Estrategias de Comunicación (HE60-HE63)

Segundo ejercicio de redacción

Caso Mambo

Fuente 1
¿Qué es Mambo? Es una pregunta que muchos se hacen, al ver que es una consultora exitosa donde
muchos jóvenes buscan aplicar.
La respuesta es que Mambo es una consultora, pero también es una comunidad. Esta curiosa explicación es
la que dan sus creadores a aquellos que buscan sus servicios y a aquella población cada vez más grande de
jóvenes que quieren trabajar con ellos. A lo largo de siete años, esta empresa se ha posicionado como una
de las más importantes consultoras de transformación e innovación en el Perú. Usualmente, para
describirlos, quienes los conocen agregan adjetivos como disruptivos, cuestionadores, e irreverentes.
Aquí no hallarás camisas de cuello y corbata, cubículos fríos y sin personalidad ambientes separados para
jefes y otros detalles característicos de la escenografía laboral cotidiana. En Mambo la norma es la
comodidad del polo, jeans y zapatillas. La gente se reúne en espacios totalmente abiertos y transparentes,
sentados sobre almohadas gigantes que funcionan como sillones o donde sea cómodo. Aquí la gente puede
venir a trabajar con su mascota o moverse de un lado a otro en este espacio inmenso con un skateboard o
un scooter. El perfil del colaborador que tiene Mambo es efectivamente un millennial. Pero esto es solo un
engranaje de la bien armada consultora, que tiene Mambo, como un aspecto que muchas firmas han
olvidado para sus clientes y colaboradores: la empatía.
Los socios de Mambo son Nicolás Aramburú, Yoel Chlimper, Daniel Vidaurre y Raúl Alcalde. Nuestra filosofía
comenzó a asentarse sobre el principio de romper las reglas tontas, los paradigmas. En el proceso de
construcción de sus principios mamberos (término que usan para referirse a ellos mismos, entre otras
palabras que integran su vasta jerga mambera), se percataron que sus creencias giraban en torno a un valor
que les apasionaba: la empatía. Habíamos construido una cultura (nosotros le decimos cooltura) que nos
impulsaba a empatizar con quienes trabajábamos. Para nosotros, es importante generar un trabajo que
genere felicidad. El concepto fue incorporado como valor central de los servicios de consultoría de la
empresa. No dimos cuenta de que cuando construyes empatía alrededor de un problema se desencadena la
transformación. Sobre este espíritu, se construyó la filosofía que difunde esta empresa, que hoy gestiona
proyectos en Panamá, Argentina, Brasil, México, Perú y Colombia.
Los mamberos consideran que su negocio es vender proyectos de transformación para empresas a partir de
la empatía y con soluciones disruptivas e irreverentes. Para ello, diseñaron una metodología de análisis de
18 semanas, que considera la exploración del problema, la ideación de soluciones disruptivas, la
experimentación de estas propuestas mediante prototipos, y finalmente la implementación. “A diferencia
de otras consultoras, nosotros no vamos a las empresas a decirles que somos expertos, vamos con humildad
y les decimos a las empresas que ellos saben más que nosotros, queremos entender y, muchas veces, en ese
proceso, ingresan trabajadores de Mambo a las empresas clientes como colaboradores para entender la
problemática”
La empresa justifica que parte de atractivo es trabajar con un staff exclusivamente millennial. “Pero eso es
hoy; mañana serán centennial y así seguirá. Es que Mambo necesita del espíritu cuestionador del talento
joven, de aquellos que, generacionalmente, hoy, les toca ser los incomprendidos. A nosotros nos contratan
para cuestionar y, por eso, aquí siempre habrá gente joven”, explica Aramburú. Por ello, en la empresa, se
demandan profesionales recién egresados de diferentes especialidades de las mejores universidades. A ellos
se les ofrece trabajar sin horarios y reglas rígidas, y con posibilidad de lograr reconocimientos en corto
plazo. Competimos con grandes empresas para captar el mejor talento, pero consideramos que tenemos
ventajas porque los captamos con nuestra cooltura, agrega.
La cooltura se basa en el sentido de comunidad para las decisiones principales de la empresa. La principal de
ellas la decisión de aceptar o rechazar un proyecto o un cliente. Nosotros somos un bicho raro, mitad
comunidad y mitad empresa. En ocasiones, nos comportamos de una manera antiempresarial, pues la
comunidad rechaza proyectos que no están en la línea con sus valores, pese a que el cliente nos ofrece
pagar full price. Por ejemplo, un proyecto de una compañía de apuestas o de una tabacalera jamás sería
aceptado por Mambo. Este hecho se concreta en las reuniones de medio día de los viernes, un espacio
semanal en el que religiosamente se reúnen todos los miembros del equipo y donde invitan a los gerentes
generales y responsables de proyecto a exponer sus problemas. “Es en ese momento que los proyectos son
aceptados o rechazados o replanteados por toda la comunidad. Eso hace que cada mambero sienta un
engagement fuerte hacia cada reto que asumimos y por la transformación que esperamos lograr.
Otro tema destacado en la cooltura de la empresa es su gestión del conocimiento. En Mambo, existe una
preocupación por medir el desempeño del mambero y por impulsar su aprendizaje. “La principal sed de un
millennial cuando ingresa a un trabajo es aprender para cambiar la realidad, no es ganar más dinero, tener
una oficina o un carro”, argumenta Aramburú. Por tanto, una de las reglas básicas de la empresa es el
aprendizaje constante y la transmisión de ese conocimiento a toda la comunidad. Con esta estrategia,
afirman los mamberos, están formando una de las marcas empleadoras más destacadas del país.
A futuro, ellos quieren que su mensaje y filosofía mambera cale en el país, que los peruanos empaticemos y
nos importen los problemas de los demás.

