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La importancia del Trabajo en Equipo en

las Organizaciones
Mayo 18, 2018 / 0 Comentarios / en Artículos, Unity / por admin

El trabajo en equipo [http://www.emprendices.co/el-trabajo-en-

equipo-es-lo-mas-importante/] es sin duda uno de los elementos más
importantes en toda organización empresarial. Cuando las personas
que conforman una organización están comprometidas y trabajan de
manera articulada en el logro de objetivos comunes, efectivamente
van a obtener resultados positivos; pero, si por el contrario, hay
discordia, envidia y descoordinación dentro de la organización, lo más
probable es que los resultados sean negativos.

En este articulo veremos los aspectos más importantes acerca de la

creación de equipos de trabajo efectivos y cómo crear una cultura
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de trabajo en equipo en tu empresa.

Recuerda dejar tus aportes y dudas acerca de este interesante tema.

“Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es

el progreso y trabajar juntos es el éxito” -Henry
Ford

¿Qué es trabajar en equipo?

De por sí la palabra “equipo” implica la inclusión de más de una
persona, lo que signi ca que el objetivo planteado no puede ser
logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como
un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma
parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo
incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, signi ca
mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas
comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado
por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre
sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades
uyen de manera más rápida y e ciente. Sin embargo, no es fácil que
los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto
de llegar a una conclusión nal.

Cada uno piensa diferente al otro y, a veces, se cree que “la opinión”
impera sobre la del compañero, sin embargo ¿cómo llegar a un
equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber
cómo desenvolver con un grupo de personas cuyas habilidades,
formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones,
di eren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

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No se debe confundir “trabajar en equipo” con “equipo de trabajo”.

Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes
signi cados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas
habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo nal. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad
abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse
con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas,
ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar
las diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser
e ciente, más que e caz.

Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo

Se plani ca incorrectamente

Existe negatividad y egoísmo en el grupo

Los miembros están desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la con anza mutuo

Los objetivos a cumplir no están claros

Un equipo de trabajo no es más ni menos que un conjunto de

personas que han aprendido a articularse y organizarse de tal forma
que el trabajo individual ha sido sustituido por el trabajo colectivo, a
través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación, y que,
como resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados
cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los esfuerzos
individuales. Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de
personas que están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de
alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para
un determinado foco creativo o a desarrollar e implementar esas
ideas para conseguir innovaciones concretas.

Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al

liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos especí cos y
claramente de nidos, debaten los temas abiertamente confrontando
posiciones antagónicas, miden el desempeño de forma directa y hay
una responsabilidad general, además de individual. En este sentido,
los equipos representan un peldaño más en cuanto a cohesión de los
miembros y e cacia en la ejecución de sus objetivos. No es fácil que
una empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave,

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aunque si lo consigue, está en disposición de alcanzar los retos más

ambiciosos.

Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado

demostrar los vínculos existentes entre la capacidad creativa e
innovadora de los equipos y su nivel de satisfacción laboral o de
motivación. Los autores citados argumentan que las organizaciones
que prestan especial atención a los elementos sociales (interacciones,
espacios de trabajo, motivación), instrumentales (objetivos claros,
herramientas de trabajo) y personales (características especí cas de
las personas, formas individuales de trabajar) están más preparadas
para innovar.

Hayes (1997) ha encontrado cuatro características clave de los

equipos creativos e innovadores: comparten una visión, crean una
atmósfera de trabajo participativa y no amenazante, construyen con
el tiempo un clima de excelencia, en el que se aceptan y debaten los
retos más atrevidos, y nalmente consiguen ayuda y colaboración de
la empresa para ponen en funcionamiento sus ideas.

