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UNVERSIDAD NACIONAL DE
CAJAMARCA
Ingeniería Sanitaria
1. INTRODUCCION
2. OBJETIVO
3. DESARROLLO
3.1. EVOLOCION TECNOLOGICA EN LAS ULTIMA
DECADAS
3.2. IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS
3.3. RELACION ENTRE EMPRESA Y TECNOLOGIA
3.4. LA INFLUENCIA DEL INTERNET
3.5. IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS EN PERU
4. CONCLUCIONES
5. BIBLIOGRAFIA
 Hoy en día las empresas deben de contar con
sistemas de información que les permita
obtener información confiable y que les ayude
a la toma de decisiones..
 En muchas ocasiones podemos apreciar que
algunos negocios aun no entienden lo
importante que es el uso de las tecnologías
 Se dice que estamos en un nuevo tipo de
sociedad llamada: Sociedad de la Información
o Sociedad de Conocimiento.
 Las TIC son sólo un instrumento (eso sí, muy
potente y flexible) para la gestión de las
empresas.
 Está claro que la tecnología ha tenido un
impacto muy grande en todas las empresas,
desde: las que pueden permitirse todas las altas
tecnologías, las que sólo pueden permitirse una
nueva herramienta de trabajo, las que utilizan
internet en la empresa o las que tienen su
página en las redes sociales
Desde 1950 Desde 1980 Desde1990 Desde1995
1ª 3ª
GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN GENERACIÓN 4ª GENERACIÓN
Telecomunicacione
Aplicaciones Bases de datos Redes y s
aisladas e integración terminales Digitalización
Internet
Rediseño procesos
Procesos comerciales
Procesos de gestión
Procesos
administrativos
 Hoy en día, los progresos en las denominadas
tecnologías de la información, que abarcan los
equipos y aplicaciones informáticas y las
telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto.
 Los puntos que hay que considerar para poder
implementar un buen sistema de información son:
• Contar con equipo y tecnología adecuada
• Identificar las necesidades de la empresa
• Determinar por departamentos los objetivos
 Actualmente existen muchas empresas que
utilizan esta herramienta de paginas Web.
 El comercio electrónico y la comunicación
inalámbrica, son también parte de la tecnología
en la empresa.
 La conexión en red en las empresas es una
manera muy común de compartir información
 Muchas PYME están empezando a ser
conscientes de que el uso de las TIC es una
cuestión clave para su expansión y
supervivencia
 Una empresa que incorpora las nuevas
tecnologías es más competitiva.
 Existen dos problemas relacionadas con la
importancia de la tecnología: la renovación
constante de la tecnología y recursos y, el
tiempo de formación de los empleados.
 Las empresas incapaces de mantener el ritmo
de los cambios tecnológicos podrían
desaparecer a partir del año 2020.
 The Economist Intelligence Unit Ha
encuestado a 567 ejecutivos de 20 sectores en
todo el mundo.
 Más de un tercio (37%) de los líderes cree que
su organización no será capaz de mantener el
ritmo de la tecnología y que perderán su
ventaja competitiva.
 Un tercio de los líderes industriales del sector
de las TI cree que sus empresas desaparecerán
por completo.
 Seis de cada diez encuestados creen que
muchas de la industrias en las que operan
cambiarán significativamente entre la
actualidad y el año 2020, y que terminarán
pareciéndose muy poco a las actuales.
 David Mills, Vicepresidente Ejecutivo de
Operaciones de Ricoh Europa, ha afirmado:
"Las empresas de éxito en 2020 serán las que
pongan un mayor énfasis en la innovación de
los procesos…
 Internet se ha hecho imprescindible en
cualquier empresa, con independencia de su
tamaño.
 Conceptos tradicionales desaparecen a
consecuencia de Internet: cuestionamiento de
los planteamientos tradicionales sobre el
tamaño.
 En cuanto al uso de Internet, es más reducido,
sobre todo en las PYMES.
 Desconocimiento total o parcial de oportunidades que ofrecen
las nuevas tecnologías en general (e Internet en particular)
 Poco apoyo por parte de la Dirección.
 Retorno de la inversión, poco claro.
 Se subestiman las posibilidades que brinda Internet a la
empresa.
 Falta de planificación en el proceso de integración de Internet.
 Falta de personal cualificado para este área.
 No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta
adecuación del negocio.
 No se tiene como prioritario.
 Resistencia al cambio.
 Falta de metodología en el desarrollo del proyecto.
 Las nuevas tecnologías y las inmensas
posibilidades que ofrece la web 2.0 facilitan
una comunicación bidireccional.
 Aspectos como: las redes sociales, internet en el
móvil (los teléfonos inteligentes), los big data y
la nube hacen posible esta era digital.
 La declaración del presidente Evo Morales
sobre el trabajo del VICyT, debería preocupar a
todos los bolivianos, porque crear Ciencia y
desarrollar Tecnología es, una actividad central
que provee el conocimiento fundamental
necesario para satisfacer a muchas de las
necesidades de la sociedad boliviana
 El presidente Morales tiene razón en criticar la
inercia del actual VICyT, pero también debe
darse cuenta de que esa situación deriva del
hecho de que actualmente depende del
Ministerio de Educación
 Al parecer no permite que el VICyT tenga
suficiente poder de decisión para establecer las
políticas de C&T necesarias para lograr el
desarrollo del país.
 Se dan opiniones de la creación del ministerio
de CyT
 Es importante tomar en cuenta que la
generación de C y T no es un asunto de
multitudes, porque un descubrimiento
científico no se decide por el voto popular, sino
que su aceptación se da por el consenso entre
los expertos de un área del saber, es decir, los
capaces de examinar críticamente y
de aceptarlo o rechazarlo por razones única y
exclusivamente científicas.
 Las universidades publicas y privadas son el
lugar natural para la creación de C y T.
 El Presidente Morales reconoció la carencia de
personal calificado como una de las
debilidades del VICyT para poder desarrollar
las áreas técnicas y productivas. “No encuentro
un compañero con mucho conocimiento para
avanzar (…), no tenemos hombres y mujeres
preparados”, apuntó.
 La tecnología hace las empresas más
competitivas.
 La integración a las redes no solo asegura un
despliegue exitoso de la empresa en el mundo,
sino que también puede contribuir a una
ventaja competitiva que mejore los resultados
de la compañía.
UNC INGENIERIA SANITARIA
Identificación de procesos, tipos de procesos, procesos

industriales sanitarios
Identificación y gestión por procesos

Las empresas u organizaciones dependen de sus procesos para ser eficientes, por tanto, deben estar
debidamente identificados y gestionados en busca de una mejora continua.
Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman insumos
en resultados. Dentro del conjunto referido, tanto los elementos de entrada como los de salida pueden ser
tangibles o intangibles, lo importante es saber identificarlos dentro de la organización.
Ahora bien, no solo las entradas y salidas intervienen en el proceso, también se deben tomar en cuenta los
clientes, los proveedores, las actividades, los recursos, entre otros componentes que presentan de una u
otra forma un impacto clave.
Como un primer paso es importante establecer cuáles son los procesos de la empresa, por lo que a
continuación se enumeran algunos elementos y características que deben contemplarse:
Las entradas y las salidas (insumos y resultados tales como servicios, software o hardware).
Los procedimientos serán fácilmente comprendidos por cualquier persona de la organización.
El nombre asignado a cada proceso deberá sugerir los conceptos y las actividades que abarca.
Todos los procesos contarán con un responsable designado que asegure su eficacia y cumplimiento
continuo.
También se mostrarán indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los
procesos.
Luego de conocer y entender los diversos procesos, se realizará su interacción con el fin de mantenerlos
óptimamente identificados y gestionados y más aún a sabiendas de que un buen resultado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se tratan como un proceso, es
decir, se establece un enfoque basado en procesos.
Como una forma de lograr una visión general de los procesos y sus interacciones se puede acudir a
desarrollar un mapa con la representación gráfica, ordenada y secuencial de todos los procesos o grupos
de ellos.
En un mapa se representan los diferentes tipos de proceso, los cuales se describen a continuación:
Procesos estratégicos/administrativos: aquellos que aportan directrices a todos los demás y
están destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias.
Procesos operativos: también conocidos como procesos clave, son los que permiten generar el
producto o servicio que se entrega al cliente, por ende, el núcleo del negocio.
Procesos de soporte: identificados también como procesos de apoyo ya que brindan soporte a
los operativos. En estos procesos los clientes son internos, es el personal de la organización.
Éxito Empresarial / No. 235, Pág. 1

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A continuación, se presenta un ejemplo de mapa de procesos:
Fuente: Gestión-calidad.com
Una vez identificados los procesos y entendida la función e interacción entre cada uno de ellos, estos
deben ser gestionados con el fin de construir un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora
continua en el funcionamiento de las actividades de una organización.
Para lograr esa mejora permanente es esencial la medición de cada proceso, lo cual se puede realizar
por medio de indicadores que muestren su desempeño individual, con el fin de tomar acciones correctivas
o preventivas según sea necesario.
Las actividades de una organización son ejecutadas diariamente por los empleados como parte de una
rutina, pero el mayor problema se encuentra en la falta de documentación, si bien no existe un estándar
de proceso o tipos de proceso que deben ser documentados, es de gran valor que la organización analice
y decida cuáles deben documentarse, tomando en cuenta los requisitos de los clientes, así como los
legales y los reglamentarios aplicables, el efecto sobre la calidad, el riesgo financiero y el recurso humano
disponible.
La documentación citada en el párrafo anterior se puede realizar en forma de diagrama de flujo o en prosa,
con el fin de representar cada uno de los procesos y sus procedimientos por separado. La decisión de
cómo se quiere documentar es definitivamente de la empresa, ya que va a depender de las personas
involucradas y de la cultura organizacional, en busca siempre del mejor entendimiento posible por parte
del personal involucrado.
A modo de resumen de los procesos también se pueden emplear fichas en las cuales se describa
información de cada uno, tales como: objetivo, procedimientos, entradas y salidas,

2013
indicadores, recursos, registros y otra información que se considere pertinente.
Mediante una correcta identificación y gestión de los procesos se producirán ventajas como las
mencionadas a continuación:
1. Mejorar resultados, más coherentes y predecibles
2. Identificar los destinarios del proceso y sus expectativas
3. Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados
4. Producir eficacia y eficiencia
5. Identificar oportunidades de mejora
6. Satisfacer a los clientes
7. Mejorar la productividad de la organización
8. Optimizar de forma continua su funcionamiento global
Como parte de la mejora en los procesos de la empresa es importante que el personal se sienta
identificado con ellos y los comprenda en su globalidad, lo anterior con el propósito de lograr el sentido de
pertenencia en la empresa.
Por otra parte, en relación con los procesos muchas veces se debe trabajar una sensibilización adecuada
que le conteste a los trabajadores la pregunta ¿por qué es importante realizar bien mi trabajo?, lo cual
permite una apropiación de cada actividad del proceso y por ende se mejoran los resultados esperados
para el producto o servicio que se brinda.
Un trabajador motivado entregará un producto o servicio con una mejor calidad que quien se sienta
desmotivado, por tanto, se debe enfatizar en este factor desde el principio.
Aun cuando en una organización la cantidad de procesos pueden variar, la sinergia entre los mismos es
esencial, se debe conocer tanto el proceso en el que intervenimos como el que los demás realizan, lo cual
se puede lograr con una comunicación efectiva entre las partes.
Finalmente, el objetivo en la identificación y gestión de los procesos es el cumplir con las expectativas del
cliente, por lo que si a lo interno de la organización todo se encuentra ordenado y
claro entre los diferentes actores, es más fácil brindarle un servicio de alta calidad al cliente según los
requerimientos que él mismo solicite.
.

