informáticos. La participación del T/A y de los demás usuarios
del sistema que integren el proyectos se limita a aportar sugerencias al trabajo realizado, a menos
que cuenten con conocimientos específicos sobre análisis y diseño de sistemas.

Los informáticos realizan el análisis del sistema en base a la información recabada en las etapas
anteriores, que comprende la utilización de herramientas tales como el Diagrama de Flujo de Datos
(DFD) y Diccionario de Datos (DD). El DFD es una herramienta que presenta gráficamente cómo
fluye la información en la organización, que se utiliza para facilitar la comunicación con los usuarios y
asegurarse que sus necesidades de información han sido contempladas en el análisis del sistema.

2.4 Diseño del sistema recomendado

En caso que la empresa apruebe la propuesta, los analistas comienzan con el diseño del sistema,
que comprende la elaboración de la interfaz con el usuario (menús de pantalla, etc), el ingreso o
captura de datos y su validación, la estructura de la base de datos y las salidas del sistema.
No es habitual, sin embargo es deseable, que los informáticos habiliten la participación del T/A en
esta etapa antes de llegar a las etapas de desarrollo y prueba, de modo que sea posible realizar los
ajustes necesarios sin incurrir en los costos que implica el avance del proyecto. Es posible que los
informáticos le presenten al T/A el Modelo de Datos del sistema, Tablas de decisión, Árboles de
Decisión, etc. y su rol en este caso puede consistir en sugerir mejoras al diseño del sistema.
En especial el T/A tendrá que verificar que las pantallas de ingreso de datos resulten amigables y
sencillas de utilizar, que los informes de salida del sistema contemplen las necesidades de
información de los usuarios, que el sistema valide adecuadamente los datos, que se ha previsto una
amplia gama de informes, varias alternativas para su emisión, que se cumplen los requisitos legales
vigentes para la emisión de facturas, Estados Contables, etc.

2.5 Desarrollo y Documentación

En esta etapa trabajan los programadores transcribiendo las especificaciones de las etapas anteriores
al lenguaje de programación elegido.

A menos que el T/A cuente con conocimientos de programación, no tendrá una participación
relevante en el desarrollo. Puede ser que soliciten el asesoramiento del T/A en la documentación del
sistema a fin de lograr una uniformidad con los manuales de procedimientos existentes en la
organización.

2
2.6 Prueba y Mantenimiento del sistema

Una vez finalizado el desarrollo del software, los programadores y los analistas de sistemas realizan
pruebas del sistema intentado detectar posibles fallas. Si se detectan errores puede ser necesario
volver a las etapas de desarrollo o análisis para realizar las correcciones necesarias. Una vez
corregidos los errores se prueba el sistema con datos reales.

El T/A deberá participar, junto con los informáticos, en el diseño y ejecución de las pruebas,
proporcionando con tal fin juegos de datos reales y corroborando junto con los usuarios de las áreas
involucradas que los informes de salida son correctos, que el sistema valida los datos, etc.

Asimismo, el T/A puede tener asignado el rol de verificar que el sistema cumpla con los
requerimientos establecidos en la etapa 2 y brinde información para la toma de decisiones en
consonancia con los objetivos organizacionales. Los sistemas, con el paso del tiempo, necesitan que
se les realicen tareas de mantenimiento para que sigan operando como al inicio de su vida útil. Uno
de los roles a cumplir por parte del T/A puede ser detectar las necesidades de mantenimiento de los
sistemas.

2.7 Implantación y Evaluación del sistema1

Una vez desarrollado y probado el sistema se implementa, implanta o pone en marcha.

El T/A, por su formación, está capacitado para colaborar en la elaboración del plan de
implementación. El plan de implementación comprende tareas tales como la instalación de los
programas, el ingreso de datos y la capacitación de los usuarios.

-Los informáticos con la colaboración de los usuarios elaboran un plan de implementación que
comprende todas las tareas a realizar, con indicación de los responsables y los tiempos estimados
que insumirá cada una de ellas.

-La instalación de programas es una de las tareas propias de los informáticos, en la que
generalmente el T/A no tiene una participación activa, excepto el asesoramiento que puede prestar en
algunos aspectos de la seguridad del sistema. En particular en la definición de usuarios, deberá
verificar que el sistema contempla una adecuada separación de funciones y oposición de intereses, a
fin de lograr un ambiente de control interno apropiado.

-El ingreso de datos lo realizan los usuarios con el apoyo del equipo de desarrollo, tarea en la que
puede participar el T/A.

-La capacitación del personal la realiza el equipo de desarrollo o un tercero. El T/A puede ser parte de
los funcionarios que reciban capacitación en el uso del sistema. A su vez, dependiendo de las
circunstancias puede colaborar en las tareas de capacitación con los informáticos.

La evaluación del sistema se tiene que realizar en todas las etapas del ciclo de vida. Es importante
que el T/A participe en la evaluación del sistema, dado que pueden surgir un sin fin de situaciones no
previstas, las cuales habría que analizar correctamente para poder trasmitírselas al equipo de
desarrollo.

El fin de la vida útil del sistema de información se produce cuando dicho sistema deja de ser utilizado
porque es reemplazado por otro sistema -por ejemplo cuando el mantenimiento del sistema resulta
más costoso que el desarrollo de uno nuevo- o porque hubo cambios en el negocio, o por
modificaciones del entorno del negocio que hacen que deje de ser operado, etc.
El T/A, por su formación está capacitado para analizar las exigencias del mercado y preguntarse si el
o los sistemas de información existentes son capaces de cumplir los requerimientos de la
organización, para poder en definitiva cumplir los objetivos estratégicos planteados.

1
Notar que las etapas del ciclo de vida del desarrollo de un sistema de información están incluidas en el ciclo de
vida de un sistema de información, aquel tiene siete etapas mientras que este tiene nueve.

3
3.Síntesis

En el cuadro que sigue se resumen las principales tareas que en realizan los informáticos y las que
habitualmente realiza el T/A que integra el equipo de desarrollo de un sistema.

Tareas que realizan los

Etapa Tareas que generalmente realiza el T/A
informáticos
1. Identificación -Definir el problema, oportunidades -Colaborar con los informáticos en la definición del
de problemas, y objetivos del sistema problema a resolver y las oportunidades que puede
oportunidades y favorecer el sistema a desarrollar.
objetivos
-Facilitar información sobre la visión misión, metas,
objetivos, el funcionamiento general de la
organización, los procesos de negocios y su
vinculación con los objetivos organizacionales, para
que colabore con el logro de los objetivos
organizacionales.

2. Determinación -Elaborar cuestionarios, realizar -Aportar información para la elaboración de los

de los entrevistas, etc. cuestionarios, la selección de entrevistados clave
requerimientos de para cada una de las áreas, los procesos críticos
información que son más aptos para realizar observación
directa, etc.

3. Análisis de las -Elaborar Diagrama de Flujo de -Aportar sugerencias al análisis realizado por los
necesidades del Datos informáticos (Diagrama de Flujo de Datos, Tablas
sistema -Análisis de las decisiones de Decisiones y Árboles de decisión, etc.)
estructuradas (Lenguaje
Estructurado, Tablas de Decisiones
y Árboles de decisiones), semi-
estructuradas y no estructuradas.
-Elaboración de la propuesta del
sistema (análisis costo/beneficio de
las alternativas y recomendaciones)
4.Diseño del -Diseño Lógico y Físico (interfaz -Aportar sugerencias a pantallas de ingreso de
sistema con el usuario que comprende datos para que sean amigables y sencillas de
recomendado pantallas de ingreso de datos, utilizar. Respecto a los informes de salida asegurar
informes de salida. Modelo de la validación de datos, una amplia gama de
Datos y bases de datos) informes, varias alternativas para su emisión y que
se cumplan los requisitos legales.

-Verificar que se encuentran contempladas las

necesidades de información de las áreas
involucradas.

5. Desarrollo y -Generar código fuente de los -Asesorar para lograr una uniformidad con los
Documentación programas manuales de procedimiento de la organización.
-Compilar programas
-Documentar el sistema

6.Prueba y -Pruebas del sistema -Participar en el diseño y ejecución de las pruebas

Mantenimiento del -Realizar el mantenimiento del (proporcionar juegos de datos reales y corroborar
sistema sistema que los informes de salida son correctos)
-Verificar que el sistema cumple con los
requerimientos establecidos en la etapa 2 y brinda
información para la toma de decisiones de acuerdo
con los objetivos organizacionales.
-Detectar necesidades de mantenimiento de los
sistemas.
7.Implantación y -Elaborar y ejecutar el plan de -Colaborar en la elaboración del plan de
Evaluación del implementación implementación
sistema -Instalar programas -Asesorar al equipo de desarrollo en la
implementación de un adecuado control interno
-Participar en el ingreso de datos al nuevo sistema
-Apoyar a los informáticos en las tareas de
capacitación y también recibir capacitación
-Participar en la evaluación del sistema

4
 Es de destacar, que se han enumerado las etapas que debieran seguirse para que el
desarrollo de un sistema de información sea exitoso. Sin embargo, por diversas razones, entre las
que se cuentan los tiempos y los costos, no todas las organizaciones cumplen todas las etapas antes
mencionadas. En ocasiones algunas organizaciones saltean etapas o agregan otras que consideran
de utilidad de acuerdo a sus necesidades.

Las tareas específicas que realizará el T/A y su grado de participación dependerán de las
características del proyecto, de las necesidades del equipo de desarrollo y de la distribución de roles
que se realice dentro del equipo, entre otras variables.

El objetivo de este texto ha sido proporcionar un panorama general del ámbito de

participación del T/A en el desarrollo de sistemas de información, distinguiendo las tareas propias de
los profesionales informáticos de las que realiza el T/A. Presentándolo no solamente como un usuario
de los sistemas, sino que, por su formación y por las funciones que desempeña en la organización,
también es posible que participe en proyectos interdisciplinarios para el desarrollo de nuevos
sistemas de información. Desde este rol aporta sus conocimientos, contribuyendo positivamente en la
mejora de los sistemas de información.

5
 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

Proceso de desarrollo de un Sistema de Información. Rol de los

Profesionales en Ciencias Económicas
Bibliografía: Whitten - Bentley. “Análisis de Sistemas: Diseño y métodos”. Séptima edición. Editorial
Mc Graw Hill. 2008. México.

Proceso de desarrollo: conjunto de actividades, métodos, mejores prácticas, productos y

herramientas automatizadas que los interesados usarán para desarrollo y mejorar software y
sistemas de información
El conjunto de actividades que se realizan para desarrollar e implantar un Sistema de
Información se lo ha denominado ciclo de vida del Sistema: planificación, especificación,
Análisis, Desarrollo, Pruebas e implementación.
Describiremos un proceso lógico para el desarrollo de sistemas a los efectos de poder
explicitar el rol de los profesionales en Ciencias Económicas en las diferentes etapas del ciclo
de desarrollo de un Sistema de Información.
La mayoría de los proyectos de sistemas se inician a partir a alguna combinación de
problemas – que buscan solucionarse -, oportunidades – que buscan aprovecharse, y
normas o recomendaciones para lograr un objetivo – que buscan satisfacerse. Pero hay
demasiados problemas potenciales de sistemas para listarlos todos en este texto.
Si bien hay muchas combinaciones posibles que den origen a un proyecto de sistemas,
James Wetherbe desarrolló un marco de referencia útil que los clasifica en seis categorías de
problemas que impulsan a encarar un proyecto de sistemas, y los denomina PIECES:
P (performance): la necesidad de corregir o mejorar el desempeño
I (information): la necesidad de corregir o mejorar la información (y datos)
E (economics): la necesidad de corregir o mejorar la economía, controlar costos
o aumentar las utilidades.
C (control): la necesidad de corregir o mejorar el control o la seguridad.
E (eficiency): la necesidad de corregir o mejorar la eficiencia de las personas y
los procesos.
S (service): la necesidad de corregir o mejorar el servicio a clientes,
proveedores, socios, empleados y demás.

Ciclo de vida frente a metodología de desarrollo

Los términos ciclo de vida del sistema y metodología de desarrollo del sistema con
frecuencia son intercambiados incorrectamente.
El ciclo de vida del sistema es algo natural. Es algo que simplemente sucede.
Una metodología “ejecuta” la etapa de desarrollo. Determina el proceso estándar para
construir y mantener ese sistema a través de su ciclo de vida.
El ciclo de vida de vida del sistema podemos dividirlo en 2 etapas: El desarrollo de sistemas
y la operación y mantenimiento de sistemas. Es decir, el sistema primero se construye y
luego se usa y se mantiene. Tarde o temprano el ciclo culmina con el desarrollo de un nuevo
sistema.

Unidad I Página 1/6

 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

Fases de desarrollo de un Sistema de Información

Definición del alcance

Es la primera etapa de un proyecto típico. Tiene el propósito de responder a la pregunta
“¿vale la pena atender este problema?”. Si la respuesta es sí, hay que establecer el tamaño
y las fronteras del proyecto, la visión del proyecto, cualquier restricción o limitación, los
participantes requeridos, el presupuesto y una planificación temporal. Se suele denominar
también el estudio preliminar y evaluación de la factibilidad,
Aquí se recogerá la descripción de más alto nivel de la funcionalidad que tendrá nuestro
sistema de información, sus características principales y sus objetivos clave.
Antes de comenzar el proyecto, se debe evaluar la viabilidad económica, técnica y legal del
mismo, de allí que también se suele denominar también el estudio preliminar y evaluación
de la factibilidad.
En esta fase los participantes son los niveles gerenciales de la organización mientras que los
usuarios del sistema quedan excluidos, ya que no se entra a un nivel de detalle que ellos
aportaran al proyecto.
Como resultado de esta etapa se tendrá como producto la definición del problema y una
visión de las oportunidades que disparan el proyecto, como así también identificar cualquier
restricción que pueda impactar el proyecto como limitaciones de presupuesto, recursos
humanos disponibles o no disponibles, políticas del negocio o regulaciones gubernamentales
y estándares tecnológicos.
Otro producto de esta etapa es la definición del alcance del proyecto, definiendo que tan
grande creemos que es, y sus componentes constituyen una referencia útil para definirlo, en
términos de información, funciones e interfaces. Si bien el alcance frecuentemente cambia
durante el proyecto, incrementándose las expectativas o requerimientos, el documentar el
alcance inicial, se establece una línea de partida para poder controlar la ampliación del
alcance tanto en el presupuesto como en el programa.
El definir el alcance se puede conseguir el personal faltante, calcular el presupuesto y
preparar un programa para las fases siguientes.
Esta fase concluye con una decisión de “seguir adelante” o “reducir el alcance” o “cancelar el
proyecto”, por parte de los propietarios del proyecto.

Análisis del problema

Siempre hay un sistema existente, sin importar si actualmente utiliza tecnología de la
información. La fase del ANÁLISIS DEL PROBLEMA estudia el sistema existente y analiza los
resultados que proporciona al equipo del proyecto con una comprensión más completa de los
problemas que dispararon el proyecto.
En esta etapa, los participantes aún incluyen a los niveles gerenciales pero que en esta fase
también comienzan a participar activamente los usuarios del sistema; ellos son los expertos
del tema de negocios en cualquier proyecto.
El producto de la fase de análisis del problema es un conjunto de OBJETIVOS DE MEJORA
DEL SISTEMA derivados de una comprensión profunda de los problemas del negocio. Estos
objetivos no definen entradas, salidas o procesos. En su lugar, definen el criterio de negocios
en el que cualquier sistema nuevo será evaluado. Se podrían definir objetivos de
mejoramiento de sistemas para tener un criterio para evaluar el sistema nuevo que se
diseñe e implante, como por ejemplo, reducir tiempos de entrega, perdidas, eliminar cuellos
de botella en los procesos, etc.

Unidad I Página 2/6

 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

Según la complejidad del problema y el programa del proyecto, el equipo puede o no elegir
documentar formalmente el sistema existente.

Análisis de requerimientos
En esta etapa se requiere tomar decisiones de lo que el sistema debe hacer, no sobre cómo
debe hacerlo. Los responsables del análisis se aproximan a los usuarios para averiguar lo
que necesitan o requieren del nuevo sistema, evitando cualquier debate sobre tecnología o
implantación técnica: que datos necesitan que sean capturados, que capacidades debe
proporcionar el nuevo sistema para los usuarios, que nivel de desempeño se espera, etc.
Errores u omisiones en esta etapa resultaran de insatisfacciones del usuario con el sistema
final y modificaciones costosas.
Aquí los participantes claves son los usuarios del sistema, incluyendo participantes de
niveles gerenciales que utilizan o utilizaran el sistema.
El resultado es una definición de requerimientos de datos de negocio, procesos de negocio
sin especificar posibilidades de solución técnica, donde los analistas trabajan muy de cerca
con los usuarios del sistema para identificar necesidades y prioridades. Esa información se
recopila por medio de entrevistas y cuestionarios. Los requerimientos deben validarse,
confirmando como contribuye cada requerimiento a uno o más objetivos de mejora que se
establecieron.
Los requerimientos debe ser priorizados, por un lado, porque si los plazos del proyecto se
complican, se utilizan las prioridades para redefinir el alcance del proyecto.
La fase de análisis de requerimientos no debe abreviarse, dado que una de las quejas más
comunes acerca de los nuevos sistemas es que no satisfacen realmente las necesidades del
usuario, porque los diseñadores se preocupan por una solución técnica antes de entender
por completo las necesidades del negocio.

Diseño lógico
Los requerimientos de la etapa anterior son expresados en palabras, pero para los analistas
resulta útil traducir esas palabras en imágenes (“una imagen vale más que mil palabras”)
que recibe diferentes nombres como por ejemplo “diagrama de flujo” de datos o flujograma,
ilustrando el sistema de manera
independientes de cualquier solución
técnica posible, es decir, esas imágenes
modelan los requerimientos del negocio
que deben ser satisfechos mediante
cualquier solución técnica que quisiéramos
considerar.
El término diseño lógico debe ser
interpretado como “independiente de la
tecnología” y existen distintas metodologías
de análisis de sistemas que requieren que
esos diagramas deban ser dibujados con
diferentes niveles de detalle, describiendo
en el diagrama tanto los datos y
requerimientos de información como la
descripción de los requerimientos de
procesos.
Hoy en día han adquirido mucha popularidad las llamadas metodologías ágiles las cuales
sugieren “apenas suficiente modelado”, porque buscan prevenir que el proyecto degenere en
una condición llamada parálisis de análisis.

Unidad I Página 3/6

 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

Pero el método utilizado dependerá de la complejidad del proyecto, dado que proyectos
complejos requerirán un modelado más estricto.
Esta etapa es de los analistas que dibujan los modelos y los usuarios que los validan.
En la práctica las fases de análisis de requerimientos y de diseño lógico casi siempre tienen
un traslape considerable, dado que mientras los requerimientos se identifican y documentan,
pueden ir siendo modelados
El conjunto de las fases mencionadas hasta aquí, suele denominase como el Análisis del
Sistema

Análisis de decisión
Llegado a este punto, pueden encontrarse diversas alternativas para el nuevo sistema de
información que satisfagan los requerimientos establecidos, respondiendo, entre otros,
algunos interrogantes como:
 ¿Cuánto del sistema debe ser automatizado con tecnologías de la información?
 ¿Debemos comprar software o desarrollarlo?
 ¿el sistema debe diseñarse para un red interna o debe ser una solución basada en la
Web?
 ¿Qué tecnologías de información (quizás emergentes) podrían ser útiles para esta
aplicación?
El propósito de esta fase es:
 Identificar soluciones técnicas candidatas
 Analizar esas soluciones candidatas para evaluar su factibilidad
 Recomendar un sistema candidato como la solución objetivo para ser diseñada
Esta fase es de transición del análisis del sistema a la fase de construcción del nuevo
sistema. En esta fase, los expertos técnicos en las tecnologías específicas, los diseñadores,
comienzan a tener un papel junto con los usuarios y los analistas, decidiendo las tecnologías
que se utilizaran, decisiones que tendrán que ser aprobadas por los responsables que pagan
por el proyecto.
El producto fundamental de la fase de análisis de decisión es una propuesta de Sistema, que
puede ser presentada por escrito o verbalmente y nuevamente se requiere que sea
aprobada, rechazada, regresada con recomendaciones o aprobar una versión de alcance
reducido de la solución propuesta.

Diseño físico
Aquí se aborda con detalle la manera en que será utilizada la tecnología en el nuevo
sistema. Esta fase representa una solución técnica específica. Los diseñadores son los
participantes fundamentales, aunque quizás ciertos aspectos del diseño normalmente tienen
que ser compartidos con los usuarios del sistema, como por ejemplo los diseños de las
pantallas.
En esta etapa, algunos optan por la elaboración de prototipos, aplicaciones incompletas pero
que funcionan que se construyen y se van refinando con base en la retroalimentación de los
usuarios. Este nuevo diseño debe reflejar la integración con los otros sistemas existentes.
Difícilmente un proyecto se cancela una vez superada la fase de diseño físico a menos que
este muy por encima de lo presupuestado o retrasado en los plazos, si bien el alcance puede
ser disminuido para lograr un producto con un mínimo aceptable en un marco de tiempo
especificado.

Unidad I Página 4/6

 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

En las metodologías modernas, hay una tendencia en fusionar esta fase con la fase siguiente
de construcción, que normalmente se traslapan.

Construcción y prueba
En esta fase se construye y prueba un sistema que satisfaga las especificaciones de diseño y
se implantan las interfaces entre el nuevo sistema y los sistemas existentes. Además se
prepara la documentación necesaria como sistemas de ayuda y manuales de capacitación.
Se realiza la programación de las aplicaciones que conforman el sistema, y es
responsabilidad exclusiva de los especialistas en tecnologías de la información.
Uno de los aspectos más importantes de construcción es la realización de pruebas de
componentes de sistema individuales y el sistema en general, y la misma es realizada por
los usuarios finales del Sistema. Una vez probado, un sistema (o versión de un sistema) está
listo para INSTALACIÓN Y ENTREGA.

Instalación y entrega
Se debe proporcionar una transición suave del viejo sistema al nuevo y ayudar a los
usuarios a lidiar con los problemas normales de inicio. Por tanto, la fase de INSTALACIÓN Y
ENTREGA sirve para entregar el sistema en operación.
Se debe migrar las bases de datos existentes a las nuevas bases de datos y realizar las
pruebas finales del sistema. Los usuarios de sistemas proporcionan una retroalimentación
continua conforme surgen los problemas
Para proporcionar una transición suave hacia el nuevo sistema se debe preparar un plan de
conversión. Este plan puede requerir un cambio abrupto, donde se termina el sistema viejo y
se reemplaza por el nuevo en una fecha específica. En forma alternativa, el plan puede
mantener ejecutándose los sistemas viejo y nuevo en paralelo hasta que el nuevo sistema
se considere aceptable para reemplazar al viejo.

Operación del sistema y mantenimiento

Una vez que el sistema esté puesto en operación, requerirá un soporte del sistema continuo
para el resto de su vida útil y productiva.
El soporte de sistemas consiste en las siguientes actividades continuas:
 Ayuda a usuarios. Sin importar qué tan bien hayan sido capacitados los usuarios y
qué tan completa y clara sea la documentación del usuario final, eventualmente los
usuarios requerirán ayuda adicional conforme surjan los problemas no anticipados, se
agreguen nuevos usuarios y demás.
 Arreglar los defectos de software. Los defectos de software son errores que se
pasaron por alto en las pruebas del software. Éstos son inevitables, pero
normalmente pueden ser resueltos, en la mayoría de los casos, con el soporte de un
experto.
 Recuperación del sistema. Ocasionalmente, una falla del sistema puede resultar en un
“colapso” de sistema y/o pérdida de datos. Los errores humanos o fallas en el
hardware y el software pueden ocasionar esto. El analista de sistemas o los
especialistas de soporte técnico pueden ser llamados para recuperar el sistema, es
decir, restablecer los archivos y bases de datos del sistema y reiniciarlo.
 Adaptar el sistema a requerimientos nuevos. Los requerimientos nuevos pueden ser
nuevos problemas de negocios, nuevos requerimientos de negocios, nuevos
problemas técnicos o nuevos requerimientos de tecnología.
Eventualmente, se espera que la retroalimentación del usuario y los problemas o las
necesidades de negocios cambiantes indiquen que es el momento de empezar de nuevo y

Unidad I Página 5/6

 Proceso de desarrollo de un
Sistema de Información

reinventar el sistema. En otras palabras, el sistema ha llegado a una entropía y se debe

iniciar un nuevo proyecto para crear un proceso de desarrollo de sistema completamente
nuevo.

Actividades transversales del ciclo de vida

Como se vio hay actividades que se traslapan en múltiples fases del proceso de desarrollo de
sistemas. Por ejemplo, la documentación y la comunicación abarcan todas las fases. Las
habilidades de comunicación son esenciales para el cumplimiento exitoso de cualquier
proyecto. Una mala comunicación con frecuencia es citada como la principal causa de los
retrasos.
Asimismo, diferentes mediciones de factibilidad son aplicables a diferentes fases de la
metodología, tanto factibilidad técnica, económica, operacional y de plazos.

El análisis anterior de las fases podría llevarle a asumir que el desarrollo de sistemas es un
proceso naturalmente secuencial, que se mueve en una dirección de un solo sentido de fase
en fase. Dicho desarrollo secuencial es, de hecho, una alternativa.
Esta estrategia requiere que cada fase sea “completada” una después de la otra hasta que el
sistema de información esté terminado. En la realidad, las fases pueden traslaparse de algún
modo en algún momento.
Dada su apariencia visual de tipo cascada, este método a menudo es llamado estrategia de
desarrollo en cascada. Pero la estrategia en cascada ha perdido adeptos con la mayoría de
los desarrolladores de sistema modernos debido al tiempo excesivo requerido para
desarrollar e implantar sistemas de información con la estrategia de cascada.
Inicialmente la metodología más utilizada establecida que esos flujos de trabajo se debían
realizar en forma consecutiva, pero la realidad de los proyecto de sistemas, a partir de una
determinada etapa puede ser necesario volver a etapas anteriores para redefinir nuevos
aspectos. De manera que si bien, se planteaba como una metodología secuencia, en general
puede ser necesario iterar y volver a etapas anteriores
Hoy hay otras metodologías de desarrollo que se están popularizando para acotar los
tiempos pero no va a ser tema de esta asignatura.

Unidad I Página 6/6

 El ciclo de vida de un sistema
de información

Un sistema de información es un sistema, automatizado o manual, que engloba a personas,

máquinas y/o métodos organizados para recopilar, procesar, transmitir datos que representan
información. Un sistema de información engloba la infraestructura, la organización, el
personal y todos los componentes necesarios para la recopilación, procesamiento,
almacenamiento, transmisión, visualización, diseminación y organización de la información.
2 Diseño de Bases de Datos

El ciclo de vida de un sistema

de información
Las etapas del proceso de desarrollo de software ..............3
Planificación............................................................... 4
Análisis....................................................................... 9
Diseño...................................................................... 12
Implementación........................................................ 18
Pruebas.................................................................... 19
Instalación / Despliegue........................................... 20
Uso y mantenimiento ............................................... 21

Modelos de ciclo de vida ......................................................23

El ciclo de vida de una base de datos .................................30

El proceso de diseño de una base de datos.......................32

Fase 1: Análisis de requerimientos.......................... 33
Fase 2: Diseño conceptual ...................................... 34
Fase 3: Elección del SGBD ..................................... 35
Fase 4: Diseño lógico .............................................. 36
Fase 5: Diseño físico ............................................... 37
Fase 6: Instalación y mantenimiento ....................... 38

Bibliografía.............................................................................40

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 3

Las etapas del proceso de desarrollo de software

Cualquier sistema de información va pasando por una serie de fases a lo largo de su vida. Su
ciclo de vida comprende una serie de etapas entre las que se encuentran las siguientes:

- Planificación

- Análisis

- Diseño

- Implementación

- Pruebas

- Instalación o despliegue

- Uso y mantenimiento

Estas etapas son un reflejo del proceso que se sigue a la hora de resolver cualquier tipo de
problema. Ya en 1945, mucho antes de que existiese la Ingeniería del Software, el matemático
George Polya describió este proceso en su libro How to solve it (el primero que describe la
utilización de técnicas heurísticas en la resolución de problemas). Básicamente, resolver un
problema requiere:

- Comprender el problema (análisis)

- Plantear una posible solución, considerando soluciones alternativas (diseño)

- Llevar a cabo la solución planteada (implementación)

- Comprobar que el resultado obtenido es correcto (pruebas)

Las etapas adicionales de planificación, instalación y mantenimiento que aparecen en el ciclo

de vida de un sistema de información son necesarias en el mundo real porque el desarrollo de
un sistema de información conlleva unos costes asociados (lo que se hace necesaria la
planificación) y se supone que, una vez construido el sistema de información, éste debería
poder utilizarse (si no, no tendría sentido haber invertido en su desarrollo).

