Funciones y tipos de cultura

La cultura de una organización es el conjunto de creencias y valores que modelan el comportamiento de sus miembros y determinan las
conductas, los procesos y las normas que se comparten y se practican. En esta sección procuraremos responder a la pregunta ¿para
qué sirve la cultura?, identificando sus funciones, y conoceremos los distintos tipos de cultura y sus clasificaciones.

Caso Walmart

Cultura y sus funciones

Tipos de cultura

Referencias
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Caso Walmart

Caso Walmart Argentina

Walmart, tal y como conocemos a la compañía hoy, evolucionó como fruto de los objetivos de su
fundador, Sam Walton, por brindar valor y servicio a sus clientes. Gran parte de nuestra historia como
compañía se encuentra atada a la de Sam Walton, tanto como mucho de nuestro futuro se encuentra
arraigado a sus valores y comportamientos.

Cuando Sam Walton fundó Walmart, no solo quería construir un negocio exitoso, también quería hacer
una diferencia en la vida de las personas. Él definió la misión de la compañía: ayudar a ahorrar dinero,
para vivir mejor. Una misión que nos diferencia y por la que trabajamos día a día en Argentina con la
visión de ser la compañía de venta minorista líder en el país. (Walmart Argentina, s. f.,
https://bit.ly/3ny54fq).

La historia comienza en 1950 cuando Sam Walton abre el local “Walton 5-10” en Bentonville, estado de Arkansas. En
1962 inaugura la primera tienda Walmart en la pequeña ciudad de Rogers, la primera de muchísimas tiendas por
todos los Estados Unidos. Hacia 1991 Walmart internacional comienza el proceso de expansión con su ingreso en
México. En 1995, abre la primera tienda en la Argentina, en la ciudad de Avellaneda, provincia de Buenos Aires,
donde todo fue crecimiento, hasta alcanzar 6.000.000 de clientes, 108 tiendas en todo el país y más de 6200
proveedores. Una serie de logros que comenzaron en 1995 y continuaron en 2001 cuando construimos nuestras
oficinas. En 2006 se inaugura el centro de capacitación y desarrollo CE.CA.DE., una verdadera escuela del negocio
minorista. El crecimiento no se detuvo y buscamos organizarnos mejor para llegar a más gente. En 2007 se
inaugura nuestro propio centro de distribución y abrimos nuestra primera tienda Changomas en la provincia de La
Rioja, un formato pensado para satisfacer los gustos, hábitos y costumbres de diferentes consumidores. 

Porque sabemos adaptarnos a las necesidades de cada familia, en 2008 creamos Changomas Express y en 2009 el
primer Mi Changomas. Los tiempos cambiaron, así que en ese mismo año modificamos nuestro logo y
comenzamos a trabajar en la construcción de tiendas sustentables. Para 2010 ya habíamos sustituido las bolsas
plásticas a partir de la creación de cajas ecológicas. Y comprometidos con el valor de la diversidad, creamos el
Consejo de Equidad de Género. 

El 2011 fue un año con grandes acontecimientos: inauguramos el nuevo formato Walmart Supermercado, en
Caballito, y nuestra tienda Changomas de Formosa fue elegida la mejor tienda Walmart a nivel mundial. En ese
mismo año, lanzamos una nueva plataforma de compras Walmart online; seguimos abriendo sucursales en la
Argentina hasta llegar a las 100 tiendas y traer el primer Black Friday a la Argentina como parte de nuestra política
de seguir ofreciendo precios bajos, acercándonos a todas las familias por todos los canales posibles. 

Así llegamos al 2015, cumpliendo 20 años con 108 tiendas en todo el país y más de 12.000 asociados. Y todo esto
fue posible gracias a un gran equipo que todos los días busca satisfacer a nuestros clientes con pasión y alegría,
inspirados en un propósito claro y basados en fuertes valores y principios. Somos los protagonistas de este
crecimiento. (Walmart, s.f., https://bit.ly/3bkJRRj).

Extracto de entrevista con Christian Bernal, director de RR. HH. de Walmart Argentina, y José
Luis Roces, director de CDL ITBA
J. L. R.: La cultura es algo que surge de lo que hacen los líderes a lo largo del tiempo, que van generando creencias,
costumbres, que van generando la forma en la que una organización trabaja. En algún caso puede ser imaginado
como espontáneo, pero en otros casos es absolutamente deliberado, por lo tanto, es un campo absolutamente
interesante de explorar porque hay empresas que se diferencian precisamente por su cultura. Cuando la cultura es
muy importante, es difícil de imitar, genera valor y hace la diferencia.