2013
Referencias
Gestión-Calidad Consulting. (2009).Gestión de
procesos http://www.gestion-
calidad.com/gestion-procesos.html
Nuria Rodríguez López. (2009).Gestión por
procesos
http://www.slideshare.net/masterCSL/gestin-
por-procesos-
2370272
Excelencia Empresarial. (2006).Gestión
Procesos
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_proc
esos.htm
Éxito Empresarial
Es una publicación periódica de CEGESTI.
Si desea conocer más acerca de cómo mejorar la
competitividad de su empresa, accese los artículos
publicados anteriormente en nuestro sitio web:
www.cegesti.org

2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CAJAMARCA
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES
Tema: “Los retos del futuro: Tecnología y personas”
1
Impacto de la Tecnología en las organizaciones
Los retos del futuro: tecnología y personas
Contenido
1. Introducción 3
2. Antecedentes 3
3. El desarrollo tecnológico actual 6
3.1 TICs 6
3.1.1 Teleinformática 7
3.1.2 Clasificación de sistemas de información según el nivel de la jerarquía
organizacional que los utiliza 7
3.1.3 Clasificación de sistemas de información según su función 9
3.2 Robótica 11
4, El impacto de la tecnología en las organizaciones 12
4.1 En la cultura organizacional. 12
4.2 En el trabajo 13
4.3 En las estructuras. 15
4.3.1 Efectos en las configuraciones estructurales. 15
4.3.2 Efectos económicos 16
4.3.3 Efectos en el comportamiento 16
4.4 En los procesos 16
4.5 En los productos y servicios ofrecidos a clientes 17
4.6 En los sistemas de información. 18
4.7 En la forma de hacer negocios 18
4.8 En las comunicaciones 19
5. El futuro 19
6. Resumen 20
2
1. Introducción
La palabra tecnología viene del griego tekhne (arte, técnica u oficio) y logos (estudio,
tratado). De allí que puede decirse que la tecnología es “el arte, la técnica o la manera
de hacer cosas, construir objetos y artefactos que satisfagan las necesidades de
personas y comunidades, mediante la aplicación de conocimientos técnicos ordenados
científicamente.”
El Diccionario de la Real Academia Española define a la tecnología como el “Conjunto

de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento
científico.” Así como el “Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de
un determinado sector o producto.”
En un mundo de vertiginosos cambios como el que estamos viviendo, la tecnología

está cada vez más presente en nuestras vidas y en todo tipo de organizaciones, sean
ellas empresas de producción y comercialización de bienes de consumo masivo,
instituciones educativas, instituciones dedicadas al cuidado de la salud, ejércitos,
empresas de transporte, agrícolas, de desarrollo de software, de provisión de servicios
de comunicaciones, etc.
La sociedad de la información y de las nuevas tecnologías se ha expandido a todos los

campos de la ciencia, de allí que hoy se hable de biotecnología, de nanotecnología, de
tecnología informática y de comunicaciones, de tecnología educativa, etc.
Ya vivimos en la era digital en la cual el tamaño y la ubicación física están cediendo

paso a la virtualidad y en la cual los robots se están haciendo cargo de muchos de los
trabajos que antes tenía el ser humano. Más aún, la inteligencia artificial además les
posibilita solucionar problemas que se le presentan. Los robots no solo actúan como
humanos sino que también piensan por nosotros!
De hecho, viendo a la tecnología utilizada como un recurso estratégico, es frecuente

que distintas organizaciones realicen prácticas de benchmarking tecnológico,
comparando capacidades tecnológicas propias con las capacidades tecnológicas de la
competencia.
Por eso, siendo entonces la presencia e importancia de la tecnología cada vez más
profunda y abarcativa en todas las funciones de negocio y niveles decisorios, resulta
oportuno analizar cómo impacta en las organizaciones actuales y anticiparse a lo que
se puede esperar en el futuro.
Este es el objetivo del presente trabajo.
2. Antecedentes
Desde siempre, las revoluciones industriales y muchos de los grandes avances de la

humanidad se caracterizaron, y tuvieron su origen, en profundas transformaciones
3
tecnológicas. A su vez, estas transformaciones, realimentaron el sistema y potenciaron
el desarrollo tecnológico de cada momento.
Ya hace más de 30 años, John Naisbitt en su libro Megatendencias 1 al referirse
a las nuevas orientaciones que están transformando nuestra vida, señalaba
que, de la sociedad industrial a la que tanto aportaron los autores clásicos de la

administración, se estaba pasando a la sociedad de la información y que de la
tecnología aplicada en apoyo de las tradicionales líneas de producción se estaba
conformando una fábrica basada en computadores y robots.
También Alvin Toffler 2 en su obra La tercera ola se refiere a la revolución tecnológica

e informativa propia de nuestros tiempos y que nos lleva a vivir en una sociedad post -
industrial.
Según Toffler, caracterizan a la tercera ola la desarticulación de estructuras de la

segunda ola, a saber:
 Descentralización
 Desmasificación
 Personalización
En la tercera ola, la producción en serie es complementada con la producción en series

cortas. La producción ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un
único producto, sino cientos de ejemplares de cientos de productos. Así encontramos
productos cada vez más personalizados. Aparece el concepto de prosumidor, como
fusión entre productor y consumidor; en el que el consumidor podría llegar a ser un
productor al mismo tiempo. A diferencia del auto-consumo de la primera ola, ahora
puede producir productos y servicios para otros.
En la tercera ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los
sistemas cibernéticos, computacionales, de comunicación e Internet, funcionan como
amplificadores de esa fuerza mental.
Si bien las nuevas generaciones asimilan de modo natural la nueva cultura que se va
conformando, para muchos de nosotros conlleva frecuentemente realizar importantes
esfuerzos de asimilación y adaptación descongelando los viejos paradigmas.
Los avances tecnológicos y el desarrollo de las telecomunicaciones contribuyeron a

diseñar una nueva sociedad ya que crearon una infraestructura favorable para el
surgimiento de un fenómeno histórico trascendental, la globalización, que no es más
que un proceso de expansión a nivel mundial de actividades humanas importantes
como las económicas, políticas y culturales.
La dinámica de comunicación de la tercera ola es la comunicación varios a varios. Hoy,

al igual que la producción, los medios se van desmasificando.
1
Naisbitt, J. (1984). Megatendencias Dieznuevas direcciones de cambio. Buenos Aires: Fundación
CERIEN.
2
Toffler, A. (1997). La tercera ola. Barcelona: Plaza y Janes.
4
Dice el profesor Vicente Perel3 al referirse a este tema. “La tecnología ha desafiado no
solo al tiempo y a la distancia sino también los fundamentos científicos sobre la mente
y la inteligencia”. Agrega que una computadora puede ser considerada mucho más
que como un objeto de guarda de datos, generación de información y de cálculo, sino
como un verdadero objeto cultural.
Dentro de esos cambios tecnológicos adquieren particular relevancia los cambios

producidos en materia de tecnología informática. Tal es así que Stan Davis y Bill
Davidson, citados por Tom Peters en su libro la Gerencia Liberada4, señalan “Hacia el
año 2020, el 80 % de las ganancias comerciales y del valor del mercado provendrán
de ese sector de la empresa que está construida alrededor de los negocios de la
información.”
Gibson5, al referirse a la eficacia de las organizaciones señala que la tecnología, junto

con las opciones estratégicas, la estructura organizacional, los procesos y la cultura,
son causas determinantes del éxito organizacional. Además la capacidad técnica y los
conocimientos de los individuos, o sea la capacidad para aprovechar la tecnología
disponible es causa determinante de la eficacia a nivel personal.
Los avances tecnológicos son poderosas fuerzas del cambio que, si no se entienden
o no se aplican, aseguran la pérdida de eficacia organizacional en un plazo cada vez
más corto y, en consecuencia, ponen en peligro la supervivencia de la organización.
Hasta la segunda mitad del siglo pasado los equipos y bienes de consumo se
consideraban algo que debía durar ya que se invertía mucho dinero en ellos y debían
estar en uso tanto tiempo como fuera posible.
En los años XX del siglo pasado se empezó a concebir lo que conocemos en la

actualidad como la obsolescencia programada, esto es el intento por parte del
fabricante de un bien o servicio de reducir su ciclo de vida para que el consumidor se
vea obligado a adquirir otro similar
Vance Packard en su libro The Waste Makers 6 señala 3 tipos de obsolescencia
Obsolescencia de función: Se da cuando un producto sustituye a otro por su

funcionalidad superior.
Obsolescencia de calidad: Se da cuando el producto se vuelve obsoleto por un mal

funcionamiento programado.
Obsolescencia de deseo: Ocurre cuando el producto, aun siendo completamente

funcional y no habiendo sustituto mejor, deja de ser deseado por cuestiones de moda
o estilo, y se le asignan valores peyorativos que disminuyen su deseo de compra y
animan a su sustitución.
Hoy la obsolescencia programada, especialmente aquélla que se relaciona con la

función y el deseo, muestra un ciclo cada vez más corto ya que el avance tecnológico
3 Perel, V. L. (1993). Las organizaciones neuróticas. Buenos Aires: Ediciones Macchi.
4
Tom, Peters. (1992). Liberation Management . Buenos Aires: Atlántida.
5
Gibson,J.I, Ivancevich J.M. Donnelly Jr. J.H. (1997) Las Organizaciones, comportamientos, estructuras y
procesos . Colombia Mc Graw Hill.
6
Vance, Packard. (1964). The waste makers. London: Penguin Books.
5
no se detiene, al contrario, se multiplica exponencialmente ya que se realimenta
continuamente y a mayor velocidad.
Nuevos productos, nuevos servicios y nuevos métodos están presentes cada día de
nuestras vidas.
La evolución tecnológica no solo es vertiginosa, sino también disruptiva, ejemplo de

ello fue la aparición de las computadoras personales que modificaron sustancialmente
la forma de producir, tomar decisiones y hacer negocios , o los teléfonos celulares que
cambiaron totalmente los modelos de comunicación a nivel personal y empresario.
3. El desarrollo tecnológico actual
Si bien como se ha señalado, la evolución tecnológica abarca a todas las áreas del
saber humano, es frecuentemente compartido que entre las nuevas tecnologías de
propósito general que se destacan en la actualidad se encuentran las biotecnologías,
las de nuevos materiales, las energéticas (comprendiendo la búsqueda de energías
limpias), la robótica y las tecnologías de la información y comunicación (TICs).
En particular y, teniendo en cuenta los objetivos del presente trabajo, si bien haremos
referencia a todas estas tecnologías, el foco se concentrará, atento al impacto que
tienen en las organizaciones, en las tecnologías relacionadas con las TICs y con la
robótica.
3.1 TICs
En el área de tecnología informática hoy se están produciendo 3 cambios

fundamentales que están interrelacionados7.
.- Plataformas digitales móviles.
Smartphones y tablets acercan la información donde se encuentra el individuo y la

proporcionan en el momento en que la necesita. Esto produce mejoras productivas y
obra como diferenciador competitivo. Es importante que las plataformas móviles estén
debidamente integradas con los procesos centrales.
.- Crecimiento del Software en línea como un servicio.
Este es un modelo de distribución de software donde el soporte lógico y los datos que
maneja se alojan en servidores de empresas proveedoras de tecnologías de
información y comunicación, a las que se accede vía Internet. Estas empresas se
ocupan del servicio de mantenimiento, de la operación diaria y del soporte del software
usado por el cliente. La información, el procesamiento, los insumos, y los resultados
de la lógica de negocio del software, están hospedados en la compañía del proveedor.
,- Crecimiento de la computación en la nube.
Este es un modelo que provee acceso a una reserva compartida de recursos

computacionales (computadores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) Se
7
Laudon K. C. y Laudon J.P. (2012) Sistemas de información gerencial Editorial Pearson México
6
reduce así la necesidad de contar con hardware y software propio, con los
consiguientes ahorros y con el aprovechamiento de las experiencias de los
proveedores de estos servicios.
Algunas empresas que ofrecen estos servicios tales como Firebase, adquirida por
Google en el 2014, Parse propiedad de Facebook, o Amazon generalmente conocida
por su tienda de productos en línea, brindan soluciones completas para plataformas en
la nube.
Estas organizaciones cuentan con una infraestructura de servicios que permite que las
personas puedan crear aplicaciones que escalen a cientos de miles de usuarios a un
costo relativamente bajo y sin preocuparse por el mantenimiento y disponibilidad de los
servidores.
3.1.1 Teleinformática
La teleinformática es la ciencia que trata la conectividad y comunicación a distancia

entre procesos.
La expansión de la teleinformática en los últimos años se vio fuertemente potenciada

a partir del uso generalizado de Internet.
Hoy existe un mercado digital en el cual millones de personas de todo el mundo pueden
intercambiar cantidades masivas de información en forma directa, al instante y sin
costo.
Ya sea a partir de la utilización de Internet como de otros medios de comunicación se

han desarrollados distintos tipos de negocio electrónico:
.- del negocio al consumidor (B2C) Venta al detalle de productos y

servicios a compradores individuales.
.- de negocio a negocio (B2B) Venta de productos y servicios entre

empresas.
.- de consumidor a consumidor (C2C)
3.1.2 Clasificación de sistemas de información según el

nivel de la jerarquía organizacional que los utiliza
Toda plataforma de tecnología informática comprende una serie de sistemas que

incluye software empresarial, sistemas operativos, bases de datos, plataformas de
internet. etc.
Dentro de lo que se conoce como software empresarial, existen distintos tipos de

sistemas de información.
Estos sistemas pueden clasificarse de distintas formas, Una de esas formas consiste
en relacionarlos con el nivel de la jerarquía organizacional que más los utiliza:
7
3.1.2.1 Sistemas de procesamiento de transacciones
TPS (Transaction Processing Systems)
Son sistemas dedicados al procesamiento de transacciones de toda índole tales como

son, por ejemplo la generación de facturas, emisión de recibos de sueldos, generación
de órdenes de producción, información de inventarios, generación de órdenes de pago,
etc. En general estos son los sistemas que más se utilizan en el llamado núcleo
operativo de las organizaciones.
Por tratarse de sistemas básicos para la realización de las actividades operativas

primarias suelen ser los primeros sistemas que se implementan. Si bien manejan datos
en forma intensiva, sus cálculos y procesos suelen ser simples y nada sofisticados.
Empresas reconocidas a nivel mundial que cuentan con este tipo de sistemas son SAP,
PeopleSoft y Oracle.
3.1.2.2 Sistemas de información gerencial MIS

(Management Information Systems)
Son sistemas orientados a solucionar problemas empresariales en general, por lo cual

son comúnmente utilizados por los niveles gerenciales medios y altos.
Estos son los sistemas incluidos en el denominado tablero de comando o tablero de

control ya que a partir de los datos que provienen fundamentalmente de los sistemas
de procesamiento transaccionales permiten la generación de información en forma
flexible según las necesidades que se tengan para la toma de decisiones.
Habitualmente tratan problemas estructurados y semiestructurados. Informes por

excepción y señales de alarma están presentes en este tipo de sistemas.
3.1.2.3 Sistemas de soporte de decisiones DSS

(Decision Support Systems )
Son herramientas útiles para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio
con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones.
Estos son sistemas informáticos interactivos, que permiten extraer y manipular

información de manera flexible y que ayudan a quienes deben tomar decisiones
utilizando datos y modelos a resolver problemas no estructurados.
Tienen amplias posibilidades para la elaboración de pronósticos, la evaluación,

simulación y/o la comparación de alternativas y análisis de sensibilidad. Las planillas
de cálculo son frecuentemente utilizadas con este propósito ya que responden a la
pregunta ¿Qué pasa si? Son sistemas utilizados en forma frecuente por la s gerencias
funcionales, comprendiendo a la tecno estructura organizacional y niveles medios de
las organizaciones.
Entre los múltiples temas que suelen incluirse en estos sistemas se encuentran los de
análisis de costos, análisis y fijación de precios, programación de la producción,
programación financiera, etc.
8
3.1.2.4 Sistemas de inteligencia de negocios BIS
(Business Information Systems)
Estos sistemas permiten manejar aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo.