Para cada una de las fases en que hemos descompuesto el ciclo de vida de un sistema de
información se han propuesto multitud de prácticas útiles, entendiendo por prácticas aquellos

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4 Diseño de Bases de Datos

conceptos, principios, métodos y herramientas que facilitan la consecución de los objetivos de

cada etapa.

En los párrafos siguientes se mencionan algunas de las actividades que han de realizarse en
cada una de las fases del ciclo de vida de un sistema de información:

Planificación
Antes de que se le de oficialmente el pistoletazo de salida a un proyecto de desarrollo de un
sistema de información, es necesario realizar una serie de tareas previas que influirán
decisivamente en la finalización con éxito del proyecto. Estas tareas se conocen popularmente
como el fuzzy front-end del proyecto al no estar sujetas a plazos. Las tareas iniciales que se
realizarán esta fase inicial del proyecto incluyen actividades tales como la determinación del
ámbito del proyecto, la realización de un estudio de viabilidad, el análisis de los riesgos
asociados al proyecto, una estimación del coste del proyecto, su planificación temporal y la
asignación de recursos a las distintas etapas del proyecto.

Delimitación del ámbito del proyecto

Resulta esencial determinar el ámbito del proyecto al comienzo del mismo. Han de
establecerse de antemano qué cuestiones han de resolverse durante la realización del proyecto
y cuáles se dejarán fuera. Tan importante es determinar los aspectos abarcados por el proyecto
como fijar aquéllos aspectos que no se incluirán en el proyecto. Estos últimos han de indicarse
explícitamente. Si es necesario, se puede especificar todo aquello que se posponga hasta una
versión posterior del sistema. Si, en algún momento, fuese necesario incluir en el proyecto
algún aspecto que no había sido considerado o que ya había sido descartado, es obligatorio
reajustar la estimación del coste del proyecto y su planificación temporal.

Como resultado de la delimitación del ámbito del proyecto se obtiene un documento breve, de
1 ó 2 páginas, en el que se describe el problema que nuestro sistema de información pretende
resolver. Este documento, denominado a veces mission statement o project charter, debe
existir siempre en todo proyecto. En él se recogerá la descripción de más alto nivel de la
funcionalidad que tendrá nuestro sistema de información, sus características principales y sus
objetivos clave. Obviamente, este documento debe formar parte del contrato que se firme con
el cliente en el arranque oficial del proyecto.

Además de ser breve, una buena descripción del proyecto debe superar con éxito la prueba
del ascensor. Debe estar escrito en un lenguaje que cualquiera pueda entender, evitando un
vocabulario excesivamente técnico. Además, debe recoger todo lo que le contaríamos a un
conocido en unos segundos acerca del proyecto en el que estamos trabajando si nos lo
cruzáramos por la calle o nos lo encontrásemos en un ascensor.

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 5

Estudio de viabilidad
Con recursos ilimitados (tiempo y dinero), casi cualquier proyecto se podría llevar a buen
puerto. Por desgracia, en la vida real los recursos son más bien escasos, por lo que no todos
los proyectos son viables. En un conocido informe de 1994 (el informe Chaos del Standish
Group), se hizo un estudio para determinar el alcance de la conocida como "crisis crónica de
la programación" y, en la medida de lo posible, identificar los principales factores que hacen
fracasar proyectos de desarrollo de software y los ingredientes clave que pueden ayudar a
reducir el índice de fracasos. De entre los proyectos analizados:

- Sólo uno de cada seis se completó a tiempo, de acuerdo con su presupuesto y con
todas las características inicialmente especificadas.

- La mitad de los proyectos llegó a completarse eventualmente, costando más de lo

previsto, tardando más tiempo del estimado inicialmente y con menos
características de las especificadas al comienzo del proyecto.

- Por último, más de un 30% de los proyectos se canceló antes de completarse.

Dado que cinco de cada seis proyectos analizados no se ajustaron al plan previsto, no es de
extrañar que resulte aconsejable realizar un estudio de viabilidad antes de comenzar el
desarrollo de un sistema de información para determinar si el proyecto es económica, técnicas
y legalmente viable. De hecho, lo primero que deberíamos hacer es plantearnos si la mejor
opción es desarrollar un sistema informatizado o es preferible un sistema manual. Algo así
debieron hacer los rusos cuando decidieron llevar lápices al espacio (según dicen, los
americanos gastaron una fortuna hasta que inventaron un bolígrafo que funcionaba en
ausencia de gravedad).

Antes de comenzar un proyecto, se debería evaluar la viabilidad económica, técnica y legal

del mismo. Y no sólo eso, el resultado del estudio de viabilidad debería ajustarse a la realidad.
A Jerry Weinberg, un conocido consultor, se le ocurrió preguntar a los asistentes a una
conferencia suya, en el Congreso Internacional de Ingeniería del Software de 1987, cuántos de
ellos habían participado en un estudio de viabilidad en el que se hubiese determinado que el
proyecto no era técnicamente viable. De los mil quinientos asistentes, nadie levantó la mano.

Análisis de riesgos
Independientemente de la precisión con la que hayamos preparado nuestro proyecto, siempre
se produce algún contratiempo que eche por tierra la mejor de las planificaciones. Es algo
inevitable con lo que hemos de vivir y para lo cual disponemos de una herramienta
extremadamente útil: la gestión de riesgos, que tradicionalmente se descompone en
evaluación de riesgos y control de riesgos.

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6 Diseño de Bases de Datos

La evaluación de riesgos se utiliza para identificar "riesgos" que pueden afectar

negativamente al plan de nuestro proyecto, estimar la probabilidad de que el riesgo se
materialice y analizar su posible impacto en nuestro proyecto. ¿Qué sucedería si algún
miembro clave del nuestro equipo abandona la empresa, se va de vacaciones, se pone enfermo
o pide una baja por depresión causada por un entorno de trabajo hostil? ¿y si al final nos
encontramos con algún problema de compatibilidad del sistema que hemos desarrollamos con
la configuración de los equipos sobre los que ha de funcionar? ¿si, inadvertidamente,
borramos o modificamos erróneamente algún que otro fichero clave? ¿si nuestro ordenador se
avería?

Una vez analizados los riesgos potencialmente más peligrosos, podemos recurrir a distintas
técnicas de control de riesgos. Por ejemplo, podemos elaborar planes de contingencia para los
riesgos que sean más probables y de consecuencias más desastrosas para el proyecto. O tal
vez seamos capaces de eliminar el riesgo de raíz (o mitigarlo) si buscamos alguna alternativa
en la que el riesgo identificado no pueda presentarse (o se presente debilitado).
Independientemente de la solución por la que optemos, el análisis de riesgos nos enseña que
hemos de dejar un margen para imprevistos previsibles y añadir cierta holgura a la
planificación de nuestro proyecto. Las hipótesis barajadas al analizar riesgos potenciales
pueden convertirse en realidad y nunca está de más dejar algo de margen de maniobra.

Estimación
Sin duda, una de las tareas más peliagudas de cualquier proyecto de desarrollo de software es
la estimación inicial del coste de algo que aún no conocemos. De hecho, la realización de
malas estimaciones ha sido identificada como una de las dos causas más comunes del fracaso
de un proyecto de desarrollo de software (Glass, 2003). La otra es la existencia de
requerimientos inestables sujetos a continuos cambios.

Como dijo Böhr, la predicción es difícil, especialmente si se trata del futuro. Además, la
estimación del coste asociado se suele realizar en el peor momento posible: al comienzo,
cuando menos conocemos del proyecto y mayor es el margen del error de la estimación.
Afortunadamente, existen algunas reglas heurísticas que nos pueden ayudar a estimar con una
precisión razonable el coste y duración de un proyecto. El arte de una buena estimación está
basado, fundamentalmente, en la experiencia del estimador. Haber participado en proyectos
de similares características puede ser esencial para que seamos capaces de realizar una buena
estimación. También podemos obtener resultados aceptables si tenemos en cuenta lo
siguiente:

- Nunca se ha de realizar una estimación sobre la marcha, por mucho que nos
presionen. Una respuesta apresurada sólo sirve para pillarnos los dedos y que
después no podamos cumplir con las expectativas que nosotros mismos hemos
creado. Una estimación siempre ha de ser meditada, tras un estudio
pormenorizado de los distintos factores que pueden afectar a la realización de
nuestro proyecto.

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 7

- La incertidumbre en la estimación es inevitable, pero en ocasiones puede

reducirse. Cuantos más datos históricos recopilemos y más precisa sea la
información de la que dispongamos acerca de nuestro proyecto, mejor será nuestra
estimación.

- Hemos de descomponer nuestro proyecto en tareas de la granularidad adecuada.

El error que se comete al estimar el conjunto de las actividades del proyecto es
mayor que el que se comete cuando estimamos cada una de las actividades por
separado. Los errores que cometamos en las distintas estimaciones tenderán a
compensarse (la ley de los grandes números en acción).

- Es muy frecuente subestimar el esfuerzo necesario cuando descomponemos un

problema complejo en multitud de tareas. Esto se debe a que, durante el
transcurso del proyecto, también han de realizarse otras muchas tareas que
probablemente hayamos olvidado incluir en nuestra estimación. Además,
consideradas de forma independiente, las distintas tareas del proyecto resultan
aparentemente más fáciles de realizar de lo que en realidad son.

- Resulta aconsejable utilizar varias técnicas de estimación y contrastar los

resultados con ellas obtenidos. Por ejemplo, podemos realizar una estimación en
función del coste un proyecto similar, utilizar algún modelo matemático de
estimación (COCOMO o similar) y realizar una tercera estimación
descomponiendo nuestro proyecto en tareas. Si los resultados obtenidos con las
distintas técnicas de estimación son similares, probablemente nuestra estimación
sea buena.

Planificación temporal y asignación de recursos

Una vez que hemos decidido seguir adelante con nuestro proyecto, hemos de planificar su
temporización. Una planificación excesivamente detallada (con el proyecto descompuesto en
tareas de un día, por ejemplo) puede resultar contraproducente. Cualquier error de
planificación causado por algún imprevisto nos forzará a replanificar el resto del proyecto,
retrasando aún más nuestro proyecto. Una planificación por semanas suele ser razonable para
afrontar con comodidad las contingencias con las que nos vayamos encontrando sin tener que
estar continuamente reajustando el plan del proyecto.

Pase lo que pase, la planificación del proyecto ha de reajustarse cada vez que cambien las
circunstancias del mismo. Si no se ha podido terminar una tarea en el tiempo inicialmente
establecido, no nos vale suponer alegremente que posteriormente se recuperará el tiempo
perdido. Los proyectos se retrasan poco a poco. Debemos aprovechar las primeras señales de
alarma y no esconderlas debajo de la alfombra fingiendo que todo marcha según lo previsto.

Tampoco vale decir que algo está casi terminado. O lo está o no lo está. Si no lo está, el plan
ha de ajustarse a la situación real del proyecto. Pensar que algo está casi acabado sólo sirve

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8 Diseño de Bases de Datos

para darnos una falsa sensación de seguridad. Además, el 10% final de algo tiende a requerir
el 90% del tiempo, así que no nos sirve de nada saber que hemos realizado 80% del esfuerzo
si no podemos asegurar a qué parte corresponde el 20% que nos queda (¿a la que se termina
rápidamente o a la que consume la mayor parte de nuestro tiempo?). Como dice un viejo
adagio: "la primera mitad se lleva el 90% del tiempo; la segunda, el 90% restante". No use
nunca en su planificación el hecho de que determinadas actividades del proyecto están casi
terminadas.

La planificación es fundamental en la gestión de un proyecto de desarrollo de software.

Procure siempre mantener su plan al día. Un plan que no se ajusta a la realidad no sirve de
mucho. Cuando algún retraso indique que posiblemente le será imposible cumplir los plazos
establecidos, hable con su cliente. A él le interesa saberlo y, aunque probablemente no se lo
agradezca, a la larga resultará beneficioso y usted habrá cumplido con su obligación
profesional.

Algunos errores comunes

Cuando las cosas no marchen del todo bien, hemos de evitar tomar algunas medidas
que lo único que conseguirán es perjudicarnos. Aquí van algunas de las más comunes:

- Abreviar las etapas iniciales del proceso de desarrollo de software (planificación

y análisis, generalmente) para pasar directamente a la "construcción" del sistema.
Los errores cometidos en las fases iniciales de un proyecto son mucho más
costosos de corregir a la larga, por lo que abreviar las etapas iniciales tiene
graves consecuencias.

- No gestionar adecuadamente los cambios que inevitablemente ocurren durante el

proyecto. Tan malo es permitir cualquier cambio de forma indiscriminada como
ser excesivamente rígidos a la hora de no admitir cambios aunque éstos sean
razonables.

- Reducir la interacción con el cliente, ya que aparentemente sólo se dedica a

entorpecer nuestro trabajo con sus continuos cambios de opinión y sus
expectativas poco realistas. Craso error. Al fin y al cabo, el cliente es la persona
cuyas necesidades hemos de descubrir y satisfacer.

- Olvidar que añadir personal a un proyecto retrasado, por lo general, sólo lo

retrasa más (la ley de Brooks). La curva de aprendizaje que se necesita para
comenzar a ser productivo ha de tenerse siempre en cuenta. Además, ¿quién le
resuelve las dudas al recién incorporado? El tiempo que empleen los demás
miembros del equipo será tiempo que no podrán utilizar en otras cosas.

- Someter a los miembros de nuestro equipo a continuas interrupciones durante su

jornada de trabajo (llamadas telefónicas, reuniones, consultas...). Las calidad del
trabajo intelectual depende de la capacidad del trabajador de mantener su "estado

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 9

Algunos errores comunes

de flujo" (un estado relajado de inmersión total en un problema que facilita su

comprensión y la generación de soluciones). Se tarda unos 15 minutos en
conseguir este estado, por lo que una simple interrupción cada 10 minutos afecta
drásticamente al rendimiento del trabajador.

- Hacer trabajar horas extra a los miembros del equipo de desarrollo sólo sirve
para disminuir su productividad (trabajo realizado por unidad de tiempo). Tras
un larga jornada de trabajo, la mente pierde su frescura y comete errores que
luego tendrán que corregirse. ¿Adivina cómo? Con más horas extra.

- No informar de pequeños retrasos pensando que más tarde se recuperará el

tiempo perdido. La planificación temporal del proyecto debe ir ajustándose
conforme vamos aprendiendo más cosas acerca del problema al que nos
enfrentamos. En el peor de los casos, se deben negociar algunos recortes con el
cliente si éste desea mantener los plazos estipulados al comienzo del proyecto.

- Confiar excesivamente en la mejora de rendimiento que se producirá gracias al

uso de una nueva herramienta, tecnología o metodología (error conocido como el
"síndrome de la bala de plata" en honor a un artículo muy recomendable escrito
por Fred Brooks: No silver bullets - Essence and accidents of Software
Engineering, Computer, 1987).

Observe el tipo de errores comunes que aparece en la lista anterior. En general, no

prestar la debida atención a las necesidades de los integrantes del equipo de desarrollo
o a las del cliente garantiza que un proyecto no terminará con éxito. El factor humano
es más importante que el técnico.

Análisis
Lo primero que debemos hacer para construir un sistema de información es averiguar qué es
exactamente lo que tiene que hacer el sistema. La etapa de análisis en el ciclo de vida del
software corresponde al proceso mediante el cual se intenta descubrir qué es lo que realmente
se necesita y se llega a una comprensión adecuada de los requerimientos del sistema (las
características que el sistema debe poseer).

¿Por qué resulta esencial la etapa de análisis? Simplemente, porque si no sabemos con
precisión qué es lo que se necesita, ningún proceso de desarrollo nos permitirá obtenerlo. El
problema es que, de primeras, puede que ni nuestro cliente sepa de primeras qué es
exactamente lo que necesita. Por tanto, deberemos ayudarle a averiguarlo con ayuda de
distintas técnicas (algunas de las cuales aprenderemos a utilizar más adelante).

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10 Diseño de Bases de Datos

¿Por qué es tan importante averiguar exactamente cuáles son los requerimientos del sistema
si el software es fácilmente maleable (aparentemente)? Porque el coste de construir
correctamente un sistema de información a la primera es mucho menor que el coste de
construir un sistema que habrá que modificar más adelante. Cuanto antes se detecte un error,
mejor. Distintos estudios han demostrado que eliminar un error en las fases iniciales de un
proyecto (en la etapa de análisis) resulta de 10 a 100 veces más económico que subsanarlo al
final del proyecto. Conforme avanza el proyecto, el software se va describiendo con un mayor
nivel de detalle, se concreta cada vez más y se convierte en algo cada vez más rígido.

¿Es posible determinar de antemano todos los requerimientos de un sistema de información?

Desgraciadamente, no. De hecho, una de las dos causas más comunes de fracaso en proyectos
de desarrollo de software es la inestabilidad de los requerimientos del sistema (la otra es una
mala estimación del esfuerzo requerido por el proyecto). En el caso de una mala estimación,
el problema se puede solucionar estableciendo objetivos más realistas. Sin embargo, en las
etapas iniciales de un proyecto, no disponemos de la información necesaria para determinar
exactamente el problema que pretendemos resolver. Por mucho tiempo que le dediquemos al
análisis del problema (un fenómeno conocido como la parálisis del análisis).

La inestabilidad de los requerimientos de un sistema es inevitable. Se estima que un 25% de

los requerimientos iniciales de un sistema cambian antes de que el sistema comience a
utilizarse. Muchas prácticas resultan efectivas para gestionar adecuadamente los
requerimientos de un sistema y, en cierto modo, controlar su evolución. Un buen analista
debería tener una formación adecuada en:

- Técnicas de elicitación de requerimientos.

- Herramientas de modelado de sistemas.

- Metodologías de análisis de requerimientos.

Técnicas de elicitación de requerimientos

En la fase de análisis, los errores más difíciles de corregir son los causados por
"requerimientos ausentes", generalmente en la forma de suposiciones que se dan por sabidas
pero nunca se llegan a plasmar explícitamente. Por este motivo, elicitar los requerimientos de
un sistema de información (esto es, obtener de algún modo cuáles son realmente esos
requerimientos) resulta una actividad esencial en cualquier proceso de desarrollo de software.

La elicitación de requerimientos requiere previamente la identificación de las personas

afectadas por el proyecto, sus stakeholders (literalmente, los que apuestan algo), lo que
incluye desde el cliente que paga el proyecto hasta los usuarios finales de la aplicación, sin
olvidarse de terceras personas y organizaciones relacionadas indirectamente con el sistema
que se va a desarrollar (por ejemplo, empresas competidoras y organismos reguladores).

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 11

En la elicitación de requerimientos se recurre a distintas técnicas que favorezcan la

comunicación entre el analista y el resto de personas involucradas, como puede ser la
realización de entrevistas (en las que importa no sólo lo que se pregunta, sino cómo se
pregunta), el diseño de cuestionarios (cuando no tenemos tiempo ni recursos para entrevistar
personalmente a todo el mundo) o el desarrollo de prototipos (para recoger información que,
de otra forma, no obtendríamos hasta las etapas finales del proyecto, cuando cualquier
rectificación saldría mucho más cara). También se puede observar el funcionamiento normal
del entorno en el que se instalará nuestro sistema o, incluso, participar activamente en él (por
ejemplo, desempeñando temporalmente el trabajo de los usuarios de nuestro sistema). Por
último, también podemos investigar por nuestra cuenta consultando documentos relacionados
con el tema de nuestro proyecto o estudiando productos similares que ya existan en el
mercado.

Herramientas de modelado de sistemas

Un modelo, básicamente, no es más que una simplificación de la realidad. El uso de modelos
en la construcción de sistemas de información resulta esencial por los siguientes motivos:

- Los modelos ayudan a comunicar la estructura de un sistema complejo (y, por

tanto, a comunicarnos con las demás personas involucradas en un proyecto).

- Los modelos sirven para especificar el comportamiento deseado del sistema

(como guía para las etapas posteriores del proyecto).

- Los modelos nos ayudan a comprender mejor lo que estamos diseñando (por
ejemplo, para detectar inconsistencias y corregirlas).

- Los modelos nos permiten descubrir oportunidades de simplificación (ahorrarnos

trabajo en el proyecto actual) y de reutilización (ahorrarnos trabajo en futuros
proyectos).

En resumidas cuentas, los modelos, entre otras cosas, facilitan el análisis de los
requerimientos del sistema, así como su posterior diseño e implementación. Un modelo, en
definitiva, proporciona "los planos" de un sistema. El modelo ha de capturar "lo esencial"
desde determinado punto de vista. En función de para qué queramos el modelo, lo haremos
más o menos detallado, siempre de acuerdo a su relevancia y utilidad.

Un sistema de información es un sistema complejo, por lo que a (casi) nadie se le ocurriría

intentar describirlo utilizando un único modelo. De hecho, todo sistema puede describirse
desde distintos puntos de vista y nosotros utilizaremos distintos tipos de modelos dependiendo
del aspecto del sistema en que deseemos centrar nuestra atención:

- Existen modelos estructurales que nos ayudan a la hora de organizar un sistema

complejo. Por ejemplo, un diagrama entidad/relación nos indica cómo se

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12 Diseño de Bases de Datos

estructuran los datos de un sistema de información, mientras que un diagrama de

flujo de datos nos da información acerca de cómo se descompone un sistema en
subsistemas y del flujo de datos que existe entre los distintos subsistemas.

- También existen modelos de comportamiento que nos permiten analizar y

modelar la dinámica de un sistema. Por ejemplo, un diagrama de estados
representa los distintos estados en que puede encontrarse un sistema y cómo se
puede pasar de un estado a otro, mientras que la descripción de un caso de uso nos
ayuda a comprender la secuencia de pasos involucrada en la consecución de un
objetivo concreto por parte de un usuario del sistema.

Más adelante aprenderemos las notaciones asociadas a distintos tipos de modelos cuya
utilización resulta recomendable en el diseño de un sistema de información. Aprenderemos su
significado, veremos su utilidad y ofreceremos algunos consejos heurísticos acerca de su
correcto uso.

Metodologías de análisis de requerimientos

Las técnicas de elicitación de requerimientos y las herramientas de modelado de sistemas de
las que hemos hablado en los párrafos anteriores deben utilizarse acompañadas de una
metodología adecuada. En este contexto, una metodología no es más que un conjunto de
convenciones que han resultado útiles en la práctica y cuyo uso combinado se recomienda.

Las metodologías de análisis particulares, de las que hay muchas, usualmente están ligadas, o
bien al uso de determinadas herramientas (por lo que el vendedor de la herramienta se
convierte, muchas veces, en el único promotor de la metodología), o bien a empresas de
consultoría concretas (que ofrecen cursos de aprendizaje de la metodología que proponen).

En general, no obstante, la elección adecuada de las técnicas utilizadas dependerá de la

situación concreta en la que se encuentre nuestro proyecto. Por este motivo, lo más adecuado
es aprender cuantas más técnicas mejor y averiguar en qué situaciones resulta más efectiva
cada una de ellas.

Diseño
Mientras que los modelos utilizados en la etapa de análisis representan los requisitos del
usuario desde distintos puntos de vista (el qué), los modelos que se utilizan en la fase de
diseño representan las características del sistema que nos permitirán implementarlo de forma
efectiva (el cómo).

Un software bien diseñado debe exhibir determinadas características. Su diseño debería ser
modular en vez de monolítico. Sus módulos deberían ser cohesivos (encargarse de una tarea

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 13

concreta y sólo de una) y estar débilmente acoplados entre sí (para facilitar el mantenimiento
del sistema). Cada módulo debería ofrecer a los demás unos interfaces bien definidos (al
estilo del diseño por contrato propuesto por Bertrand Meyer) y ocultar sus detalles de
implementación (siguiendo el principio de ocultación de información de Parnas). Por último,
debe ser posible relacionar las decisiones de diseño tomadas con los requerimientos del
sistema que las ocasionaron (algo que se suele denominar "trazabilidad de los
requerimientos").

En la fase de diseño se han de estudiar posibles alternativas de implementación para el

sistema de información que hemos de construir y se ha de decidir la estructura general que
tendrá el sistema (su diseño arquitectónico). El diseño de un sistema es complejo y el
proceso de diseño ha de realizarse de forma iterativa. La solución inicial que propongamos
probablemente no resulte la más adecuada para nuestro sistema de información, por lo que
deberemos refinarla. Afortunadamente, tampoco es necesario que empecemos desde cero.
Existen auténticos catálogos de patrones de diseño que nos pueden servir para aprender de los
errores que otros han cometido sin que nosotros tengamos que repetirlos.

Igual que en la etapa de análisis creábamos distintos modelos en función del aspecto del
sistema en que centrábamos nuestra atención, el diseño de un sistema de información también
presenta distintas facetas:

- Por un lado, es necesario abordar el diseño de la base de datos, un tema que

trataremos detalladamente más adelante.

- Por otro lado, también hay que diseñar las aplicaciones que permitirán al usuario
utilizar el sistema de información. Tendremos que diseñar la interfaz de usuario
del sistema y los distintos componentes en que se descomponen las aplicaciones.
De esto último hablaremos en las dos secciones siguientes.

Arquitecturas multicapa
La división de un sistema en distintas capas o niveles de abstracción es una de las técnicas
más comunes empleadas para construir sistemas complejos. Esta división se puede apreciar en
el hardware, donde el diseño de un sistema en un lenguaje de alto nivel como VHDL o
Verilog se traduce en un diseño a nivel de registros lógicos (RTL); éste se implementa
mediante puertas lógicas, a partir de las cuales se obtiene un diseño a nivel de transistores; los
transistores, finalmente, se crean en un circuito integrado con una serie de máscaras. Los
protocolos de red también se diseñan utilizando distintas capas: la capa de aplicación (HTTP)
utiliza los servicios de la capa de transporte (TCP), la cual se implementa sobre la capa de red
(IP) y así sucesivamente hasta llegar a la transmisión física de los datos a través de algún
medio de transmisión.

En realidad, el uso de capas es una forma más de la técnica de resolución de problemas

conocida con el nombre de "divide y vencerás", que se basa en descomponer un problema

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18 Diseño de Bases de Datos

Aviso
Las etapas posteriores del ciclo de vida de un sistema de
información (implementación, pruebas, despliegue, uso y
mantenimiento) se describen a continuación con menor grado
de detalle que las anteriores (planificación, análisis y diseño)
porque su influencia es significativamente menor sobre el
proceso de diseño de bases de datos.

Implementación
Una vez que sabemos qué funciones debe desempeñar nuestro sistema de información
(análisis) y hemos decidido cómo vamos a organizar sus distintos componentes (diseño), es el
momento de pasar a la etapa de implementación, pero nunca antes. Antes de escribir una sola
línea de código (o de crear una tabla en nuestra base de datos) es fundamental haber
comprendido bien el problema que se pretende resolver y haber aplicado principios básicos de
diseño que nos permitan construir un sistema de información de calidad.