C. B.: En nuestro caso (Walmart), el propósito de nuestra compañía es el “por qué hacemos lo que hacemos”, que, en
este caso, es ahorrar dinero para que la gente pueda vivir mejor. Ese es el por qué; la cultura es el cómo vamos a
hacer eso, está íntimamente relacionado con la forma en la que vamos a hacer negocios. Nosotros trabajamos con
la cultura en todos los procesos de recursos humanos, arrancando desde la selección, cuando tenemos que definir
el perfil de una persona y tenemos que ver si ese postulante sí puede llegar a adaptar o no a nuestra cultura; y una
vez que ingresa a la compañía desde el proceso de inducción, desde el día uno que ingresa a la compañía, ya le
estamos hablando de cómo es la cultura. Adicionalmente, nosotros trabajamos junto con los líderes para que ellos
sean los referentes de la cultura en la compañía. En el proceso de evaluación de desempeño, nosotros evaluamos a
la gente con base a cómo vive la cultura.

J. L. R.: El proceso cultural es una consecuencia de lo que va ocurriendo a lo largo del tiempo. Y en esencia, uno
cuando encuentra empresas como Walmart y la ve desde el punto de vista del cliente, ve que, a diferencia de otros
lugares donde hacen la misma operación, hay un trato, hay una vinculación, hay una relación de servicio que es
diferente, y eso es precisamente la impronta que es cultura, y no es que sea propia de un local o de otro local, uno va
a todos los locales y es exactamente el mismo tipo de relación. Y eso es lo desafiante. Arranca desde la selección,
pero hay una cantidad de procesos y prácticas de recursos humanos que permiten lograrlo, pero fundamentalmente
lo que la genera es la acción del proceso de liderazgo. Los líderes, cuando generan acción, articulan tres cosas: una
orientación, generan prácticas y, además, generan estilos, de la conjunción de eso aparece la cultura. La cultura es
algo emergente de los líderes. 

C. B.: En el caso de Walmart, la cultura está definida por cuatro principios básicos que están relacionados con el
cliente. Uno es respeto por las personas; el otro es actuar con integridad; el otro es servicio al cliente, y finalmente, la
búsqueda de la excelencia. Todas las acciones que nosotros hagamos tienen que estar orientadas a esos cuatro
principios. 

La misión definida por Sam Walton para Walmart es ayudar a la gente a ahorrar dinero para vivir mejor, y los valores
que rigen su cultura del servicio al cliente son el respeto por el individuo, la búsqueda de la excelencia y actuar con
integridad.

Figura 1: Walmart: Misión, Visión y Valores

Fuente: [Imagen sin título sobre Walmart]. s. f., recuperado de  https://bit.ly/3ny54fq

J. L. R.: La otra cosa que es potenciadora o destructora de cultura es cómo son los sistemas de comportamiento
interno, cómo es el sistema de premios y castigos, cómo es el sistema de recompensas. Porque imaginémonos que
buscamos gente que sea respetuosa en la relación, pero resulta que finalmente, en la empresa, cuando
necesitamos promocionar, buscamos gente que tenga la mayor cuota de venta, el mayor éxito en los números y
desde el punto de vista de la relación pasa a ser un segundo término, con lo cual aparece una inconsistencia, eso es
lo que destruye la generación de cultura, cuando no hay consistencia entre las decisiones que tomamos y los
principios y valores. Las empresas que tienen cultura fuerte hacen un modelo de coherencia entre esas
competencias, la selección, el sistema de desarrollo, el sistema de promoción, el sistema de desvinculación y todo
lo que está relacionado con las prácticas de recursos humanos. 