Tienen la particularidad de conjugar las informaciones que provienen de los niveles
inferiores de la organización a través de sus sistemas transaccionales con aquellas
que provienen desde fuera de ella y que permiten evaluar su posición competitiva. Son
sistemas utilizados fundamentalmente por la cumbre estratégica y por las gerencias
del más alto nivel.
El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard puede ser diseñado, generado y

analizado a partir de la información que proporciona este tipo de sistemas.
Detrás de este concepto se encuentra el de “Big Data”, datos masivos o a gran escala
que consiste en la acumulación masiva de datos y a los procedimientos usados para
identificar patrones recurrentes dentro de esos datos. Dentro de esos procedimientos
de análisis de datos se destaca el “Data Mining” o minería de datos ya que su objetivo
es el de encontrar comportamientos predictivos.
3.1.3 Clasificación de sistemas de información según su

función
3.1.3.1 Sistemas de automatización de oficinas

(OAS) Office Automation Systems
Son aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo administrativo diario de una

organización. Entre los componentes más comunes de un OAS están el procesamiento
de texto, las hojas de cálculo, la autoedición, la calendarización electrónica y las
comunicaciones mediante correo de voz, correo electrónico y videoconferencias. Sin
embargo, dependiendo de la industria en la que se trabaje, el tradicional correo
electrónico está quedando obsoleto ya que se buscan nuevos sistemas de
comunicación y en tiempo real.
Así, se formaliza el uso de herramientas de chat, como Flowdock o Slack que buscan
mejorar la forma en la que la gente se comunica.
En cuanto al procesamiento de texto y hojas de cálculo sucede lo mismo ya que se

está empezando a utilizar Google Docs, que con la misma funcionalidad que softwares
tradicionales, permite que los documentos estén en la nube, sean accesibles y visibles
para todos los usuarios con los que se comparten, evitando que al pasar documentos
por correo electrónico se pierda información o no se trabaje con la versiones más
actualizadas.
3.1.3.2 Sistemas de planificación de recursos

empresariales (ERP) Enterprise Resource
Planning
9
Los sistemas ERP típicamente manejan en forma integrada y en tiempo real, entre
muchas otras, las operaciones de producción, logística, distribución, inventario,
envíos, facturación, gestión de recursos humanos, contabilidad y finanzas de la
compañía de forma modular. En su operación interactúan gran parte de los
departamentos de una organización. Su base es la de los sistemas transaccionales
ya comentados.
Este tipo de sistemas permite consolidar los datos de negocio de modo de no

duplicar esfuerzos, así como optimizar los procesos empresariales y responder de
manera rápida a las demandas de clientes.
Estos sistemas están debidamente integrados a dispositivos móviles e modo de

incrementar la eficiencia de sus usuarios.
3.1.3.3 Sistemas administración de redes de

suministro (SCM), Supply Chain Management
Estos sistemas que frecuentemente forman parte de los sistemas ERP mencionados
permiten extender la gestión más allá de los límites de la empresa. Su operatoria
enfoca al proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de
la red de suministro que conforma la cadena de valor con el propósito de satisfacer las
necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible, agregando valor y
minimizando costos.
La gestión de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de

materias primas, productos en proceso y terminados, su correspondiente inventario y el
transporte a lo largo de todo el proceso, desde la extracción u obtención de las materias
primas hasta la venta y distribución de los productos terminados.
La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los

acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
3.1.3.4 Sistemas de gestión de relaciones con el cliente

(CRM) Customer Relationship Management
Son sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la
venta y al marketing.
Estos sistemas, que también pueden formar parte de sistemas ERP, comprenden
varias funcionalidades para gestionar las ventas y los clientes de la empresa:
automatización y promoción de ventas, tecnologías “data warehouse” (almacén de
datos) e indicadores claves de negocio, funcionalidades para seguimiento de
campañas de marketing y gestión de oportunidades de negocio, capacidades
predictivas y de proyección de ventas.
Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los clientes,
a partir de un conocimiento más completo de los mismos, sino también en tener un
marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de “cross-selling” y abrir la
posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas.
10
En definitiva, lo que buscan las empresas es reducir el costo de obtener nuevos
clientes, potenciar las ventas a los clientes actuales y, a la vez, incrementar la lealtad
de los que ya existen ya que, como se dice habitualmente, forman parte de uno de los
activos más valiosos de la empresa.
3.1.3.5 Sistemas de gestión del conocimiento (KMS)

Knowledge Management Systems
Este es un concepto aplicado en las organizaciones el cual se trata de "que cada uno
en la empresa sepa lo que el otro conoce con el objeto de mejorar los resultados del
negocio".
Tiene el fin de promover la creación de conocimiento, transferirlo desde el lugar dónde

se genera hasta el lugar en dónde se va a aplicar e implica el desarrollo de las
competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo
entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior
de éstas.
Estos sistemas deben garantizar que el nuevo conocimiento y la experiencia técnica

se integren adecuadamente en la organización, evitando que el conocimiento se pierda
cuando los individuos dejan la organización. El “conocimiento individual” se debe
convertir en “conocimiento organizacional” que perdure en el tiempo.
Estos sistemas son habitualmente módulos de los sistemas ERP avanzados.
3.1.3.6 Sistemas para mejorar la colaboración y el

trabajo en equipo
Más allá de las facilidades que hoy se tienen para la realización de teleconferencias,
chats , uso de Skype, etc. ,existen una serie de aplicaciones que sirven para mejorar la
cooperación tanto intradepartamental como interdepartamental.
Entre esas se encuentra las facilidades que proporcionan las herramientas d e correo
electrónico, las redes Intranet, la definiciones de carpetas compartidas, o las
facilidades que proporcionan aplicaciones tales como Hangouts (aplicación
multiplataforma de mensajería instantánea desarrollada por Google, creada para
sustituir los servicios Google Talk, Google+ Messenger y Google+).
En este tipo de sistemas también se pueden incluir los sistemas utilizados para la
gestión de proyectos, los cuales permiten formular proyectos utilizando métodos Gantt,
PERT o CPM y realizar la actualización y seguimiento de los mismos en forma
colaborativa entre todos los integrantes de un proyecto.
Entre estos sistemas se encuentran Confluence, Basecamp y Trello.
3.2 Robótica
11
La robótica es la rama de la tecnología que se dedica al diseño, construcción,
operación, disposición estructural, manufactura y aplicación de los robots. La robótica
combina diversas disciplinas como son: la mecánica, la electrónica, la informática, la
inteligencia artificial, la ingeniería de control y la física.
Los robots actualmente se utilizan en forma creciente en la realización de operaciones

de los procesos industriales y en el manejo de depósitos.
Debido a la evolución tecnológica experimentada en los últimos años ya se cuenta con

robots inteligentes de 4 tª generación. Estos se caracterizan por poseer sensores que
envían información a la computadora de control sobre el estado del proceso,
permitiendo la toma inteligente de decisiones y el control del proceso en tiempo real.
En este orden existen asimismo sistemas CAD/CAM (Computer Aided Design y

Computer Aided Manufacturing) para el diseño asistido por computadora de productos,
herramientas, repuestos, etc. integrados a sistemas que a partir de los diseños
desarrollados realizan en forma automática la manufactura de los mismos.
La robótica ya dejo de ser un conjunto de mecanismos automatizados en los sistemas

de ensamblado, y está empezando a acercarse a la vida del día a día de las personas.
En los últimos años, gracias a las impresoras 3d, la robótica ha avanzado a pasos
agigantados ya que permiten que cualquier persona pueda no solo diseñar y probar
sino también “imprimir” las piezas de un robot.
4, El impacto de la tecnología en las organizaciones
4.1 En la cultura organizacional.
El impacto de la tecnología en la cultura de las organizaciones es la base de las teorías

de los sistemas socio técnicos. En estos sistemas se da una continua interacción entre
los grupos humanos y la tecnología que utilizan las organizaciones. Es sabido que
cambios en el sistema técnico deben necesariamente llevar a cambios en el sistema
social de la organización. Discrepancias en tal sentido solo pueden conducir al fracaso.
Una adecuada intervención de desarrollo organizacional puede reducir el impacto de
tales cambios y posicionar a la organización en una plataforma de desarrollo superior.
El estudio que realizó Joan Woodward 8 es un clásico ejemplo de cómo se relacionan

ambos sistemas.
En él, distinguió tres tipos principales de tecnología:
- De unidad o de menor escala, en la que se elaboran productos o servicios

hechos a la medida y gusto del consumidor. Por ejemplo, el trabajo de un arquitecto o
la configuración de una red de computación.
- De producción en gran escala como la que se encuentra en las líneas

continuas de montaje. Ejemplos son las fábricas de automotores.
8
Citado por D.R.Hampton. (1989). Administración. México: Mc Graw Hill.
12
- De proceso, que implica la transformación de materia prima a través de una
serie continua de procesos automatizados. Por ejemplo, el trabajo que se realiza en
una refinería de petróleo o en una central nuclear.
De esos estudios se concluye, que la cultura organizacional asociada con cada tipo de
tecnología es esencialmente distinta, en la tecnología unitaria y de proceso la cultura
es más orgánica con altos niveles de adaptabilidad y desarrollo, menor formalización
del comportamiento y mayor descentralización, en cambio en la de producción en
escala es más mecanicista, con mayor formalización del comportamiento y atención
más centrada en la producción y en la eficiencia.
Debido al avance de la tecnología informática en las organizaciones hoy se habla de

cibercultura, entendiendo como tal al “conjunto de técnicas, de maneras de hacer, de
maneras de ser, de valores, de representaciones que están relacionadas con la
extensión del Ciberespacio.
Este neologismo combina la palabra cultura y el prefijo ciber, en relación con la

cibernética (disciplina que estudia el comportamiento de los mecanismos de
autocontrol o servomecanismos).
La cibercultura se puede apreciar desde tres puntos de vista:
a) Interactividad, que es la relación entre la persona y el entorno digital definido

por el hardware que los conecta a los dos;
b) Hipertextualidad: que es el acceso interactivo a cualquier información desde

cualquier parte. Es una nueva condición de almacenamiento y entrega de contenidos;
y
c) Conectividad: que es lo potenciado por la tecnología, por ejemplo internet .
Las organizaciones exigen en forma creciente la conformación de una cultura afín a

los medios tecnológicos de los que se dispone y en consonancia con los sistemas
técnicos con los que se cuenta. Quienes no sólo no se adapten sino que
fundamentalmente no aprovechen las ventajas que ofrece la tecnología son ya una
suerte de “analfabetos tecnológicos” a los cuales cada vez se les hará más difícil
competir.
4.2 En el trabajo
En artículos publicados por el diario La Nación 9 se señala que diferentes estudios