Vidaurre, D. (abril 2019). Empatía MIllenial. Aptitus. Edición 68. Pp37 -42

Fuente 2
Nicolas Aramburu: “Hoy en día la cultura se desayuna a la estrategia”
Entrevista. Simple y sin palabras rebuscadas, el CEO de Mambo explicó los lineamientos que sigue la firma
‘no convencional’
No se confundan. El piercing, la barba desaliñada y una camiseta ‘informal’ con el logo de Mambo, firma
peruana de la que es CEO y fundador, son solo una muestra de su autenticidad: un empresario millennial no
convencional. Su nombre es Nicolás Aramburu (29) y corporaciones como Claro, Scotiabank, Bucka y Sura,
entre otras, ya integraron a este ‘bicho raro’ a la transformación de su cultura organizacional.

¿Cómo se define Mambo y cuáles son sus líneas de negocio en la actualidad?

Mambo es un ‘bicho raro’ en el mundo empresarial. Es mitad empresa y mitad comunidad. Desarrollamos
proyectos de innovación para diferentes corporaciones en la región. Estos desarrollos tienen cuatro áreas
distintas: transformaciones culturales; el rediseño de experiencias desde cero, ya sea un producto, un
servicio o una tienda a partir de la empatía con el público; a partir de la tecnología creamos canales
enfocados en lo que los clientes valoran y ayudamos a reconfigurar marcas para que hablen desde su
propósito y no tanto desde su producto final. Tenemos una unidad de aprendizaje corporativo donde las
empresas desarrollan este mindset.

En sus presentaciones asegura que la cultura es lo más importante, ¿qué motiva esta afirmación?
Hay una frase que dice que hoy en día la cultura se desayuna a la estrategia. Cuando construyes una cultura
potente, que convence, que es de la gente y no precisamente de los líderes o de la empresa, el equipo será
capaz de tener la motivación y visión para conseguir resultados. No existe una innovación, logro o
acontecimiento de algún líder que no haya venido de un grupo de gente que creía en lo que estaba
haciendo. De eso se trata la cultura, de estar en un lugar donde hay propósito y también puedas ser tú
mismo.