El problema del desarrollo cultural es un esfuerzo de toda la organización, porque realmente no es solamente que el
área de recursos humanos va a asegurar eso, en todas las áreas tienen que actuar con los criterios que hacen que
esa cultura emerja y sea consistente. Recursos humanos tiene la función de monitorear eso a través de las
evaluaciones. La cultura, cuando es efectiva, tiene que ser funcional a la estrategia que uno está buscando, al
negocio.
C. B.: Walmart es una compañía global que ha nacido en Estados Unidos y tiene una impronta muy marcada por su
fundador Samuel Walton, sin embargo, tiene que hacer negocios en todas partes del mundo. Una tienda en la
provincia de Tucumán, Argentina, es bien distinta a una tienda en Orlando, Estados Unidos. ¿Cómo se adapta esa
cultura a la idiosincrasia local? La cultura es la misma, la idiosincrasia puede variar desde Argentina hasta Japón,
pero los principios son los mismos, y las conductas observables que tienen esos principios son los mismos en
cualquier parte del mundo. Y son los mismos desde hace 50 años. Nosotros tenemos distintas formas de
comunicación y encuentro en los que siempre hacemos mención a la cultura. Diariamente en nuestras tiendas,
todos los empleados se juntan 10 minutos y uno de los temas de los cuales hablamos es cultura. Mensualmente el
presidente se junta con todo el equipo de líderes y hablamos 25,30 minutos de esas 2 horas los dedicamos a hablar
de la cultura. Una vez al mes, las 500 personas que estamos en la oficina que da soporte a las tiendas nos juntamos
en un auditorio y ahí se habla de temas de cultura, aparte de ver los resultados de negocios y de hacer algunas
actividades, y en las tiendas también el número uno de cada tienda también hace este tipo de reuniones una vez al
mes. Sam Walton hablaba de celebrar los logros, y este también es un statement cultural, y aprovechamos estas
reuniones también para hablar sobre eso. Hay un evento muy importante para nuestra compañía, que es una
reunión de accionistas que se hace una vez al año en nuestra casa matriz en Bentonville y asiste gente de todo el
mundo; asisten colaboradores de todo el mundo, desde un cajero hasta alguien del área de marketing, se van en
grupos hacia la casa matriz a pasar tres días. En esos tres días, lo que se hace es ver los resultados del negocio,
cada uno de los países presenta cuál es su idiosincrasia y cuál es la cultura del país y los relaciona con cuál es la
cultura de la compañía. Se entrega el premio a la integridad, se reconoce la integridad, se hacen los
reconocimientos a todos los destacados que están en el mundo haciendo cosas relacionadas con cultura.
Realmente, es un evento muy movilizante. Después esta gente viene y eso lo transmite en cada una de nuestras
sucursales. Una vez al año, en vacaciones de invierno, juntamos a todos los hijos, a nuestra gente, en cada una de
las tiendas o de nuestras oficinas, para contarles dónde estamos trabajando, qué es lo que hacemos, para poder
mostrarles a cada uno de nuestros compañeros el motivo por el cual trabajamos, que es uno de los más
importantes, que es la familia, y tenemos muchas acciones relacionadas con esto. 

Para Walmart la diversidad es uno de sus pilares, cuanto más diversa sea nuestra gente, mejores van a ser los
resultados, mejores climas se van a formar y vamos a poder aprovechar lo mejor de cada generación, de cada
género o de cada experiencia, esa es la forma en la cual trabajamos y hasta ahora ha sido un modelo exitoso. No
nos podemos quedar encasillados en un determinado perfil, porque si no, no vamos a continuar creciendo. 

J. L. R.: La cultura tiene diversos elementos: los visibles, como los que describíamos, los conscientes, que son los
valores, y muchos temas inconscientes. Cuando se hace inconsciente la cultura, se incorpora al modelo mental de
cada uno de esos líderes, entonces, con el tiempo las personas actúan casi inconscientemente alineados con esa
cultura. Cuando se logra ese cóctel de los tres elementos coherentes y consistentes en el tiempo, estamos en la
presencia de una cultura fuerte. Cuando las culturas se transforman en culturas fuertes, son unidad en la diversidad,
cuando no ocurre eso, las organizaciones tienen muchas culturas. Entonces, cuando uno trabaja haciendo
diagnósticos culturales y trata de identificar cuál es la cultura de la organización, encuentra subculturas que son
prácticamente guetos, club de amigos, porque las tribus se van formando juntas, y eso es precisamente porque no
hay un concepto de que esa diversidad tiene que ser plasmada en una unidad.
C. B.: La cultura en Walmart es fundamental, nos define la forma en la que hacemos las cosas, y siempre lo más
importante para nosotros es que la gente viva la cultura y que nosotros podamos vivir la cultura; es la única forma
en la que vamos a poder ser exitosos y continuar creciendo.

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Lección 2 de 4

Cultura y sus funciones

La cultura de una organización está conformada por los valores, creencias, principios y preceptos que guían el
accionar de sus miembros. La cultura define las reglas del juego en la organización estableciendo los
comportamientos prohibidos y permitidos, así como las conductas valoradas y rechazadas por la organización. 