revelan que la tendencia de trabajar a distancia, conocido como teletrabajo está en
crecimiento. Para dimensionar el fenómeno basta con saber que, de acuerdo con
registros oficiales de nuestro país, en el año 2003 unas 500.000 personas trabajaban
desde sus casas al menos una vez por semana. En 2014 la cifra se elevó a dos
millones de personas, o sea que en una década el número de teletrabajadores se
cuadruplicó.
9
http://www.lanacion.com.ar/1762820 -disciplina-el-gran-desafio-para-los-teletrabajadores
http://www.lanacion.com.ar/1378671 -la-vigencia-de-la-oficina-ante-el-teletrabajo
13
Asimismo se comenta que la firma británica de telecomunicaciones BT fue uno de los
pioneros en este sentido. Comenzó un programa de trabajo a distancia en 1986 y ahora
tiene 15.000 trabajadores desde casa de un total de 92.000 empleados.
La compañía argumenta que cada trabajador casero le ahorra unos 9000 dólares al
año, tiene un 20 por ciento más de productividad y se enferma menos.
Por su parte el diario Clarín10 publica una encuesta realizada por la consultora Great
Place to Work entre 23.146 empleados de 22 empresas de diferentes tamaños e
industrias. De ellos, el 48% manifestó realizar algún tipo de trabajo a distancia: el 4%
lo hacía de manera total y el 44%, parcialmente. De esta investigación surge que
quienes realizan trabajo a distancia le asignan un valor primordial al equilibrio entre
vida personal y laboral.
Algunas estadísticas señalan que el 55% de los negocios en Estados Unidos tiene ya
cierta forma de trabajo remoto.
En nuestro país, en respuesta a la tendencia comentada es cada vez más habitual que
se trabaje ya sea desde la casa o desde sitios especialmente diseñados para trabajar
a distancia. Es así frecuente que profesionales argentinos realicen su trabajo en forma
remota reportando muchas veces a firmas situadas fuera del país, lo cual se traduce
en una interesante fuente de exportación de servicios para el país.
Los sitios diseñados para trabajar a distancia son utilizados tanto por trabajadores en
relación de dependencia, como por profesionales independientes y emprendedores.
Estos sitios buscan combatir la soledad de los individuos que trabajan desde su casa
favoreciendo el establecimiento de las relaciones sociales en forma personal. Estos
espacios de trabajo cooperativo ofrecen un ámbito cómodo, internet y servicios de
utilidad para el ámbito laboral.
La clave a la que se apunta es a la interrelación entre pares con distintas perspectivas:

generar vínculos, intercambio de ideas, contactos y hasta potenciales co-
emprendimientos. Se trata de combinar los mejores aspectos de trabajar para uno
mismo o para una empresa en forma remota, con los de hacerlo para una empresa
concurriendo a un lugar de trabajo en el que se establecen relaciones sociales en forma
personal.
Así, la nueva generación de jóvenes profesionales, denominada Y, ha realizado un

cambio en el modo de concebir el trabajo. Gradualmente, el paradigma basado en el
cumplimiento de horarios, disposición de los profesionales en la oficina y liderazgos
predominantemente verticales empezó a ser cuestionado. Además cuanto mejor
preparado está el profesional, más competitivo se siente y más seguro de sí mismo,
por lo cual esta modalidad de trabajo termina siendo un buen argumento para atraer
profesionales calificados.
Es más, hay empresas globales dedicadas a temas de informática y comunicaciones

que sostienen que si alguien se tiene que trasladar dos o más horas por día a su trabajo
malgastando ese tiempo se está desaprovechando al profesional en cuestión.
El trabajo remoto genera oficinas virtuales y globales en las que llegan a participar
profesionales de distintos países. Se tienen así nuevos horarios de trabajo adecuados
a los husos horarios de casas matrices y feriados adaptados a los países de origen de
10
http://www.ieco.clarin.com/afterwork/mitad -empleados-realiza-algun-
teletrabajo_0_1212479182.html
14
esas empresas. Además algunos profesionales ya trabajan desde el lugar que soñaron
para pasar sus vacaciones!
Todo esto genera nuevos desafíos al administrador ya que tiene que gerenciar y liderar
trabajadores en forma remota, a los que tal vez nunca ve personalmente.
Tiene que percibir a distancia si el trabajo es insuficiente o demasiado duro. Si motiva

y guía a sus colaboradores y si combate el aburrimiento y la soledad de quien trabaja
a distancia.
Uno de los casos más conocidos a nivel mundial del éxito del teletrabajo es el de 37
Signals, empresa creadora, entre otros desarrollos del ya citado sistema Basecamp,
producto de gestión de proyectos líder en su nicho. Tal fue el éxito que terminaron
escribiendo un libro sobre el particular 11.
Sin embargo, este tema es también objeto de controversia, en el año 2013, Marissa
Mayer (ex ejecutiva de Google) fue anunciada como la nueva CEO de Yahoo. En esa
oportunidad anunció no iba a permitir que sus empleados trabajen de forma remota,
argumentando que la interacción que se genera en el día a día entre personas de
diferentes áreas pueden generar nuevas ideas y oportunidades.
4.3 En las estructuras.
4.3.1 Efectos en las configuraciones estructurales.
Los estudios referidos al sistema sociotécnico de las organizaciones también nos

muestran la necesidad de realizar una administración contingente, en el cual las
estructuras varíen según el sistema técnico que se utilice.
El tramo de control y la cantidad de niveles jerárquicos estarán asociados al sistema

técnico, así como también las funciones de negocio variarán en importancia ya que en
las organizaciones con sistemas unitarios, prevalecerán las funciones de desarrollo de
productos o diseño de proyectos, en cambio, en la de producción en escala
prevalecerán las funciones de producción, privilegiando la búsqueda de eficiencias y,
finalmente, en las de procesos automatizados las funciones de comercialización,
incluyendo las relaciones con clientes.
Asimismo, al reducirse el trabajo manual, el nivel inferior de la pirámide, sobre el cual

tanto trabajó por ejemplo F. Taylor se ha transformado en una serie de procesos
automatizados. Entonces el nivel más bajo de la estructura se profesionaliza ya que
allí se encuentran los diseñadores de sistemas, los programadores y las áreas de
planificación, entre otras.
La accesibilidad de la información tanto la que proviene de sistemas transaccionales

como aquella que se utiliza para la toma de decisiones gerenciales fluye por toda la
organización en tiempo real. Esto reduce la cantidad de niveles jerárquicos, tendiendo
a un achatamiento de las estructuras, con la consecuente ampliación de los tramos de
control.
Otra tendencia evidenciada en las estructuras actuales es hacia la tercerización de

servicios modificando las estructuras de distintos departamentos pero esencialmente
11
J. Fried D. H. Hansson (2013) Remote office not required Publisher Crown Business
15
de los departamentos de Sistemas que ven continuamente reconvertidas sus
funciones y forma de operar.
4.3.2 Efectos económicos
Paulatinamente se van reduciendo los costos de procesamiento por transacción y de

comunicación. A medida que estos costos bajan, las organizaciones incrementan las
inversiones en tecnología informática y de comunicaciones comparativamente con las
que realizan en edificios y maquinarias. Son cada vez más utilizadas las oficinas
móviles.
Las organizaciones están mejor preparadas para reducir su capital de trabajo por mejor
manejo de información de inventarios, mejor relacionamiento con proveedores y
clientes y mejor manejo del cash flow.
4.3.3 Efectos en el comportamiento
Como se ha comentado, como resultado de la automatización de los procesos, los

niveles profesionales son los que prevalecen en estas estructuras organizacionales.
De allí que las estructuras adopten en forma creciente configuraciones relacionadas

con las burocracias profesionales en las que se privilegia el conocimiento y la
innovación de quienes las integran manejándose en forma abierta y participativa con
estricto seguimiento del cumplimiento de objetivos.
La descentralización vertical y horizontal es característica de estas configuraciones.
Parece más apropiado referirse, en lugar de tramo de control a tramo de administración

ya que en estas nuevas estructuras, la función del superior se debe concentrar más
que en controlar, en guiar, estimular, coordinar. favoreciendo la autogestión de quienes
integran las estructuras.
Al privilegiarse el conocimiento y el trabajo en equipo, es característico en estas

organizaciones el énfasis puesto en la capacitación de sus colaboradores. Es habitual
entonces que los sistemas de dirección por objetivos, incluyan objetivos en tal sentido.
4.4 En los procesos
El incremento de los procesos automatizados ha llevado a una verdadera revolución

especialmente en las fábricas y en los depósitos de materiales, productos en proceso
y terminados, como consecuencia de una creciente utilización de la robótica. Esto las
transforma radicalmente ya que una fábrica en la cual solo existen robots no es
necesario prender la luz, tener pasillos para transitar o servir café, los robots no
necesitan secretarias y entienden siempre y perfectamente las ordenes que se les dé.
Más allá de los límites de cada organización, el avance de los sistemas tecnológicos,
en particular los sistemas de comunicaciones e informáticos, ha favorecido el manejo
delas distintas cadenas de valor, favoreciendo las prácticas del justo a tiempo y la
16
coordinación entre proveedores y clientes a la largo de toda la cadena de
abastecimiento.
Al ayudar a simplificar las cadenas de valor se ve favorecida la desintermediación

permitiendo así elevar ganancias o bajar costos para ser más competitivos.
4.5 En los productos y servicios ofrecidos a clientes
La desmasificación y personalización de productos y servicios ya comentada, ha

llevado a que cada vez se ofrezcan con mayor variedad y a requerimiento de cada
cliente apuntando a satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas.
Un artículo publicado en el diario El Cronista comenta que en Japón las bicicletas se

fabrican a medida y gusto del cliente y que, como consecuencia de ello, se pueden
ofrecer hasta 11.000.000 de bicicletas distintas (varían el color, los pedales, el tamaño
del cuadro, el manubrio).
Por supuesto que las bicicletas no existen cuando el cliente manifiesta su deseo de
compra pero la coordinación de todo el sistema de valor hace posible que en un lapso
de una semana la bicicleta personalizada se entregue donde el cliente disponga.
Solo existen catálogos virtuales que, nuevamente por el desarrollo tecnológico de la

denominada realidad virtual, muestran productos cada vez más reales y detallados.
También son cada vez más virtuales las bibliotecas y los sitios de Internet que venden
desde libros hasta autos
Asimismo los productos y servicios muestran cada vez más sofisticación, los productos
transgénicos obtenidos a partir de la biotecnología o el desarrollo de productos
ecológicos para el manejo de plagas en sustitución de los insecticidas químicos son un
ejemplo de ello.
La nanotecnología está ya presente y en constante avance en el desarrollo de campos

como la electrónica, la optoelectrónica y la medicina.
Hasta para la docencia ahora se utilizan pizarrones que resultan ser una mezcla de
pizarrón con computadoras e impresoras con descarga virtual de sus contenidos a los
alumnos. El desafío se centra entonces en la capacitación y actualización permanente
de los docentes en el uso de la tecnología de la que disponen.
A partir de la tecnología” on demand” (a pedido del cliente) las empresas tienen una
nueva posibilidad de utilizar servicios y pagar por ellos sólo cuando los utilizan. Pueden
cubrir así necesidades especiales o picos de demanda. Esta es una opción superadora
del outsourcing o tercerización de servicios.
Estos servicios, que se ajustan y modelan según las necesidades de quienes los
contratan, tienen un costo previsible, no requieren inversiones iniciales, y pueden
utilizarse en distintas áreas tales como pueden ser las de impresión de documentos,
almacenamiento, procesamiento de datos, entre tantas otras.
Por su parte, las empresas proveedoras de este tipo de servicios, que lo presentan
como un nuevo modelo de negocios, tienen que tener la habilidad para responder con
rapidez y flexibilidad a las necesidades que tengan los clientes.
17
4.6 En los sistemas de información.
Hoy la información tanto la que proviene desde la propia organización, a partir de los
datos generados por los sistemas transaccionales como aquella que proviene desde
fuera de ella es un factor crítico para el éxito empresarial.
Es imposible realizar planeamiento estratégico sin contar con la debida información

externa, ni tampoco se puede ser eficiente en los procesos productivos,
administrativos, de comercialización, distribución si no se cuenta con la suficiente
información interna.
La información es entonces un arma competitiva de primer nivel.
El buen administrador debe buscar la información donde se encuentra y no sólo

manejarse con la información que más fácilmente se consigue. Debe ser capaz de
medir aún aquello que es difícil de medir (satisfacción de empleados, clima laboral,
satisfacción de consumidores y clientes).
Esa información debe enfocar, ante todo, los factores críticos del éxito organizacional,
teniendo siempre en cuenta la misión, visión y valores de la organización.
La información con la que se cuenta es cada día más abundante y diversa, procedente
de múltiples fuentes, y llega en diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar,
explotar, y manipular para obtener un valor agregado.
Por eso la información y la capacidad que tenga la organización para compilarla e

interpretarla debe formar parte de su estrategia competitiva.
Si la información de una empresa no es administrada correctamente y no está

disponible para su uso en el momento adecuado, puede perder todo valor ante el
proceso de toma de decisiones, llevando a perjudicar la calidad de las decisiones que
se tomen.
4.7 En la forma de hacer negocios
Dice Thomas M Siebel en su libro Cyber- Rules Estrategias para destacar en el e-