Hoy en día casi nadie duda de la e cacia del trabajo en equipo. Sin
embargo, éste puede ser muy positivo y aportar grandes bene cios a
la empresa siempre que se den las condiciones para ello. Pretender
forzar el trabajo en equipo cuando no es necesario o pueda haber
otros procedimientos más adecuados a los objetivos empresariales o
al per l de los directivos y/o empleados, puede ser un grave error.
Forzar la participación de personas individualistas y poco amigas de
las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y generar
frustración. Antes de invitar a los integrantes de una organización a
trabajar en equipo se debe establecer procedimientos y estar seguros
de que dicha forma de trabajo va a resultarnos bene ciosa.

Además, la organización que pone en marcha o estimula procesos de

trabajo en equipo debe tener el convencimiento de que con ello va a
mejorar sus niveles cualitativos y, por ende, sus resultados. En efecto,
una empresa que tiene la habilidad para conseguir tener una red de
equipos de alto rendimiento va a ser capaz de aumentar las sinergias
entre las personas de cada equipo pero también entre los mismos
equipos, y de esa forma va a aumentar drásticamente su capacidad
para enfrentarse a los retos competitivos que tenga planteados.

La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores

puedan alterar su posición de mercado, se ve obligada a redoblar sus
esfuerzos y a contar con personas altamente desarrolladas que sean
capaces de trascender la esfera individual y sumergirse en un equipo
de trabajo que multiplique la resonancia de los talentos individuales.
Claro está que dichas personas deberán poseer una serie de
habilidades interpersonales que les ayuden a comprender mejor la
dinámica de los equipos de trabajo.
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Entre las habilidades más signi cativas para asegurar un buen trabajo
en equipo se puede incluir la capacidad de negociación, el manejo de
con ictos, el comportamiento inteligente desde el punto de vista
emocional, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo, la
comprensión de las dinámicas de los equipos, etc. Cabe destacar que
la mayoría de las habilidades citadas no se producen por simple
“experiencia” o “sentido común” de los integrantes del equipo, sino
que precisan de una formación técnica especí ca que la empresa debe
proporcionar. Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho más
allá, pues, de ser “una simple manera de trabajar”. Debe estar ligado a
los objetivos estratégicos de la empresa y, en ese sentido, cobra
mucha más importancia.

Amidon (2003) sostiene que las organizaciones empresariales están

experimentado un tránsito que va desde la idea de “compañía” o
empresa a la de “comunidad”, del concepto de “colaboración” al más
avanzado de “cohesión” o desde la básica “seguridad protectora” a la
compleja “con anza”. Cada vez tienen menos sentido, por tanto, las
empresas desmembradas, en las que cada cual vive un mundo
distinto sin percibir la realidad de los demás o la realidad global. El
trabajo en equipos creativos no puede ser sólo una herramienta sino
que debe transmutarse en un medio para conseguir una empresa
auténticamente global e innovadora. Estos sistemas recogen y
estructuran los ujos de información y las ideas y las van convirtiendo
en material susceptible de convertirse en innovaciones.

White comenta que estas son las verdaderas células de la nueva

economía, no en el sentido de Internet y las nuevas tecnologías, sino
de un nuevo tipo de organización que está aprendiendo a deshacerse
de las herencias tradicionales de jerarquía, departamento, etc. El
equipo posee una lógica interna cualitativamente superior a la de la
simple suma de personas. Las dinámicas mentales y cognitivas que se
pueden producir en un equipo creativo de alto rendimiento son de
orden lógico superior respecto a una serie de personas más o menos
unidas pero que en el fondo todo van por su cuenta.

Por tanto, la lógica del trabajo en equipo no es implementable,

probablemente en todas las organizaciones.

Además, en las organizaciones en las que no impere una cultura

corporativa favorable a la sinergia y a la conexión entre equipos y
personas va a ser difícil la introducción de equipos creativos. Si desde
la propiedad o la dirección no se cree profundamente en los
conceptos de equipo, sinergia, cooperación, etc., es francamente difícil
que puedan llegar a constituir una alternativa a los sistemas más
clásicos de trabajo.

Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma o cial

ni tienen porque tener una duración determinada. De hecho, una de
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las gracias de los equipos de trabajo es que pueden surgir

espontáneamente, en función de una necesidad, una curiosidad o de
las ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de
personas. Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos
distintos de roles que pueden dar origen a cinco tipos distintos de
equipos o sesiones creativas: el iluminador (alguien que propone una
idea, crea una visión o de ne una necesidad, desde el director general
de una empresa hasta un empleado), el esponsor (alguien que quiere
trabajar en un tema porque cree en él, consigue que la empresa le
preste atención y está dispuesto a continuar supervisándolo, incluso
ante cualquier di cultad), el transformador (una persona que hace
que una idea o proyecto sea “real” al conseguir implementar ideas
prácticas sobre conceptos teóricos que podían ser interesantes pero
sobre los que nadie había trabajado) y nalmente el experto externo,
alguien cuya colaboración es solicitada para aportar “aire fresco” a un
proyecto difícil o estancado.

En una organización viva, preocupada y motivada de forma constante

por aportar soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la
coexistencia de distintos roles como los analizados, que irán
con gurando distintos tipos de reuniones creativas o equipos de
proyecto. Lamentablemente, la escasa dinámica interna de muchas
empresas hace que la desmoralización, la rutina o la mera adscripción
a una burocracia más o menos o cial no genere personas curiosas
que sean capaces de desarrollar roles creativamente productivos que
faciliten la constante innovación.

Cómo se trabaja
creativamente en equipo:
algunas sugerencias
Trabajar creativamente en equipo puede ser un placer. De hecho,
buscar de forma conjunta nuevas ideas y afrontar complicados retos
empresariales requiere de una cierta capacidad para hacer que el
tiempo se detenga (dentro de lo posible) y para disfrutar. Sin
motivación, emoción, sensación de riesgo y aventura no hay
creatividad, o ésta se torna en rutina más o menos justi cativa de algo
que hay que hacer porque alguien lo quiere.

Muchas veces se necesita ser creativos a nivel individual. Es entonces

cuando deben “despertar” los recursos personales. Con técnicas o sin
ellas, todos poseemos un pequeño arsenal de ardides para cuando
queremos tener ideas: un paseo, una buena ducha, algo de
meditación, jogging, la contemplación de algo que nos gusta,
evadirnos a otros mundos… Incluso hay personas que poseen una

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forma concreta y pautada para generar ideas a título personal:

encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar alguna técnica, poner
la mente en blanco y “escuchar” nuestro ser interior, dotarse de
mucho papel y empezar a escribir compulsivamente… La creatividad
personal está muy relacionada con nuestra forma de ser y de ver el
mundo.

Es cierto que hay personas muy poco creativas desde el punto de

vista individual. Se bloquean, son incapaces de concentrarse, su
mente permanece en un estado permanente de confusión e
inoperancia… Son las personas que no creen en las ideas. Piensan que
todo está ya hecho y hay que encontrarlo.

A veces eso puede resultar una buena estrategia: analizar lo que hay
alrededor y adaptar al foco creativo lo que se va encontrando. Es,
quizás, una creatividad de vuelo bajo, pero creatividad al n.

Algunas veces (para algunas personas la mayoría de las veces) tiene

que ser creativos juntamente con otras personas. Un comité de
dirección que necesita afrontar un descenso en las ventas, un
departamento de recursos humanos que debe implantar
creativamente un plan de formación, un grupo de ingenieros que
necesitan ideas para resolver unos problemas de producción, unos
técnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su
cliente principal, un equipo de product managers que requieren ideas
para la promoción de su producto “X” en las grandes super cies

¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Qué elementos esenciales

garantizan su éxito? ¿Qué problemas acostumbra a tener y cómo se
pueden intentar resolver? ¿Qué errores es necesario evitar? ¿Cómo
se toman las decisiones creativas en equipo?