La cultura cumple diversas funciones. Ritter (2008) describe como sus funciones primarias la identificación, la
integración, la coordinación y la motivación. 

En el siguiente cuadro podemos observar las cuatro funciones primarias de la cultura organizacional. El adecuado
funcionamiento de la cultura puede asegurarle a la organización el éxito. 

Figura 2. Funciones de la cultura organizacional

Fuente: Ritter, 2008, p. 57

Identificación
–
Responde a ¿quiénes somos?, y permite a los miembros de la organización reconocerse como iguales. Aumenta la autoconciencia de
los miembros y el sentido de pertenencia, a la vez que permite el reconocimiento de la organización por parte de terceros. Esta función
delimita los bordes de la organización diferenciándola del resto. 

Integración
–
Responde a ¿qué nos une? Manifiesta el consenso sobre los valores y creencias compartidas, asegura el entendimiento común y
aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura ayuda a mantener unida la organización y fortalece el compromiso de los
miembros.

Coordinación
–
Responde a ¿qué y cómo debo hacerlo? Supone la aplicación de los valores y principios en los comportamientos y prácticas cotidianas.
Permite la delegación de responsabilidades y aumenta la autonomía individual, ya que todos los miembros saben cuál es su rol y cuál es
la forma esperada de respuesta. Las acciones y decisiones se llevan a cabo basadas y sostenidas en los valores compartidos. 

Motivación
–
La cultura le da sentido al trabajo y permite a sus miembros saber lo que está bien y lo que está mal o cuáles son los parámetros de
éxito y fracaso. Esto funciona como un “potente motivador hacia el interior de la organización, legitimando al mismo tiempo el proceder
hacia afuera”. (Ritter, 2008, p. 58).

La cultura de una organización funciona como guía y control, esto significa que, aplicada a todos los procesos y
sectores dentro de una organización, es capaz de orientar y regular la conducta de todos los miembros. Para ello las
organizaciones que utilizan la cultura como una herramienta estratégica de su negocio desarrollan distintas
acciones y políticas que definen y transmiten la cultura. Revisemos el caso Walmart. Desde el momento de la
incorporación y en el transcurso de toda la vida de un trabajador en la empresa, se despliegan diferentes acciones
en las que se trabaja arduamente en la transmisión y mantenimiento de la cultura, esforzándose al punto de lograr
identificación entre miembros que viven y trabajan en diferentes partes del mundo. 

Nosotros trabajamos con la cultura en todos los procesos de recursos humanos, arrancando desde la
selección, cuando tenemos que definir el perfil de una persona, y tenemos que ver si ese postulante sí
puede llegar a adaptar o no a nuestra cultura; y una vez que ingresa a la compañía desde el proceso de
inducción, desde el día uno que ingresa a la compañía, ya le estamos hablando de cómo es la cultura.
 Adicionalmente, nosotros trabajamos junto con los líderes para que ellos sean los referentes de la
cultura en la compañía. En el proceso de evaluación de desempeño, nosotros evaluamos a la gente con
base a cómo vive la cultura. 

Conocer qué hace la organización a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar, sus valores,
así como la identidad corporativa, acerca la organización a sus trabajadores, por lo tanto, genera
sentimiento de pertenencia, estabilidad y compromiso (engagement). 

A través de la cultura organizacional, tanto los miembros de la organización como el público en general
conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera. 

El proceso cultural es una consecuencia de lo que va ocurriendo a lo largo del tiempo. Y en esencia, uno
cuando encuentra empresas como Walmart y la ve desde el punto de vista del cliente, ve que, a
diferencia de otros lugares donde hacen la misma operación, hay un trato, hay una vinculación, hay una
relación de servicio que es diferente, y eso es precisamente la impronta que es cultura, y no es que sea
propia de un local o de otro local, uno va a todos los locales y es exactamente el mismo tipo de relación.

La cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor más
cercano. Es lo que la hace única, aunque ofrezca los mismos productos y servicios que otras
organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial. 

A modo de repaso, completa la siguiente frase:

La cultura de una organización funciona como elemento ordenador de las prácticas y la toma de decisiones, ya que define qué y

cómo debe cada uno hacer su trabajo. Esta es la función de…

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Tipos de cultura

Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la
organización, jerarquizados en función de su importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se
aceptan con firmeza. Mientras más sean los miembros que se adhieren a ella, más fuerte será su
cultura y, por lo tanto, mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre sus miembros. Algunos
indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo índice de rotación de personal, el bajo
nivel de ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros. 