Business12. “las empresas están enfrentando desafíos comerciales sin precedentes.
Los vendedores tienen que reinventarse. “
Hoy no basta con instalar un sitio en la Web anunciando ¡ahora somos digitales!, es
necesario desarrollar una cultura acorde a los canales de negocio que se utilicen
Surge un nuevo modelo de virtualidad,” el promotor digital” que es quien reúne al

comprador y al vendedor sin ver a ninguno de ellos.
Algunas estadísticas muestran que desde 1995, los ingresos por comercio electrónico
crecieron entre el 10 y el 25 % por año, con mayor participación respecto de las ventas
por los mercados tradicionales.
12
Siebel T. M. House P. (2000) Cyber- Rules Ediciones Granica,
18
Los negocios hoy se pueden atender desde áreas de venta regionales, con servicios
de mesa de ayuda y centros de provisión de servicios que también pueden ser
regionales, lo cual reduce costos y lleva a que las empresas sean cada vez más
regionales y globales.
Las organizaciones buscan, a través de internet potenciar sus negocios y fidelizar a

sus clientes ofreciéndoles cada vez más servicios.
Es así que la relación producto/ servicio se vuelca en forma creciente hacia este último,
lo cual también hace necesario reconfigurar permanentemente los negocios y las
estrategias competitivas.
Todo esto lleva a redefinir la visión en función de las nuevas oportunidades que se
presentan, ya que no pueden definirse estrategias competitivas haciendo abstracción
de la evolución tecnológica.
4.8 En las comunicaciones
La tecnología ha permitido que relaciones antes impensadas sean casi cotidianas. Los
presidentes de grandes empresas pueden tener un dialogo directo con sus
colaboradores aun de los niveles inferiores de la organización. Más aun, esos mismos
colaboradores pueden comunicarse en forma directa con el presidente de la empresa
sin ningún tipo de “filtro”.
Esta apertura de las comunicaciones donde todos se pueden comunicar con todos, y
de hecho, lo hacen, ha permitido borrar compartimentos estancos, trabajar más en
equipo y, en definitiva, ser más eficientes.
Gracias al avance en las comunicaciones, educación y medicina a distancia son ya

realidades concretas en nuestra sociedad.
Ante tanta disponibilidad de información y apertura comunicacional, surge en las

organizaciones un nuevo desafío tal cual es el de proteger los datos personales de
quienes se desempeñan en ellas así como la información corporativa reservada por su
carácter estratégico u operacional.
5. El futuro
En un mundo en constante cambio, la evolución tecnológica de todo tipo muestra cada

vez más novedades y su crecimiento e inserción en la sociedad es cada vez mayor.
Desde la perspectiva de las TICs y la robótica puede esperarse que vengan tiempos
en los que se mejoren las herramientas actuales. Se seguirá progresando en la
integración de servicios y su presencia en todos los órdenes de la vida continuará
extendiéndose.
Es previsible que se progrese en sistemas “wireless” de comunicación inalámbrica así

como en sistemas de inteligencia artificial aplicados en todos los órdenes de la vida.
Dispositivos más pequeños, flexibles, con más capacidad y con más aplicaciones se
extenderán.
19
El mayor uso de tecnología en temas como el cuidado de la salud y la educación
contribuirá seguramente a su mayor democratización.
Sin embargo, más allá de todo el avance tecnológico que pueda existir no debemos
olvidarnos que por sobre todo está el ser humano con sus sentimientos, defectos y
virtudes y que un abrazo nunca va a poder ser reemplazado por ninguna máquina.
6. Resumen
Las organizaciones están hoy expuestas a profundas transformaciones impulsadas

tanto por fuerzas externas como internas.
Entre las fuerzas externas que impulsan estos cambios se encuentra el avance
continuo de la tecnología.
El impacto de los cambios tecnológicos en las organizaciones y aún en la vida misma

de quienes nos desempeñamos en ellas es amplio y profundo a la vez.
Por eso las estrategias de negocio están cada vez más relacionadas con esos
cambios y ya es imposible soslayarlos.
Continuamente se están modificando productos y servicios ofrecidos a clientes,

procesos productivos y administrativos, formas de comercialización, estructuras
jerárquicas y la naturaleza del trabajo de quienes se desempeñan en ellas.
Ello forma parte de un agitado y disruptivo proceso de cambio al que hoy están
expuestas todas las organizaciones, ya que la tecnología sólo se puede percibir como
una ventaja competitiva estática que, si no se renueva, tiende a perderse como tal.
Hasta la cultura organizacional en su conjunto está fuertemente impactada por estos

cambios.
En este trabajo, luego de realizar una descripción de las posibilidades tecnológicas

actuales, en especial de las tecnologías de la información y comunicaciones
disponibles, se analiza su incidencia en las estrategias, estructuras y cultura de las
organizaciones, así como en el modo de trabajar en ellas.
20
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
INGENIERIA SANITARIA
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS

PROCESOS
ANALISIS DE PROCESOS.
GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
PROCESOS DE LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN........................................................................................... 3
2. FASES PARA LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS ........... 3
3. APROBACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CRONOGRAMA DE TRABAJO

...................................................................................................................... 3
4. CONSTITUCIÓN Y FORMACIÓN DEL GRUPO DE MEJORA .................... 4
5. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN ...................................................... 4
6. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS .................................... 5

6.1. Necesidades y expectativas de los clientes/usuarios .............................. 5
6.2. Fichas de los grupos de interés ............................................................... 7
7. ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS ............................................. 7

7.1. Clasificación de los procesos .................................................................. 9
7.2. Identificación de los procesos ................................................................ 10
7.3. Documentación de los procesos............................................................ 11
7.4. Fichas de los procesos................................................................................ 13
8. IDENTIFICACIÓN Y FICHAS DE INDICADORES...................................... 14
9. GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ................................................. 16
10. REVISIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................... 16
11. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 18
ANEXOS 19
I. Diagrama de Flujo del Proceso de Identificación y Análisis de Procesos.... 19
II. Ejemplos de Misión y Visión ....................................................................... 21
III. Ejemplos de Mapas de Procesos................................................................ 24
IV. Ejemplos de Fichas de Grupos de Interés, Procesos e Indicadores ........... 30
V. Ejemplos de Diagramas de Flujo ................................................................ 33
VI. Diagramas de Flujo Relacionados con la Revisión de los Procesos........... 36
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las Administraciones Públicas están experimentando una

transformación muy importante en sus estructuras, tratando de ofrecer el mejor
servicio y la mejor respuesta a las necesidades de sus usuarios.
La Universidad de Málaga (en adelante UMA), respondiendo al Contrato

Programa firmado con la Junta de Andalucía y, al Acuerdo del Complemento de
Productividad para la Mejora y Calidad de los Servicios que presta el PAS de las
Universidades Públicas Andaluzas, ha de elaborar los mapas de sus procesos
administrativos.
Con este fin, desde el Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica

y Responsabilidad Social de la Universidad de Málaga, el Secretariado de
Calidad y Desarrollo Estratégico, a través de las Técnicas de Calidad y
Planificación Estratégica ha elaborado esta Guía para la identificación y análisis
de los Procesos de la Universidad de Málaga. Su objeto es que sirva de ayuda a
los distintos Servicios y Unidades de la Universidad para la identificación y
análisis de sus procesos, contribuyendo a la mejora de los mismos y, de forma
decisiva, a estimular los mecanismos de participación del PAS en la organización
del trabajo.
Los mapas de procesos deberán ser aprobados por Consejo de Gobierno,

previo informe favorable del Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica
y Responsabilidad Social.
2. FASES PARA LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
Para afrontar con éxito la identificación y el análisis de los procesos, se

indican las etapas a seguir:
- Aprobación, por Consejo de Gobierno, de la planificación y cronograma de

trabajo.
- Constitución y formación del Grupo de Mejora.
- Elaboración del mapa de procesos y de la documentación de los
procesos identificados.
- Informe técnico del Secretariado de Calidad y Desarrollo Estratégico.
- Aprobación del Consejo de Gobierno y publicación en la Web.
- Obtención de datos e indicadores de procesos y resultados.
- Publicación de datos e indicadores en la Web.
- Revisión del mapa de procesos.
En el Anexo I se incluye un diagrama de flujo con la representación del

proceso de “Identificación y Análisis de Procesos”.
3. APROBACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CRONOGRAMA DE

TRABAJO
La Vicegerencia de Organización y Mejora de los Servicios, propondrá al
Consejo de Gobierno, para su aprobación, una planificación de cómo se va
gestionar la identificación y análisis de los procesos, en los distintos Servicios o
Unidades de la UMA, así como la distribución temporal de ejecución de las
distintas fases del trabajo a desarrollar.
4. CONSTITUCIÓN Y FORMACIÓN DEL GRUPO DE MEJORA
El Grupo de Mejora estará formado por un número de personas, no inferior

a 3 ni superior a 6. Éste número puede ser superior, en el caso de haber más de
una Unidad en el grupo.
El grupo estará liderado por la Dirección del Servicio, incorporando

personas de todos los niveles que conozcan los procesos que se gestionan. En
casos puntuales, cuando así lo aconseje la temática planteada, se podrán
incorporar otras personas del Servicio.
La constitución del grupo se formalizará en un acta y se comunicará a la

Vicegerencia de Organización y Mejora (vicegerenteorg@uma.es). Se fijarán las
normas de funcionamiento y, para cada una de ellas, se redactará un acta que
recoja, entre otros aspectos: asistentes, día, horas de inicio y finalización, temas
tratados y acuerdos alcanzados.
Una vez constituido el grupo, el Vicerrectorado de Calidad, Planificación

Estratégica y Responsabilidad Social, en coordinación con la Vicegerencia de
Organización y Mejora de los Servicios, proporcionará una formación básica para
poder afrontar, con éxito, el trabajo a desarrollar. En todo momento, asesorará y
apoyará técnicamente al grupo, ofreciéndole el soporte necesario en cuestiones
metodológicas.
5. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN
Previamente a la elaboración del mapa de procesos de un Servicio, es

necesario que se haya definido la Misión y Visión del mismo.
La Misión es la razón de ser del Servicio o Unidad, debe definirse en una

oración donde se explique el propósito fundamental de su existencia, es decir, a
qué se dedica, quiénes son sus clientes y su diferencia en relación a otros
Servicios o Unidades, con funciones similares. Es decir, por qué el usuario o
cliente utiliza ese Servicio y no otro.
Algunas preguntas que pueden ayudar a la hora de definir la Misión son las
siguientes:
- ¿Quiénes somos?
- ¿A qué nos dedicamos?
- ¿Cuál es nuestra razón de ser?
- ¿Por qué existimos?
- ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
- ¿Para quién lo hacemos?
- ¿Cómo lo hacemos?
- ¿En qué nos diferenciamos?
La Visión es el estado que desea alcanzar el Servicio en el futuro, para

poder cumplir la Misión. Se define en una declaración que presenta los valores
y principios.
Los valores son aquéllos principios de comportamiento que el personal del

Servicio deberá asumir para que la organización tenga éxito.
Algunas preguntas que pueden ayudar a la hora de definir la Visión son las
siguientes:
- ¿Qué y cómo queremos ser dentro de unos años?

- ¿En qué nos queremos convertir?
- ¿Qué valores respetamos?
- ¿En qué nos diferenciamos?
- ¿Para quién hacemos lo que hacemos?
Tanto la Misión como la Visión deben ser conocidas y compartidas por

todos los miembros del Servicio y por todos aquellos que tengan relación con el
mismo. Por tanto, se deben publicar y difundir.
En el Anexo II se recogen ejemplos de Misión y Visión.
6. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Grupo de interés: son todos aquellos que tienen interés en la organización.

Entre ellos, podemos destacar a: clientes, empleados, socios, accionistas,
propietarios, proveedores, Administración, Sociedad.
Cliente/usuario: es la persona que utiliza los servicios de la organización.
Antes de elaborar el mapa de procesos, el Servicio deberá tener

identificados a sus grupos de interés.
A la hora de identificar los grupos de interés del Servicio, es aconsejable

utilizar la tormenta de ideas (brainstorming), donde todos los participantes
aportarán sus ideas sobre cuáles son los grupos de interés del Servicio. A
continuación, se identifican los distintos grupos y se relacionan con los servicios
demandados, sus necesidades, sus expectativas, …
No podemos olvidar que los procesos clave estarán dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes y usuarios. Por ello, deberán estar
claramente identificados.
6.1. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES/USUARIOS
Las necesidades de los clientes/usuarios marcarán la existencia de los
procesos clave dentro del Servicio. Se ofrecen unos determinados servicios
porque existen unas necesidades que se han de cubrir.
Las expectativas de los clientes/usuarios marcarán las características que

esperan que tengan los servicios demandados.
El nivel de satisfacción del cliente/usuario con el servicio prestado

dependerá de cómo se cubran sus expectativas.
El Servicio centrará sus esfuerzos en cubrir las necesidades de los

clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible.
Los niveles de prestación del servicio que el cliente puede apreciar se pueden
resumir en:
- Básicos: son imprescindibles para cubrir las necesidades básicas.