Para la fase de implementación hemos de seleccionar las herramientas adecuadas, un entorno

de desarrollo que facilite nuestro trabajo y un lenguaje de programación apropiado para el tipo
de sistema que vayamos a construir. La elección de estas herramientas dependerá en gran
parte de las decisiones de diseño que hayamos tomado hasta el momento y del entorno en el
que nuestro sistema deberá funcionar.

A la hora de programar, deberemos procurar que nuestro código no resulte indescifrable. Para
que nuestro código sea legible, hemos de evitar estructuras de control no estructuradas, elegir
cuidadosamente los identificadores de nuestras variables, seleccionar algoritmos y estructuras
de datos adecuadas para nuestro problema, mantener la lógica de nuestra aplicación lo más
sencilla posible, comentar adecuadamente el texto de nuestros programas y, por último,
facilitar la interpretación visual de nuestro código mediante el uso de sangrías y líneas en
blanco que separen distintos bloques de código.

Además de las tareas de programación asociadas a los distintos componentes de nuestro

sistema, en la fase de implementación también hemos de encargarnos de la adquisición de
todos los recursos necesarios para que el sistema funcione (por ejemplo, las licencias de uso
del sistema gestor de bases de datos que vayamos a utilizar). Usualmente, también
desarrollaremos algunos casos de prueba que nos permitan ir comprobando el funcionamiento
de nuestro sistema conforme vamos construyéndolo.

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El ciclo de vida de un sistema de información 19

Control de versiones
En todo proyecto de desarrollo de software resulta fundamental una adecuada gestión
de la configuración del software (SCM, Software Configuration Management), más
conocida vulgarmente por uno de sus aspectos, el control de versiones. De hecho, es
una actividad clave en el nivel 2 del CMM (Capability Maturity Model), un modelo de
madurez del proceso de desarrollo del software en el cual el nivel 1 representa la
anarquía.

Independientemente de su importancia en el control del proceso de desarrollo de

software (algo innegable), su valor es incalculable para evitar pérdidas irreparables
(siempre y cuando se hagan copias de seguridad de la base de datos de nuestra
herramienta de control de versiones) y también para volver cómodamente a una
versión anterior de nuestro código si nuestras últimas modificaciones del código no
resultaron del todo acertadas.

Pruebas
Errar es humano y la etapa de pruebas tiene como objetivo detectar los errores que se hayan
podido cometer en las etapas anteriores del proyecto (y, eventualmente, corregirlos). Lo suyo,
además, es hacerlo antes de que el usuario final del sistema los tenga que sufrir. De hecho,
una prueba es un éxito cuando se detecta un error (y no al revés, como nos gustaría pensar).

La búsqueda de errores que se realiza en la etapa de pruebas puede adaptar distintas formas,
en función del contexto y de la fase del proyecto en la que nos encontremos:

- Las pruebas de unidad sirven para comprobar el correcto funcionamiento de un

componente concreto de nuestro sistema. Es este tipo de pruebas, el "probador"
debe buscar situaciones límite que expongan las limitaciones de la
implementación del componente, ya sea tratando éste como una caja negra
("pruebas de caja negra") o fijándonos en su estructura interna ("pruebas de caja
blanca"). Resulta recomendable que, conforme vamos añadiéndole nueva
funcionalidad a nuestras aplicaciones, vayamos creando nuevos tests con los
medir nuestro progreso y también repitamos los antiguos para comprobar que lo
que antes funcionaba sigue funcionando (test de regresión).

- Las pruebas de integración son las que se realizan cuando vamos juntando los
componentes que conforman nuestro sistema y sirven para detectar errores en sus
interfaces. En algunas empresas, como Microsoft, se hace una compilación diaria
utilizando los componentes del sistema tal como estén en ese momento (daily
build) y se somete al sistema a una serie de pruebas básicas (la prueba de humo,
smoke test) que garanticen que el proyecto podrá seguir avanzando al día

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20 Diseño de Bases de Datos

siguiente. El causante de que la compilación diaria falle suele tener que quedarse a
hacer horas extra para que sus compañeros puedan seguir trabajando al día
siguiente...

- Una vez "finalizado" el sistema, se realizan pruebas alfa en el seno de la

organización encargada del desarrollo del sistema. Estas pruebas, realizadas desde
el punto de vista de un usuario final, pueden ayudar a pulir aspectos de la interfaz
de usuario del sistema

- Cuando el sistema no es un producto a medida, sino que se venderá como un

producto en el mercado, también se suelen realizar pruebas beta. Estas pruebas
las hacen usuarios finales del sistema ajenos al equipo de desarrollo y pueden
resultar vitales para que un producto tenga éxito en el mercado.

- En sistemas a medida, se suele realizar un test de aceptación que, si se supera

con éxito, marcará oficialmente el final del proceso de desarrollo y el comienzo de
la etapa de mantenimiento.

- Por último, a lo largo de todo el ciclo de vida del software, se suelen hacer
revisiones de todos los productos generados a lo largo del proyecto, desde el
documento de especificación de requerimientos hasta el código de los distintos
módulos de una aplicación. Estas revisiones, de carácter más o menos formal,
ayuden a verificar la corrección del producto revisado y también a validarlo
(comprobar que se ajusta a los requerimientos reales del sistema).

Aunque es imposible garantizar la ausencia de errores en el software, una adecuada

combinación de distintas técnicas de prueba puede ayudar más del 90% de los errores que se
encontrarán a lo largo de toda la vida del sistema. Aunque podamos ser reacios a admitirlo, lo
normal es que el 40% de nuestro tiempo lo "perdamos" eliminando errores, mientras que sólo
empleamos un 20% en la etapa de análisis, otro 20% en el diseño y el 20% restante en la
implementación del sistema (Robert Glass, Building quality software, 1992).

Al realizar cualquiera de los tipos de prueba descritos, es importante recordar que el

desarrollo de software es una actividad que se realiza en equipo, por lo que pueden surgir
roces personales y disputas políticas entre los miembros del equipo. Las pruebas resultan
particularmente delicadas en este sentido, ya que su objetivo es, al fin y al cabo, encontrar
defectos.

Instalación / Despliegue
Una vez concluidas las etapas de desarrollo de un sistema de información (análisis, diseño,
implementación y pruebas), llega el instante de que poner el sistema en funcionamiento, su
instalación o despliegue.

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 21

De cara a su instalación, hemos de planificar el entorno en el que el sistema debe funcionar,

tanto hardware como software: equipos necesarios y su configuración física, redes de
interconexión entre los equipos y de acceso a sistemas externos, sistemas operativos
(actualizados para evitar problemas de seguridad), bibliotecas y componentes suministrados
por terceras partes, etcétera.

Para asegurar el correcto funcionamiento del sistema, resulta esencial que tengamos en cuenta
las dependencias que pueden existir entre los distintos componentes del sistema y sus
versiones. Una aplicación puede que sólo funcione con una versión concreta de una biblioteca
auxiliar. Un disco duro puede que sólo rinda al nivel deseado si instalamos un controlador
concreto. Componentes que por separado funcionarían correctamente, combinados causan
problemas, por lo que deberemos utilizar sólo combinaciones conocidas que no presenten
problemas de compatibilidad.

Si nuestro sistema reemplaza a un sistema anterior o se despliega paulatinamente en distintas

fases, también hemos de planificar cuidadosamente la transición del sistema antiguo al nuevo
de forma que sus usuarios no sufran una disrupción en el funcionamiento del sistema. En
ocasiones, el sistema se instala físicamente en un entorno duplicado y la transición se hace de
forma instantánea una vez que la nueva configuración funciona correctamente. Cuando el
presupuesto no da para tanto, tal vez haya que buscar un momento de baja utilización del
sistema para realizar la actualización (por la noches o en fin de semana, por ejemplo).

Uso y mantenimiento
La etapa de mantenimiento consume típicamente del 40 al 80 por ciento de los recursos de
una empresa de desarrollo de software. De hecho, con un 60% de media, es probablemente la
etapa más importante del ciclo de vida del software. Dada la naturaleza del software, que ni se
rompe ni se desgasta con el uso, su mantenimiento incluye tres facetas diferentes:

- Eliminar los defectos que se detecten durante su vida útil (mantenimiento

correctivo), lo primero que a uno se le viene a la cabeza cuando piensa en el
mantenimiento de cualquier cosa.

- Adaptarlo a nuevas necesidades (mantenimiento adaptativo), cuando el sistema

ha de funcionar sobre una nueva versión del sistema operativo o en un entorno
hardware diferente, por ejemplo.

- Añadirle nueva funcionalidad (mantenimiento perfectivo), cuando se proponen

características deseables que supondrían una mejora del sistema ya existente.

De las distintas facetas del mantenimiento, la eliminación de defectos sólo supone el 17% del
coste de mantenimiento de un sistema, mientras que el diseño e implementación de mejoras es
responsable del 60% del coste de mantenimiento. Es decir, más de un tercio del coste total del

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22 Diseño de Bases de Datos

software se emplea en añadirle características a software ya existente (el 60% del 60%). La
corrección de errores supone, en contraste, "sólo" en torno al 10% del coste total del software.
Aún menos cuanto mejores sean las técnicas usadas en su desarrollo.

Se ha observado que, cuanto mejor sea el software, más tendremos que invertir en su
mantenimiento, aun cuando se emplee menos esfuerzo en corregir defectos. Este hecho, que
puede parecer paradójico, se debe, simplemente, a que nuestro sistema se usará más (a veces,
de formas que no habíamos previsto). Por tanto, nos llegarán más propuestas de modificación
y mejora que si el sistema hubiese quedado aparcado, cogiendo polvo, en algún rincón.

Si examinamos las tareas que se llevan a cabo durante la etapa de mantenimiento, nos
encontramos que en el mantenimiento se repiten todas las etapas que ya hemos visto del ciclo
de vida de un sistema de información. Al tratar principalmente de cómo añadirle nueva
funcionalidad a un sistema ya existente, el mantenimiento repite "en miniatura" el ciclo de
vida completo de un sistema de información. Es más, a las tareas normales de desarrollo
hemos de añadirle una nueva, comprender el sistema que ya existe, por lo que se podría decir
que el mantenimiento de un sistema es más difícil que su desarrollo (Glass, 2003).

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 23

Modelos de ciclo de vida

Todas las actividades descritas en las distintas secciones del apartado anterior están presentes
en cualquier proyecto de desarrollo de software (además de otras muchas relativas a la gestión
de un proyecto o a su control de calidad). Sin embargo, las tareas concretas que se realicen (y
su grado de rigor) dependerán de la naturaleza del proyecto al que nos enfrentemos y de las
características de nuestro entorno de trabajo.

El director de un proyecto, contando con el asesoramiento de los demás miembros del equipo,
debe elegir los métodos y herramientas más adecuados en cada momento para satisfacer las
necesidades específicas del proyecto, además de establecer las medidas oportunas que
permitan controlar la evolución del proyecto. Las decisiones tomadas en este sentido han de
tener como objetivo satisfacer los tiempos de entrega pactados con el cliente sin comprometer
la calidad del producto final.

Existen distintas formas de organizar el orden concreto en el que se acometerán las distintas
etapas del ciclo de vida de un sistema de información. En los siguientes párrafos se describen
algunas de las alternativas que deberían tenerse en cuenta:

Ciclo de vida clásico

El modelo de ciclo de vida clásico, también denominado "modelo en cascada", se basa en
intentar hacer las cosas bien desde el principio, de una vez y para siempre. Se pasa, en orden,
de una etapa a la siguiente sólo tras finalizar con éxito las tareas de verificación y validación
propias de la etapa. Si resulta necesario, únicamente se da marcha atrás hasta la fase
inmediatamente anterior.

Este modelo tradicional de ciclo de vida exige una aproximación secuencial al proceso de
desarrollo del software. Por desgracia, esta aproximación presenta una serie de graves
inconvenientes, entre los que cabe destacar:

- Los proyectos reales raramente siguen el flujo secuencial de actividades que

propone este modelo.

- Normalmente, es difícil para el cliente establecer explícitamente todos los

requisitos al comienzo del proyecto (entre otras cosas, porque hasta que no vea
evolucionar el proyecto no tendrá una idea clara de qué es lo que realmente
quiere).

- No habrá disponible una versión operativa del sistema hasta llegar a las etapas

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24 Diseño de Bases de Datos

finales del proyecto, por lo que la rectificación cualquier decisión tomada

erróneamente en las etapas iniciales del proyecto supondrá un coste adicional
significativo, tanto económico como temporal (y eso sin tener en cuenta la mala
impresión causada por un retraso en la fecha de entrega).

El ciclo de vida clásico: Modelo "en cascada".

Tal cual, el modelo de ciclo de vida en cascada no nos indica nada acerca de la relación
contractual existente entre el cliente y la organización encargada del desarrollo de software.
Desde el punto de vista de una empresa de desarrollo de software, formalizar la firma de un
contrato al final de la etapa de análisis, por ejemplo, puede ayudar a reducir el riesgo que
supone elaborar un presupuesto cuando aún no se dispone de toda la información necesaria
para que la estimación del esfuerzo requerido por el proyecto sea lo suficientemente precisa.
Este tipo de contrato obliga a que el cliente se haga cargo de los costes adicionales
ocasionados por cambios en los requerimientos, mientras que la empresa de desarrollo de
software deberá asumir los gastos ocasionados si el producto finalmente entregado no cumple
todas las condiciones pactadas a la firma del contrato.

Por desgracia, un modelo contractual como el descrito en el párrafo anterior no siempre

resulta aceptable para el cliente, que puede verse obligado a invertir dinero a cambio de nada.
Esto podría pasar si, tras la etapa de análisis, el proyecto se desestima por no ser técnica o

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 25

económicamente viable. Es más, si el cliente acepta a regañadientes la firma de un contrato al

final de la etapa de análisis, la imagen de la empresa desarrolladora de software puede verse
seriamente deteriorada en cuanto surja cualquier tipo de problema.

Para limar las asperezas que pueden surgir en la relación cliente-proveedor y mejorar el
rendimiento del equipo del proyecto, hoy en día se suele recurrir a modelos iterativos como
los que se describirán a continuación.

Desarrollo de prototipos
Normalmente, el cliente es capaz de definir un conjunto general de objetivos para el sistema
que hemos de construir, pero no identifica los requisitos detallados. En otros casos, puede que
nosotros no estemos seguros de la eficiencia de un algoritmo, de la capacidad de nuestro
diseño para soportar los requerimientos del sistema o de la forma en que debe diseñarse la
interfaz de usuario. En cualquiera de estas situaciones, resulta adecuado construir un
prototipo.

Prototipado

El desarrollo de prototipos reduce el riesgo de que nuestro proyecto fracase y facilita la

especificación de requerimientos de productos que desconocemos. Sin embargo, también
tiene sus inconvenientes: el cliente puede pensar que el prototipo es el sistema definitivo,
ignorando que un prototipo no es un sistema acabado aunque tenga el mismo aspecto externo.
Esto puede conducir a la consolidación de aspectos de baja calidad de un prototipo en el

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26 Diseño de Bases de Datos

sistema final que se entrega si el prototipo no se desecha a tiempo.

Fred Brooks nos aclara lo que hay que hacer cuando un prototipo ya ha cumplido con su
propósito: "En la mayoría de los proyectos, el primer sistema que se construye apenas resulta
utilizable. Puede que sea demasiado lento, demasiado grande, difícil de usar o las tres cosas
a la vez. No queda más remedio que comenzar de nuevo y construir una versión rediseñada
que resuelva los problemas... Cuando se utiliza un concepto nuevo... hay que construir un
sistema para desecharlo, porque incluso la mejor planificación no puede asegurar que vaya a
salir bien la primera vez. Por tanto, la cuestión no es si hay que construir un sistema piloto y
desecharlo. Se desechará. La única cuestión es si planificar de antemano la construcción de
algo que se va a desechar, o prometer la entrega del desecho a los clientes..." (The Mythical
Man-Month, "El mítico hombre-mes", 1975, uno de los libros de gestión de proyectos de
desarrollo de software más populares que jamás se han escrito).

A veces, los prototipos desechables no se llegan a desechar. Pero los prototipos no siempre
son desechables. En tal caso, estaremos utilizando un modelo iterativo de refinamiento de
prototipos en el que, tras varias iteraciones, seremos capaces de construir un sistema que se
adapte mejor a las necesidades de nuestro cliente.

Modelos iterativos
En 1994, el Departamento de Defensa de Estados Unidos (el mayor contratista mundial de
proyectos de desarrollo de software) cambió oficialmente sus estándares de desarrollo de
software y descartó el modelo en cascada para introducir el estándar 498, que utiliza un
modelo iterativo de desarrollo de software.

Los modelos iterativos consisten en descomponer un proyecto de desarrollo de software en

una serie de subproyectos de menor envergadura. Estos subproyectos deben diseñarse de tal
forma que cada uno de ellos aporte funcionalidad nueva para el sistema desde el punto de
vista del usuario final del mismo.

Usualmente, las personas involucradas en el proyecto establecen prioridades entre los

requerimientos iniciales del sistema para decidir qué parte del mismo se construirá primero.
El cliente y los usuario finales abogarán por darle prioridad a las funciones más útiles del
sistema (o las más "vendibles"). Por otro lado, los diseñadores del sistema deberán determinar
las dependencias existentes entre sus distintos componentes y priorizar aquéllos que supongan
un riesgo mayor para la viabilidad final del proyecto. Las prioridades de unos y otros habrán
de consensuarse razonablemente y servirán para determinar el ámbito de los subproyectos en
que se descompondrá el proyecto inicial.

Los modelos iterativos de desarrollo de software permiten adelantar el momento en el que se

determina si un proyecto es técnicamente viable o no (con lo que se eliminan costes
innecesarios si, finalmente, el proyecto hubiese de cancelarse). También promueven una
mejor comunicación con el usuario/cliente, ya que se dispondrá antes de una versión operativa

© Fernando Berzal
El ciclo de vida de un sistema de información 27

del sistema, aunque sea de funcionalidad reducida. Estas versiones intermedias del producto
ayudan a la eliminación de malentendidos que pueden surgir en la etapa de elicitación de
requerimientos. Además, ayudan a que el usuario se forme una idea más clara de lo que
realmente necesita.

¿Secuencial o iterativo?
El modelo de desarrollo más adecuado para un proyecto
dependerá del tipo de sistema que se ha de construir:

- En general, se elegirá un modelo secuencial cuando los

requerimientos se conocen bastante bien y son estables,
cuando el diseño será similar al de otros sistemas con los
que tenemos experiencia, cuando los integrantes del
equipo de desarrollo ya se conocen y están familiarizado
con el entorno de desarrollo, o cuando el coste de tener
que cambiar algo en las etapas finales del proyecto
resultaría prohibitivo.

- En la práctica, no obstante, los modelos iterativos se

adaptan mejor a la realidad del desarrollo de software
(especialmente en sistemas medianos y grandes). Nos
decantaremos por un modelo iterativo cuando los
requerimientos no se conocen con exactitud o se prevé
que puedan cambiar en el futuro, cuando el diseño del
sistema es complejo o no tiene precedentes para nosotros,
cuando el proyecto en sí es arriesgado económicamente y
cuando podamos controlar el coste de futuros cambios en
el sistema (algo que siempre tendremos que hacer si
tenemos en cuenta lo que aprendimos al estudiar la etapa
de mantenimiento).

Al seguir un modelo iterativo, puede que le dediquemos muy

poco tiempo a las etapas iniciales del ciclo de vida de un
sistema, lo que puede causar una tasa de cambios tan alta que
impida que el proyecto progrese. Del mismo modo, si les
dedicamos demasiado tiempo, hasta el punto de seguir a pies
juntillas los requerimientos iniciales del sistema, puede que
estemos negando la realidad con la que nos encontramos y, de
nuevo, impidamos que el proyecto progrese adecuadamente.

Para planificar un proyecto que siga un modelo iterativo, primero se prepara una
descomposición a grandes rasgos del proyecto en una serie de iteraciones, cada una de las
cuales se considerará como un proyecto independiente. En vez de realizar una planificación

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Unidad I: Sistemas de Información ERP: claves en la

Transformación digital de las Organizaciones

La digitalización empresarial, nuevo entorno competitivo

La sociedad de la información, basada en el uso intensivo de las tecnologías de la

información y la comunicación, ha permitido a un porcentaje importante de la población
mundial cambiar su forma de comunicarse, estudiar, trabajar y relacionarse con otras
personas, no obstante, no es exclusiva del uso de internet.
Actualmente es más importante (tanto en valor económico como estratégicamente) la
información que se genera, gestiona y distribuye que el hardware que soporta dichos
procesos.
En este sentido, el término “la transformación digital” se refiere a cómo incorporar
tecnología desde una perspectiva global, cómo digitalizar los procesos de gestión, y cómo
preparar a los equipos para trabajar en este nuevo marco de relación y modificar el negocio
con la lógica de los negocios y la economía digital para mejorar la "performance" o
desempeño y el alcance de una organización. Esto no va de comprar un software u
otro, esto es un cambio conceptual que abarca a toda la empresa y al modo de operar.
Tanto los usuarios como las empresas de esta nueva sociedad, producen una gran cantidad
de datos cuando interaccionan con este mundo digital. Así pues, esta sociedad de la
información, está basada en la generación e intercambio de datos entre usuarios,
servicios y recursos, a partir de la tecnología digital.

La pregunta es ¿cómo afecta todo esto a la gestión empresarial?

En la actualidad se considera que muchos mercados se han transformado en mercados

hipercompetitivos como resultado de los avances en procesadores, bases de datos,
sistemas de información, dispositivos, tecnologías de comunicación, etc.
Hipercompetencia es un término aceptado en el mundo académico en general y en la
literatura, acuñado por Richard D’Aveni1 en 1994, para poner nombre a la situación que se
produce en determinados sectores en los que la irrupción continua de tecnologías y
soluciones, producen un cambio continuo en los niveles de calidad que se traduce en
inestabilidad, y en una gran dificultad a la hora de mantener ciertas ventajas competitivas,
tal como lo expresa en su libro Hypercompetition “Un mercado hipercompetitivo es
aquel en el que los competidores actúan rápidamente frente a los gustos de los
consumidores, frecuentemente apoyándose en las tecnologías de la información”.
Esta capacidad de rápida actuación provoca que estos mercados sean muy “agresivos”,
dado que las reglas de la competencia están evolucionando todo el tiempo. Lo que supone
esta situación es que las organizaciones que se enfrentan a mercados
hipercompetitivos, requieren:

1
Richard D´Aveni. Experto en negocios y profesor de gestión estratégica en la Escuela de Negocios Tuck
de Dartmouth College

Informática Página 1
 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

 De una toma de decisiones más rápida.

 Se busca crear ventajas competitivas temporales de manera continua, en
lugar de ventajas competitivas sostenibles (enfoque tradicional que introdujo Michael
Porter)
 Gran capacidad de adaptación permanente, que requiere cambios en los criterios
tradicionales de organización de los flujos de autoridad e información y en las formas
de trabajar.
 Digitalizar todos los procesos de gestión y su documentación. Debemos adaptarnos
digitalmente, tanto nosotros, nuestros equipos, como las empresas para poder ganar
en la economía digital, en esta forma de hacer negocios adaptada a los nuevos
patrones de consumo y comportamiento de las personas.
 nuevas capacidades y destrezas del perfil del trabajador
La digitalización empresarial no es más que la consecuencia a la que llegan aquellas
organizaciones que han decidido acometer un proceso de transformación digital para
competir en las condiciones que impone el nuevo entorno competitivo. En este sentido, la
transformación digital es importante, porque:
 Si no actualizamos nuestros negocios y las viejas formas de gestionarlos, corremos el
gran riesgo de perderlos, como le pasó a Blockbuster, Nokia, Kodak, etc. Hay que
adaptarse a cambios en los usos y nuevas formas de relacionarse de nuestros clientes.
 La digitalización trae aparejada mayor productividad, mayor calidad, mayor
agilidad, mayor innovación, expansión ventas por más canales, mejoras en la gestión
de la rentabilidad, y no solamente en los negocios digitales, sino también en los
negocios “offline”, los tradicionales de la compañía.
 Desde un punto de vista tecnológico, se refiere a transformar y mejorar las
tecnologías tradicionales (ERP, CRM, etc.) superando las limitaciones funcionales
del software que se ha comercializado hasta el momento, para dar paso a una visión
global de integración de diferentes tipos herramientas que permitan una gestión
vertical y transversal de las diferentes necesidades competitivas de la empresa. Es
importante pensar en incorporar las nuevas tecnologías digitales como:
o redes sociales y otras fuentes de información digital
o "big data" y "Analytics"
o computación en la nube
o movilidad
o dispositivos inteligentes
o inteligencia artificial
o realidad aumentada
o robots, sensores y otras tecnologías disruptivas
Desde el punto de vista del negocio, podemos afirmar que se trata de transformar tres
áreas clave en toda la organización:
 En la vertiente estratégica, el diseño y desarrollo de los modelos de negocio,
es decir, cómo puede generar dinero la compañía utilizando la lógica y los modelos de
negocio de la economía digital o desarrollando nuevos modelos combinados.
 Con relación a la vertiente del cliente, es crítica la experiencia de usuarios,
ofreciéndoles más productos y servicios, pero sobre todo una mejor experiencia
integrando todos los canales y puntos de contacto.
 En la vertiente operativa, se trata de transformar las operaciones de la
compañía que tienen que ver con cómo se modifican los procesos y se prepara a las
personas y a los equipos internos para la transformación digital.

Informática Página 2
 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Todo lo dicho nos hace pensar que la tecnología desempeña un papel fundamental en el
nuevo entorno competitivo en lo que ha venido en llamarse “economía digital”, y, de todas
las tecnologías existentes, las empresas deben apostar por aquellas vinculadas
fundamentalmente con el análisis de información.
Diversos estudios han analizado porqué algunas empresas compiten mejor que otras
utilizando tecnologías similares, y el resultado parece encontrarse en el hecho de
que aquellas compañías con mejores resultados competitivos son empresas
orientadas al dato.

¿Qué es una empresa orientada al dato?

Podemos decir que una organización orientada al dato es aquella que se gestiona
fundamentalmente en hechos y datos, no en intuiciones ni corazonadas.
Parece que esta idea está muy alineada con una de las características del propio entorno
digital en el que vivimos, y es que prácticamente, todo se puede medir y por tanto de
analizar en el mundo digital. En un entorno de estas características parece poco
inteligente no escuchar la voz de los datos, ya que nos permite mejorar nuestro
conocimiento con información objetiva, y por tanto desechar otras formas de decisión
menos profesionales que se podrían justificar en ocasiones en entornos tradicionales poco
que ver con la situación actual. Hoy en día esto no tiene sentido porque tenemos los
datos y tenemos las capacidades de análisis y presentación de información, por
lo que solo falta la voluntad de adaptarse a este nuevo enfoque, que se está
introduciendo poco a poco en las empresas porque todo cambio supone salir de la zona de
confort, y algunos directivos les cuesta mucho.