1. La convocatoria de la reunión
Normalmente, una reunión creativa se plani ca con tiempo. Eso no
signi ca que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser
interesantes. Sin embargo, renunciar a los bene cios que comporta
una buena plani cación es un error. De entrada, hay que dejar bien
claro cuál es el objetivo de la reunión.

Si es posible, comunique también el foco creativo o, como mínimo,

una aproximación. Automáticamente después de recibir la
convocatoria (por e-mail, en papel, carta, etc.) los convocados, a veces
incluso inconscientemente, empezarán a pensar. Mattimore (1994)
sugiere que en muchas ocasiones puede ser interesante enviar a los
convocados una especie de ejercicio de precalentamiento relacionado
con el foco creativo a tratar. Así, si la reunión consistirá en encontrar
ideas para un nuevo logotipo corporativo, quizá sería interesante
enviar, junto con la convocatoria, un chero con los 100 logotipos de
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mayor éxito y preguntar qué elementos comunes pueden tener. De

esa manera los participantes en la reunión tienen la ocasión para
empezar a re exionar sobre el tema y “a lar” sus capacidades
perceptivas y creativas.

Comunique también de forma clara cuanto tiempo va a durar la

reunión y procure, dentro de lo posible, que su cálculo resulte realista.
No es posible, de entrada, determinar el futuro de la estrategia de una
empresa en una reunión de una hora. Habitualmente los problemas
complejos requieren varias sesiones, incluso pueden prolongarse
durante semanas o meses. La creatividad no hace milagros. No
pretenda resolver en poco tiempo temas arduos o situaciones
comprometidas.

Tenga cuidado con los invitados a la reunión. Algunas personas

detestan este tipo de acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo
único que harán es entorpecer el desarrollo uido que una reunión
creativa debe tener, e interrumpirán constantemente el buen hacer
de los demás con críticas destructivas y comentarios omniscientes. Si
no puede evitar que alguien así acuda a una reunión, intente
comunicarse previamente con él o ella y asegurar que su
comportamiento no va a ser especialmente negativo. Es una buena
idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el objetivo de
la reunión, porque su punto de vista necesariamente alejado e
ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes.

Imagine una reunión creativa sobre cómo mejorar la recepción de un

hospital que cuente con alguna persona de edad, un minusválido, un
niño… O una sesión creativa sobre reingeniería de procesos en la que
se invite a un poeta minimalista… Puede ser sorprendente. Si tiene el
tiempo y la motivación para hacer experimentos de estas
características puede ser interesante. No lo haga si no dispone del
tiempo y del margen de maniobra su ciente.

2. El lugar de la reunión
¿Tiene importancia el lugar dónde se celebra una reunión creativa?
Muchísima. El espacio y las facilidades que los participantes tengan
pueden darle un tono u otro a la reunión. Sentirse cómodo y tener los
elementos indispensables facilita que la reunión sea auténticamente
creativa y se diferencie de una reunión convencional. ¿Qué es
imprescindible?

Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante.

Sillas cómodas, pero no sillones.

Mesas y sillas movibles, para hacer equipos.

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Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de

varios colores.

Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva.

Prohibir absolutamente las interrupciones (teléfonos móviles, etc.)

y los movimientos innecesarios (entradas, salidas…).

Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel

abundante.

Retroproyector de transparencias, conexión para un portátil y

cañón proyector.

Posibilidad de audio para música relajante o estimulante.

Evitar distracciones inútiles (comida, bebida, publicaciones…).

Material estimulante complementario (revistas de temáticas

dispares, fotografías, dibujos, libros…).

En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas

individuales para realizar ejercicios de relajación y visualización.

Ni que decir tiene que es muchísimo más provechoso realizar este

tipo de reuniones, cuando la ocasión lo requiere, fuera de los
ambientes habituales de trabajo. El alejamiento de los lugares
asociados a la rutina de cada día facilita el trabajo creativo. Ahora bien,
es un error realizar sesiones creativas en hoteles de gran lujo, porque
las distracciones que comportan dichos establecimientos
acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la mentalización
creativa de verdad.