Requisitos mínimos que se deben cubrir. Ejemplo:
Necesidad: El alumno, una vez terminada la carrera, tiene necesidad

de obtener su título de Licenciado.
Valor Básico: La Universidad expide el título y el alumno lo recepciona.
- Esperados: valores o requisitos que el cliente da por supuestos. Ejemplo:
Expectativa: amabilidad, profesionalidad y atención del funcionario con

respecto al alumno, …
- Deseados: valores o requisitos que el cliente no espera, pero los valora

y aprecia.
Ejemplo:
El lugar donde el alumno solicita su título es: una sala de espera cómoda,
funcional, bien acondicionada y, además, existe un servicio de cita previa
que evita las aglomeraciones.
- No previstos: atributos sorpresa, más allá de las expectativas. Ejemplo:
El alumno recibe una comunicación (al teléfono móvil o a su correo

electrónico.), una vez que la Universidad dispone del título para su
recogida.
Que el título esté en posesión del alumno, en un tiempo menor al máximo
establecido (6 meses).
Para que el cliente quede satisfecho, su percepción tendrá que ser superior
a sus expectativas.
Percepción/Expectativas  Satisfacción
En caso contrario, se producirá un desajuste, entre el servicio esperado y

el servicio recibido. Puede deberse a que:
No se sabe lo que esperan los usuarios: el Servicio cree conocer, de

antemano, las necesidades de los usuarios y decide “ahorrarse” el coste de una
investigación formal de mercados. De modo que no “escucha la voz” de los
usuarios.
Existen deficiencias en la realización del servicio: existe una diferencia

entre la planificación que realiza el Servicio y lo que realmente ofrece. El servicio
que se ofrece no cumple las especificaciones o requisitos que se habían
establecido “a priori”.
Se conoce lo que quiere el cliente, pero no se le puede ofrecer: A pesar de

conocer sus necesidades no se dispone de medios necesarios para dar
respuesta a las mismas.
Para evitar estos desajustes, el grupo de trabajo identificará, para cada

grupo de interés/clientes/usuarios, sus necesidades y expectativas. Para ello, se
pueden utilizar: encuestas, buzón de quejas y sugerencias, reuniones focales,
entrevistas, técnica de grupo nominal (TGN).
6.2. FICHAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

El grupo de trabajo deberá realizar, para cada grupo de interés, una ficha
como la siguiente:
Código
FICHA TÉCNICA DE GRUPO DE INTERÉS
Versión*…
Fecha de elaboración: Fecha de aprobación: Fecha de entrada en
vigor:
Identificación del Servicio Se indicará el nombre del Servicio o Unidad
o Unidad correspondiente Ejemplo: Unidad de Calidad
Es la denominación del grupo de interés
Identificación del grupo de
interés Ejemplo: alumnos, profesores, PAS, becarios de investigación
Servicios prestados Se relacionarán el servicio o servicios que afectan a ese grupo
de interés
Procedimientos utilizados Definir todas las actividades o tareas realizadas para
para identificar sus identificar las necesidades y expectativas del grupo de
necesidades y interés
expectativas Ejemplo: estudios, contactos, entrevistas,…
Una vez identificadas las necesidades del grupo de interés,
Necesidades que son o
relacionar aquellas que el Servicio cubre o que podría cubrir
podrían ser cubiertas
con la optimización de sus
desde el Servicio
recursos
Una vez identificadas las necesidades del grupo de interés,
Necesidades que no
relacionar aquellas que el Servicio considera que no podría
podrían ser cubiertas desde
cubrir, con los recursos disponibles
el Servicio
Expectativas Relacionar lo que el grupo de interés espera recibir del Servicio
*Cuando se modifique cualquier ámbito de la ficha de proceso, se tipificará como una nueva versión
Las fichas de los grupos de interés se codificarán
como GIZZ: GI = Grupo de Interés

ZZ = ordinal simple, indica el número de orden (del 01 al 99)
El grupo de trabajo podría realizar algunas sesiones de trabajo con los

grupos de interés con el objetivo de cumplimentar estas fichas.
7. ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS

Entendemos por proceso: el conjunto de actividades y recursos,
interrelacionados, que transforman elementos de entrada en elementos de
salida, aportando valor añadido para el cliente o usuario.
El procedimiento es: la forma específica de llevar a término un proceso o

una parte del mismo. Dependiendo del caso podrá o no recogerse por escrito.
El resultado del proceso dependerá de los recursos que se utilicen

(humanos, materiales), mientras que los procedimientos son, simplemente: una
serie de instrucciones que sirven de guía para realizar un proceso, o una parte
del mismo.
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que
realiza una organización.
Llegados a este punto, parece interesante realizar una reflexión sobre qué
es y qué no es la gestión por procesos:
Qué es:
- Un compromiso e implicación del grupo directivo.
- Un cambio organizacional y cultural.
- Un desarrollo de nuevas competencias.
- Una labor de grupo.
- Un nuevo sistema de gestión.
- La identificación del proceso y su interacción coordinada.
- La creación de nueva documentación y registros.
- Orientar a la organización (Unidad o Servicio) a resultados y a la
satisfacción del cliente/usuario.
- Un sistema de mejora y ahorro de gastos.
- Contar con indicadores que permitan evaluar la eficacia y eficiencia.
- Definir las responsabilidades por los propietarios de los procesos.
- Un nuevo modelo dinámico de la organización.
Qué no es:
- La simple documentación de procesos.
- Una tarea del Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica y
Responsabilidad Social.
- Una tarea de la Vicegerencia de Organización y Mejora de los Servicios.
- Una forma de lograr la certificación de la Internacional Organization for
Standardization (ISO).
- Un nuevo sistema burocrático.
- Un método para eliminar puestos de trabajo.
- Un sistema para que la gente se responsabilice más.
- Una forma de contentar al personal.
- La revolución que pondrá en peligro a la organización (Unidad o Servicio).
- Algo que nos hará perder el tiempo.
- Una moda que impone ISO y el Modelo de Excelencia de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
7.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Todos los procesos que se realizan en un Servicio o Unidad tienen que ser
necesarios (si no lo fueran habría que eliminarlos). Algunos de ellos constituyen
los procesos vitales. Ésta es la verdadera misión del Servicio y, todos los demás,
trabajan para ellos, ya sea complementándolos o haciéndolos posibles. Así
cualquier proceso puede catalogarse como importante.
Para lograr una visión, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo
que es vital y lo que no lo es, resulta necesario realizar una clasificación. Ésta
se hará de acuerdo a la importancia estratégica para la calidad, dividiendo los
procesos en tres niveles: procesos estratégicos, procesos operativos o
claves y procesos de soporte.
Los procesos estratégicos: son aquéllos que mantienen y despliegan las

políticas y estrategias de la Unidad o Servicio. Proporcionan directrices y límites
de actuación, al resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna,
comunicación con los clientes, marketing, revisión del sistema, planificación
estratégica.
Los procesos operativos o claves: son aquéllos que justifican la

existencia de la Unidad o Servicio. Están directamente ligados a los servicios que
se prestan y orientados a los clientes/usuarios y a los requisitos. En general,
suelen intervenir varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden
conllevar los mayores recursos. Ejemplo de la Unidad Técnica de Calidad: el
proceso de formación de Comités de Autoevaluación para los distintos procesos
de evaluación. Ejemplo de una Secretaria: el proceso de matriculación del
alumno.
Los procesos de soporte: son aquéllos que sirven de apoyo a los

procesos clave. Sin ellos, no serían posibles los procesos clave ni los
estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que
puedan conseguirse los objetivos del Servicio o Unidad.
Ejemplos: compras, formación del personal, informática.
En el Anexo III se incluyen varios ejemplos de mapas de procesos.
U U
S ESTRATÉGIC
S
U OS U
A CLAVE
A
R S R
I SOPORTE
I
O O
S S
Cada Servicio o Unidad elaborará su Mapa de Procesos, mediante el

Programa VISIO, siguiendo el modelo del Mapa de Procesos del Sistema de
Garantía Interna de la Calidad de los Centros de la Universidad de Málaga
(incluido en el Anexo III). Se diferenciará entre procesos estratégicos, clave y de
apoyo; manteniendo los colores y formato determinados en dicho mapa.
No se adjunta una ficha de mapa de procesos, puesto que cada Unidad o

Servicio tendrá un número diferente de procesos y, por tanto, deberá generar el
suyo propio (siempre manteniendo el formato mencionado anteriormente).
7.2.IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
En toda Unidad o Servicio se realizan multitud de actividades y tareas
diferentes. To das ellas forman parte de procesos, pero, a menudo, éstos no se
conocen, por lo que se carece de un conocimiento real de la situación de cada
tarea dentro del proceso y, por tanto, de las consiguientes posibilidades de
mejora.
La identificación de los procesos se puede realizar por diversos métodos.

Ejemplos:
1. Relacionando las tareas que realizan las personas. A continuación, se

clasifican se agrupan y se asignan a procesos.
2. Identificando los procesos, a partir de los resultados finales (producto o
servicio prestado). De cada resultado o producto final se indaga de dónde
viene, cómo ha sido realizado, quién lo ha hecho y así, sucesivamente.
3. Estableciendo los procesos principales (claves u operativos) de acuerdo
a la misión de la Unidad y, a partir de aquí, buscar el resto de procesos.
Para la identificación es útil preguntarse por:

- El objetivo.
- Las entradas.
- Las salidas.
- Los recursos.
- El procedimiento y/o sus especificaciones.
Una vez identificados, se documentarán aquellos procesos (estratégicos,

clave y de soporte) que se considere n necesarios. En todo caso, los procesos
clave u operativos deberán estar documentados.
7.3. DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS

La forma más eficaz de documentar un proceso es mediante un diagrama
de flujo o flujograma. Se trata de una secuencia de símbolos unidos entre sí.
Cada símbolo representa una tarea o actividad.
Los diagramas de flujo se pueden representar en vertical (para leer de

arriba abajo) o en horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe
ser sencillo, es decir, fácil de seguir y comprender, cuidando su consistencia de
conjunto. Debe tener un inicio y un final determinado, pues representa un
proceso. En el transcurso del proceso y diagrama, se suceden las actividades o
procedimientos y, en ocasiones, se han de tomar decisiones.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para

representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El
formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean
simbología diferente. El conjunto de símbolos que se utilizarán en la elaboración
de mapas de procesos en la UMA es el siguiente:
SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Terminal Indica dónde comienza y dónde termina el proceso
Indicada la entrada o salida de productos, servicios,

Entrada/Salida
datos o información
Tarea Indica una acción simple o actividad a desarrollar
Tarea Indica el desarrollo de una actividad subcontratada

subcontratada
Generalmente, en los procesos hay que tomar

Decisión
decisiones. Del símbolo salen dos flechas, SÍ/NO,
Bueno/Malo,…
Procedimiento Indica la existencia de un procedimiento

documentado documentado, para la realización de parte del
proceso
Indica la presencia de un documento en formato

Documento
papel (o bien en otro soporte)
Generalmente, en los procesos, se realizan

Revisión
revisiones para comprobar el buen desarrollo del
mismo
Base de datos Indica el registro o extracción de datos informáticos
Indica que para el proceso continúe, ha de pasar un

Espera
cierto período de tiempo
Conector Indica la dirección del flujo del proceso
Indica que el proceso continúa (en otra página).

Continuidad
Para su identificación se enumerarán ordinalmente
Dependiendo del proceso a representar, se utilizarán determinados

símbolos. No obstante, algunos de ellos siempre aparecerán, como es el caso
de: terminal, tarea, conector,… Esta simbología se puede obtener en la ventana
“Autoformas” de Microsoft Word, en Power- Point o en el Programa VISIO. Se
aconseja el uso del Programa VISIO.
En el Anexo V se incluye ejemplos de diagramas de flujo.
7.4. FICHAS DE LOS PROCESOS