¿Qué es la transformación digital? Claves y beneficios

Se trata de un proceso por el que las empresas llevan a cabo una reorganización de sus
procesos y de sus estrategias de desarrollo. El objetivo es conseguir aumentar sus
beneficios gracias a la implementación de nuevas tecnologías que se desarrollan en
el ámbito digital. Cuando nos referimos al ámbito digital, nos referimos al uso de la
tecnología que en general, procesa y almacenas datos en infraestructuras informáticas.
La transformación digital implica la automatización de procesos reduciendo costos, así
como la aplicación de soluciones para mejorar la comunicación entre todos los involucrados
y la eficiencia del trabajo. A su vez, el uso de sistemas digitales en la empresa significa la
posibilidad de romper fronteras y poder acceder a oportunidades de negocio que hace
apenas unos años eran impensables por la dificultad de acceso.
La transformación digital es un proceso que afecta a todos los departamentos de la
empresa y que debe ser implementado de manera personalizada para conseguir su
optimización. Sus principales claves son las que siguen:
 La formación digital de los empleados. Los buenos directivos saben que la solución
pasa por apostar por la formación y hacer que sus empleados actuales se integren en
la transformación digital, la solución no pasa por nuevas contrataciones que desplacen
al personal actual.
 El cliente es nuestra razón de ser. La transformación digital solo tiene sentido si es
capaz de poner al cliente en el centro. Después de todo, el objetivo principal debe
ser seguir siendo competitivos en un entorno donde los usuarios son cada vez más
exigentes.
 El espíritu de innovación, que posibilita aportar valor añadido a los clientes.

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 La utilización del Big Data para mejorar nuestro conocimiento a partir de una
creciente cantidad de datos.
 Contar con un liderazgo convencido. El compromiso de todo el equipo en la
transformación de la empresa, pero debe partir de la dirección e implicar a toda la
empresa.
Un proceso de transformación digital representa una revolución para la empresa
que favorece su desarrollo y permanencia en el mercado. Algunas de sus ventajas:
 El desarrollo de nuevos canales de comunicación, que mejoran la relación con
los clientes, ya que la transformación digital da lugar a empresas más accesibles, y
por tanto los clientes pueden acceder en el momento y el lugar en el que lo deseen
(lo que les aporta un mayor valor).
 La reducción de costos, fruto de la automatización de procesos y de la mejora en la
gestión de stocks y logística, entre otros aspectos.
 Mejora la adaptación al cambio. La digitalización nos permite dar una respuesta
más ágil a los cambios competitivos que se generan a partir del uso de nuevas
tecnologías.
 Aumento de la motivación de los empleados, ya que las nuevas herramientas
facilitan unos flujos de comunicación más fluidos y horizontales, hacen posible
coordinar a diferentes miembros del equipo empleando muchos menos recursos y
favorecen la deslocalización geográfica y el teletrabajo.
 Acceso a nuevas oportunidades de negocio en mercados a los que es imposible
acceder con los modelos de negocio tradicionales.
 Etc.
La transformación digital en las empresas es posible, es necesaria y es crítico
comenzarla cuanto antes, y es posible si los equipos que tienen que implementar y
gestionar la transformación digital conocen al detalle la visión y la estrategia de la
compañía, si saben muy claramente hacia dónde se quiere ir y qué se tiene que lograr.
Para que esto sea posible, las personas que integran las organizaciones tienen que
estar preparadas, se tienen que formar para pensar y hacer las cosas de distinta forma,
y tienen que pedir a sus líderes todo el apoyo posible para poder
desarrollarse, experimentar y crecer, definir luego por dónde comenzar, por qué área, por
qué producto o servicio, ayudar a mantener el foco y hacer posible los cambios.
Acostumbrarse y tomar el hábito de generar datos a través de todos los procesos que
se desarrollen para poder luego poder mejorar nuestro conocimiento para tomar
decisiones, será crítico en un mundo en que todo se puede medir. Pasar de la oscuridad
total o parcial a contar con herramientas de comportamiento predictivo realmente
marcará una diferencia enorme con la forma de gestionar del pasado.
Tenemos que darnos cuenta que el tiempo es una de las variables más importantes
en la creación de diferencias competitivas, ya que vivimos la era de la
inmediatez, vivimos los cambios de manera permanente y estos son cada vez más
rápidos. Nuestra capacidad de reacción y adaptación será clave en los próximos años. En
esta aceleración, debemos entender que cambia el ciclo de vida de los productos y servicios
tal como lo conocíamos, que cambia el ciclo de vida de las carreras profesionales como las
conocíamos y que también cambia el ciclo de vida del conocimiento.
De acuerdo con el párrafo anterior, todo dura menos, todo pasa a ser parte de algo mayor
o distinto en muy corto plazo, todo necesita ser reinventado permanentemente. Si
estás abierto y te preparas para transitar este camino, para transitar el cambio y la
aceleración de manera que los puedas comprender y gerenciar sin
abrumarte, seguramente podrás dejar huella en tu organización y ser un agente de cambio

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digital de las Organizaciones

digital. Así que ahora a disfrutar el camino de la digitalización de la empresa y de tu propia

transformación.

Software ERP: Clave en la transformación digital

El término ERP es el acrónimo del término en ingles Enterprise Resource Planning y su

traducción al castellano es planificación de recursos empresariales. También se le
conoce como sistema integral de empresa o sistema integrado de gestión. Surgen
en los años noventa como una evolución de los existentes hasta la fecha: sistemas de
gestión de inventarios y planificación de la producción (en sus distintas versiones MRP y
MRP II de los años 80), programas de contabilidad, aplicaciones de gestión de la
facturación, etc.
La aparición de los sistemas ERP tienen el
objetivo de facilitar la gestión de todos los
recursos de la empresa, a través de
la integración de la información y de los
procesos de los distintos departamentos y
áreas funcionales. Por tanto, supone un
sistema empresarial interfuncional compuesto
por distintos módulos de software que sirven
de base para ejecutar los procesos básicos del
negocio.
El foco tradicional del ERP es ayudar a
automatizar los procesos del
negocio, especialmente aquellos que se
consideran críticos para asegurar el funcionamiento básico de la empresa. Por otra parte,
la transformación digital tiene un foco más amplio y disruptivo, en el que las empresas
buscan nuevas maneras de hacer las cosas para satisfacer y encantar a sus clientes. El
ERP es la primera etapa de la transformación, pero requiere trabajo adicional.
El dominio del ERP en la gestión de las empresas, lo ha convertido en uno de los sistemas
de gestión fundamentales para directores de la gestión, lo que supone otra demostración
más del fuerte impacto que tienen estos sistemas en la transformación digital de la
empresa. Ha ido evolucionando para atender a las nuevas necesidades del sistema de
información y gestión de una forma integrada. En nuestros tiempos tiene mucha más
importancia la información que se genera, gestiona y distribuye, que el hardware que
soporta dichos procesos, cosa que hace apenas unas décadas parecía impensable
Podemos decir que el ERP y la transformación digital van de la mano, pues se trata de
facilitar a las organizaciones arquitecturas híbridas, que combinen el ERP con las
tecnologías disruptivas que se conocen como los pilares de la transformación digital y
que son las que conforman una clara tendencia a futuro: la movilidad (Mobile), entorno en
la nube (Cloud), conexión con el entorno social (Social Media) y con el tratamiento masivo
de datos (Big Data).
Entre los factores más sobresalientes que marcan la influencia de un ERP en el proceso
de transformación digital de una empresa, podemos destacar:
 El impacto social que provoca cambios en la filosofía de la empresa. Esta ha de
empezar a considerar las redes sociales más allá del ocio y a concebirlas como una de
las fuentes de información relevante con relación a la marca.
 Optar por un ERP en la nube hace posible que cualquier persona relacionada con la
empresa tenga un fácil acceso al mismo y que se potencie el uso de los recursos
digitales. Hay que considerarlo como una extensión de la infraestructura principal de
la empresa, que funciona con personalidad propia.

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digital de las Organizaciones

 Los ERP también ayudan a aumentar la competitividad de una compañía, ya que

se convierten en herramientas que posibilitan mejorar los procesos generales del
negocio.
 Disponer de un ERP en la empresa se convierte en nuestro mejor aliado para
lograr una integración completa de todas las funcionalidades del sistema y del
resto de herramientas como el CRM, SCM, etc. Si podemos tener acceso a todas las
tecnologías centralizadas en una misma plataforma de trabajo, mejoramos el control
sobre el proceso de transformación digital.
 Los ERP atesoran un gran número de módulos que permiten la realización de
multitud de tareas y que se convierten en funcionalidades indispensables para guiar a
la empresa hacia los objetivos que perseguimos con la transformación digital. Esto
incluye el uso de plataformas sociales, sistemas en la nube y herramientas de análisis
para valorar los resultados.
 Un ERP es escalable, un factor que resulta determinante para influir en el proceso
de transformación digital de cualquier empresa. Un ERP de este tipo evita la necesidad
de tener que sustituir o actualizar los sistemas de control más tradicionales y nos da
acceso a las funciones más actuales del sistema.
 Los softwares ERP son especialmente válidos para la gestión de los datos
generados por la empresa en cualquiera de sus fases, desde los embudos de
conversión a los sistemas de control de los procesos. De esta manera, nos resulta más
fácil mejorar la experiencia de los usuarios y del resto de profesionales involucrados
en el negocio. Además, la analítica permite mejorar la experiencia de los clientes a
través de los dispositivos que emplean y que son capaces de monitorizar, por ejemplo,
la cola de una tienda.
Como ya se ha dicho, un proceso de transformación digital no implica sólo el uso de
instalaciones TI o de soluciones industriales específicas. Sin embargo, cuando aplicamos
un ERP como una herramienta de cambio en la empresa conseguimos la creación de
sinergias a largo plazo. Por tanto, esto nos ayudará a hacer evolucionar el negocio al
mismo ritmo que el mercado.
En definitiva, un software ERP es el mejor aliado de todas aquellas empresas que desean
evolucionar y descubrir nuevas oportunidades para mejorar sus funcionalidades de manera
rápida y eficiente. Con esta herramienta, el proceso de transformación digital será mucho
más interesante para la empresa y tendremos la ocasión de buscar nuevos horizontes de
negocio.

Características Diferenciales de un Sistema de Información y gestión ERP.

Las características diferenciales de un sistema de información y gestión ERP hay que

buscarlas en aquellas funcionalidades que aportan valor a la empresa a través de la mejora
en la eficacia y eficiencia de procesos, además de la mejora en su sistema de información
para la toma de decisiones. En este sentido las características más interesantes son:

 Capacidad de garantizar la consistencia de la información. Cada unidad de

información tiene un único origen y toda la organización puede tener acceso a esa
misma información gracias a que utilizan una base de datos común que se
caracteriza por mantener una consistencia y exactitud de los datos. Se produce una
actualización de todo el sistema al introducirse una nueva unidad de información.
Gracias a esta estructura, las soluciones ERP evitan que se produzcan registros
duplicados de datos en el sistema, previniendo la redundancia de datos y
operaciones

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 La capacidad de automatización. Gran parte de la mejora de procesos y de la

productividad general en que nos ayuda un ERP, se debe a su capacidad para
automatizar los flujos de trabajo entre las áreas del negocio. Algunos ejemplos en
este sentido son: el análisis de necesidades de compras y fabricación, los procesos
de cálculo de facturación, el intercambio electrónico de datos entre empresas y con
la administración, etc…
 La capacidad de adaptación o personalización. Nos referimos a la posibilidad
que tiene un programa de gestión de cumplir unos determinados
requerimientos que no se consideran ampliamente compartidos en el mercado, se
consideran opcionales, o responden a singularidades de la propia empresa, y que
son críticos para su gestión. Por otra parte, los sistemas ERP permiten alcanzar
significativas mejoras en lo que respecta a escalabilidad, es decir que gracias al
diseño modular y estructurado que poseen ofrecen la posibilidad de adicionar
funciones que permitan aumentar o escalar la solución inicial.

 La capacidad de integración. En este caso, lo que queremos indicar son las

posibilidades que tiene este sistema de conectar y compartir datos con otros
sistemas integrándose sin inconvenientes tanto con sus proveedores como con sus
clientes, más allá de los limites tradicionales que posee la empresa. Empieza a ser
común que los ERP sean el núcleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM
(Customer Relationship Management, Gestión de las relaciones con los clientes),
Data Mining (Conversión de datos en información útil), etc…
 La facilidad de uso, la “usabilidad”. La usabilidad es la capacidad de un
programa informático, o mejor dicho, de su interfaz con el usuario (normalmente
las pantallas), de ser utilizado con facilidad. Esto implica que cualquier usuario,
aunque no tenga conocimientos previos, debería ser capaz de desenvolverse por el
programa de forma intuitiva, aprovechando toda su funcionalidad. En este
sentido, la usabilidad aplicada al ERP es la medida de la calidad de la experiencia
que tiene un usuario cuando interactúa con el programa de gestión integral de la
empresa, lo que se traduce habitualmente en una mejora de la productividad.
 La capacidad de generar información útil. Para tomar buenas decisiones
debemos apoyarlas en información de valor que permitan al usuario argumentar la
base de su decisión. Cuando hablamos de información de valor, nos referimos a
información útil (completa y oportuna) para el decisor, de forma que le permita
mejorar su conocimiento sobre algo. Las características antes mencionadas hacen
que el decisor disponga de información de manera sumamente rápida y uniforme,
lo que les permite la toma de decisiones teniendo en cuenta los múltiples aspectos
que implica conducir una empresa compleja en un mundo cambiante. De esta
manera se convierte en un factor fundamental en la reducción de costos.

Cómo un ERP te ayuda al proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones es fundamental en cualquier empresa. Podríamos

decir que el 90% del tiempo que pasamos en una empresa lo hacemos tomando decisiones,
de mayor o menor envergadura. Además del tiempo que pasamos en este proceso, su
importancia radica en que una buena o mala decisión puede marcar el porvenir de la
empresa de forma positiva o negativa, así como su posición respecto a la competencia.
Sin embargo, tomar una buena decisión no es fácil, y por ello, se hace necesario contar
con un sistema de información eficiente. Para ello es importante contar con datos de
calidad, a partir de los cuales podamos elaborar información de valor que permita a las
personas mejorar su conocimiento sobre algo con la finalidad de aplicarlo en beneficio
de la empresa.

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digital de las Organizaciones

Hay líderes que toman decisiones basándose únicamente en su intuición, emociones e

ideas, y aunque esto puede dar, algunas veces, buenos resultados en un entorno estable,
en la actualidad no es la opción más recomendable. No hay que olvidar que las recetas que
apenas hace unos años daban buenos resultados, hoy en día, en un entorno convulso y
cambiante, ya no son eficaces. Lo mejor es basar nuestro sistema de toma de
decisiones orientado a los datos y a los hechos, lo que se ha venido en llamar
una orientación analítica. Analizar, decidir, actuar e implementar constituyen, a
grandes rasgos, el proceso que debes seguir en su lugar.
Sucede, sin embargo, que no es tarea fácil coordinar la información de todas las secciones
para que resulte accesible a la totalidad de la plantilla. Aquí es donde entran en juego
los sistemas ERP, como
herramientas colaborativas,
que posibilitan que todos los
empleados compartan datos
e información relevante a
través del sistema de modo
que el resto
pueda consultarlos a tiempo
real, optimizando la
comunicación entre los
departamentos. Así, es
mucho más sencillo que una
decisión sea consistente, ya
que la información y los
criterios a seguir están
unificados en toda la empresa
Además, debe tenerse en
cuenta que este tipo de aplicaciones no sirve sólo en la oficina. Si se elige un sistema en
la nube, los empleados podrán consultar la información desde cualquier parte, incluso
estando de viaje. Esto puede ser muy útil, por ejemplo, para un comercial. Podrá consultar
datos que le sean útiles para la venta en todo momento, incluso mientras visita a un cliente.
Disponiendo de los indicadores oportunos, las decisiones partirán de un análisis mucho
más elaborado y los criterios estarán unificados ante la evidencia de indicadores fiables y
concretos. De esta manera, los responsables del proceso de toma de decisiones podrán
seleccionar las mejores alternativas basándose en la racionalidad y en información
fiable. No obstante, no hay que olvidar que sólo se obtendrá el máximo rendimiento del
sistema ERP si se implanta con éxito y mantiene el apoyo de toda la organización.
Veámoslo con un ejemplo práctico. Imaginemos que hoy uno de los trabajadores ha
atendido a un cliente y ha cerrado un trato con él. Hasta aquí está todo bien, pero podría
suceder que dentro de dos días este consumidor quiera presentar una incidencia o hacer
una consulta y la persona que lo ha atendido esté de baja o de vacaciones.
A priori podría suponer un problema, pero un sistema de información eficiente permitiría
que otro trabajador pudiera consultar los datos sobre la venta que ha hecho su compañero
y tomar decisiones en consecuencia. Simplemente, habría que emplear un momento en
consultar los datos guardados en el sistema ERP, relacionándolos con el proceso a tiempo
real.
Ahora imaginemos que hubiera pasado si estos datos estuvieran guardados sólo en el
ordenador del primer empleado y el segundo no hubiera tenido acceso a los mismos.
Probablemente hubiera tomado una decisión incorrecta y con ello, hubiera empeorado la
experiencia del cliente. Potencialmente incluso lo hubiera perdido, algo que ya vemos que
es evitable.
Por otro lado, un software ERP proporciona indicadores fiables sobre la empresa.
Por ejemplo, puede verse qué productos se venden más, así como otros indicadores del

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negocio. De esta manera, puede constatarse qué áreas merece la pena potenciar, en cuáles
hay que acometer mejoras e, incluso, si existe algún producto o servicio que no merece la
pena mantener.
Ahora bien, si bien es cierto que los sistemas de ERP atesoran un sinfín de ventajas,
también es cierto que los trabajadores no les sacarán partido si son demasiado complicados
de gestionar.
Siguiendo los dos ejemplos que hemos dado antes, en los que un empleado atiende a un
cliente y tiene que consultar información a tiempo real, no es viable que dedique demasiado
tiempo a acceder a dichos datos. Si esto pasara restaría puntos a la experiencia del usuario,
porque la atención no sería suficientemente rápida.
No obstante, hoy en día los sistemas de ERP han avanzado mucho. Los hay más
complejos, si necesitas funciones muy específicas, pero también existen productos
sencillos, intuitivos y fáciles de utilizar, con opciones de personalización para adaptarlos a
las necesidades de la empresa.
Lo que se pretende dejar en claro con esto es que no debe escogerse una aplicación
sofisticada cuyas funciones no se necesitan. Hay que procurar elegir una que tenga justo
lo que se requiere, sin mayor complicación, y dedicar el tiempo que haga falta para
explicar los detalles de su uso a tus empleados.
Caso contrario, los trabajadores no emplearán los datos disponibles, pero tampoco
aportarán información valiosa sobre el departamento, de modo que esto afectará a toda la
empresa. Si se desea rentabilizar las ventajas que te ofrece un sistema ERP para la toma
de decisiones, hay que decantarse por uno fácil de usar e idear una estrategia para su
implementación en la compañía.

La escalabilidad de un ERP: ¿por qué es tan importante?

La escalabilidad de un ERP debe ser una

de las principales características que se
tengan en cuenta a la hora de elegir
un software de gestión
empresarial para el negocio. De este
factor depende, en buena parte, que el
sistema que se decida incorporar a la
empresa consiga tener el resultado
esperado. Por tanto, merece la pena que se
entienda bien en qué consiste.
La escalabilidad es una característica de un
sistema, modelo o función que describe su
capacidad para hacer frente a una carga de
trabajo o un alcance mayores o en
expansión. Un sistema que se escala bien
será capaz de mantener o incluso aumentar
su nivel de rendimiento o eficiencia, incluso cuando sea probado por exigencias operativas
cada vez mayores
El concepto de escalabilidad hace referencia a las posibilidades de crecimiento que
tenga un sistema de información y gestión a medida que el desarrollo de un negocio lo
requiera, de forma que no se quede obsoleto como consecuencia de la necesidad de crecer
junto a la empresa
Al hablar de la escalabilidad de un software se debe considerar el concepto en su sentido
más amplio:

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 Se debe considerar dentro del concepto de escalabilidad las posibilidades del

software ERP de adaptarse a nuevas funcionalidades en condiciones razonables
de desarrollo e implantación. Las empresas compiten en un entorno cambiante, lo que
implica una adaptación continua. El software de gestión debe ir en línea con esta
realidad si realmente quiere ser una herramienta de apoyo a la gestión.
 Por otra parte, se debe entender la escalabilidad con relación a la capacidad de
procesamiento y almacenamiento de los datos que gestiona. Un sistema ERP
no debe tener dificultades para manejar el volumen de datos que gestione una
empresa, aunque este volumen aumente de forma exponencial con el desarrollo del
negocio o con avances tecnológicos. Los ERP en la nube constituyen un excelente
recurso en estos casos, ya que cuentan con un gran espacio de almacenaje.
 Por último, también se debe plantear la escalabilidad en términos de expansión
del mercado nacional o internacional. Este puede ser un factor importante para la
vida útil de un producto, ya que no todos los sistemas ERP tienen la posibilidad de
crecimiento en este sentido, a cambio de un menor costo de adquisición.
Todas estas capacidades son las que determinarán que un negocio cuente con un software
escalable preparado para cualquier eventualidad que suponga unas mayores prestaciones
como consecuencia de la expansión de la empresa.

Las características de un ERP escalable

Antes de implementar un sistema de gestión ERP en la empresa resulta indispensable que

nos cercioremos de su capacidad de escalabilidad ya que si el software no es capaz de
seguir el ritmo de crecimiento del negocio, será necesario invertir en un nuevo sistema de
gestión empresarial, lo cual supondrá un inconveniente para el presupuesto.
Para asegurarse de que se invierte en un sistema ERP que sea realmente escalable, y que
no obstaculizará las posibilidades de desarrollo del negocio, se debe prestar atención a
algunas de sus características principales:
 Movilidad. Para que un ERP sea realmente escalable, se debe atender a que pueda
ser accesible desde cualquier dispositivo y lugar. La eliminación de barreras es esencial
para mejorar la competitividad. Y en este sentido, los ERP en la nube son
especialmente eficaces para este menester.
 Un ERP escalable también tiene la capacidad de gestionar una ingente cantidad
de datos, y para ello, sus procesos están optimizados para ser eficaces en estas
condiciones.
 Tampoco hay que obviar que un negocio en crecimiento genera flujos continuos de
clientes y leads, que crecen de manera exponencial. Por supuesto, todos ellos llevan
aparejados su propia información. Poder gestionar todos estos datos de manera
efectiva precisa contar con un sistema de gestión empresarial que sea capaz de
segmentar toda esta información de forma que se pueda aplicar a mejorar el servicio
y anticiparnos a problemas no deseados.

Lead: es un contacto, un usuario que ha entregado sus datos a la empresa a través de un registro
en papel o un formulario on-line, aceptando la política de privacidad de la empresa. El usuario cede
sus datos a cambio de obtener algo, como un acceso a un contenido, un catálogo, etc. y la empresa
puede ponerse en contacto con el usuario, deja de ser un visitante sin nombre, de forma no intrusiva
ofreciéndole contenidos y ofertas vinculadas a sus productos y servicios

 La capacidad de integración con otros productos de software, será una de las

características más importantes en un futuro muy cercano, ya que es imposible que
un sistema ERP contemple toda la casuística empresarial a la velocidad de los cambios
que se producen.

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 La persistencia a la carta. Esta es una de las tendencias que ofrecen los softwares
mejor diseñados al permitirnos la separación entre las bases de datos que almacenan
la información que genera un sistema ERP, las pantallas de trabajo que suponen la
interacción entre los usuarios y el software, y la programación de la inteligencia del
negocio. Esto nos permite cambiar la base de datos con cierta facilidad cuando los
requerimientos de tamaño y de seguridad lo aconsejan.
En general las empresas necesitan para competir desarrollar ventajas competitivas que
cada vez son menos diferenciales o que perduran mucho menos en el tiempo, por lo que
todas recurren a la necesidad de optimizar sus procesos para mejorar su rentabilidad. El
ERP que elijamos para apoyarnos en mejorar nuestra gestión a nivel integral debe ser
capaz de adaptarse a todos los cambios que requiere el entorno competitivo.
Entender todas las opciones que nos ofrece la capacidad de adaptación de un ERP y
todos los progresos que nos permite introducir en la gestión del negocio nos brindará una
oportunidad única de incrementar las posibilidades de crecimiento de la empresa. En otras
palabras, un software de este tipo que cumpla con los requisitos idóneos de escalabilidad
en todos los niveles del sistema se convertirá en nuestro mejor aliado para mejorar las
perspectivas de nuestro negocio a largo plazo.

Los cambios que produce un ERP en la empresa

Aunque los sistemas de ERP destacan por su flexibilidad, es difícil que se adapten por
completo a todos los procesos que forman parte de la gestión de una empresa. Y lo mismo
sucede con las características específicas de la empresa.
Lo más habitual es que las empresas tengan que llevar a cabo procesos de
reorganización para consolidar el cambio organizativo que conlleva
la implementación de un ERP.
Los proveedores de ERP pueden ofrecer un sistema estándar, con lo que la adaptación será
todavía más complicada, o se puede optar por un producto a medida. En ambos casos, los
cambios organizativos serán significativos.
Las transformaciones que pueden producirse como consecuencia de la
implementación de un ERP pueden ser de tres tipos:
 Aquellos que presuponemos indispensables antes de empezar a trabajar con el nuevo
ERP.
 Los que aparecen de forma imprevista durante el proceso de implementación.
 Los que llevaremos a cabo cuando, durante la implementación, nos demos cuenta de
que existen nuevas posibilidades que constituyen una oportunidad de mejora.
Hay que tener presente que las modificaciones iniciales se planifican cuidadosamente para
conocer las debilidades y fortalezas a potenciar ante la necesidad de cambio. También
resulta indispensable el rediseño de los procesos organizativos para evitar problemas
de descoordinación en cuanto se ponga en marcha el nuevo proceso.
Uno de los perfiles de la empresa que se suele ver más afectado es el contable, ya que la
introducción de un nuevo sistema ERP implica cambios significativos en la función de este
departamento. Hay que tener en cuenta que este tipo de software pone especial énfasis
en los procesos de negocio, en lugar de en las funciones empresariales de toda la vida.
Esto implica que las tareas habituales del departamento de administración de
identificación, registro y comunicación de informaciones económicas y financieras dentro
de la empresa, se vean modificadas por las automatizaciones contables de muchos de los
procesos que hasta el momento eran independientes al departamento. Esto supone la
oportunidad de destinar una parte importante del tiempo a otras tareas que hasta el

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digital de las Organizaciones

momento no se hacían y que normalmente van a suponer una mejora en el sistema de

control, mejorando tanto la calidad de los datos, como la reducción de los errores, lo que
suponen nuevas actividades que aportan un mayor valor a la empresa.
Merece la pena destacar que, en la mayoría de los casos, los cambios producidos por la
implementación de un ERP acaban provocando cambios en los requerimientos de algunos
puestos de trabajo. Esto responde precisamente a lo que se ha comentado en el párrafo
anterior. La creación de nuevas actividades, en respuesta a la automatización de algunas
tareas tradicionales, que permiten destinar mayor tiempo al desarrollo de acciones de
mayor valor para la empresa. Normalmente, este tipo de actividades, también supone la
mejora en las condiciones de trabajo, si bien, se requiere el desarrollo de nuevas
habilidades profesionales, que suele ser el objetivo de los nuevos planes formativos de las
empresas.

El impacto del sistema ERP en la cultura empresarial

Este tipo de software de gestión empresarial puede considerarse un agente del cambio
organizacional. Es decir, su implantación permite cambiar la manera en la que las
empresas abordan sus procesos de negocios, su forma de trabajar y, por tanto, los perfiles
de los puestos de trabajo afectados por el aprovechamiento de nueva tecnología.
Manejar todos estos cambios con solvencia no es fácil. Sin embargo, resulta determinante
para que al final el proceso de implantación pueda ser un éxito. Uno de los principales retos
a los que nos enfrentamos en este sentido es la necesidad de fortalecer los valores y
principios organizacionales con los cambios que la evolución tecnológica nos permite.
De la cultura empresarial que tenga una determinada organización, y de la resistencia al
cambio de sus trabajadores, dependerá de manera esencial el éxito de la implementación
de este tipo de software.
La implantación por primera vez de un software de este tipo causa, en la mayoría de
ocasiones, un cambio en las relaciones de poder de los trabajadores y los
responsables de la empresa. Esta situación acaba originando que en algunas personas
se desarrolle una resistencia al cambio, que deberá gestionarse adecuadamente para
conseguir que se puedan llevar a cabo las modificaciones más complejas en las condiciones
más adecuadas.
Luchar contra todos los obstáculos que puedan evidenciarse en la empresa para lograr
sacar el máximo partido posible a la implementación de un ERP implica:
 El establecimiento de estructuras flexibles.
 Una buena dirección de los trabajadores.
 Desarrollo y aplicación de habilidades de comunicación.
 Capacitación de los empleados para lograr que tengan una buena actitud hacia las
soluciones tecnológicas.
 Obtención de la cooperación de todos los departamentos del negocio.