3. El tiempo y la duración de la reunión

Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones
creativas de equipo. Una cosa está clara: la creatividad necesita
tiempo. No es posible generar un importante número de ideas
creativas, seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A
veces, ni tan sólo tres o cuatro horas son su cientes. Sin embargo, el
tiempo es uno de los bienes aparentemente más escasos de hoy en
día. Aparentemente, porque en realidad se tendría más tiempo
enfrascados en una espiral de acción que no hace sino aumentar día a
día. Siempre más trabajo, cada vez se está más ocupados. Y la
creatividad no entiende de prisas.

Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunión

creativa. Una hora, seis horas, dos días… y ser consecuentes con ello.
Es fundamental no tener la sensación de que estamos dejando de
hacer cosas por culpa de la maldita reunión creativa, puesto que
entonces no se aporta todo el potencial de ideas. En líneas generales,
para temas “menores” suelen ser su cientes dos o tres horas de

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creatividad. Se entiende por temas “menores” (sin tono peyorativo)

cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos muy
concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto
“X”.

Sin embargo, para los temas “mayores” (también sin tono peyorativo)
pueden ser necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, dieciséis
o más. Un ejemplo de tema mayor podría ser generar ideas para
recortar los costes de una planta industrial.

Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse

relajados y no excesivamente presionados. Deben, una vez más,
disfrutar con lo que hacen Algún ejercicio de relajación a través de los
colores (Michalko 1991, capítulo 27) puede ser extraordinariamente
válido y e caz, así como algún ejercicio de Programación Neuro
Lingüística (PNL) que sirva como catalizador de un cierto cambio de
actitud. También puede ser interesante proyectar un fragmento de
una película cuyo visionado pueda in uir creativamente (de un modo
u otro) en los participantes.

4. El líder de la reunión
Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador. Es difícil, en
especial para los no iniciados, que una reunión pueda desarrollarse
convenientemente sin la colaboración de un responsable que ordene
(dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja las
técnicas, que tome nota, que ayude a la evaluación, etc.

¿Qué debe hacer un líder de una reunión o sesión creativa?

Escoger las técnicas más adecuadas

Procurar que todo el mundo participe por igual

Frenar las conductas de excesivo protagonismo

Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de

tiempo

Facilitar los movimientos creativos (“esta idea puede ser imposible,

pero si la miramos de otra manera nos sugiere que…”)

Anotar todas las ideas en una pizarra

Asegurar un gran número de ideas al nal de la fase de generación

Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinándolas, etc.

Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario

ejercicios o técnicas que lo estimulen

Coordinar la formación de subgrupos y supervisar su rendimiento

Dirigir la evaluación crítica de las ideas y apoyar la toma de

decisiones

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Por tanto, el líder creativo es el alma de la sesión creativa. Sin ella o él

resulta complicado establecer un cierto orden y una cierta dinámica. A
partir de ahí una sesión creativa puede convertirse en lo que sus
miembros crean: las hay de divertidas y de serias; algunas parecen
competiciones, otras una balsa de aceite. En unas predomina el
pensamiento lateral y en otras éste sólo aparece esporádicamente. Lo
importante es que surjan ideas y que, al nal, éstas sirvan para tomar
buenas decisiones que a su vez acaben en innovaciones.