La ficha de proceso es la forma más simple para documentar el mismo. En
ella se definen los elementos clave del proceso. El modelo de ficha de procesos
a utilizar en la UMA sería el siguiente:
Código…
FICHA TÉCNICA DE PROCESO
Versión*…
Fecha de elaboración: Fecha de aprobación:
Fecha de entrada en
vigor:
Nombre del proceso Es la denominación por la cual identificamos al proceso.
Se trata de realizar una breve descripción del proceso,
Definición
aportando una idea
general del mismo.
Responsable/Propietario Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad o
propiedad de la correcta ejecución del proceso. Se debe
identificar el puesto de trabajo.
Es el fin último del proceso, es decir, por qué existe ese
Objetivo
proceso. Deberá
estar relacionado con las necesidades de los usuarios.
Clientes o usuarios para los que se realiza el proceso. Se
Destinatario
realizará una
breve descripción de las necesidades que se quieren cubrir.
El inicio es el punto de partida que pone en marcha el
Inicio/Fin
proceso. El fin marca la entrega al usuario del
servicio/producto finalizado.
Documentos, registros, recursos que, en algún momento,
Entradas
hacen su entrada
en el proceso para su correcto desarrollo.
Documentos, registros, productos, resultados intermedios del
Salidas
proceso que tienen su origen en el propio proceso.
Son magnitudes para medir tendencias (analizar cómo vamos)
Indicadores
y resultados
(qué hemos logrado).
Son mecanismos diseñados para adecuar los servicios a las
Variables de control características esperadas y evitar que los clientes reciban
servicios defectuosos. (timón del proceso).
Registros Son documentos que presentan resultados obtenidos o
proporcionan
evidencias de actividades desempeñadas.
Documentos/Procedimientos Son todos aquéllos documentos o procedimientos derivados del
proceso,
que nos indican la forma de ejecutar el proceso.
Los procesos se codificarán como
PXZZ: P = Proceso
X = E (estratégico), C (clave o principal), A (apoyo)
ZZ = ordinal simple, indica el número de orden del documento (del
01 al 99) Consultar el Anexo IV, donde se aportan ejemplos
de Ficha de procesos.
En determinados casos puede resultar interesante diferenciar, dentro de un
proceso, subprocesos. Se trataría de partes del proceso con inicio y fin, cuya
unión da como resultado el proceso.
Los subprocesos se codificarán como
SubPXZZ: Sub = Subproceso
P = Proceso
X = E (estratégico), C (clave o principal), A (apoyo)
ZZ = ordinal simple, indica el número de orden del documento (del 01 al 99)
A la hora de documentar los procesos, para aquellos que tengan

subprocesos se deberá cumplimentar una ficha del proceso y otra ficha por cada
subproceso. El modelo de ficha de subprocesos a utilizar en la UMA sería el
siguiente:
Código…
FICHA TÉCNICA DE SUBPROCESO
Versión*…
Fecha de elaboración: Fecha de aprobación:
Fecha de entrada en
vigor:
Nombre del subproceso Es la denominación por la cual identificamos al subproceso.
Se trata de realizar una breve descripción del subproceso,
Definición
aportando una idea general del mismo.
Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad o
Responsable/Propietario propiedad de la correcta ejecución del subproceso. Se debe
identificar el puesto de
trabajo.
Es el fin último del subproceso, es decir, por qué existe ese
Objetivo
subproceso.
Deberá estar relacionado con las necesidades de los usuarios.
Clientes o usuarios para los que se realiza el subproceso. Se
Destinatario
realizará una breve descripción de las necesidades que se
quieren cubrir.
El inicio es el punto de partida que pone en marcha el
Inicio/Fin
subproceso. El fin
marca el final del subproceso.
Entradas Documentos, registros, recursos que, en algún momento,
hacen su entrada en el subproceso para su correcto
desarrollo.
Documentos, registros, productos, resultados intermedios del
Salidas
subproceso
que tienen su origen en el propio subproceso.
Son magnitudes para medir tendencias (analizar cómo vamos)
Indicadores
y resultados (qué hemos logrado).
Son mecanismos diseñados para adecuar los servicios a las
Variables de control características esperadas y evitar que los clientes reciban
servicios defectuosos. (timón del
subproceso).
Registros Son documentos que presentan resultados obtenidos o
proporcionan evidencias de actividades desempeñadas.
Documentos/Procedimientos Son todos aquéllos documentos o procedimientos derivados del
subproceso, que nos indican la forma de ejecutar el
subproceso.
8. IDENTIFICACIÓN Y FICHAS DE INDICADORES
En la gestión por procesos resulta imprescindible establecer indicadores
para medir, evaluar y revisar los propios procesos. Lo que no se mide no se
puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado,

del desarrollo del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite,
a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar,
periódicamente, dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Tipos de indicadores, según la naturaleza del objetivo a medir:
INDICADORES DE RESULTADOS:
Son aquéllos indicadores relacionados, directamente, con la finalidad y la

misión propia de la Unidad o Servicio, midiendo el grado de eficacia o el impacto
directo sobre el cliente/usuario.
También se denominan indicadores de objetivos, impacto,
efectividad y satisfacción. Algunos ejemplos de este tipo de
indicadores:
- Nivel de satisfacción de los usuarios con el servicio prestado.

- Porcentaje de casos resueltos al mes.
- Número de asistentes a cursos de formación, en función del número de
personas del Servicio.
INDICADORES DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS:
Son aquéllos relacionados con la eficacia y eficiencia del proceso,

midiendo aspectos relacionados con las actividades.
Algunos ejemplos de este tipo de indicadores:
- Tiempo medio de resolución de expedientes.

- Tiempo medio de espera en colas.
Se recomienda que se identifiquen dos o tres indicadores, por cada

proceso. No obstante, si el Grupo de Mejora considera oportuno utilizar un
número mayor de indicadores, podrá hacerlo.
Debido al trabajo que puede llegar a suponer la recogida de la información

necesaria para el cálculo de los indicadores, pudiéndose convertir en una tarea
ardua y difícil, es aconsejable que sean sencillos y que reflejen la marcha y los
resultados de los procesos.
El Grupo de Mejora deberá elaborar una ficha por cada indicador. El
modelo de ficha de indicadores a utilizar en la UMA sería el siguiente:
Código…
FICHA TÉCNICA DE INDI CADOR
Versión*…
Fecha de elaboración: Fecha de aprobación: Fecha de entrada en
vigor:
Denominación por la que se identifica al indicador: se
Denominación
recomienda que sea breve.
Identificación del proceso o
Identificar el proceso o procesos al o a los que afecta el
procesos al o a los que
afecta indicador.
Realizar una breve descripción del significado del indicador, de
Definición
modo que se
pueda comprender. ¿Qué significa? ¿Para qué sirve?
Algoritmo de cálculo. Se debe expresar con precisión para que
Fórmula de cálculo
no se
planteen dudas sobre su obtención.
Dentro de este apartado se deberán especificar los
siguientes valores: Valor mínimo: el umbral inferior
Umbrales
marcado para el indicador
Valor máximo: el umbral superior marcado para el indicador
Valor objetivo: el resultado que se pretende lograr para el
indicador
Especificar el lugar donde se puede encontrar la información
Fuente
para el cálculo del indicador.
Persona, dentro del Servicio, encargada de realizar el cálculo y
Responsable/Propietario
las
actualizaciones del indicador. Se indicará el puesto de trabajo.
Indicar la periodicidad con la que se calcula el
Periodicidad
indicador. Ejemplo: semestral, anual,
bianual,…
*Cuando se modifique cualquier ámbito de la ficha de indicador, se tipificará como una nueva versión
Los indicadores se codificarán como:
INZZ-<código del proceso o subproceso del que

procede> IN = Indicador
ZZ = ordinal simple, indica el número de orden del documento (del
01 al 99) Consultar el Anexo IV, donde se aportan ejemplos
de Ficha de Indicadores.
9. GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
La gestión de la documentación es un punto clave dentro de un Sistema
de Gestión por Procesos.
Los documentos de una organización (Unidad o Servicio) se entienden, en

un sentido amplio, como: el conjunto de informaciones que se requieren,
independientemente de su soporte, para el correcto funcionamiento de los
procesos de trabajo.
La gestión de la documentación consiste en el proceso seguido para la

elaboración, uso y revisión de la documentación relativa a los procesos de una
Unidad o Servicio determinado.
10. REVISIÓN DE LOS PROCESOS

Con la revisión de los procesos se analizarán los datos e indicadores y se
realizarán las modificaciones necesarias para mejorar los resultados obtenidos.
No podemos olvidar la interrelación existente entre los distintos procesos, de
modo que una leve modificación en un proceso podría conllevar cambios
importantes en otros con los que esté relacionado. Por tanto, ante cualquier
modificación, se deberá informar a todas aquellas Unidades o Servicios que
realicen procesos que tengan relación con aquel que se desea modificar.
Con el fin de facilitar la comprensión de la revisión de los procesos, como

ejemplo, se incluye en al Anexo VI una serie de diagramas de flujo relacionados
con la revisión de los procesos:
- Proceso de desarrollo de los procesos

- Proceso de evaluación de los procesos
- Proceso de mantenimiento de los procesos
- Proceso de mejora de los procesos
11. BIBLIOGRAFÍA
AENOR (2003): Manual de satisfacción del cliente y evaluación de la

fidelidad. Asociación Española de Normalización y Certificación
(AENOR). Madrid.
BERGER, C. y GUILLARD, S. (2001): Descripción gráfica de los procesos.
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).
Madrid.
CUATRECASAS L. (1999): Gestión integral de la calidad. Implantación,
control y certificación. Gestión 2000. Barcelona.
HOYLE, D. y THOMPSON, J. (2002): Del aseguramiento a la gestión de la
calidad: el enfoque basado en procesos. Asociación Española de
Normalización y Certificación (AENOR). Madrid.
MACIAS, M.; ÁLVAREZ, J.; ROJAS, C.; GROSSO, S.; MARTÍNEZ, M.;
SÁNCHEZ, M.;
BARCALA, E. (2007): Gestión de procesos en la UCA. Guía para la
identificación y análisis de procesos. V01
SENLLE, A. (2007): Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la
excelencia.
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). Madrid.
ANEXO I
DIAGRAMA DE FLUJ O DEL PROCESO DE

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
No
SERVICIOS
Identificación de
procesos
Procesos
indicador
Fuente: Macias, M.; Álvarez, J.; Rojas, C.; Grosso, S.; Martínez, M.; Sánchez, M.; Barcala, E. (2007)
Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica y Responsabilidad Social. Secretariado de Calidad y Desarrollo Estratégica.
Guía para la identificación y análisis de los Procesos de la UMA. Página 20 de 40
ANEXO II
EJEMPLOS DE MISIÓN Y
VISIÓN
A continuación, extraídas de las correspondientes Cartas de Servicios o de
los documentos correspondientes se ofrecen ejemplos de diferentes
formulaciones de la misión y visión realizada por Servicios de la Universidad de
Málaga.
1. Misión de la Unidad Técnica de Calidad de la UMA
Proporcionar apoyo técnico, asesoramiento y formación a todas las Unidades de la

UMA para difundir la cultura de la calidad y fomentar e implantar la mejora continua y la
excelencia en todos los ámbitos de la comunidad universitaria.
2. Visión de la Unidad Técnica de Calidad de la UMA
Alcanzar la excelencia, en las actividades de su competencia, contribuyendo a la

satisfacción de su personal, comunidad universitaria y sociedad, en general.
3. Misión del Servicio Central de Informática (SCI) de la UMA
El Servicio Central de Informática de la Universidad de Málaga, como instrumento

estratégico de la institución, tiene como misión la prestación de servicios y la organización
eficiente de los recursos en materia de tecnologías de la información y comunicaciones,
así como el apoyo tecnológico a las tareas de gestión de todos los ámbitos de la actividad
universitaria, docencia, investigación, transferencia de conocimiento y administración en
todos sus niveles. Para el desarrollo de este objetivo fundamental, el SCI se apoya en la
alta cualificación técnica de las personas que lo forman y su vocación de servicio de la
comunidad universitaria. Así, se configura como una herramienta básica de innovación y
soporte para los procesos y servicios de la institución.
4. Misión de la Oficina de Transferencia y Resultados de Investigación

de la UMA
La OTRI de la Universidad de Málaga tiene como misión dinamizar las relaciones

entre el mundo científico y el de la empresa. Para ello, nuestra oficina identifica las
necesidades tecnológicas de los sectores socioeconómicos y favorece la transferencia de
tecnología entre el sector público y el privado, contribuyendo así a la aplicación y
comercialización de los resultados de I+D+I generados en la Universidad de Málaga.
5. Misión de la Biblioteca Universitaria (BUMA) de la UMA
La Biblioteca de la Universidad de Málaga es un servicio de recursos para el

aprendizaje, la docencia, la investigación, la formación continua y las actividades
relacionadas con el funcionamiento y la gestión de la Universidad de Málaga en su
conjunto.
La Biblioteca tiene como misión asegurar la recopilación, la conservación, el acceso
y la difusión de los recursos de información y colaborar en los procesos de transformación
de la información en conocimiento, atendiendo a parámetros de calidad y eficiencia,
teniendo presente la innovación tecnológica como factor estratégico de desarrollo a fin de
contribuir a la consecución de los objetivos de la Universidad.
Es competencia de la Biblioteca gestionar eficazmente los recursos de información,
con independencia del concepto presupuestario y del procedimiento con que estos
recursos se adquieran o se contraten y de su soporte material, todo ello para poner a
disposición de las personas usuarias servicios adaptados a sus necesidades, donde, de la
forma más sencilla, puedan acceder a la información, la documentación y el conocimiento
que precisen.
6. Visión de la Biblioteca Universitaria (BUMA) de la UMA
Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica y Responsabilidad Social. Secretariado de Calidad y

Desarrollo Estratégica.
La Biblioteca Universitaria debe ayudar a que la Universidad de Málaga avance
hacia la excelencia en el cumplimiento de sus funciones y el desarrollo de sus actividades,
y adquiera una posición de liderazgo en el conjunto de las instituciones de investigación y
enseñanza superior.
En concreto la Biblioteca Universitaria abordará la transformación de sus servicios
para satisfacer las necesidades y nuevos modelos del Espacio Europeo de Educación
Superior. En este sentido, la Biblioteca contribuirá a que el conocimiento que la
Universidad genera revierta de forma activa en la sociedad, a fin de formar personas
responsables y libres, solidarias con los problemas sociales y comprometidas con una idea
de progreso basada en la libertad, la justicia y la tolerancia.
7. Misión del Secretariado de Deportes de la UMA
El Secretariado de Deportes de la Universidad de Málaga se plantea como Misión

el fomento de las actividades físicas y el deporte como un factor esencial de la salud, el
aumento de la calidad de vida y el desarrollo de la persona, con un compromiso de gestión
orientado al logro de la Calidad y Excelencia.
Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica y Responsabilidad Social. Secretariado de Calidad y