Gestión del cambio

Los seres humanos somos por naturaleza reacios al cambio, especialmente si no tenemos
claro que vaya a conducirnos de manera inmediata a una mejora. Por lo general, conforme
avanzamos en edad nos volvamos más reservados, o cautos, a la hora de conceder
credibilidad a las promesas de mejora. Todo cambio lleva asociado un componente de
incertidumbre, nadie puede decir estar seguro de conocer el futuro.

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Adaptarse a los cambios y aceptarlos es algo que depende de la personalidad, pero en

general hay una resistencia natural a los mismos. La costumbre se encastra en nuestro ser
e involuntariamente nos hace volver a nuestra zona de confort.
Realizar un proceso de transformación digital de una empresa implica una inversión
importante, tanto de dinero como de tiempo. Sacarle el mayor rendimiento posible y
conseguir que se convierta en una herramienta viable para impulsar el negocio y mejorar
su rentabilidad pasa por hacer una correcta gestión del cambio, que posibilite la
aceptación de los nuevos métodos de trabajo por parte de los empleados. Un correcto
liderazgo en este sentido es la manera más eficaz de lograr vencer la resistencia al
cambio de aquellos profesionales que deben asumir las nuevas herramientas digitales en
su rutina laboral.
La implementación de un mismo software en empresas con características muy parecidas
puede acabar en éxito o fracaso, dependiendo sobre todo de cómo se gestiona el
proceso de transformación en la organización.
Aunque muchas veces se infravalora su importancia, no hay que olvidar que el equipo
humano que debe trabajar con las nuevas herramientas tecnológicas implantadas
desarrolla un papel fundamental en los resultados finales del proceso de transformación
digital. Su composición, experiencia y habilidades personales determinarán el diseño del
proyecto, así como los resultados finales que surgirán en la post-implementación.
Saber orientar a los empleados involucrados en cada paso de la puesta en marcha
de la nueva tecnología y estimularlos para su aceptación es clave para lograr que todo
el proceso de puesta en marcha se desarrolle de manera adecuada. Hay que tener en
cuenta, además, que este tipo de implementaciones tecnológicas y su interiorización
requieren de un período de tiempo largo. Si se quieren obtener buenos resultados, hay
que evitar plantear una transformación digital como si fuera un simple cambio del software
tradicional.

¿Por qué hay resistencia al cambio?

Un elemento básico para poder hacer una buena gestión del cambio en la transformación
digital de una empresa es entender los motivos que pueden tener los trabajadores para
resistirse a esta evolución. De esta manera, los líderes de la gestión estarán capacitados
para tomar las decisiones adecuadas que faciliten el proceso.
Cada vez que una empresa se plantea una implantación de ERP, lo lógico es aprovechar
para hacer un rediseño de los flujos de trabajo en la organización, eliminando los procesos
innecesarios y optimizando todos aquellos que ofrezcan un margen razonable para la
mejora. Muchas veces, estos cambios vienen acompañados de restructuraciones a nivel de
personal, ya que implica que el trabajo de muchas personas deberá adaptarse al nuevo
modelo de negocio.
En definitiva, cuando en una empresa se rumorea que va a haber un cambio de ERP, el
personal se asusta, ya que entiende que van a suceder importantes cambios que pueden
amenazar su estatus quo.
La lista de razones de un empleado para rechazar los cambios que implica una
transformación de este tipo incluye:
 El posible peligro del puesto de trabajo.
 La dificultad de un futuro ascenso.
 El temor a perder la influencia ganada en la empresa.
 La demostración de una posible incompetencia.

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digital de las Organizaciones

 La posibilidad de que vengan personas externas a la empresa a imponer nuevas

maneras de trabajar.
 Menosprecio a los cambios, ya sea por pensar que no son tan importantes o por creer
que las cosas ya funcionaban hasta el momento y, por lo tanto, no hace falta hacer
nada.
 También muchos trabajadores pueden sentirse “ofendidos” por no haber sido
consultados sobre los cambios introducidos, pese a su experiencia en la empresa.
 Temor a la adaptación a nivel personal. Igualmente, hay trabajadores que creen que
ellos sí podrán lograr el reto, pero no sus compañeros y derivan hacia ellos la
responsabilidad del posible fracaso del proyecto.
En realidad, si se analizan la mayor parte de las razones que esgrimen un gran número de
empleados para resistirse al cambio que implica la transformación digital de una empresa,
se puede entender que temen verse perjudicados en algún aspecto de su carrera laboral.
Además, otros muchos piensan que los cambios van a fracasar y que, por lo tanto, es
mejor no apoyarlos para evitar verse involucrados en el proceso de fracaso.
Conseguir crear un ambiente de aprendizaje proactivo que sea capaz de hacer sentir
a los empleados que deberán asumir este tipo de cambio de cultura empresarial es uno de
los retos que debe asumir el líder de cualquier negocio que esté preparando su
transformación digital. Hacer surgir el talento necesario para asumir con éxito el proceso.
Proporcionar la formación adecuada para los trabajadores que todavía no dominen las
herramientas tecnológicas les permitirá reducir sus miedos y ver que son capaces de
aprender las nuevas habilidades necesarias para su futuro laboral y ofrecerles mejores y
más importantes oportunidades laborales futuras.

Un buen liderazgo, indispensable

Llevar a buen puerto una transformación digital pasa por contar con un líder visible del
proceso, que sea capaz de ilusionar y pueda convencer al resto de trabajadores de su
necesidad.
Los responsables de una empresa que esté iniciando este proceso deben ser conscientes
de que una solución tecnológica del más alto nivel por sí sola no conseguirá la verdadera
transformación buscada. Es imprescindible que estas aplicaciones tecnológicas
estén acompañadas de la implicación de los profesionales que van a trabajar con
ellas.
En consecuencia, estos líderes empresariales deben saber gestionar los cambios tanto a
nivel de sus subordinados como de ellos mismos. Uno de sus primeros objetivos debe ser
redefinir sus posturas teniendo en cuenta la necesidad de transparencia de todos los
datos relacionados con los cambios que se van a hacer.
Establecer un sistema de comunicación continuo y ofrecer la formación necesaria
recurrente para hacer que las personas que tienen que usar el nuevo sistema se sientan
seguras en el proceso de cambio es también un paso esencial para evitar una de las causas
de fracaso más habituales en la implantación de un ERP.
Igual que es necesario preparar a los empleados para asumir el nuevo sistema también es
necesario que el responsable de liderar el proceso de cambio sea consciente de que debe
adoptar un papel de líder. Por lo tanto, también debe prepararse para enfrentarse a las
novedades y adaptarse a la presencia de un nuevo sistema de gestión de empresa. Esto
significa, del mismo modo, la necesidad de desarrollar competencias específicas para la
gestión de estos procesos.
Un verdadero líder de un proceso de cambio debe ser un buen comunicador,
gestor y entrenador de sus empleados. Su papel como coach será un elemento

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fundamental para que las personas que dependen de él sean capaces de percibir el cambio
como un algo positivo. De esta manera, podrán derribar más fácilmente las barreras y
obstáculos que se encuentren en el proceso de adaptación.
A la hora de establecer las bases del coaching que debe ejercer un líder del proceso de
cambio es necesario prestar especial importancia a los siguientes factores para conseguir
que los empleados gestionen correctamente el cambio y no lo acaben rechazando:
 Conocimiento personal de la situación de cada empleado, para saber cuáles son
sus necesidades concretas.
 Ofrecimiento de soluciones diversas y razonadas, para que el trabajador pueda
decidir la más adecuada según su criterio y, por lo tanto, se sienta implicado en el
proceso.
 Crear esperanzas reales de que el cambio será bueno tanto para la empresa como
para los trabajadores. Destacar los beneficios tangibles es indispensable para
conseguirlo, y esto puede incluir también la posibilidad de ofrecer una remuneración
extra a cambio de cumplir ciertos objetivos.
 Mantener vivo el espíritu de equipo, aunque los nuevos recursos digitales permitan
trabajar de manera remota.
 Detección de habilidades y mentalidad digital en los trabajadores, para asegurar
su inclusión en el proceso.
 Capacidad para dejar a los empleados trabajar autónomamente, lo que aumenta
su satisfacción.
 Ayudar a los trabajadores a desarrollar su potencial sin tener que hacer una gestión
directa de los equipos.

Conclusiones

La mayoría de los responsables de empresas que deciden implantar un nuevo sistema de

gestión no piensan en que sus empleados deben desear empezar a usarlo. Se limitan a
creer que obedecerán su decisión sin pensar más allá, de manera automática. Sin embargo,
no se dan cuenta de que los usuarios reticentes o completamente negativos a la idea
de adoptar un ERP difícilmente acabarán teniendo un alto nivel de competencias en este
sistema.
No hay que dejarse cautivar con los aspectos técnicos de un nuevo sistema, ya que un
sistema elegante técnicamente no necesariamente va a resultar un sistema exitoso si, por
ejemplo, el aspecto humano del sistema no fue manejado correctamente.
Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Si esto sucede, los cambios originan
una nueva conducta, que tendrá carácter permanente, de los contrario podría ser respuesta
de un reflejo, sólo un instinto. Para la aplicación de cualquier estrategia de cambio es muy
importante verificar el clima que viva la organización en ese momento y cómo se vislumbra
en el periodo del proceso de cambio.
Si bien es factible introducir el cambio a partir de la coacción, por medio del poder, donde
el cambio se impone ejerciendo fuerza mediante recompensas y sanciones, ascensos y
privilegios, las organizaciones contemporáneas, en general, no alientan a los
administradores a tener tal comportamiento, por lo que no es un método popular hoy en
día, pero puede resultar necesario en situaciones de crisis.
Por tanto, la primera acción de una gestión del cambio debe ir encaminada a reducir la
incertidumbre dando información general sobre el proyecto. Así como información
específica, que sirva a cada persona para evaluar cuál será el impacto sobre su situación
como empleado. La mejor manera de evitar un motín es ofrecer a cada persona

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herramientas para que pueda pensar en sí mismo. Conforme más desdibujado vemos
nuestro futuro, más fácilmente nos unimos a movimientos de agitación. Es imprescindible
trasladar a los empleados la necesidad de este proceso en el que se van a sumergir, hacer
partícipe al equipo de esta transformación, y que vean las ventajas que el proyecto puede
aportarles de tal manera que acaben deseándolo
Igualmente, hay que proporcionarles todas las herramientas necesarias para que tengan
los conocimientos adecuados para cambiar su comportamiento y adquirir las nuevas
habilidades que les permitirán hacer el mejor uso posible del ERP
La persona que asuma el papel de líder de la transformación digital de una empresa
debe ser consciente de la necesidad de cuidar a sus empleados y hacerles sentir protegidos
ante las novedades. De esta manera, podrán desarrollar sus capacidades para adaptarse
al manejo de los nuevos sistemas de trabajo, un elemento fundamental para realmente
optimizar la inversión hecha en tecnología por la empresa.
Ver el cambio en sentido positivo será un requerimiento clave para alcanzar los objetivos.
Cualquier cambio supone una oportunidad y, por tanto, la posibilidad de crecer con la
empresa y también a nivel personal y profesional.
Los empleados son generalmente abrumados con la cantidad de cambios
requeridos por las implementaciones de un ERP, así que es importante elaborar
una estrategia de comunicación adecuada. A medida que los cambios específicos
deben ser claramente definidos para los empleados, las comunicaciones entregadas a cada
grupo de trabajo y empleado individual también deben adaptarse a sus requisitos de
trabajo específicos. El qué, cuándo, por qué y cómo de los cambios específicos para grupos
de trabajo individuales deben ser comunicados a los empleados.
En definitiva, se puede decir que conseguir que la alta inversión económica que representa
la adquisición e implementación de un nuevo sistema ERP en una empresa necesita ser
valorada con todas sus consecuencias, si se quiere realmente conseguir un buen retorno
de la inversión. Esto implica ir más allá de la tecnología y pensar en la necesidad de
preparar e involucrar a los empleados en todo el proceso de gestión del cambio de
manera efectiva.
La gestión del cambio es una actividad paralela a la ejecución del proyecto de
implementación del ERP y que tiene por objetivo asegurarse de que la organización
extraiga el rendimiento previsto del proyecto.
Para ello debe anticiparse a las posibles reacciones de los miembros de la organización e
involucrando a la dirección asegurarse de que el cambio sea bien recibido.
La comunicación debe generar confianza, ser relevante y coherente. La formación dirigida
a las personas y cómo cambia su trabajo y no a las aplicaciones. La puesta en marcha
debe ser monitorizada, los éxitos celebrarse y no ocultar los problemas.

Contenido Funcional de un Software de Gestión ERP.

Se dice que un ERP es un sistema de gestión integral de la empresa porque es una

herramienta que integra todas las áreas funcionales de la organización en una sola
interfaz y base de datos, permitiendo administrarla de forma integral facilitando la
racionalización de los procesos internos de la empresa, la reducción de los costes fijos
operativos y, la mejora en la toma de decisiones basadas en la información de valor que
aporta el propio sistema ERP.
Los módulos funcionales básicos que se integran dentro de un sistema de gestión de este
tipo son:
 Contabilidad y Finanzas. Este módulo suele contener la gestión de contabilidad
general, presupuestaría y analítica; la gestión de cobros y pagos; conciliación

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automática de tesorería; el registro de facturas de venta y compras; gestión de

impuestos del IVA; gestión de tesorería; etc.
 Gestión Avanzada de Almacenes, SGA. Este módulo suele contener la gestión de
stocks: rotaciones, puntos de pedidos, stocks mínimos; control de almacenes,
depósitos y delegaciones; control de ubicaciones; control de expediciones y
recepciones; inventarios rotativos, valoración de almacenes; documentación y
etiquetado de productos; optimización de ubicaciones, volúmenes, etc.
 Gestión de Compras. Este módulo suele contener la gestión de proveedores y
precios, las peticiones de ofertas a proveedores, gestión de solicitudes, previsiones de
compras, gestión de contratos y presupuestos, estadísticas de compras, etc.
 Gestión de Fabricación. Este módulo suele contener la estructura de productos,
programación de producción, carga de máquinas, asignación de mano de obra
productiva, imputación de mano de obra a ordenes/productos, control de calidad,
necesidades de compra y generación de solicitudes, control de lotes y trazabilidad,
etc.
 Mantenimiento Industrial. Este módulo suele contener el plan de mantenimiento
preventivo de máquinas y equipos, el mantenimiento correctivo, etc.
 Gestión Comercial y Ventas. Este módulo suele contener la gestión de clientes, la
administración y control de cuotas de vendedores, la gestión de pedidos, el control de
suministros pendientes, facturación, notas de crédito y débito, liquidación de fletes,
comisiones de vendedores, estadísticas comerciales, etc.
 Capital Humano. Este módulo suele contener, por una parte, la gestión de los
recursos humanos de la empresa, y por otra, la operativa de la gestión de nóminas y
el control de presencia.

Principales diferencias entre los sistemas ERP del mercado

Contexto de mercado

En la década del 50 las “paradas técnicas” de Fórmula 1 duraban más de un minuto

mientras un equipo de dos mecánicos hacía todo el trabajo. El primero se encargaba de
repostar combustible con ayuda de un embudo, casi siempre salpicando el auto en el
proceso y el segundo de ellos, ayudado por un martillo tenía la tarea de aflojar las tuercas
de las ruedas y cambiarlas. Eran eficientes y ordenados. El sistema funcionaba y el auto
seguía en carrera.
Pasaron 70 años, el equipo de mecánicos se multiplicó y ahora trabajan alrededor de veinte
personas en cada auto. La parada técnica se incorporó como un eslabón esencial de una
carrera, el tiempo bajó de un minuto a menos de dos segundos y todo el proceso, además
de ser más rápido es más prolijo, limpio y seguro.
Esta anécdota resulta fácilmente extrapolable a los procesos de negocio actuales. Sin
importar el rubro de trabajo o tipo de operativa, sabemos que siempre existirán
oportunidades de mejora. Muchas veces el camino resulta sencillo de adivinar por fallas
claras en el sistema pero otras veces puede ser más difícil de identificar, quizás porque las
tareas se hicieron siempre de una manera determinada y resulta prácticamente imposible
visualizar otra alternativa de trabajo.
El primer paso hacia la implementación de una mejora está en poder hacer un análisis
autocrítico para reconocer una falla o necesidad. Se trata de mirar con lupa cómo se está
trabajando y preguntarse el motivo por el cual las tareas se hacen de una determinada
manera.

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En este contexto, algunas preguntas válidas que pueden surgir son: ¿Quién decidió que el
trabajo se haría así? ¿Qué herramientas se utilizan para llevar a cabo cada tarea? ¿Cuántas
personas son necesarias, y cómo se relacionan e interactúan entre ellas en cada etapa?
A diferencia del sentido de necesidad, encontramos también la opción de oportunidad, que
implica transitar un camino antes inexplorado, que busca corroborar hipótesis y
experimentar alternativas para mejorar márgenes, desarrollar nuevos productos o
unidades de negocio, o llegar a nuevos mercados entre otras opciones.
Partiendo de allí será posible mejorar las condiciones gracias a la adopción de tecnologías
a medida. Los beneficios del uso de tecnología son grandes y, en la mayoría de los casos,
mayores a lo esperado. Por ello, es importante perderle el miedo a la adopción de software.
Además de las tareas puntuales que realice o solucione el software o aplicación en cuestión,
podemos sumar mejor comunicación entre empleados y/o áreas, reducción de tiempos de
tareas, minimización del error humano, análisis de rendimiento en tiempo real y muchas
otras funciones que nos ayudarán a tomar más y mejores decisiones para la optimización
continua.
Frente a un escenario económico complejo en el cual la inflación eleva los costos y achica
la rentabilidad, y la mochila impositiva se vuelve cada vez más pesada para las empresas,
fundamentalmente para las Pymes, se torna crítica la rápida toma de decisiones
estratégicas.
Entre las variables que están al alcance de los decisores para mejorar la rentabilidad del
negocio no solamente encontramos la fijación de precios de venta, ampliación de capacidad
productiva, capacitación del personal sino también la incorporación de tecnologías que las
ayuden a gestionarse, a la cual podemos atribuirle una ventaja sobre las demás, debido a
que la tecnología impacta favorablemente en la optimización de todos los demás procesos
de la empresa.
Tradicionalmente ha sido normal, sobretodo en entornos fabriles, invertir en herramientas
o máquinas que rentabilicen la producción, pero, a diferencia de la compra de maquinarias
o de un nuevo edificio, un sistema de gestión cuenta con la particularidad de que no se lo
puede “ver” ni “tocar”. Y por eso no resulta fácil aconsejar a las empresas invertir en
tecnologías y en herramientas de gestión empresarial, dado que por su intangibilidad, no
resulta muy perceptible su rentabilidad dada la dificultad de medir el retorno de la inversión
en términos monetarios y operativos.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, Planeamiento de los Recursos
Empresariales) ofrecen grandes beneficios para agilizar la operatividad de cualquier
negocio, dado que conforman un sistema (software) que automatiza, integra y controla los
procesos de toda la empresa desde un solo lugar, lo cual permite reducir los costos de
operación, obteniendo y compartiendo la información en tiempo real, clave para la toma
de decisiones, todo lo cual aumenta las oportunidades comerciales.
Sin embargo, la adopción de este ventajoso tipo de sistemas puede
enfrentar resistencias en las pymes, que a veces –desde el equívoco– ven a
la transformación digital como un paso que pueden esquivar sin entender que brinda
ventajas competitivas esenciales en el mundo actual y que la complejidad del proceso
requiere que el mismo sea gradual en la mayoría de los casos. Incluso aquellas empresas
que utilizan una variedad de software (usualmente de diferentes proveedores y épocas) en
diferentes áreas de la organización, deben dar el paso de unificar y comunicar las unidades
para lograr una sinergia productiva.
La calidad de un software tiene que ver con su estructura de programación, el motor de la
base de datos, el lenguaje con el cual se programó, su interface visual y su capacidad y
velocidad de respuesta en el procesamiento de datos así como también el soporte y el
mantenimiento. El mercado ofrece hoy una gran cantidad de productos en la categoría ERP
flexibles para todo tipo de empresas, con diferentes módulos que pueden personalizarse

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de acuerdo a las necesidades y características de cada negocio ofreciendo una base que
luego se puede escalar sumando nuevas capacidades a demanda.
Asimismo la mayoría ofrece opciones bajo el paradigma del cloud computing, en modalidad
SaaS, por lo que no requiere instalación de software ni inversión en hardware.
Entre las funcionalidades modulares se encuentran: compras y cuentas a pagar, finanzas,
contabilidad, impuestos, producción, inventario y logística, activo fijo, comercio exterior,
recursos humanos y otras.
Lo anterior plantea que en el proceso de elección del producto adecuado, el correcto
asesoramiento es crucial para evitar que la empresa invierta en un sistema
sobredimensionado y que no se corresponda con sus necesidades reales, el cual acaba por
infrautilizarse.
La elección de un sistema de gestión adecuado para cada empresa no es fácil. En la
actualidad, se pueden encontrar en el mercado diferentes tipos de productos ERP, con
características muy concretas, desde el ERP sectorial al generalista, pasando por
el desarrollado a medida. Conocer sus pros y contras es indispensable para valorar el
producto idóneo para cada negocio
Los distintos enfoques sobre estas soluciones afectan principalmente a:
 El número de necesidades criticas del negocio que cubre cada ERP sin costo adicional.
 El mantenimiento funcional futuro ante nuevos requerimientos de las Administraciones
Publicas o de la propia evolución social – tecnológica.
 Tiempo medio de implantación (100% de los procesos críticos del negocio).
 El costo global de la solución para la empresa. Hay que tener en cuenta tanto los
costos de licencias del software ERP, como los costes de implantación y desarrollo, así
como del entorno de hardware necesario y la dedicación de personal especializado.
Existen diferentes criterios para clasificar un sistema ERP, dependiendo de si focalizamos
nuestro interés en el tamaño de la empresa, en la actividad de la misma, en la forma de
instalación, en el modo de producción del mismo, etc.
Haremos un recorrido de cómo está conformado el abanico de aplicaciones de software
ERP y qué factores debe tener en cuenta la empresa a la hora de implementar una solución
de este tipo.

Según el tamaño de la empresa

El número de proveedores que han entrado en escena en los últimos años es elevado y
tradicionalmente se ha venido utilizando una clasificación basada en “Tiers” o niveles para
diferenciar las diferentes soluciones ERP en base al tamaño y características de la empresa
para la cual están pensados.
Debido a la falta de un organismo regulador al respecto, estas clasificaciones no dejan de
tener un componente arbitrario que varía dependiendo de la institución o analista que
realice esa clasificación como así también el hecho de que los criterios para determinar el
tamaño de una empresa varían incluso entre países de una misma región económica. No
obstante existe un cierto consenso sobre dicha metodología.
Los ERP Nivel 1 (Tier 1), son aquellos orientados a las grandes empresas multinacionales
y organizaciones gubernamentales, que cuentan con muchos recursos económicos y
humanos. Se considera aquí los ingresos de la empresa, la cantidad de plantas y la cantidad
de usuarios en el sistema. Tienen que ser capaces de gestionar muchas empresas
integradas en un único sistema, sujetas a distintas regulaciones y normas fiscales, con un
alto nivel de escalabilidad para miles de usuarios conectados trabajando en distintos
idiomas, incluso trabajando todos contra una misma base de datos. Se caracterizan por el

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hecho de que requieren un equipo de consultores con un conocimiento profundo del

producto para poder configurarlo. Exigen una profunda reingeniería de procesos para no
transferir todos los viejos vicios y problemas al nuevo sistema.
Lógicamente los requerimientos en infraestructura y hardware para soportar este tipo de
soluciones son mayores también, que se refleja en el costo final de la solución sumándose
al costo de las licencias, de los servicios, del soporte, etc. por lo que están casi siempre
fuera del alcance de empresas de tamaño medio
Para las consultoras internacionales, los dos grandes exponentes de los últimos años en
esta categoría son SAP y Oracle. Tienen un elevado costo total de propiedad (TCO) y
mantenimientos. Una puesta en marcha lenta, compleja y con un número elevado de
recursos humanos.
Los ERP de Nivel 2 (Tier 2), son utilizados por grandes empresas con clientes
internacionales pero con una complejidad más reducida. Suelen estar poco sectorizados y
por ende se debe recurrir a inversiones para su adaptación al negocio.
Si los fabricantes detrás de las soluciones de Nivel 1 son capaces de atender una demanda
a nivel global, los de Nivel 2, aunque cada vez más presentes en más países, suelen tener
un alcance geográfico mucho más limitado. Los fabricantes de Nivel 2 suelen limitar la
presencia a su país de origen.
Los ERP de Nivel 3 (Tier 3), suelen representar el mercado horizontal del negocio, por
lo que no se ajustan a ningún sector. Están destinados a empresas y Pymes con proyección,
con necesidades menos exigentes que, mayormente, son familiares.
Los ERP Nivel 4, son pequeñas soluciones de gestión, más económicas y horizontales,
con un perfil de cliente más pequeño y poco especializado, compuesto por Pymes y
autónomos que necesitan automatizar sus procesos. En muchos casos, no se consideran
verdaderos sistemas ERP sino sistemas de Gestión.
A pesar de esta división tradicional, la división actual ya no es tan estricta. Por ejemplo,
muchas pymes pueden estar internacionalmente activas. Por ello, muchos productos de
Nivel 1 ofrecen también soluciones más baratas que se ajustan mejor a este tipo de
empresas. La llegada de las soluciones modulares en la nube y en tecnología de código
libre, ha proporcionado, además, una mayor flexibilidad. Hoy en día, casi todos los
sistemas pueden escalar fácilmente.
Esta clasificación origina que los “Tier 1” pretendan ocupar cada vez más el espacio de
los “Tier 2”, pues el primero no deja de ser limitado y ve el espacio que ocupa el segundo
como una oportunidad de crecimiento. Además, las limitaciones económicas de los últimos
años exigen bajar ese peldaño a los primeros. Por supuesto, los “Tier 2” aspiran a competir
con los primeros en precio, pero dada la limitación del mercado, a ocupar también parte
de éste que ocupan los “Tier 3”. Y así sucesivamente entre los distintos tipos de proveedores
mencionados tratando de cubrir el peldaño inmediatamente superior e inferior.
Para complicar todavía más las cosas algunos fabricantes de soluciones Nivel 1 con el
tiempo han avanzado, como ya se ha mencionado, en ofrecer versiones más simples de su
producto que pudieran llegar a empresas más pequeñas.
Otros fabricantes, como Oracle fundamentalmente que, siendo más conocida por sus bases
de datos que por sus productos ERP, fue adquiriendo empresas competidoras de primer
nivel en el mercado de los ERP, fusionando productos, llegando al punto de que se han
encontrado con dos soluciones de Nivel 1 en su cartera, y han optado por reposicionar una
de ellas en el segmento que podríamos denominar “Nivel 1.5”.
La siguiente es una tabla que surge del ranking realizado por una consultora en el año
2019, considerando solamente los proveedores que proveen ERP a las empresas que

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figuran en el estudio de “Las 1000 empresas líderes que más venden en la Argentina”2 ,
aclarando que es difícil disponer de información imparcial sobre el uso de ERP en el
mercado argentino.