¿Cómo se construye una cultura sólida en tiempos donde confluyen distintas generaciones y donde los
valores no son los mismos?
Yo creo que hay valores que pueden ser compartidos. Una generación puede aprender mucho de otra.
Tengo amigos, consejeros y clientes que son mayores que yo y por otro lado están personas que son más
jóvenes. Entonces, ahí están los valores de ser abierto de mente, de entender y ser empático con el otro. La
empatía es el ADN de Mambo y vemos que, si se empatiza con una generación mayor, se comprenderá
cómo piensan y así colaborar y trabajar para generar valor con formas distintas de observar las cosas.

Las empresas tienen en agenda planes de innovación y de tener el foco puesto en el cliente, pero no
precisamente está en la lista el tema de la empatía, ¿de qué manera se construye esta base?
Se construye viviendo conscientemente. Si eres consciente de lo que generas con tus acciones, significa que
estás empatizando con los que te rodean y con el futuro. Entonces, ¿cómo se construye? Es algo que se
hace en todo momento. Llevar la empatía a las empresas depende de la mentalidad de las personas.
Nosotros no damos empatía, sino que vamos y la construimos junto con ellos. Hay que estar en el día a día.

¿Qué resultados se palpan cuando confluyen los valores de la gente, entre ellos la empatía?
Depende de cada organización, pero siempre que se construya donde hay empatía con la gente y se les da
libertad para que se sientan cómodos y sean ellos mismos, eso se traducirá en motivación y los resultados
van a mejorar. No te puedo decir cuánto, pero habrá mejoras cuando la gente esté feliz y sintiéndose
auténtica. Si ser auténtico y ser serio significa usar saco y corbata, pues está bien. Pero el millenial no sigue
precisamente esa línea, sino que busca entornos más abiertos para desarrollarse y eso es lo que nosotros
valoramos en Mambo.

El Deber (27 de agosto de 2019). Nicolas Aramburu: “Hoy en día la cultura se desayuna a la estrategia”.
https://eldeber.com.bo/dinero/nicolas-aramburu-hoy-en-dia-la-cultura-se-desayuna-a-la-
estrategia_146272

Fuente 3
Sector y actividad de negocio:
Servicios de consultoría. Consultoría en comunicación, marketing y comercio digital

Resumen
Mambo abrió sus puertas en Lima en el 2011 como una plataforma de ventas en línea, bajo el nombre de
Plaza 21. Al poco tiempo dio inicio a sus servicios de marketing digital y así identificó sus fortalezas para
trabajar en este ámbito, que comenzaba a surgir y prometía muchas oportunidades de negocio. En el 2013
la empresa cambió su nombre por el que lleva actualmente. Desde sus inicios la compañía ha crecido en
forma sostenida, logro que se demuestra con el número de clientes corporativos de diferentes rubros que
va ganando cada año. La empresa se define como una consultora para la transformación de negocios a
través de la tecnología y la innovación, que está integrada por “un grupo de gente curiosa, ‘buena onda’ y
apasionada por el cambio”.

Número de empleados: 105

Buena práctica (BP): La reunión de las 12

1. Oportunidad identificada
El motivo principal para que los fundadores de Mambo crearan esta BP fue su convicción de que el trabajo
tiene que ser una experiencia agradable —como en familia— y creativa para que el negocio se distinga y
crezca. Sin una cultura compartida por los líderes y los colaboradores y que reflejara tal convicción, poco
podría lograr la empresa. Los fundadores pensaron que era necesario tener una actividad semanal
emblemática, que reuniera a todos los integrantes de la empresa sin distinción, que resumiera lo que es la
cultura Mambo y en donde los valores Mambo se reflejaran de forma implícita. Los líderes se
comprometieron a encabezar siempre tal rito y a ser el ejemplo de “mambero” proactivo.