Revisemos las palabras de José Luis Roces en el caso de estudio: 

La cultura tiene diversos elementos: los visibles como los que describíamos, los conscientes, que son
los valores y muchos temas inconscientes. Cuando se hace inconsciente la cultura, se incorpora al
modelo mental de cada uno de esos líderes, entonces, con el tiempo las personas actúan casi
inconscientemente alineados con esa cultura. Cuando se logra ese cóctel de los tres elementos
coherentes y consistentes en el tiempo, estamos en la presencia de una cultura fuerte. Cuando las
culturas se transforman en culturas fuertes, son unidad en la diversidad, cuando no ocurre eso, las
organizaciones tienen muchas culturas, entonces, cuando uno trabaja haciendo diagnósticos culturales
y trata de identificar cuál es la cultura de la organización, encuentra subculturas que son prácticamente
guetos, club de amigos, porque las tribus se van formando juntas, y eso es precisamente porque no hay
un concepto de que esa diversidad tiene que ser plasmada en una unidad.

Las subculturas son “la norma” en grandes organizaciones. Las subculturas tienden a desarrollarse en
organizaciones de gran tamaño, representando áreas, departamentos y grupos. Su presencia no
implica necesariamente un conflicto de intereses, pero es posible que estos se desplieguen. En ese
caso, Ritter (2008) propone implementar procesos de comunicación efectivos que pongan a la luz las
diferencias y donde se enseñe y comprenda la perspectiva de las diferentes subculturas, promoviendo
el intercambio. 

Retomando la idea de la cultura dominante, podemos afirmar que los valores, reconocidos y
compartidos por todos en las organizaciones, marcan la diferencia entre una cultura fuerte y una débil.
Por otro lado, Andrade (1996) aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por
permitir a las organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus miembros y fomentar un sano
clima de trabajo.
 Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los cuales
podemos mencionar:

los significados compartidos entre sus miembros;

valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa;

proactividad-reactividad;

percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o
disfuncionales; y a partir de esto las sintetizaremos en cuatro grupos:

Cultura débil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de
homogeneidad en la conducta de quienes integran la organización.

En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la
identidad corporativa, por lo que, ante momentos adversos o imprevistos, las personas no saben
cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores
conductuales definidos. Esto genera la reactividad ante una crisis, por ejemplo.

No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen estándares de procesos ni

controles.

No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.

Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados

compartidos, no son del todo claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de guía
en el actuar de los miembros.

Ante situaciones de crisis, en estos sistemas las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben
actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados.

Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados

compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta
razón es que la organización no es capaz de obtener los resultados esperados. 

Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de evitarlo y se aferran a modelos de
acción creados en el origen de la organización.

Cultura débil-funcional: Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El
modo de actuar responde a “como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo
a experiencias pasadas y a resultados de éxito.
 Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.

Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores.

El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias
y valores de las personas que integran la organización.

Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos.

Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y los comparten.
Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement.

Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

¿Podrías identificar a qué tipo de cultura se refiere José Luis Roces en el caso? Analiza la siguiente afirmación y
selecciona las opciones que consideres correctas:

… La cultura de la organización encuentra subculturas que son prácticamente guetos, club de amigos, porque las tribus se van

formando juntas y eso es precisamente porque no hay un concepto de que esa diversidad tiene que ser plasmada en una unidad.

Cultura débil, porque hace referencia a la inexistencia de significados compartidos

Cultura disfuncional, porque dificulta la resolución de problemas y el afrontamiento de las crisis

Cultura fuerte, porque se refiere a los valores que integran y motivan a todos los miembros

Cultura funcional, porque las subculturas permiten a la organización alcanzar su misión y visión

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Tabla 1: Tipos de cultura organizacional

En el siguiente cuadro podemos observar una síntesis de los distintos tipos de culturas que se configuran cuando
analizamos los ejes de fortaleza y funcionalidad, es decir, los distintos tipos de cultura en función de los significados
compartidos y según la percepción y manejo de las crisis.

  Débil Fuerte
Pocos significados compartidos. Significados compartidos. Desorientación.

DISFUNCIONAL Heterogeneidad en la percepción y Resistencia al cambio. Aplicación de

acción. Desorientación. Reactividad. viejos principios a situaciones nuevas.