Observación: El producto de Nivel 1, JDE es el ERP de Oracle

Limitaciones de esta clasificación

La caracterización de cada uno de los niveles expuestos, presenta problemas, que no la
hacen 100% aplicable y pueden tener como única finalidad un posicionamiento de
marketing.
Las consultoras internacionales argumentan a favor de estas clasificaciones con el objetivo
de que empresas usuarias determinen qué software deben evaluar para sus operaciones.
Pero, las clasificaciones, en general, contienen el nombre de una empresa y no se refieren
a productos. Por ejemplo, SAP comercializa varias versiones de su producto ¿A cuál ERP
se refieren los analistas cuando lo clasifican? Incluso como se mencionó, muchos
proveedores de ERP intentan proporcionar versiones “livianas” para expandir su
participación en los niveles inferiores del mercado.
Un parámetro que los analistas usan para la clasificación es el tamaño de la empresa cliente
en términos de facturación. ¿Cuál es el mercado base para tomar ese parámetro? En
Estados Unidos una compañía que facture USD 30 millones anuales puede ser vista como
una firma de mediana a pequeña, mientras que en América Latina se trataría de una
compañía mediana a grande.
Si bien hay parámetros para establecer una clasificación en 4 niveles, no siempre aplican
al mercado latino americano. Internacionalmente, para colocar a un ERP en el nivel más
alto (Tier I) se habla de complejidad, de multiempresa, de funcionalidades con mucha
exigencia. En América Latina cualquier producto ERP que opera en más de un país cubre
lo que en Estados Unidos se denomina complejo. Por ejemplo: adaptaciones impositivas,
multiempresa, multimoneda y otras.
Los analistas internacionales utilizan la cantidad de usuarios como un parámetro para
separar a los ERPs en los diferentes niveles. En América Latina hay muy buenos productos
regionales que soportan tanto o más cantidad de usuarios que los World Class y, sin
embargo, no figuran en el nivel I.
Es una clasificación estática. El mercado tiene cambios constantes y no son evaluados
como para re-clasificar a los productos. Asimismo, no están jugadores del mercado muy
importantes en esta región. Solo por nombrar algunos: TOTVS, Grupo Softland, Grupo
Calipso, Tango Gestión.

2
Elaborado por la revista Prensa Económica con datos presentes en el balance anual de las compañías relevadas,
responsables del 51% del PBI de la Argentina

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Según la actividad de la empresa: ERP Vertical o Sectorial

Pensados para empresas que tienen una fuerte especialización sectorial ya que están
adecuados a un sector productivo en particular contemplando, además de las
funcionalidades básicas, funciones diferenciales que no contemplan los productos
generalistas habituales. Esto hace que cuenten con adaptaciones específicas para cubrir
las necesidades de las empresas pertenecientes a dicho sector. De esta manera,
los diferentes indicadores fundamentales se ven monitorizados de manera constante
con el fin de mejorar el comportamiento de cada sección de la organización.
Algunas de los productos más habituales en esta categoría están dedicadas a la
alimentación, gestión de proyectos (obras, instalaciones, etc.), hotelería, gastronomía,
sector inmobiliario, etc. Pero no hay que olvidar que son muy específicas y que pueden
perder funcionalidad en otros sectores, si se quiere aprovechar su potencia.
El costo de implantación es alto pero relativamente constante. El soporte, que suele incluir
las actualizaciones, se mantiene constante, ya que no requiere de desarrollos
personalizados para cubrir las necesidades específicas de algunos de sus procesos.
Al inclinarse por un producto de esta categoría se debe tener en cuenta que la oferta que
se puede encontrar en el mercado es mucho más reducida y sea necesario recurrir a un
desarrollo a medida.
Si la empresa se está planteando la adquisición de este tipo de sistemas, quizás decida
tomar en consideración la práctica de la competencia. Es decir, si se conoce el tipo de
ERP que usan las empresas del mismo sector es posible analizar sus resultados y
comprobar si es adecuado imitarlas o, en cambio, es recomendable diferenciarse optando
por un sistema completamente diferente que permita obtener una mejor gestión.
Cobra especial relevancia la elección del proveedor (o desarrollador). Se debe recurrir a
un proveedor especializado en el sector en el cual opera la empresa que cuenta con la
experiencia de haber implementado este tipo de software en otras compañías del sector,
lo cual le permite tener un conocimiento amplio de las diferentes necesidades a las que
hacer frente. De esta manera, se desarrolla un sistema de mucha más calidad que incluye
la solución a los diferentes problemas a los que ya se haya enfrentado.
Pero no solo es importante contar con un proveedor que conozca el sector, también es
imprescindible asegurarse su continuidad a largo plazo. Es decir, debe dar soporte a las
necesidades de la organización en un amplio espacio de tiempo, adaptando el
programa a los diferentes cambios y evoluciones tanto del sector como de la empresa.

ERP Horizontal o Generalista

Está diseñado como un software de gestión de recursos empresariales que puede aplicarse
en un gran número de compañías, porque cumple con las funciones básicas que se realizan
en cualquier negocio como la contabilidad, el inventario de productos o la facturación. Es
un producto flexible, pensado para empresas de sectores de actividad diferentes y que
cuentan con procesos muy especializados.
Es el tipo de producto más habitual y, además, uno de los más asequibles gracias a que la
gran cantidad de oferta existente ha hecho bajar el precio de las licencias.
De todos modos, este producto también tiene sus desventajas. Si bien introducen
herramientas de personalización cada vez más completas con el fin de que la adaptación
sea más sencilla, al ofrecer una visión tan amplia de los procesos que se llevan a cabo en
un negocio, lo más habitual es que presente carencias específicas de algunos sectores de
actividad que deberán cubrirse con desarrollos personalizados, lo cual acaba disparando el
costo de la implementación de este software.

Informática Página 22
 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

De manera que si bien el costo de implantación inicial es bajo, muchas de las empresas
que optan por adquirir un ERP horizontal acaban realizando algunas tareas al margen de
este software.
De allí que al evaluar este tipo de solución le empresa deberá analizar cuáles son las áreas
de gestión más importantes para el negocio, y cuáles de estos procesos son los que
tienen más problemas y carencias en su gestión. Con esta información, se puede valorar
si la implementación de un ERP generalista puede solucionar estos aspectos con eficacia o
si, por el contrario, un software de este tipo no significa un avance importante en la gestión
general de la empresa.
En ambos casos, no hay que menospreciar el ritmo de evolución del negocio y de las
necesidades de la empresa, ya que la gran inversión que implica hace indispensable que
pueda ser viable durante un largo periodo de tiempo. En consecuencia, el ERP elegido, sea
horizontal o vertical, debe poder adaptarse a los cambios con la mayor solvencia posible.

Según el tipo de instalación: ERP local vs ERP en la nube

Sin meterse en demasiados detalles ni tecnicismos, un ERP no deja de ser un complejo

sistema informático compuesto de una base de datos, unos programas que proporcionan
unas utilidades (aplicaciones) y otros programas que permiten la entrada, visualización e
interacción con los usuarios (interfaces de usuario). Es decir, un ERP es un software.
Pero como todos sabemos, un software tiene que estar soportado por un hardware,
es decir, por una serie de dispositivos físicos ya sean ordenadores, sistemas de
almacenamiento de datos, redes de comunicación, pantallas, teclados, etc.
La única opción que existía en un comienzo era que el hardware pertenezca a la empresa
cliente y esté bajo su control, ubicado en dependencias de la empresa, con cables que
partían hacia todos los rincones para conectar a los usuarios con los servidores,
conformando una red local operada y administrada por la propia organización, lo que se
conoce como solución on-premise.
Los costos de una solución local se conforman por un precio bajo tarifa de licencia perpetua
(generalmente en función del tamaño de la organización, componentes adquiridos y
número de usuario concurrentes) y tarifas recurrentes para el soporte, capacitación y
actualizaciones.
Por lo tanto, las implantaciones de ERP on-premise se consideran generalmente como un
gasto de capital, ya que se realiza una gran inversión por adelantado dado que el ERP se
instala localmente en los servidores e infraestructura de la empresa y será administrado
técnica y funcionalmente por el personal de TI interno
Pero la opción on-premise ha ido evolucionado a través de los años. A medida que las
conexiones de comunicaciones empezaron a abaratarse, empezó a compensar llevar esos
servidores a otras empresas especializadas en el mantenimiento de sistemas de cómputo,
que cobraban un servicio de mantenimiento, pero el hardware seguía siendo de la empresa.
De este modo el acceso al sistema se realizaba utilizando los servicios de una red pública
(Internet) a través de un navegador y esta opción, ya podríamos considerarla como un
ERP Cloud (“en la nube”) pero en modalidad propietaria, lo que se suele llamar ERP Cloud
Privado.
ERP Cloud en modalidad SaaS
La relevancia que ha tomado el software en la empresa es tal, que una mala elección de
la opción hardware puede tener un impacto en la evolución de nuestra empresa tanto a
nivel financiero como a nivel operativo.

Informática Página 23
 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Pues bien, el concepto Cloud, se refiere a la parte física de nuestro ERP, al lugar de
almacenamiento de los datos, es decir, un ordenador ubicado en la nube, no a las
funcionalidades. La siguiente evolución consistió en que el Software ERP se provea como
un servicio, de ahí el concepto SaaS, “Software as a Service”. Un ERP Cloud en Modalidad
SaaS quiere decir que el hardware donde se ejecutan las aplicaciones y los dispositivos
donde se almacenan los datos no nos pertenece, los hemos alquilado a un proveedor de
software y se pagará un canon en concepto de “alquiler” por utilizar las aplicaciones
y por disponer nuestros datos. El ERP y la base de datos son administrados
centralmente (en Internet, en la “nube”) por el proveedor de ERP y accedido por la empresa
cliente utilizando un navegador de internet.
Si bien hoy, en la mayoría de las ocasiones un software tipo Cloud va ligado a una solución
de tipo SaaS, los conceptos no se deben confundir o considerarlos sinónimos. El concepto
SaaS hace referencia al tipo de servicio a recibir, no se pagan licencias por el software, se
paga por tiempo de uso y servicios consumidos, de allí que el mencionado gasto de capital
del ERP on-premise, se transforma en esta modalidad en un gasto operativo, un costo
adicional que la organización continuará pagando.
Cuando se hace mención a un ERP cloud, el tipo de red que suele prestar el servicio a los
usuarios es a través de una red pública, Por este motivo, y habiendo marcado las
diferencias, cuando se utilice la denominación de ERP cloud, estaremos haciendo
referencia a un ERP en modalidad SaaS.
A medida que la transformación digital tome impulso, es esperable que la importancia de
Cloud como plataforma de prestación de servicios vaya en aumento debido a su
escalabilidad y flexibilidad. A pesar del crecimiento que ha tenido, muchos Partners han
tardado en incorporar Cloud a sus modelos de negocio. Ello se debe, en parte, al hecho de
que al principio muchos temían que con Cloud la figura del Partner se viera desplazada, ya
que en la modalidad SaaS el costo inicial es menor y el ciclo de implementación más rápido
temiendo que se redujera la necesidad de los Partners y que mermaran los ingresos
procedentes de sus servicios.
Partner: distribuidor/implementador responsable de la instalación y personalización del ERP que
comercializa el proveedor.

A la hora de considerar restricciones de un ERP en la nube, podemos mencionar que puesto

que sólo existe un modelo de datos que es compartido por todos los clientes, las
“personalización” se hace más difícil. Por lo cual es necesario conocer profundamente que
las funcionalidades del sistema estén alineadas con las necesidades de la empresa, así
como establecer acuerdos del ritmo de evolución del software.
Incluso puede que el proveedor disponga de una solución Enterprise on-premise, y una
solución SaaS con menores prestaciones, determinando que la adopción de esta última
puede implicar carencias funcionales.

Razones para pasarse a la nube

En la actualidad, los ERP online se han impuesto como una solución flexible y más
económica a las necesidades de gestión por parte de empresas de todos los tamaños.
Independientemente del volumen de las organizaciones, muchos propietarios y directivos
apuestan por este tipo de aplicaciones en lugar de decantarse por la inversión y
mantenimiento en sus propias instalaciones en un sistema local.
Ya mencionamos que instalar un ERP on-premise, implica realizar un gasto destinado a la
compra del equipamiento e infraestructura de red, necesario para que la plataforma
funcione de forma óptima así como asumir el costo de las licencias de software
correspondientes y los recursos humanos necesarios que monitoricen los sistemas y alerten

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

de emergencias, para garantizar la disponibilidad del sistema y los adecuados niveles de

seguridad y privacidad de los datos, quizás 24 horas al día durante todo el año.
El tema de la seguridad es una de las prioridades de toda empresa y en la nube es uno de
los aspectos que mayor debate suscita. Las empresas proveedoras garantizan la seguridad
de los datos dado que cuentan con especialistas tanto en ciberseguridad como en la
protección del servidor. Los datos son la base sobre la que trabajan y, por ello, se encargan
de mantenerlos a salvo con protocolos estrictos de control de acceso a los datos de los
clientes. Pero los clientes de este tipo de servicios se preocupan de que esto sea cierto,
solicitando garantías de la correcta seguridad de todo lo que se almacena en sus sistemas,
ya que en muchas ocasiones la nube no se percibe como lo más seguro.
Un ERP en modalidad SaaS no sólo suele suponer una reducción del presupuesto
necesario para llevar a cabo la implementación del sistema, sino que el incremento de la
demanda es motivado por una de las mayores ventajas a nivel empresarial: la escalabilidad
que permiten. De este modo, ante un proceso de expansión, cuando el negocio crece y se
desarrolla, lo más normal es que aparezcan nuevas necesidades de infraestructura y
funcionalidades y las empresas pueden contar con nuevos recursos informáticos, sin
necesidad de invertir en hardware.
Por ejemplo, supongamos que la empresa tiene una tienda online que está pensada para
una “x” cantidad de ventas. Cómo el número de accesos y ventas aumentan, estiman que
cuando llegue una determinada época del año, debido al rubro de la empresa, habrá un
incremento temporal de la actividad. A la empresa le resultará más sencillo renegociar el
contrato con el proveedor del ERP SaaS para ampliar aspectos como el tamaño del
almacenamiento o potencia de procesamiento para mejorar el rendimiento, que tener que
hacer una inversión extra para aumentar la capacidad de los servidores de un sistema on-
premise.
De esa manera la alternativa SaaS permitiría iniciarse en un entorno controlado y de costo
reducido y con un retorno de la inversión más previsible e inmediato, en contraposición
con los temores de un sobredimensionamiento del proyecto, al elegir la opción de ERP on-
premise.
Además dado que, como ya comentó, este sistema va ligado a un pago mensual en función
de los servicios que se utilicen, estos pueden ampliarse o reducirse según convengan en
cada momento. Y por otro lado, como el pago es por suscripción y periódico, el proveedor
fidelizará al cliente con una buena atención y servicio.
Sin embargo, hay que analizar adecuadamente cual es el tipo de métrica usada para ese
pago: transacciones, usuarios activos, funcionalidades contratadas, capacidad de
procesamiento asegurada, etc. La elección de una métrica u otra puede hacer demasiado
imprevisible estos costos variables. Los costos de las licencias, soporte, mantenimiento,
etc. se reducen ya que se comparten entre los diferentes “inquilinos”.
Asimismo, no será necesario disponer de un lugar con las condiciones idóneas para el
funcionamiento de los servidores o del centro de datos de la empresa. Y tampoco aumenta
el consumo de electricidad, debido a que no usaremos la energía que requieren tanto los
propios servidores como aquellos destinados a asegurar las condiciones de funcionamiento
en las instalaciones. Además hay una mayor disponibilidad del sistema, incluso con un
suministro de energía asegurado incluso ante el caso de que falle la red eléctrica.
Al contratar los servicios de un ERP en la nube pagamos una cuota mensual por el
uso, por lo que mantiene una correlación con la utilidad que le proporciona a la empresa.
Esta variará, generalmente, en función de la cantidad de módulos o aplicaciones que
necesitemos y del número de usuarios que tengan acceso al sistema.
Por otro lado, no tenemos que ocuparnos de acometer la instalación y la configuración de
los servidores y en todo momento contaremos con el asesoramiento del proveedor para
hacer determinadas elecciones técnicas.

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Por así decirlo, se da una simbiosis más estrecha con el proveedor, que se hace cargo del
mantenimiento de la plataforma tecnológica y la migración hacia infraestructuras de
vanguardia, disponiendo de actualizaciones y correcciones de la infraestructura en sus
propios servidores que se propagan entre los usuarios automáticamente, frente a la opción
on-premise que requiere gran cantidad de intervenciones por parte del proveedor, con la
consiguiente dispersión de versiones en curso entre sus clientes.
Esta asociación permanente favorece la concentración de esfuerzos por parte de los
responsables directivos y el resto del personal en el desarrollo de otras acciones más
propias de la actividad comercial o productiva que impactan en la cadena de valor de la
empresa.
Complementariamente, los requerimientos formativos son menores en el caso de algunos
proveedores cuando se opta por la versión cloud. En el caso de los operarios técnicos, no
hemos de invertir en su cualificación para hacer frente a los rigores del mantenimiento
de la instalación. Si hablamos de los usuarios finales, estos suelen abrazar con más
facilidad las vistas transaccionales simplificadas de las que algunas soluciones disponen en
su versión en la nube.

Según el modo de producción: Software enlatado o desarrollo medida

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Dentro del segmento de las soluciones tecnológicas, la pelea entre los productos
denominados “enlatados” y el software a medida - éste River-Boca tecno- todavía persiste.
Cada uno conserva su respectivo segmento. Sin embargo, la tendencia marca la aparición
de nichos y productos intermedios, haciendo que la cuestión resulte aún más compleja. Y
si bien aparentan ser las dos caras de la misma moneda, la decisión por un programa a
medida y uno de confección no resulta tan lineal.
Básicamente un ERP es un producto o conjunto de soluciones software de un fabricante
que trata de responder a la mayoría de procesos que una empresa necesita, partiendo de
la base de tres premisas:
 Los procesos entre diferentes empresas no deberían de ser demasiado diferentes,
sobre todo en áreas donde la diferenciación no es elevada (finanzas, contabilidad,
logística,…) de manera que por adquirir este producto ya disponemos de los
procesos de negocio básicos (staff) para la empresa.
 Las diferencias entre empresas y negocios se suplen con desarrollos a medida y
configuraciones que “tunean” el ERP estándar para adaptarlo a la empresa, a sus
particularidades. Es decir el mismo programa de gestión integral puede servirnos
para una empresa de distribución minorista con ámbito provincial que para una
multinacional farmacéutica con procesos de fabricación (es un ejemplo llevado a
extremo)
 Los ERP suelen usar tecnologías y disponer de una filosofía 100% orientada a la
gestión de la empresa, de manera que implementar procesos, nuevos campos en
la fichas de productos, clientes, proveedores, informes, etc. debería ser muy
sencillo
Además hay que tener en cuenta que en la práctica los procesos de una empresa A y una
empresa B, de perfiles y sectores distintos, ámbitos nacionales y multinacionales,
multidivisa, etc. no son tan parecidos de manera que, incluso dentro del mismo sector el
ERP no se adapta de igual forma.

Productos enlatados:

Un sistema “enlatado” es un sistema que fue desarrollado con anterioridad por una
empresa proveedora, la cual vende “licencias de uso” del mismo. Tal como cualquier
producto que se “fabrica” atraviesa por distintas etapas antes de ser lanzado al mercado:
diseño, producción y control de calidad.
En muchos casos, los productos enlatados son la solución ideal. Generalmente en aquellos
rubros donde la forma de trabajo es simple, semejante para todas las empresas y en el
cual no hay muchos secretos del negocio. Un ejemplo puede ser un sistema para un
restaurant, un estudio contable o una cadena de tiendas, etc. donde existen numerosos
productos que cubren las necesidades que se puedan tener.
No obstante, podemos encontramos con un sistema enlatado que fue diseñado para
nuestro tipo de negocio, que nos resulta rápido de implementar y comenzar a utilizar, pero
con el paso del tiempo, notamos que hay ciertas costumbres de trabajo que el sistema no
puede resolver. Si este es el caso, ciertos proveedores, permiten modificarlo pero dicha
modificación probablemente tendrá valores altos, relacionados al costo inicial del producto.
Generalmente, la empresa que compra estos productos debe modificar su forma de trabajo
y adaptarse al sistema ya que el software impone pautas organizativas que las empresas
a veces carecen.
Si bien esto puede verse como incorrecto, para muchas empresas, también ayuda a
ordenarlas si es que sus procesos no están bien pensados o son nuevos en el negocio,
dado que estos productos “industrializados”, hoy en día, están desarrollados a partir de las

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

mejores prácticas organizacionales, por grupos de desarrollo interdisciplinares y con el

aporte de cientos de clientes que lo usan.
No obstante son productos que no permiten realizar cambios en cuanto a su arquitectura
interna, manejo de las bases de datos o estructuras de datos, al no contar con sus
programas fuentes, lo cual le quita flexibilidad.
En el momento en que la empresa ya tiene un nivel de desarrollo mayor y está preparada
para solicitar funcionalidades al sistema que generen valor para su negocio o simplemente,
quiera mejorar los procesos internos para gastar menos y aumentar la productividad,
quizás desee diferenciarse del resto y pensar en una solución a medida.
Por otro lado, la decisión de cambio pueda ir de la mano con la dimensión de la empresa.
Las empresas pequeñas y medianas, muchas veces, tienen una relación presupuesto-
beneficio que hace que la mejor solución sea un software enlatado o un contrato de SaaS
(el modelo del software como un servicio), mientras que en las empresas grandes
dispongan de presupuestos para evaluar la opción de desarrollos a medida.
Más allá de la dicotomía enlatado vs a medida, hay una tendencia a ofrecer productos
“parametrizables”, buscando conjugar ambos segmentos. Las empresas buscan sistemas
integrales que les permitan acceder rápidamente a una librería de funcionalidades y pueda
complementarse con nuevos desarrollos.
De allí que muchos proveedores ofrecen una combinación de estos dos tipos de sistemas
y sobre la base de un producto ya testeado e implementado en varias empresas, realizan
modificaciones y ajustes requeridos por el cliente.

ERP a medida

Un software a medida es un trabajo que se encarga a un tercero con la esperanza de

lograr un software que se adapte a la empresa. El tercero puede ser un programador, un
grupo de programadores, el departamento de sistemas de la compañía o una empresa que
fabrica software. En el imaginario del que financia este trabajo residen ideas parecidas a:
 He creado esta organización de la nada, llevo años haciéndola crecer, he diseñado
cada uno de los procesos existentes y sé que funcionan ¿Porque los debo cambiar?
 Mi empresa es única en su género. Lo que nosotros hacemos no lo hace nadie.
El software a medida se hace entre dos partes: el que dice lo que necesita y el que lo
hace de acuerdo a lo que le piden. Si el que pide cree saber lo que solicita, el que hace
cree entregar lo correcto.
Decidirse por un ERP a medida sería la opción más recomendable principalmente en los
siguientes casos:
 Tu empresa pertenece a un nicho de mercado muy especializado para el que no se
encuentra un software que cumpla las especificaciones, y por lo tanto, hay que
hacer grandes desarrollos sobre uno ya preexistente para su adaptación.
 Cuentas con procedimientos muy definidos y determinados y no deseas tener que
cambiarlos.
 Deseas mantener líneas de trabajo propias de la empresa, lo que te da una ventaja
competitiva en tu mercado.
 Dispones de los recursos necesarios en tu empresa para el mantenimiento de tu
ERP a medida (como un departamento de informática eficiente).
En cualquier otro caso, podemos quedar condenados a la obsolescencia del producto debido
a la dificultad por parte del proveedor de mantener software personalizado para cada
empresa.

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

Un software a medida será realizado relevando los procesos de la empresa y el resultado

de su funcionalidad será tan bueno o tan malo como los mismos procesos relevados. Los
sistemas resultantes reflejarán, en sus funciones, las limitaciones de esas mismas prácticas
manuales, con lo que se pierde una extraordinaria oportunidad de organizar la empresa
por medio del sistema.
En los productos a medida, una de las ventajas es que la adecuación del software al negocio
del cliente es máxima. Por lo general, la propiedad del código fuente queda para la empresa
contratante, de manera que puede realizar mejoras al software contratando a otra
empresa. , mientras que, a la hora de observar las desventajas, resalta su mayor costo
inicial, si sólo comparamos los costos de adquisición (ver Costo total de Propiedad) y los
tiempos de implementación que son más extensos. : La cotización se realiza de acuerdo a
cada funcionalidad y se cobra por las horas de programación que lleve y suele pagarse por
cada funcionalidad extra.
Ante cualquier eventualidad o cualquier situación que implique un cambio en el sistema, al
contar con la gente que lo desarrolló, podrá agilizarse la modificación y será menos costosa.
Esto le otorga mayor flexibilización a la hora de hacer cambios, lo cual contribuye a
incrementar la satisfacción del usuario interno al poder adaptar el software a sus
necesidades internas, y además permite de esta forma que el sistema informático sea más
“amigable” para el consumidor final.
Se basan en un contrato de desarrollo que estipula tiempos, funcionalidad, servicios
postventa, como se cobra – horas hombre de programación o solución llave en mano -,
documentación, posesión de los códigos fuente, actualizaciones, mantenimiento, etc.
En el diseño de esta solución se considera la infraestructura informática de la empresa y,
de este modo, no supone un costo adicional en la ampliación de la misma y se diseña con
tecnología adecuada que no comprometa el crecimiento futuro.
Se reducen los tiempos de formación y adaptación al cambio. Gracias a ser desarrollado
con las necesidades específicas de la empresa, su uso es más sencillo y adaptado.

Actividades:

Se recomienda acceder a los sitios web de diferentes proveedores de software ERP

en argentina, y relevar si su oferta incluye productos ERP, si son on-premise, en
la nube, horizontales, verticales, desarrollos estándar y a medida, etc. Asimismo,
en los sitios web encontrarán información de sistemas ERP que les permitirán
complementar el material.

www.sap.com/latinamerica
www.oracle.com/ar
www.bas.com.ar (Buenos Aires Software)
https://es.totvs.com/

www.calipso.com

www.axoft.com (Sistema Tango Gestión)

www.regisoft.com.ar

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 Sistemas de Información ERP y la transformación
digital de las Organizaciones

www.holistor.com.ar

Bibliografía utilizada:

 www.evaluandoerp.com
 www.datadec.es
 www.iprofesional.com
 “Software ERP. El Nuevo Gran Hermano de las Organizaciones”. Versión Educativa.
Pablo Iacub. Editorial Autores de Argentina. 2015. Buenos Aires.

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BENEFICIOS A
OBTENER CON LA
IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN
EMPRESARIAL.
Beneficios tangibles e intangibles.

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

Beneficios a obtener con
la implementación de
un sistema de gestión
empresarial.
Beneficios tangibles e intangibles.
Introducción.
Querer medir los beneficios producidos por un sistema ERP fuera del contexto
general de medición de la gestión empresaria es mentirse. Los sistemas ERP
abarcan la organización en su conjunto y sus resultados solo pueden medirse por
los logros globales. Hay varios trabajos que confirman esta sentencia. Elegimos
uno realizado por dos investigadores de la Universidad de Melbourne con el
propósito de descubrir los posibles beneficios a obtener de un ERP que evidencia
lo dicho. Los autores analizan 233 casos de implementación de sistemas ERP de
los 3 más grandes proveedores de sistemas ERP: Peoplesoft, Oracle, SAP.