Desarrollo Estratégica.
ANEXO III
EJEMPLOS DE MAPAS DE
PROCESOS
Fuente: Elaboración propia
MAPA DE PROCESOS DE LA BIBLIOTECA DE LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
Evaluación de la calidad
NECESIDADES/EXPECTATIVAS DE INFORMACIÓN Y DE
Planificación y mejora
Legislación, alianzas, política y estrategia
01-Gestión de recursos de 02-Acceso a Biblioteca y a recursos de 03-Difusión y

USO DE RECURSOS DEL USUARIO
información información Extensión
USUARIO SATISFECHO
01-Adquisición 05-Mantenimiento 01-Información 04-Circulación 01-Comunicación con
de accesos a RD usuario y externa
02-Gestión de espacios 05-Prést.
02-Actualización 06-Conservación de uso público interbibliotecario 02-Formación de
de la Web usuarios
03-Recogida de 06-Información
03-Análisis 07-Expurgo expectativas de usuarios bibliográfica 03-Exposiciones
documental
04-Tratamiento físico
01-Bases de datos 04-Inventario 06-Gestión de 08-Reproducción 09-Gestión de

para la gestión instalaciones y estadísticas
05- equipamientos
02-Gestión Mantenimiento
10-Publicaciones
administrativa del SIGB 07-Gestión de
RRHH
0-3Gest.
Económica
Proceso estratégico Proceso clave Subproceso clave Proceso de soporte

MAPA
DE R S LTADOS I VESTIGACIÓN U
PROCESO ESTRATÉGICO PLAN EA T A I
COMUNICACIÓN
DOCUMENTACIÓN
CLIENTES
S
R A I ACIÓN D S R I O
C I N
SERVICIOS
ER C R S
RECURSOS
HUMANOS
MAPA
MAPA DE
DE PROCESOS
PROCESOS DEL
DEL CENTRO
CENTRO DE
DE P
R
O
S
E
F
O
R
AD
O
R
P
S
E
F
OR
A
D
O
PROCESO
DE E MTÁLAGA
PROCESO
DE MÁLAGA A É I
PROCESO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
PROCESO ACTUACIÓN
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PLAN
PLAN
PLAN
P DE
LAN DE
DE
D EA
CT
UA
CI
ÓNA
CT
UA
CI
ÓN
PLANIFICACIÓN
CONTROL DE LA COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
DEL SISTEMA DE
ACTUACIÓN ACTUACIÓN
DOCUMENTACIÓN LA
LA CALIDAD
CALIDAD
INTERNA
DETECCIÓN DE
DETECCIÓN PLANIFICACIÓNMEDICIÓN
CONTROL DEDE
LA SATISFACCIÓN
COMUNICACIÓN
NECESIDADES DEL SISTEMA DE
ANÁLISIS Y MEJORA DEL USUARIO
DOCUMENTACIÓN INTERNA
LA CALIDAD
PROCESOS
PROCESOS DE
DE GESTIÓN
GESTIÓN
USUARIO
DETECCIÓN DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN

NECESIDADES ANÁLISIS Y MEJORA DEL USUARIO
PROCESOS DE REALIZACIÓN
PROCESOS DEL SERVICIO
DE REALIZACIÓN
DE REALIZACIÓN
D
E
LD
E
LSERVICIO
SERVICIO
U U R
DETERMINACIÓN GESTIÓN DE LA
DE REQUISITOS
DETERMINACIÓN
DE SERVICIO
GESTIÓN DE CURSOS FORMACIÓN
GESTIÓN DE LA
EN CENTROS U
S
DE REQUISITOS GESTIÓN DE CURSOS FORMACIÓN
DE SERVICIO EN CENTROS
U
GESTIÓN DE GRUPOS ASESORAMIENTO
U DE TRABAJO
GESTIÓN DE GRUPOS
A CENTROS
ASESORAMIENTO
S COMPRAS DE TRABAJO
A
A CENTROS
R
COMPRAS
U SERVICIOS SERVICIOS AL AL P RO
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A PROCESOS
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PROCESOS DE
A
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I
DE GESTIÓN GESTIÓN IO
R PROCESOS
PROCESOS P ROCESOS DED E PROVISIÓN P ROVISIÓN
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS U
DEDE RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
IO S
INFRAESTRUCTURA HUMANOS
USUARIO
U USUARIO U
S PROCESOS
S
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C
I
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RV
C
I
O PROCESOS DE DE REALIZACIÓN REALIZACIÓN DEL DA
EL
U R
DETERMINACIÓN GESTIÓN DE LA
DE SERVICIO EN CENTROS
I
GESTIÓN DE GRUPOS ASESORAMIENTO
A COMPRAS
DE TRABAJO A CENTROS
R SERVICIOS S ERVICIOS ALA L O

PROFESORADO
PROFESORADO
I PROCESOS PROCESOS DE DE PROVISIÓN PROVISIÓN
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS
ANEXO IV
EJEMPLOS DE FICHAS DE GRUPOS DE

INTERÉS, PROCESOS E INDICADORES
Código GI01
FICHA TÉCNICA DE GRUPO DE INTERÉS
Versión 1
Fecha de elaboración: 15/03/08 Fecha de aprobación: Fecha de entrada en
16/03/08 vigor: 16/03/08
Identificación del Servicio o
Cafetería de la Facultad X
Unidad
Identificación del grupo de Alumnos
interés
Desayunos
Servicios prestados
Almuerzos
Procedimientos utilizados
para identificar sus Buzón de sugerencias
necesidades y
expectativas
Necesidades que son o
Ofrecer desayunos y almuerzos saludables a precio económico
podrían
ser cubiertas desde el
Servicio
Necesidades que no Comida para
podrían ser cubiertas desde llevar Menús
el Servicio variados
Amabilidad
Rapidez
Expectativas
Profesionalidad
Limpieza
Código PC06
FICHA TÉCNICA DE PROCESO
Versión 3
Fecha de elaboración: 15/10/2005 Fecha de Fecha de entrada en
aprobación: vigor: 21/10/2005
20/10/2005
Nombre del proceso Tratamiento de reclamaciones, quejas y sugerencias
Partiendo de las reclamaciones, quejas y sugerencias recibidas,
realizaremos un análisis y tratamiento adecuado de las mismas,
Definición
dando respuesta a nuestros clientes. A continuación, se llevará
un seguimiento de
las acciones tomadas para comprobar su eficacia
Responsable/Propietario Jefe del Servicio
Resolver las reclamaciones, quejas y sugerencias de los
Objetivo
clientes de forma satisfactoria (tratamiento y plazo)
Destinatario Clientes y/o usuarios del Servicio
El proceso se inicia con la recepción de una reclamación,
Inicio/Fin queja o sugerencia. El proceso termina con el envío de una
carta al cliente y con la
elaboración de los informes trimestrales
Impresos de reclamaciones, quejas y sugerencias
Entradas Normativa propia del Servicio sobre la gestión de las
reclamaciones, quejas y sugerencias
Cartas a los clientes
Salidas
Informes trimestrales
Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones, quejas y
sugerencias/nº total de reclamaciones, quejas y sugerencias al
Indicadores
mes
Nº de incumplimientos de plazos de las acciones a realizar/nº
de acciones al
mes
Variables de control Tiempo máximo de respuesta a reclamaciones, quejas y
sugerencias
Registros Cartas enviadas
Informes trimestrales
Documentos/Procedimientos PC06. Tratamiento de reclamaciones, quejas y sugerencias
Código IN08-
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR
PC06 Versión
12
Fecha de elaboración:10/09/2006 Fecha de Fecha de entrada en
aprobación: vigor: 16/09/2006
15/09/2006
Denominación Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones, quejas y
sugerencias
Identificación del proceso o
PC06. Tratamiento de reclamaciones, quejas y sugerencias
procesos al o a los que
afecta
Con este indicador se pretende medir el tiempo medio que
tardamos en dar una respuesta a las reclamaciones, quejas y
Definición
sugerencias de nuestros clientes. Nos informa sobre el
cumplimiento o incumplimiento del objetivo
marcado al respecto.
Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones, quejas y
Fórmula de cálculo
sugerencias/nº total de reclamaciones, quejas y sugerencias al
mes
Valor mínimo: 1 día
Umbrales Valor máximo: 20
días Valor
objetivo: 10 días
Fuente Base de datos del Servicio.
Responsable Responsable de la Unidad de Calidad
Periodicidad Semestral
ANEXO V
EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

ANEXO VI
DIAGRAMAS DE FLUJO RELACIONADOS

CON LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS

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UNVERSIDAD NACIONAL DE

Identificación de procesos, tipos de procesos, procesos

Identificación y gestión por procesos

Éxito Empresarial / No. 235, Pág. 1

Éxito Empresarial / No. 235, Pág. 2

Éxito Empresarial / No. 235, Pág. 3

Éxito Empresarial / No. 235, Pág. 4

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Tema: “Los retos del futuro: Tecnología y personas”

El Diccionario de la Real Academia Española define a la tecnología como el “Conjunto

En un mundo de vertiginosos cambios como el que estamos viviendo, la tecnología

La sociedad de la información y de las nuevas tecnologías se ha expandido a todos los

Ya vivimos en la era digital en la cual el tamaño y la ubicación física están cediendo

De hecho, viendo a la tecnología utilizada como un recurso estratégico, es frecuente

Este es el objetivo del presente trabajo.

Desde siempre, las revoluciones industriales y muchos de los grandes avances de la

Ya hace más de 30 años, John Naisbitt en su libro Megatendencias 1 al referirse

a las nuevas orientaciones que están transformando nuestra vida, señalaba

que, de la sociedad industrial a la que tanto aportaron los autores clásicos de la

También Alvin Toffler 2 en su obra La tercera ola se refiere a la revolución tecnológica

Según Toffler, caracterizan a la tercera ola la desarticulación de estructuras de la

En la tercera ola, la producción en serie es complementada con la producción en series

Los avances tecnológicos y el desarrollo de las telecomunicaciones contribuyeron a

La dinámica de comunicación de la tercera ola es la comunicación varios a varios. Hoy,

Dentro de esos cambios tecnológicos adquieren particular relevancia los cambios

Gibson5, al referirse a la eficacia de las organizaciones señala que la tecnología, junto

En los años XX del siglo pasado se empezó a concebir lo que conocemos en la

Vance Packard en su libro The Waste Makers 6 señala 3 tipos de obsolescencia

Obsolescencia de función: Se da cuando un producto sustituye a otro por su

Obsolescencia de calidad: Se da cuando el producto se vuelve obsoleto por un mal

Obsolescencia de deseo: Ocurre cuando el producto, aun siendo completamente

Hoy la obsolescencia programada, especialmente aquélla que se relaciona con la

3 Perel, V. L. (1993). Las organizaciones neuróticas. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

La evolución tecnológica no solo es vertiginosa, sino también disruptiva, ejemplo de

3. El desarrollo tecnológico actual

En el área de tecnología informática hoy se están produciendo 3 cambios

.- Plataformas digitales móviles.

Smartphones y tablets acercan la información donde se encuentra el individuo y la

.- Crecimiento del Software en línea como un servicio.

,- Crecimiento de la computación en la nube.

Este es un modelo que provee acceso a una reserva compartida de recursos

La teleinformática es la ciencia que trata la conectividad y comunicación a distancia

La expansión de la teleinformática en los últimos años se vio fuertemente potenciada

Ya sea a partir de la utilización de Internet como de otros medios de comunicación se

.- del negocio al consumidor (B2C) Venta al detalle de productos y

.- de negocio a negocio (B2B) Venta de productos y servicios entre

.- de consumidor a consumidor (C2C)

3.1.2 Clasificación de sistemas de información según el

Toda plataforma de tecnología informática comprende una serie de sistemas que

Dentro de lo que se conoce como software empresarial, existen distintos tipos de

Son sistemas dedicados al procesamiento de transacciones de toda índole tales como

Por tratarse de sistemas básicos para la realización de las actividades operativas

3.1.2.2 Sistemas de información gerencial MIS

Son sistemas orientados a solucionar problemas empresariales en general, por lo cual

Estos son los sistemas incluidos en el denominado tablero de comando o tablero de

Habitualmente tratan problemas estructurados y semiestructurados. Informes por

3.1.2.3 Sistemas de soporte de decisiones DSS

Estos son sistemas informáticos interactivos, que permiten extraer y manipular

Tienen amplias posibilidades para la elaboración de pronósticos, la evaluación,

Estos sistemas permiten manejar aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo.

El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard puede ser diseñado, generado y

3.1.3 Clasificación de sistemas de información según su

3.1.3.1 Sistemas de automatización de oficinas