Pocos significados compartidos. Significados compartidos. Percepción

Creencia de que lo que ha funcionado homogénea y realista. Acciones
FUNCIONAL
sigue vigente. Percepción poco realista. concertadas y planeadas de antemano.
Pragmatismo.

Fuente: elaboración propia, adaptada de Andrade, 1996, p. 63

Existen otras clasificaciones que nos permiten identificar tipos de cultura. Siguiendo a Ritter (2008): 

… Estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en la orientación al control formal –que va
de lo estable a lo flexible– y en su foco de atención, –de lo interno a externo–. Según este marco de
referencia, una organización podrá representar muchas combinaciones de estos tipos puros, ya sea en
su conjunto o por intermedio de sus subculturas. (p. 72).

Cultura burocrática: en este tipo de culturas, se priorizan las formas y formalidades. Hay estándares
predefinidos junto con normas, procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran el
sistema. Las tareas y tiempos están claramente definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.

Cultura de clan: en este tipo de organización, se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al
sentido de pertenencia de los miembros y a las relaciones formales e informales. Las relaciones de
trabajo no son vistas solo como una relación de intercambio, sino como experiencias enriquecedoras
de socialización. Se apoya en tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas, dinámicas, con alta tecnología, dispuestas al
cambio y a asumir riesgos. Se espera que los miembros sean creativos y traigan nuevas ideas.
Reaccionan de manera ágil ante el cambio; son de fácil adaptación debido a su flexibilidad.

Cultura de mercado: son culturas que miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas
y con índices de utilidad definidos. Las relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el
rendimiento de cada uno de los miembros de estos sistemas y se los retribuye en función de los
resultados.
Revisando las características de la empresa presentada en el caso de estudio, podríamos inferir que se trata de una
cultura de clan cuando afirma: 

Se entrega el premio a la integridad, se reconoce la integridad, se hacen los reconocimientos a todos

los destacados que están en el mundo haciendo cosas relacionadas con cultura.

Una vez al año, en vacaciones de invierno, juntamos a todos los hijos, a nuestra gente, en cada una de
las tiendas o de nuestras oficinas para contarles donde estamos trabajando, qué es lo que hacemos,
para poder mostrarles a cada uno de nuestros compañeros el motivo por el cual trabajamos, que es
uno de los más importantes, que es la familia, y tenemos muchas acciones relacionadas con esto.

Otra clasificación de la cultura organizacional está en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa
y sus valores:

Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido
por personas claves, cuyo objetivo es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el
poder. Hay un alto grado de centralización en la toma de decisiones. La comunicación en general es
descendente, y se trabaja por resultados.

Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas organizaciones tienen como función principal la
estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros.
Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están claramente definidas y hay
procesos y estándares de desempeño que se espera que se cumplan.

Organizaciones orientadas a resultados: son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen
estándares de desempeño y producción que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo
el sistema organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura está diseñada para
asegurar su logro.

Organización orientada a las personas: son organizaciones que buscan que sus miembros estén
satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al clima de trabajo, es fundamental
que las personas se sientan identificadas con la organización. Este tipo de sistema organizacional
cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos, donde se diseña un plan de carrera para
cada trabajador a fin de lograr su propia realización.

En función del análisis, entonces, podemos determinar qué tipo es una organización y sus características. En la
siguiente figura se ofrece una síntesis.

Tabla 2: Análisis de la cultura en una organización

En el siguiente cuadro podemos observar una síntesis de los diferentes tipos de cultura según la variable de análisis.

A través del análisis de Clasificación/Tipo

Significados compartidos + Valores + Misión + Reactividad +

Funcional-Disfuncional Fuerte-Débil
Percepciones

Burocrática

Clan
Procesos + Tradiciones + Relaciones
Emprendedora

De mercadeo
Orientación a las normas Orientación al
Objetivos + Valores poder Orientación a resultados
Orientación a personas

Fuente: elaboración propia.

Para finalizar esta sección, es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada organización
adoptará el tipo de organización cultural en función de variables, recursos y características propias que le permitan
adaptarse y sobrevivir en el transcurso del tiempo.

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Referencias

Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management today en español, 18(7).

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.

Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall.

Walmart Argentina. (s. f.). Cultura y diversidad. Recuperado de

https://www.walmartargentina.com.ar/contenidos/nosotros/cultura

Walmart Argentina (s.f.). Recuperado de https://www.walmartargentina.com.ar/