En base al trabajo de campo, clasifican todos los posibles beneficios en 5 grandes

dimensiones y, al mismo tiempo, cada dimensión en sub dimensiones:

Beneficios operacionales: Beneficios en infraestructura de IT:

Son que provienen de la
automatización de las operaciones
repetitivas, aumentando la velocidad
de los procesos. Sustituyen el
trabajo e incrementan el volumen de
operaciones.
Beneficios de gestión:
Se producen por una mejora en la
información. Proveen de mejores
recursos al management para la toma
de decisión y el planeamiento.
Se refiere a los producidos gracias a
la capacidad de re usar y compartir
recursos de tecnología informática.
Beneficios estratégicos:
Son todos aquellos que tienen que ver
con la capacidad que brinda el sistema
para obtener ventajas competitivas.
Beneficios organizacionales:
Son los que surgen de una mejora en el
desarrollo de los recursos humanos.

Los investigadores extraen los beneficios obtenidos de los 233 casos analizados
para luego ubicarlos en alguna de las dimensiones enumeradas. Es de destacar
que el trabajo se realizó con mucha seriedad y que la información fue chequeada
con las empresas en las que se realizaron las implementaciones. El resultado de
dicho se encuentra más abajo.

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

Beneficios tangibles e intangibles.
Se puede decir que los ERP’s producen beneficios tangibles e intangibles. Si bien
puede ser discutible el grado de tangible o intangible, en la siguiente tabla se
observa al respecto.

Dimensión
Operacional Reducción de costo
Reducción de tiempo de ciclo
Mejoras en la productividad
Mejora en la calidad
Mejora del servicio al cliente

Gestión Mejoras en la gestión de recursos

Mejoras en la toma de decisiones y en la planificación
Mejoras en el control del rendimiento

Estratégica Apoyo al crecimiento de la empresa

Apoyo a las alianzas entre empresas
Construcción de innovaciones de negocio
Construcción de liderazgo en costo
Generación de diferenciación de producto
Construcción de vinculaciones y relaciones
externas

Infraestructura de TI Construcción de flexibilidad de negocio

Reducción de costos de tecnologías de información
Incremento en las capacidades de la infraestructura de TI.

Organizacional Cambios en los patrones de trabajo

Facilitar el aprendizaje organizacional
Enriquecimiento del puesto de trabajo
Construcción de una visión compartida

Hay autores que separan estos beneficios en tangibles e intangibles.

Un beneficio intangible es cualquier cosa que es difícil de medir. Un beneficio

tangible es aquelv que afecta directamente al resultado de la empresa. La palabra
“directamente” es la que determina si un beneficio es tangible o intangible.

Hay otros autores presentan una clasificación de los beneficios de los sistemas de
información según su orientación: beneficios operacionales, beneficios tácticos
y beneficios estratégicos. Estos autores observaron que los beneficios de un
proyecto de implantación de un sistema de información se movían desde una
orientación operacional hacia una orientación estratégica, estos beneficios se
hacían menos cuantificables y más intangibles.

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

 Beneficios Estratégicos
Generalmente intagibles y de
naturaleza no cuantificable.
Beneficios Tácticos
Generalmente tangibles y de
Beneficios Operacionales naturaleza cuantificable.

Beneficios tangibles.
En la dimensión operacional, la reducción de costos se asocia a la optimización
de mano de obra, ya sea por la automatización o eliminación de procesos
redundantes, como por el re diseño de procesos de las áreas del negocio:

•Servicio al cliente •Capacitación

•Producción •Administración del recurso humano
•Despacho de órdenes •Costos de inventarios, tanto en
•Proceso administrativos gestión como en re localización,
•Compras almacenamiento y rotación
•Finanzas •Gastos administrativos

La reducción de tiempo de ciclo se vincula con la ayuda que brindan clientes,

empleados y proveedores. Al utilizar los sistemas de gestión, los clientes cooperan
completando órdenes de venta, facturación, producción, entrega y servicios.
Los empleados simplifican los procesos de reportes, cierres del mes, compras o
requisición de de gastos y procesos del área de recursos humanos.

Los proveedores integrados, apoyan la logística, la gestión de pagos y el

procesamiento de los pedidos.

Las mejoras en la toma de decisiones y en la planificación se relacionan con la

calidad de decisiones para responder a cambios del mercado, mejorar el control
de costos, planificar estratégicamente, hacer más eficientes los procesos,
responder flexiblemente a expectativas de cliente tanto en cambios de la
demanda como en ajustes de servicio.

Por otra parte, en la dimensión infraestructura, las reducciones se dan en áreas

como mantenimiento de sistemas antiguos, reemplazo del hardware, gastos
y personal de desarrollo, diseño y desarrollo de arquitectura de sistemas.,
modificaciones y mantenimiento del software, consolidación de información,
investigación y desarrollo de TI.

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

Beneficios intangibles.
En la dimensión operacional la mejora de la calidad se relaciona con la disminución
de índices de error, de duplicaciones y mejoras en los índices de precisión y
fiabilidad, en tanto que la mejora del servicio significa facilidad para acceder a
datos del cliente y a sus consultas.

En el plano de la gestión, las mejoras en la administración de recursos se asocian

con 4 áreas:

•Gestión de activos, tanto para su costeo, depreciación, localización,

custodia, inventario físico y mantenimiento de registros de control.
•Gestión de inventarios que optimiza la rotación de ítems, la distribución
física, la rapidez y precisión de la información, el reemplazo justo a tiempo
y la distribución.
•Gestión de la producción que optimiza la cadena de abastecimiento y la
planificación de la producción.
•Gestión de la fuerza laboral que permite optimizar la distribución de la
mano de obra y la utilización de habilidades y experiencias.

En cuanto al control de rendimientos, las mejoras se dan en una variedad de formas

en todos los niveles de la organización. Por ejemplo:

•Control de rendimiento financiero de las líneas de negocios, por

productos, clientes, áreas geográficas o combinaciones de estas visiones.
•Rendimiento de manufactura, anticipando cambios y realizando ajustes.
•Gestión global de eficiencia y eficacia de las operaciones.

En la dimensión estratégica, hay seis sub conjuntos de beneficios intangibles.

•Apoyo al crecimiento de la empresa, que se relaciona con el soporte al

plan de crecimiento y por lo tanto con el incremento de:
oEl volumen transaccional.
oLa capacidad de producción.
oLos nuevos productos y servicios.
oLas nuevas divisiones y funciones.
oLos nuevos empleados.
oLas políticas y procedimientos.
oLos mercados
•Apoyo a las alianzas entre empresas, asociada con la eficiente y eficaz
consolidación de nuevas compañías adquiridas en las prácticas de
estándares del negocio.
•Construcción de innovaciones de negocio, vinculada con nuevas
estrategias de mercado, construcción de nuevas relaciones de procesos y
la creación de negocios.
•Construcción de liderazgo en costos significa el logro de economías de

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

 escala, a través de la alineación de procesos y de compartir servicios.
•La generación de diferenciación de productos se puede crear
proveyendo productos y servicios ajustables (customización) o usando
métodos de producción ajustados (Lean Manufacturing).
•La construcción de enlaces externos consiste en el mayor
relacionamiento, incluso algún grado de integración de información, con
clientes y proveedores.

A los beneficios intangibles de la dimensión infraestructura le corresponden:

•Construcción de flexibilidad de negocio, es decir, una visión unificada de

la empresa y una base de datos con todas las transacciones del negocio.
•Aumento de capacidades de la infraestructura de información asociada
a la adaptabilidad de la tecnología y a la estabilidad, dada por una
plataforma estándar y el apoyo global al mantenimiento y actualización.

Finalmente, en la dimensión organizacional, se encuentran 4 beneficios intangibles:

•Cambios en los patrones de trabajo como consecuencia de la

reingeniería de procesos.
•Facilitar el aprendizaje organizacional que se manifiesta tanto en el
aprendizaje de toda la fuerza laboral como en períodos más cortos para el
aprendizaje y en la ampliación de las capacidades de los empleados.
•El enriquecimiento del puesto de trabajo se alcanza entregando mayor
responsabilidad a los usuarios, haciendo que resuelvan los problemas
proactivamente al darles autonomía en su trabajo.
•La visión compartida es el resultado de hacer más eficiente la
comunicación interpersonal, al coordinar y armonizar las diferencias en
los procesos de razonamiento inter departamentales.

División consultoría Evaluando Software

@evaluandosoft evaluandosoft /company/evaluandosoftware evaluandosoft evaluandosoftware

Recursos humanos

Factores clave para

el éxito o el fracaso en
proyectos de implementación
de sistemas ERP
L
Por Cecilia Casanova os Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, o Pla-
Pragmática Consultores nificación de Recursos Empresariales) están amplia-
mente difundidos actualmente en las empresas.
El concepto surge como una evolución de los primiti-
vos sistemas financieros – contables y tiene su base en una
visión más integrada de los procesos en las organizaciones.
Esta nueva generación de software de gestión para em-
presas excede los aspectos administrativos y se extiende
al resto de los procesos. Así, se presentan hoy sistemas
ERP que se componen de un número considerable de
módulos (desde 20 hasta 50 y más) que funcionan en
forma integrada. Si bien la mayoría de ellos suele tener
impactos en la contabilidad, no es este el principal fin
de las funcionalidades incorporadas.

Actividades básicas de un proceso de implementación

de un software ERP
Lanzamiento

Diseño del Migración Esquema Pruebas

Relevamiento Capacitación
modelo de datos de seguridad de estrés

Cada módulo o agrupación de funciones suele corres-

ponderse a un proceso en la organización y tiene una
finalidad en sí misma, que es brindar herramientas para
la gestión eficiente de la información propia de dicho

84 | Petrotecnia • abril, 2010

proceso: uno de sus productos o outputs es la información
contable relacionada a las transacciones generadas en
dicho ámbito. Ejemplos de estos módulos que soportan
procesos no estrictamente financieros- contables son:
gestión de activos (mantenimiento); gestión de proyectos;
producción; recursos humanos; gestión documental; cali-
dad, entre otros.
Los procesos de implementación de estos sistemas
se definen como el conjunto de actividades necesarias
para lograr la puesta en funcionamiento del software
en un contexto dado. Un modelo simplificado de estas
actividades podría incluir las siguientes: relevamiento de
procesos, generación del modelo funcional, migración
de datos, capacitación, definición de esquemas de segu-
ridad y pruebas de estrés (performance de la aplicación
en un entorno de hardware determinado, rendimiento
de enlaces de comunicaciones, etcétera).
Desafíos en la implementación
de sistemas ERP
En los últimos años se está produciendo un proceso
de renovación de los antiguos sistemas ERP por otros
más modernos. Los nuevos incorporan avances tecnoló-
gicos y funcionales y justifican un esfuerzo significativo
de las organizaciones.
Las empresas que deciden encarar un proceso de
implementación de un sistema ERP se enfrentan a los
siguientes desafíos:
• Seleccionar el sistema más adecuado para su realidad,
tras considerar múltiples aspectos que exceden el análi-
sis funcional y tecnológico más evidente. Es importante
tener en cuenta los antecedentes del proveedor que lle-
vará adelante la implementación; la facilidad en el uso
e intuitividad de sus interfaces gráficas; la complejidad
del proceso de implementación (que puede variar en
función del software y de la estrategia que se defina). En
la manera que sea factible, es deseable la participación
de usuarios clave (key users) en este proceso.
• Identificar y gestionar adecuadamente el impacto que
el cambio de sistema tendrá en la organización. Este
impacto incluye (pero no se limita) al cambio de soft-
ware en sí, sino que muchas veces implica incorporar
cambios en los procesos valiéndose de “buenas prácti-
cas” que los sistemas implementan y/o proponen.
• Definir adecuadamente una estrategia de implementa-
ción. Este aspecto es vital ya que define aspectos que
pueden mitigar o aumentar los riesgos del proyecto.
Estos riesgos suelen variar con cada empresa, y no son
fácilmente trasladables de un entorno organizacional a
otro. Algunos elementos clave a tener en cuenta en la
definición de esta estrategia son:
• Perfil de los usuarios: edad promedio, capacidad de
adaptarse a cambios, experiencias de migración de
sistemas anteriores y su resultado.
• Restricciones a las que debe someterse el proyecto
(internas, como el presupuesto, o externas, como
los factores políticos, plazos máximos para el reem-
plazo del actual sistema).
• Distribución geográfica: si la implementación y los
usuarios clave del sistema están ubicados en forma
centralizada o distribuidos.
Es muy importante la definición de un proyecto realis-
ta, que tenga un alcance posible en el plazo definido, en
las condiciones y el contexto donde deberá desarrollarse.
• Realizar un correcto gerenciamiento del proyecto,
con personal idóneo para llevar adelante este pro-
ceso. Quien cumpla esta función debe contar con
experiencia previa en participación de este tipo de
proyectos. O bien, que cuente con un asesoramien-
to independiente al proveedor que lleva adelante la
implementación, de manera de nivelar la asimetría
de conocimiento respecto del proceso que existe
entre los implementadores y el personal de la em-
presa. Este es un punto importante ya que pueden
presentarse momentos en los que los intereses de
ambas partes (empresa – implementador del
software) generen conflictos que pueden afectar el
desarrollo del proyecto.
¿Qué se entiende por “fracaso”
en una implementación?
El fracaso de cualquier proyecto podría resumirse
como el no cumplimiento de sus objetivos.
Esta definición puede ser insuficiente en proyectos
muy complejos, donde interactúan aspectos técnicos,
psicológicos, motivacionales, etcétera.
Algunos elementos objetivos pueden referir al fracaso
de una implementación.
1. Detectables durante el desarrollo del proyecto:
• Incumplimiento de los plazos previstos inicialmente.
• Incumplimiento de los costos del proyecto.
• Desviación del alcance original del proyecto.
• Disconformidad general del personal de la empresa.
2. Detectables en la puesta en producción del nuevo
sistema:
• Afectación grave de procesos críticos para el negocio.
(Ejemplo: interrupción del proceso de generación
de comprobantes de venta, de pago a proveedores
críticos).
• Generación de información relevante con errores o
fuera de plazo en presentaciones ante organismos
públicos (declaraciones juradas fiscales, por ejem-
plo), o ante accionistas, entre otros.
• Errores en el funcionamiento del software no detecta-
dos previamente (transacciones que fallan, problemas
de performance, generación de resultados erróneos).
• Desconocimiento por parte de los usuarios del sis-
tema sobre las funciones habilitadas, producto de
falencias en el entrenamiento.
Asimismo, existen otras evaluaciones que son subje-
tivas al analizar los resultados de una implementación.
En general, depende mucho del rol del evaluador en el
proyecto. Como son proyectos muy complejos, donde
nunca faltan las dificultades, puede ser tan cierta una
evaluación positiva como una negativa del mismo pro-
ceso. “Ver el vaso medio lleno o medio vacío”, depen-
derá del ánimo y de los intereses personales de quienes
realizan esta evaluación.
Petrotecnia • abril, 2010 | 85
 Pueden ser igualmente ciertas las siguientes sentencias:
“El proyecto fue un éxito. Hoy contamos con un sistema de
avanzada, que se conecta automáticamente por internet con
organismos fiscales, contamos con portales donde nuestros
proveedores y empleados gestionan información, codificamos
con códigos de barra los materiales de nuestro almacén y
utilizamos dispositivos móviles en el campo. Toda la información
de gestión tiene su correlato contable en tiempo real.”
“El proyecto fue un fracaso. Se excedió en plazo en un 150% y,
en costo, en un 300%. El personal está, en general, discon-
forme y no advierte los beneficios del cambio del anterior
sistema. Un proceso de autorización de una requisición antes
demoraba 5 días en promedio y desde que se implementó el
nuevo sistema, demora 20 días”.
¿Cómo evitar el fracaso? Algunas ideas
Proponemos algunos puntos para considerar al mo-
mento de encarar un proyecto de implementación de un
Sistema ERP.
Es poco serio ofrecer “recetas mágicas para evitar el
fracaso”, al desconocer el contexto real de cada pro-
yecto. Ciertamente, cada empresa y cada proyecto son
particulares y, junto con los terceros intervinientes
(proveedor del software y proveedor del servicio de im-
plementación) conforman una combinación única, que
presenta sus riesgos, limitaciones y puntos que atender
especialmente.
De todas maneras, a partir de nuestra experiencia en
numerosos proyectos con actividades de Quality Assu-
rance (QA) de estos procesos, nos atrevemos a proponer
algunos conceptos clave que hemos visto repetirse en
distintos contextos. Vamos a presentarlo en un formato
de ideas, que deberían perfeccionarse y profundizarse
para cada empresa, en función de la información propia
del contexto de cada una.
IDEA 1: No subestimar el proyecto
No se trata de un proyecto más. Es una iniciativa
compleja ya que afectará la forma en que todos los inte-
grantes de una organización desarrollan su tarea diaria,
en forma directa. Es un proyecto transversal a todos (o a
la mayoría) de los procesos de la empresa y hay muchos
factores vinculados al comportamiento de las personas
involucrados. En lo posible, es preferible contar con un
equipo de expertos para colaborar intensamente en el
proyecto, independiente al proveedor del software.
IDEA 2: Considerar la adhesión de los integrantes
de la empresa como un factor clave
Es posible que algunos integrantes de la empresa ad-
viertan el proyecto como una amenaza a su situación
en la misma, por motivos diversos. Estos actores pueden
convertirse en detractores (en forma explícita o implíci-
ta) y, en función de su rol en la organización, esta acti-
tud negativa hacia el proyecto pueda propagarse a otros
integrantes, en mayor o menor medida. Un proyecto de
estas características con el personal en contra tiene mu-
chas chances de terminar siendo considerado un fracaso.
86 | Petrotecnia • abril, 2010
IDEA 3: Ser flexible a introducir modificaciones
sobre la marcha
Una regla básica de la gestión de proyectos es: a ma-
yor incertidumbre, mayor flexibilidad. En un proyecto
con bajo grado de incertidumbre, por ejemplo, construir
una obra civil simple, es posible planificarla con alto
nivel de detalle y ser poco flexible a aceptar cambios
en cuanto a cuanto a sus plazos, costos, siempre que se
mantenga el alcance originalmente definido. En el otro
extremo, este tipo de proyectos presentan un alto grado
de incertidumbre: es conveniente ser flexibles y poder
introducir cambios sobre la marcha. Para lograr este
punto, es clave una gestión del proyecto profesional y
dedicada, capaz de atender tempranamente desvíos y
proponer alternativas.
Los puntos principales sobre los que hay algún grado
de desconocimiento, en menor o mayor medida, al mo-
mento de planificar el proyecto, son los siguientes:
• Capacidades funcionales del sistema: si bien en los
procesos previos a la adopción de un sistema se lo
evalúa en sesiones de demostraciones de producto,
en la práctica es muy difícil tener un conocimiento
acabado de todas sus funciones y de cómo el siste-
ma propone resolver determinadas cuestiones.
• Alcance funcional: durante la etapa inicial de
Relevamiento se plasman con detalle los reque-
rimientos funcionales que los distintos sectores
definen y que el sistema deberá contemplar. Se
llegan a acuerdos entre las necesidades y deseos
de los usuarios participantes y los consultores que
deben diseñar el modelo, quienes proponen alter-
nativas para traducir esas necesidades y deseos en
funcionalidades específicas dentro del sistema. La
cantidad y complejidad de estos requerimientos es
difícil de determinar de antemano. La evaluación
del resultado de esta etapa es un momento clave
para introducir cambios al proyecto inicialmente
definido, especialmente en cuanto a su alcance,
recursos, plazo y costo.
• Grado de adhesión que tendrá el nuevo sistema por
parte de los usuarios: este punto es siempre una in-
cógnita y puede ir variando a lo largo del proceso.
Si son procesos largos, es deseable mantener infor-
mados a todos los integrantes sobre el desarrollo
del proyecto, acuerdos, definiciones, modificacio-
nes, de manera que no se instale la idea de que
“otros están definiendo cosas sin consultar a los
que saben” y nazcan así los primeros detractores
del nuevo sistema.
IDEA 4: El sponsor del proyecto es clave
y debe involucrarse adecuadamente
La adhesión al proyecto por parte de toda la organi-
zación, y la dedicación e importancia que los terceros
involucrados le asignen será directamente proporcional
a la relevancia que la organización otorgue al proyecto.
Un factor determinante para definir este grado de rele-
vancia es quién es la persona que la organización definió
como patrocinador del proyecto y cómo éste transmite
al resto de los integrantes la importancia y prioridad que
se le deberá asignar al asunto. También, es relevante que
se encuentre informado de los avances y dificultades
 Factores que afectan el éxito de un proyecto de
implementación de un sistema ERP
Factores indirectos que Factores con directa incidencia
afectan el resultado en el resultado
Experiencias de implementaciones
anteriores (Historia)
Sponsor
del
Perfil de los RRHH (innovadores, proyecto
conservadores, edad, etc.)
Cultura organizacional
(cambio = ¿desafío?)
Equipo de QA
(Quality Assurance)
Importancia del proyecto en
el entorno de la organización
y mantenga él mismo, en forma directa, (siempre en la
medida que esto sea factible) la comunicación con todos
los integrantes de la organización.
Conclusiones
Cada proyecto es una situación única, que se da en
una situación determinada, con un sistema ERP dado,
una cultura organizacional y con ciertos participantes
clave: el sponsor de proyecto; el equipo o usuarios clave;
el equipo de implementación del software y el equipo
de QA. Todos ellos son factores clave para el éxito del
proyecto y su involucramiento, capacidad, dedicación y
esfuerzo determinará el resultado del mismo.
Existen, también, otros factores, no tan evidentes pero
con igual capacidad de alterar el proceso y afectar su
resultado: los antecedentes de la empresa en este tipo de
proyectos (informáticos en general y de anteriores im-
plementaciones de sistemas ERP en particular); el perfil
88 | Petrotecnia • abril, 2010
de los recursos humanos (edad promedio, estilo
innovador o conservador para aceptar cambios
en las formas de trabajar, etcétera); la cultura
organizacional (modo en que la empresa enfren-
ta nuevos desafíos y cómo se comunica desde la
alta dirección los objetivos, importancia) y, por
Equipo de último, la importancia o relevancia que la em-
proyecto
(Líder de proyecto presa asigne al proyecto.
-usuarios clave) La relevancia de todos estos factores debe ser
conocida por el sponsor y el líder de proyecto,
quienes deberán estar altamente comprometidos
con los resultados y ser concientes del impacto del
proyecto en toda la organización, de los riesgos
Equipo que la iniciativa conlleva. Además, deberán estar
implementador
del software dispuestos a priorizarlo y transmitir esto adecua-
damente a todo el personal de la empresa.
Cecilia Casanova es socia gerente de Pragmática Consultores,
empresa radicada en la ciudad de Neuquén (www.
pragmaticaconsultores.com). Licenciada en Sistemas y
Computación de la Universidad Católica Argentina, fue alumna
de la VI EBAI (Escuela Brasileño Argentina de Informática) y
cursó estudios de postgrado en Marketing (Berkley University) y
cursos de formación en Project Management.
Fue docente en la Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas
e Ingeniería de la Universidad Católica Argentina. Dictó
actividades de capacitación sobre el uso de la Tecnología
Informática en distintas industrias.
Se desempeñó profesionalmente en IBM Argentina como
especialista en Data Warehousing, Data Mining y Business
Intelligence, con participación en proyectos desarrollados en el
país y en el exterior como miembro del equipo latinoamericano
de Data Warehousing y Data Mining de IBM.
Ha dirigido numerosos proyectos de selección de software ERP,
Gerenciamiento de proyectos informáticos y Quality Assurance
de proyectos de Implementación de sistemas ERP.
Nuestras ideas
Pensamiento inteligente
Análisis de la relación
coste-beneficio de las
soluciones ERP
El número de empresas y organizaciones que han adoptado
una solución para la planificación de sus recursos
empresariales (ERP) ha ido aumentando a un ritmo constante
en los últimos años. Esta tendencia se está extendiendo cada
vez entre más empresas por el deseo de integrar y consolidar
la información de gestión, así como para facilitar que los
datos estén disponibles para los responsables de la toma de
decisiones de toda la empresa.
Según una encuesta llevada a cabo por Aberdeen Group, 9
de cada 10 empresas del sector industrial indicaron que
habían implantado soluciones ERP para mejorar la
planificación de sus recursos, incrementar la eficiencia e
impulsar el crecimiento de la organización. Y según un
estudio realizado por Panorama Consulting, casi 9 de cada
10 (el 86 %) de las empresas que utilizaban un ERP estaban
satisfechas con los resultados de su decisión.
Cómo determinar los motivos económicos
que justifiquen la inversión
Sin embargo, antes de adoptar un ERP para toda su
organización, los directivos de las empresas deben
determinar cuáles son los motivos económicos que
justifiquen la inversión. Es importante sopesar los costes
(tanto en términos de capital como de gastos operativos) y, a
continuación, compararlos con el rendimiento de la inversión
previsto (ROI, por sus siglas en inglés).
En caso de que el rendimiento de la inversión (ROI) sea
superior al coste total de propiedad (TCO, por sus siglas en
inglés), la planificación de los recursos debería incidir de forma
positiva en los beneficios, de forma que la inversión en
procesos y sistemas de ERP sea fácil de justificar. No
obstante, es importante que los responsables del presupuesto
tengan en cuenta la totalidad de los distintos costes y
beneficios posibles, basándose en sus propias características
y necesidades para contar con una solución ERP, antes de
comprometerse con un procedimiento concreto.
Sage España, c/ Labastida 10-12, 28034 Madrid
Posibles costes de los proyectos ERP
En relación a los costes de una solución ERP, las empresas
deben tener en cuenta:
• Adquisición - ¿cuánto costará implantar las soluciones
ERP necesarias para mejorar la calidad y el acceso a su
información de gestión, y para obtener ideas valiosas a partir
de dichos datos? ¿Es necesario invertir en un nuevo
hardware para respaldar la funcionalidad de las soluciones
ERP?
• Personalización - ¿cuánto deberá gastar la empresa para
adoptar las soluciones adecuadas para su modelo de
negocio y las correspondientes a sus divisiones o filiales que
precisen una personalización del ERP? Las nuevas
soluciones ERP deberán integrarse con los sistemas
existentes.
• Pruebas - allí donde se implanten soluciones ERP, el socio
tecnológico deberá llevar a cabo pruebas técnicas para
garantizar que el usuario aprovecha toda su funcionalidad.
Esto puede requerir de la participación de los empleados,
desligándolos de sus tareas habituales.
• Actualizaciones - ¿cuánto costará realizar revisiones
periódicas de la solución ERP y llevar a cabo las
actualizaciones necesarias a lo largo del tiempo? ¿Cuánto
costará añadir ampliaciones al sistema para incrementar la
funcionalidad?
• Conversión - ¿cuánto costará convertir los archivos al
nuevo sistema de ERP y consolidar la información de gestión
en la plataforma de noticias? ¿Cuál será el impacto financiero
de la retirada progresiva de los antiguos procedimientos y las
soluciones heredadas?
• Desarrollo personal - ¿cuánto costará reorganizar a la
plantilla, actualizar los procesos manuales y formar a los
empleados en el uso de las nuevas soluciones ERP? Ten en
cuenta la necesidad de proporcionar asistencia continua a la
plantilla, mediante formación periódica en vez de una sesión
introductoria única.
1 de 3
Nuestras ideas
Pensamiento inteligente
• Gastos imprevistos - al revisar los procesos operativos e
introducir un nuevo método de trabajo, es más que probable
que haya costes que no se presupuestaron.
Los costes deberán tenerse en cuenta con carácter mensual
y anual, a fin de determinar el escenario más favorable y más
desfavorable por lo que respecta a la inversión en el ERP.
Esto proporciona una referencia para la previsión del retorno
de la inversión y para determinar los probables beneficios
económicos que se obtengan gracias a la actualización de
una solución ERP.
“Es muy importante definir
claramente los objetivos en la
implantación de un ERP y, después,
realizar un seguimiento del éxito del
proyecto en la consecución de los
mismos. Sin un conjunto claro de
objetivos finales, a las organizaciones
les resultará difícil fijar expectativas
realistas por lo que respecta a los
plazos y costes”
Análisis de la relación coste-beneficio de
las soluciones ERP
Posibles beneficios de los proyectos ERP
Los procesos de ERP pueden ofrecer varias ventajas a las
organizaciones, como por ejemplo:
• Procesos racionalizados - el empleo de soluciones ERP y
de procesos racionalizados de gestión de los recursos puede
contribuir a simplificar los procedimientos al ayudar a reducir
los costes de reprocesamiento y trabajo manual.
• Mayor inteligencia - los responsables de la toma de
decisiones pueden realizar un seguimiento del rendimiento en
departamentos concretos y en el conjunto de la organización,
y considerar la interdependencia de las distintas áreas. Los
datos integrados contribuyen a la eficiencia de los procesos
de toma de decisiones.
Sage España, c/ Labastida 10-12, 28034 Madrid
• Mayor productividad - las tareas manuales pueden
automatizarse, lo que contribuye a aumentar la rapidez de la
entrega, mejorar la precisión y reducir la sobrecarga de
trabajo en los empleados. Los empleados clave pueden
centrarse en las tareas que añaden valor, lo que les permite
incrementar la productividad y la producción.
• Mayor fiabilidad - los sistemas de ERP pueden detectar
inexactitudes y errores, lo que permite que las decisiones se
basen en datos más relevantes y precisos. De este modo, las
empresas pueden alcanzar los resultados más deseables con
más frecuencia, lo que debería contribuir a incrementar la
eficiencia y mejorar el compromiso con el cliente.
• Presentación de información mejorada - la comparación es
fácil, ya que los sistemas de ERP hacen que resulte más fácil
registrar y publicar los datos en diferentes soportes. El
control de los procesos empresariales resulta más sencillo y
permite resolver errores de forma más rápida.
Es muy importante definir claramente los objetivos en la
implantación de un ERP y, después, realizar un seguimiento
del éxito del proyecto en la consecución de los mismos. Sin
un conjunto claro de objetivos finales, a las organizaciones
les resultará difícil fijar expectativas realistas por lo que
respecta a los plazos y costes.
Determinar el nivel de expectativas
Es lógico ser conservadores a la hora de prever los
beneficios económicos de los nuevos sistemas y procesos
de un ERP. Si se fijan unos objetivos para tu proyecto
exageradamente optimistas, no es probable que se alcancen,
lo que afectará a la percepción del éxito de la implantación
de la solución ERP.
Se recomienda a las empresas y organizaciones que calculen
los costes del escenario “más desfavorable” además del
escenario “probable”. Esto debería contribuir a que, más
adelante, no se produzcan sorpresas desagradables en
cuanto al rendimiento de la inversión del proyecto de ERP.
Es fundamental determinar una sólida justificación
empresarial para invertir en un ERP, especialmente en el
difícil entorno económico en el que los presupuestos siguen
siendo limitados. Ello proporciona a los objetivos del
proyecto un contexto estratégico, por lo que a los directivos
les resulta más fácil decidirse por una solución ERP.
2 de 3
Nuestras ideas
Pensamiento inteligente