Es muy recomendable que en una sesión creativa exista la gura de

un secretario, que transcriba (durante la reunión o al nal de la
misma) las ideas que van apareciendo. Esto es especialmente
relevante en las sesiones creativas que tienen continuidad en el
tiempo y en las que los participantes necesitan re exionar sobre el
material que se va generando. El secretario tiene cuidado de que
ninguna información se pierda: anota, hace copias, archiva…

5. El foco creativo
Probablemente, la de nición del foco creativo es uno de los
elementos más importantes de toda sesión creativa. De nir un foco
creativo (expresión acuñada por De Bono) es sencillo y complicado al
mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una frase que
de na y concrete dónde queremos concentrar nuestros esfuerzos en
creatividad. Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan
evidente. Un error en la formulación del foco creativo puede signi car
una pérdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitación o
un mal análisis pueden hacer que de namos mal el foco creativo. Por
tanto, es importante pensar sobre el mismo con la máxima antelación
posible, y es también muy recomendable que lo sometamos a un
cierto plebiscito. ¿Está todo el mundo de acuerdo en que el foco
creativo sea así? ¿Podemos introducir alguna modi cación? A veces el
foco cambia en gran manera si alteramos una de sus partes.

En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco

creativo general puede servir para enmarcar losó camente el deseo
de trabajar creativamente, pero puede ser demasiado amplio. Es
entonces cuando conviene subdividir el foco en otros, más
operativos, para los que pueden articularse distintos grupos de
trabajo.

6. La generación de ideas en equipo

La generación de ideas es sin duda el momento clave de toda sesión
creativa.

¿Cómo surgen las ideas? ¿De qué manera se puede asegurar (dentro
de unos límites) una cierta calidad en las ideas? ¿Hay sistemas que
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permiten generar un gran número de ideas?

Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunión,

pero ese surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo
previo, la motivación, la comunicación entre los participantes, la
pericia del líder, etc. Al nal, sin embargo, las ideas residen dentro de la
inteligencia creativa o práctica de las personas. En una sesión creativa
se supone que se produce un ambiente mágico que favorece la
fertilización cruzada y el intercambio de pareceres, y que todo ello
desemboca en una mayor facilidad para generar ideas sobre un foco
creativo determinado. Para asegurar un gran número de ideas y una
cierta calidad en las mismas es recomendable:

Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de

ningún tipo. Jefes que imponen su ascendencia o personajes
prepotentes no hacen ningún bien a la creatividad.

Es bueno que la gente ría y se divierta, siempre que ello no

provoque un alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay
que procurar que los integrantes de un equipo creativo no
experimenten ningún miedo ni temor.

Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningún
tipo.

Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas,

transgresoras, aburridas, lógicas, ilógicas, divertidas, críticas,
originales,

etc., etc. Cuanta más contención hay en una sesión creativa,

normalmente, menor es la uidez.

Es básico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el

pensamiento no sujeto a normas de lógica o coherencia. Para ello
es necesario utilizar técnicas estimulantes como las provocaciones,
las preguntas fantásticas o el IDEART.

Después del período de generación de ideas es interesante que los

participantes “jueguen” con ellas: mezclándolas, yuxtaponiéndolas
o simplemente comentándolas. De esta manera las ideas “crecen”
en continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible
puede surgir algo mucho mejor. Hay que evitar, en la medida de lo
posible, los juicios precipitados.

Recordar que una de las tareas del líder es velar por ello. Un juicio es
una valoración negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales para
la creatividad porque no dejan que una idea avance y se desarrolle.

A título de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur

innovador la gente no debería comer yogures, es hasta cierto punto

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que alguien pueda decir “Eso es una estupidez. Cómo no va la gente a

comer yogures si ese es precisamente el negocio?” Sin embargo, uno
de los mayores éxitos de DANONE surge precisamente de “apartar” la
palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el
ACTIMEL, un producto extraordinariamente creativo, no se
comercializa como un yogur sino como un preparado lácteo que
protege el organismo contra las agresiones de posibles bacterias a
través del refuerzo de las defensas del cuerpo. La misma palabra
ACTIMEL ha sustituido al yogur, porque además a la empresa le
interesa que ambos productos sean complementarios y no
excluyentes.

Fuentes bibliográ cas

1. http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
[http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo]

2. http://www. nmex.com.mx/noticias/docs/542c27eea1ec4.pdf
[http://www. nmex.com.mx/noticias/docs/542c27eea1ec4.pdf]

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