Conseguir el máximo valor de una

solución ERP
El reto para tu organización es maximizar los posibles
beneficios de un ERP una vez implantado, manteniendo los
costes bajo un estricto control. Una de las maneras de
lograrlo consiste en realizar revisiones periódicas de los
procesos, utilizando tanto los datos cuantitativos como los
comentarios y opiniones de los empleados que participan en
la planificación de los recursos.
Al identificar fallos en los sistemas de ERP actuales o
ámbitos en los que podrían realizarse mejoras, tu
organización tiene la oportunidad de añadir valor o mejorar la
eficiencia. Si hay aspectos del sistema de planificación de
recursos que no funcionan, pueden realizarse cambios, tanto
en la implantación del software como en los procesos
personales, según sea necesario.
Si se implanta con éxito, con una planificación adecuada y el
asesoramiento de un experto en ERP, el rendimiento de la
inversión (ROI) debería ser superior al coste total de
propiedad (TCO), lo que aporta valor al usuario.

Algunos ejemplos:
• Lakeside Plastics aumentó su negocio un 15 % a partir de
una base de costes similar gracias al uso de una solución ERP.
• Columbia Manufacturing redujo el uso de servicios
públicos hasta un 98 %, al disminuir el gasto e incrementar
su margen de beneficios.
• Urban Ministries anunció “eficiencias y ahorros
considerables” en el procesamiento de pedidos, que solía
llevar días y que ahora se realiza “en cuestión de minutos”,
así como menores costes de envío y producción.

Sage España, c/ Labastida 10-12, 28034 Madrid 3 de 3

 Configuración y
Personalización de un Sistema
ERP

Configuración y Personalización del ERP. Uno de los retos del

proceso de implementación.

Una de las preguntas más frecuentes al momento de evaluar un sistema ERP tiene que
ver con la compatibilidad del producto con los procesos actuales del negocio de la
empresa y allí surge la pregunta: ¿se va a adaptar el software a la empresa o la empresa
tienen que adaptarse al ERP?
La perspectiva de modificar los procesos empresariales para ajustarse al software
siempre ha sido controvertida. Las empresas sienten –y con razón, en muchos casos–
que sus procesos únicos son elementos esenciales de su éxito y ventaja competitiva.
Doblegar esos procesos para ajustarse a las prácticas estándar embebidas en el software
empaquetado se ve como comprometer esa ventaja competitiva.
Por otro lado, los procesos y procedimientos incorporados en el software empaquetado
a menudo son considerados las mejores prácticas de la industria, por lo que pueden ser
mejores, más eficientes o más eficaces que lo que la empresa está haciendo
actualmente.
Quizás la respuesta más honesta a la pregunta sea “un poco de las dos”. Si bien, el ERP
debe de contar con la capacidad y flexibilidad para mostrar los puntos fuertes y
diferenciadores del negocio, también es cierto que la empresa debe de estar abierta a
operar de distintas formas que las acerquen a corto plazo a implementar las mejores
prácticas de su industria.
Durante el proceso de evaluación y selección, la mayor parte de las empresas tiene la
intención de implementar la versión estándar. Sin embargo, cuando el equipo de
proyecto profundiza los detalles durante el ciclo de implementación, los requerimientos
para realizar una o más configuraciones y personalizaciones son inevitables.

Resulta necesario marcar las diferencias entre esos dos términos que muchas veces se
confunden y se utilizan de manera indistinta.

Entender la diferencia

Configuración del ERP

Una configuración o parametrización, consiste básicamente en realizar ajustes para

adaptar las funciones estándar de un sistema a las necesidades de la empresa. Hace
referencia a la configuración normal del software, como parámetros, campos y flujos de
trabajo. Estos cambios son una parte normal de cualquier implementación y no
requieren cambios en el código fuente del sistema. La formación del usuario será
mucho más fácil si existe una previa configuración
La parametrización no es algo que se pueda realizar sin conocer el ámbito funcional de
la empresa ni el del ERP, por ejemplo para modificar:

Unidad I Página 1
 Configuración y
Personalización de un Sistema
ERP

 Los datos de la empresa: estos son elementos como la razón social, el nombre
comercial, la dirección, el teléfono, el logotipo, etc., elementos que podemos
introducir una sola vez y que luego se integrarán en las facturas y documentos.
 Creación de filiales, divisiones y departamentos.
 Plantillas de documentos: todos los ERP generan documentos, que van desde la
generación de órdenes de compra, comprobantes, altas de servicio, notas de
crédito, etc. Se pueden configurar para que en dichos documentos figuren los
datos de la empresa y logos para darle una mejor imagen a la empresa y para
identificar el tipo de documentos. Por ejemplo, si la empresa opera también en el
extranjero deberá utilizar diferentes modelos de facturas en varios idiomas y
monedas.
 La estructura física de las entidades, centros de costos, centros logísticos, centros
de producción, etc.
 La estructura de los productos.
 La estructura impositiva.
 Reorganizar el orden en el que se muestran los campos de un formulario, cambiar
las etiquetas del mismo, agregar campos o tablas adicionales e incluso diseñar
cuadros de mando específicos
 Tipos de comisiones sobre ventas y porcentajes correspondientes.
 Perfiles de usuarios y roles. Gestión de la seguridad: inicialmente en una empresa
los roles pueden deducirse a través del organigrama de la misma, analizando su
estructura jerárquica y funcional. Hay usuarios que comparten roles, teniendo
responsabilidades y accesos a determinadas funcionalidades comunes. El
responsable de cada departamento podrá tener un rol superior, con una capacidad
superior de interacción y análisis con el ERP, accediendo a otros datos más
sensibles a los cuales no accede el segmento mencionado anteriormente. Los
directivos y los responsables de áreas más amplias que las circunscritas a un solo
departamento poseerán roles de mayor nivel y la mayor jerarquía será para quien
tenga rol de administrador dentro del sistema. Además, puede existir personal
que ejerce funciones transversales entre los distintos departamentos, a quienes
se les concederán un nuevo rol, que combina varios de los anteriores.
Los roles asignados determinarán que acciones le serán admitidas y cuales
restringidas, por ejemplo si al usuario se lo autoriza a añadir, editar o borrar
registros, acciones en formularios, permisos para determinados tipos de
transacciones, etc.
Estos roles serán consensuados entre el consultor y el interlocutor válido de la
empresa cliente.
Una errónea configuración del ERP en su etapa inicial, puede arrastrar “vicios” o errores
en todo el proceso, de tal forma que provoquen un esfuerzo mayor de puesta en marcha
o en el peor de los casos, incluso el fracaso en la implantación. Es imprescindible por lo
tanto la labor de consultoría inicial por profesionales que conozcan tanto la herramienta
como el sector de empresa al que va dirigido.

Unidad I Página 2
 Configuración y
Personalización de un Sistema
ERP

Personalización del ERP

La personalización, es la parte oculta que los usuarios no ven y que desarrollan y

ajustan los consultores. Este proceso SÍ requiere cambios en el código fuente y
también requiere un mayor nivel técnico. Para aquellos requerimientos que vayan más
allá de lo disponible a través de un proceso de configuración, hay proveedores
(fundamentalmente los líderes del mercado) que disponen de un “kit” de desarrollo de
software para una personalización del producto utilizando interfaces de usuario y datos.
Algunos ejemplos de estas personalizaciones pueden ser la creación de nuevas funciones
que mejoren el software central o integraciones con terceros.

Observación: Un ERP personalizado al ciento por ciento conformaría un producto

diseñado de acuerdo a los requerimientos del cliente, a su imagen y semejanza, que
pertenecerá por completo a la empresa, incluyendo el código fuente. Es lo que se ha
denominado un desarrollo a medida.

Hay quienes consideran que demasiada personalización en un software empaquetado,

no es una muy buena idea, por varias razones:
 Socava las formas en que algunas de las prácticas se encuentran integradas en el
software.
 Las modificaciones (de código) a un sistema empaquetado amenazan la
confiabilidad del sistema del proveedor e invalidan cualquier reclamo de integridad
y auditabilidad que el proveedor pueda haber proporcionado (poder mantener una
traza de las acciones y realizar un análisis que permita averiguar lo ocurrido ante
fallas del sistema).
 Lo más importante es que las modificaciones hacen que el proceso de soporte y
actualización sea difícil y costoso. Futuras actualizaciones del producto (hechas
por el proveedor) pueden sobrescribir o entrar en conflicto con el código de la
personalización realizada.
 La personalización requiere trabajo de diseño, desarrollo, implementación y
prueba, lo cual impacta en los costos del proyecto y en los tiempos del proyecto.

Entonces ¿Cuánta personalización es sana?

Si selecciona las opciones adecuadas, la dosis correcta de personalización puede hacer
que el producto pase de apenas cumplir con los requerimientos, a agregar verdadero
valor a sus procesos de negocio.
Los consultores recomiendan tratar de realizar las implementaciones con el mínimo de
personalizaciones. Si un proyecto requiere un alto grado de personalización, es un
síntoma de una falta de coincidencia de la solución elegida con los requisitos de la
empresa, y sería recomendable buscar otro producto.
Como segunda alternativa, si necesita personalizar, entonces puede optar por cambiar
sus prácticas comerciales para alinearse con el ERP estándar, que como se dijo, puede
ser el enfoque adecuado.

Unidad I Página 3
 Configuración y
Personalización de un Sistema
ERP

Si el requerimiento de personalización es específico de un mercado vertical particular,

una tercera alternativa sería buscar soluciones de terceros para su ERP, pues es posible
que haya un producto en el mercado que cubra esa necesidad. Por definición, los
productos de tercero son aplicaciones que no han sido creadas por el proveedor de su
ERP, sino por otras compañías de software independientes, y que han sido diseñadas
para trabajar específicamente con su ERP en particular.
Si bien, esta alternativa no cabe en el sentido estricto de la definición de
personalizaciones, vale mencionarlo, ya que en el caso de los productos líderes, con más
tiempo y con mayor presencia en el mercado, existe abundante oferta de productos de
terceros, desarrollados por gente especializada en ese mercado vertical.

Conclusión

Si bien los ERP están diseñados para cumplir con los procesos estándar de cualquier
sector, muchas veces requieren ser personalizados porque la funcionalidad estándar no
siempre se alinea con los procesos comerciales únicos de la empresa. Pero la
personalización es uno de los tópicos que mayor controversia genera alrededor del
software ERP, surgiendo la pregunta: ¿Qué elementos necesitarán una configuración y
cuáles una personalización?
Una regla de oro es que sólo deben considerarse para la
personalización las áreas que proporcionan una ventaja competitiva.
Sin dudas, resulta conveniente programar una demostración del producto. Es la mejor
manera de saber si lo que te ofrecen se ajusta a las necesidades de tu empresa o
requerirá de importantes cambios para que encaje.
Puede ser difícil distinguir qué manera de hacer las cosas es mejor, especialmente para
alguien habituado a los procesos actuales que podría tener dificultades para dar una
evaluación objetiva. Una opinión externa, por ejemplo, de un consultor que está
familiarizado con su industria, pero que no está obligado con la manera del proveedor
de hacer las cosas, puede ser un recurso valioso.
Siempre surgen necesidades especiales que requieren de una personalización del sistema
y sus funcionalidades y si bien la evolución del software empaquetado ha proporcionado
capacidades de personalización mucho más amplias que nunca - sin modificaciones
reales - el proceso ya no resulta tan tentador como antes y es uno de los retos que se
pueden presentar durante el proceso de implementación del ERP.
Adaptar, configurar o personalizar el ERP o cualquier producto de software empaquetado
es siempre un tema polémico porque hacerlo bien es de importancia crítica para sacar el
máximo provecho de su sistema, y apoyar eficazmente las operaciones y el éxito de la
empresa.
Cada empresa es única y no hay una sola solución ERP que cumpla con el 100% de las
necesidades de una empresa. Sin embargo, un buen proceso de evaluación es el camino
para encontrar el software ERP correcto con el mejor ajuste funcional y asegurarse que
sus necesidades de personalización se reducen al mínimo.

Unidad I Página 4
Costos de mantenimiento de los
ERP´s. ¿Cuánto pagar y cuándo?

El mantenimiento de un ERP suele ser tema de conflicto. ¿Qué cosas hay que
pagar? ¿Cuándo corresponde hacerlo? ¿Qué sumas son razonables? Con el fin de
poner algo de luz a este tema, EvaluandoERP.com publica este informe que surge
de la consulta a empresas vendedoras y a sus clientes.
El software es una herramienta dinámica y “viva”. Conforme la manera de hacer
negocios evoluciona o la tecnología avanza, el fabricante del ERP (Enterprise
Resources Planning) se debería preocupar por mantener su producto actualizado
tanto desde el punto de vista funcional, como legal y tecnológico.
Tales actualizaciones no solo son imprescindibles para que el software continúe
siendo competitivo en el mercado, sino para que los clientes no pierdan terreno
en un mundo de competencia global.
A lo largo de estos años hemos observado empresas usuarias qué no saben bien
qué pagan, por qué lo pagan, desde cuando deberían abonar. Y vimos empresas
de software que, en algunos casos, abusaron de su posición “dominante” dentro
de la empresa cliente.
Este artículo explica los conceptos más utilizados en el mundo “del manteni-
miento” , el significado de cada uno de ellos y las prácticas usuales de tarifación,
sin que ello sea una regla general pues, en muchos casos, es la negociación final
entre vendedor y comprador la que termina definiendo alcances y costos. No
obstante, toda negociación comienza con alcances similares a los que se describen
más abajo.

./ Cargo de mantenimiento o Fe Anual de licencias

Desde hace muchos años, se acepta que, para tener acceso a actualizaciones y
nuevas versiones de los productos el cliente debe abonar un costo conocido como
“Cargo Anual de Soporte y Mantenimiento” o “Fee de licencias”.
Este costo oscila entre el 15% al 30% del precio de lista del producto. Es muy im-
portante distinguir entre precio del contrato y precio de lista. El primero, usual-
mente, suele ser menor que el segundo y surge de una negociación de precios
entre comprador y vendedor. Muy difícilmente la empresa vendedora negocie el
concepto sobre el que se aplica el cargo anual de mantenimiento. En casi todos
los casos el Fee se calcula sobre el precio de lista.
Para el cliente la contraprestación es muy amplia, aunque los servicios mayor-
mente incluidos son:
• Derecho a actualizaciones o nuevas versiones del producto.
• Extensión del período de garantía.
• Seguro de re instalación ante robos, catástrofes o problemas en los sopor-
tes tecnológicos.
Usualmente, la empresa vendedora exige el pago del Fee o Cargo Anual para
ofrecer cualquier otro servicio sobre la aplicación pues si los clientes no actualizan
el producto, a partir de determinado momento, se le hace muy difícil al vendedor
1 ofrecer soporte sobre la versión del software más vieja. Es común observar en los
contratos compromisos de soporte durante una determinada cantidad de años (2
 o 3 de antigüedad) o hasta una determinada versión (N-3) siendo N la versión
actual.
La práctica común de los vendors es cobrar este servicio por año adelantado, aun-
que hay empresas que lo cobran por semestre adelantado.
De forma premeditada hemos hecho una distinción entre actualizaciones y nue-
vas versiones.
No son lo mismo. Es importante que el usuario pregunte al vendor por ambos
conceptos.
Para algunas de las empresas vendedoras las nuevas versiones son tomadas como
un nuevo producto y, por lo tanto, tienen costo como una licencia más.
En cambio, las actualizaciones, son liberaciones (releases) con mejoras sobre la
versión actual.

./ Garantía
Un capítulo aparte merece la garantía. Al igual que cualquier producto (por ejem-
plo automóviles o electrodomésticos) todos los ERP’s incluyen un determinado
período de garantía que está dado por una cantidad de meses ¿Desde qué mo-
mento comienza a correr el plazo de garantía? ¿Cuándo vence? ¿Qué cubre?

./ MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este ítem se relaciona con los problemas que surgen en la aplicación por errores
de uso (por ejemplo carga errónea de transacciones con efecto fiscal), problemas
de registro relacionados con la infraestructura (por ej. error en la grabación en la
base de datos, problemas de interrupción en la impresión de una factura u otros) o
bien simples consultas acerca de cómo hacer ciertas operaciones con el sistema.

./ mANTENIMIENTO EVOLUTIVO
Este punto se relaciona con pequeños cambios en las reglas de negocio que una
organización suele requerir. Por ejemplo modificaciones en formatos de impre-
sión, en autorizantes de transacciones, niveles o roles de seguridad y otras.
En general, el mantenimiento evolutivo implica una cantidad de horas estimadas
cubiertas. De esta forma el proveedor pueda prever la carga de trabajo que puede
afrontar mensualmente.
Tener en cuenta que, a diferencia de los insumos para producir, las horas/hombre
no son acumulativas: se consumen o se pierden.

./ mantenimiento de la infraestructura
Dentro de este punto se considera fundamentalmente el mantenimiento de la
base de datos de la aplicación. Usualmente el proveedor de ERP no realiza esta
2 tarea a menos que lo incluya específicamente.
 Es importante tener en cuenta que un motor de base de datos Oracle, Microsoft
SQL, MySQL, DB2 o Postgre, por citar los más populares, son productos de
software. Por lo tanto requieren mantenimiento. Esto comprende tanto copias de
respaldo (backups), como detalles de datos de auditoría, revisión de mensajes de
error, mantenimiento de balanceo de carga y otros.
Esta tarea suele encargarse a especialistas con dedicación exclusiva a tal tarea y
certificaciones de habilidad para la misma. Es decir se trata de personal altamen-
te calificado y capacitado cuyo costo es mayor que el de otros recursos.

./ usos combinados
Algunos proveedores, usualmente los más pequeños, tienen la exclusividad en
todas las tareas de mantenimiento de la aplicación. Otros, con frecuencia los más
grandes, solo mantienen exclusividad en el cobro del Cargo Anual y el soporte de
última línea, dejando a libre elección el manejo de mantenimiento evolutivo que,
generalmente, es el que mayor cantidad de horas puede requerir. Esto permite
mejores opciones a la hora de comprar los productos o los servicios asociados ya
que no existe monopolio de la aplicación.

./ los cambios hacia nuevas versiones

Como se dijo previamente, con el pago del Fee Anual el proveedor entrega una
actualización o una nueva versión del producto con cierta frecuencia. Por ejemplo,
al menos una vez al año. No obstante la instalación de la versión actualizada no es
una cuestión trivial y suele ser necesario plantear un proyecto para su ejecución.
De acuerdo al tipo de producto y al caso específico de la implementación, la ta-
rea puede ejecutarse en horas, semanas o meses. En definitiva esto se traduce en
tiempo y dinero (costo).
En el caso de implementaciones complejas, con mucho desarrollo hecho a me-
dida, la tarea se complica de modo importante pues hay que realizar las pruebas
necesarias para validar que las personalizaciones (customizaciones) son compati-
bles con la nueva versión.
Con este artículo hemos dado una recorrida por un tema que siempre trae polé-
mica en la medida que comprador y vendedor no tengan claras sus expectativas.

Fuente
3 Evaluando ERP. División Consultoría
http://www.evaluandoerp.com
Artículo > Software ERP – Métodos de Implementación
Artículo

Software ERP - Métodos de Implementación

1
 Contenido

Metodologías usuales para implementar Sistemas de Gestión

Empresarial………………………………..………………………………………………. 3

Implementación “Big Bang”..…………………………………………………….. 3

Implementación Modular…………………………………………………………... 4

Implementación por Procesos………………………………………………….. 4 y 5

2
Artículo > Software ERP – Métodos de Implementación
Metodologías usuales para implementar sistemas de Gestión Empresarial

Existen tres métodos de implementación de sistemas ERP utilizados por la mayoría de

las empresas de software. La implementación es una tarea crítica y que requiere de
tiempo, pero también es muy importante para que el funcionamiento a futuro del
sistema ERP sea adecuado y no tenga problemas de ningún tipo.

Para reducir el tiempo y los esfuerzos, y también para asegurar una correcta
implementación, las compañías intentan diferentes métodos para implementar sistemas
ERP. Los más comunes son:
 Implementación Big Bang
 Implementación modular
 Implementación orientada a procesos

Implementación ERP "Big Bang"

La implementación "Big Bang", como su nombre sugiere, es una modalidad de

implementación de sistemas en un solo paso. En su momento este era el único
método de implementar software de planeación de recursos empresariales.

Con este método todos los módulos del sistema ERP se implementan de forma
simultánea a lo largo de toda la organización. Antes de implementar un sistema ERP
con éste método los consultores funcionales estudian todo el flujo de procesos
laborales y de negocios de la organización y demarcan los desperfectos y las áreas
que necesitan ser mejoradas.

Este análisis, posteriormente, se compara con las soluciones y el modo de trabajo del
sistema ERP y se documentan las brechas (GAPs) entre los requerimientos y la forma
de trabajo del sistema. Una vez ha terminado el análisis GAP se lleva a cabo la
personalización del sistema ERP y se trabaja en el testeo y el entrenamiento a los
empleados del software Enterprise Resource Planning (Planeación de Recursos
Empresariales) para que puedan utilizarlo.

En un principio esta era una de las formas de implementación ERP más populares,
pero este método también estuvo asociado a la mayoría de los fracasos en las
implementaciones.

El abordaje "Big Bang" incrementó la complejidad del proceso de implementación. La

implantación de todos los módulos a lo largo de toda la organización, además,
agobiaba a los empleados, a la dirección de la empresa y a la compañía proveedora
del sistema ERP con muchísimas tareas que tenían que estar listas al mismo tiempo,
por lo que esto usualmente resultaba en gastos adicionales y en implementaciones
inadecuadas y con demoras.
De los distintos métodos de implementación de sistemas ERP éste se cuenta entre
las principales causas detrás del fracaso de las implantaciones de dichos softwares.

Artículo > Software ERP – Métodos de Implementación

 Implementación ERP "Modular"

La implementación modular fue en su tiempo el abordaje más popular entre los

distintos métodos de implementación de sistemas ERP. En este, los módulos del
software de planeación de recursos empresariales se implementan uno después del
otro. Esto reduce el ámbito de la implementación, lo que evita una sobrecarga para el
personal, la dirección de la empresa y la compañía que provee el sistema ERP.

Una vez que un módulo ha sido exitosamente implementado se puede pasar a la

implementación del módulo siguiente. Esta metodología resulta muy adecuada para
organizaciones que no compartan muchos procesos entre sus distintos departamentos
o procesos comerciales.

Después de la implementación de todos los módulos llega el momento de la

integración de los mismos entre sí, lo que ubica a todos los procesos y
departamentos de la organización bajo un solo software.

Esto permite un realineamiento y transformación de los procesos comerciales, en lugar

de una simple automatización (y esta es la verdadera ventaja de ERP). De todos los
métodos de implementación ERP que existen, este abordaje resulta económico, ahorra
tiempo, reduce los riesgos y asegura una adecuada transformación del sistema de
trabajo actual hacia el software Enterprise Resource Planning.

Sin embargo tiene un gran inconveniente, que hoy en día lo hace - en la mayoría de
los casos -inutilizable, el nuevo sistema no puede estar reemplazando otro sistema
integrado. Por ejemplo no puede usarse si se está reemplazando un software
empaquetado pre-existente, aunque sea uno de los baratos, porque el mismo no podrá
ser reemplazado de a un módulo por vez.

Implementación ERP "Por procesos"

La implementación por procesos es la metodología que resulta más adecuada para

empresas con procesos comerciales muy importantes, incluyendo múltiples unidades de
negocios.

En este abordaje la implementación se dedica a un proceso comercial por vez y llega

a una implementación completa. Procesos típicos son "de Compras a Pagos", "de
Ventas a Cobro", etc.

Al subdividir la implementación en varias etapas que cubren cada una todo un ciclo
de negocios se obtiene lo mejor de los dos métodos anteriores, se evita el sobre-
esfuerzo de la Implementación "Big Bang" y no se truncan ciclos de negocios que ya
estaban informatizados cómo en la implementación "Modular".

Artículo > Software ERP – Métodos de Implementación

 Si la empresa ya tiene un sistema ERP u otro sistema integrado en funcionamiento
(aunque sea uno de los baratos), necesariamente el primer proceso a implementar
estará determinado por las funciones que deben reemplazarse del viejo sistema de
modo que la empresa pueda continuar operando sin conflictos.

Los procesos siguientes incorporarás las nuevas funciones del sistema ERP que se está
implementando, que en la mayoría de los casos son las que justificaron la inversión
en tecnología.

Cimatic de México S.A de C.V

Rio Tiber 66 piso 7
Col. Cuauhtémoc
México D.F.
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Artículo > Software ERP – Métodos de Implementación