2. En qué consiste la BP
“La Reunión de las 12”, como su nombre lo sugiere, es un encuentro que congrega a todos los integrantes
de la empresa, incluidos los practicantes, todos los viernes a las 12 del día, por espacio de una hora a una
hora y media, en las mismas oficinas. Es un rito inamovible de la cultura Mambo y existe desde que se creó
la empresa hace cuatro años. En dicha reunión, que es presidida por los fundadores-gerentes, se tratan
temas que cruzan los procesos clave de la empresa y, por tanto, son de interés para cada uno de los
colaboradores: gestión de personas, operaciones (diseño de productos y realización de los servicios), ventas,
gestión de clientes y comunicación. Es un espacio que se caracteriza por la camaradería, por la
horizontalidad de las interacciones personales y por la transparencia de las discusiones. En estas reuniones
los niveles jerárquicos no cuentan: cada uno se sienta donde le parece (todos en cojines sobre el suelo) y se
acomoda como mejor le plazca siempre que no afecte la comodidad y la sensibilidad de los otros. La
aparente informalidad no quita que la reunión siga un procedimiento ya establecido. Los siguientes son los
momentos (secciones) de una Reunión de las 12:
• Presentación de nuevos colaboradores. Se da la bienvenida a todos los nuevos “mamberos”, nombre con
el que se conoce a todos colaboradores sin distinción de rango jerárquico. A los recién llegados se les llama
“neomambos”. Aquí hay otro rito: al “neomambo” se le coloca un sombrero similar al del protagonista de
los filmes de Harry Potter y un “cáliz de fuego” (tomado de la misma fuente) en el que los demás mamberos
colocan preguntas escritas de todo tipo; unas serias, otras jocosas. Se eligen preguntas al azar que el recién
llegado tiene que responder de la mejor manera y en forma breve.
• Entrega de premios por el mejor desempeño de la semana, del mes o del trimestre, según sea el caso. Se
reconoce a los mamberos que han hecho un esfuerzo extra o diferente en sus funciones y se les entregan,
por ejemplo, vales de descuento para algún servicio fuera, algún producto de uso personal, etcétera.
• El “Momento Mambo”: Es el momento en que los colaboradores que deseen agradecen a sus colegas o se
disculpan por alguna omisión o acto involuntario que podría haber afectado a alguien.
• Presentación de la vida de un colaborador. De forma voluntaria o elegido al azar, un colaborador cuenta
algo novedoso de su vida actual; puede hacerlo con ayuda de videos o fotos. Todos tienen que intervenir en
el lapso de un año.
• El “Momento de actualización”. Esta parte se agregó en el 2017. Los gerentes o jefes de áreas comparten
las noticias de la empresa para que todos estén al día de lo que sucede en la organización.
• Anuncio de despedidas. Si es el caso, se comunica el próximo retiro de algún colaborador; este dirige
algunas palabras al grupo y se acuerda otra fecha para hacerle una despedida formal.
El responsable de la oficina de Cooltura y Talento es quien maneja el tiempo de la reunión, que termina
justo antes de la hora de almuerzo.

3. Objetivos de la BP
1. Fortalecer la cultura Mambo; poner en práctica los valores corporativos y expresar o contar cómo se han
llevado a la práctica tales valores cada semana. Estos son: “sé excelente, aprende y enseña, cuestiona todo y
siéntete parte”
2. Fomentar el espíritu de horizontalidad y reconocimiento entre los colaboradores y de crítica positiva al
trabajo
3. Propiciar un ambiente familiar y de camaradería que estimule la creatividad

4. Ámbitos de la gestión de personas que cubre la BP

● Clima laboral
● Bienestar de personal
● Comunicación interna
● Cultura corporativa

5. Área responsable
Cooltura y Talento y Gerencia General

6. Estrategias generales de la BP
1. Inmersión directa de los nuevos colaboradores en la cultura Mambo haciendo que participen en estas
reuniones semanales, donde viven de cerca los valores corporativos y aprenden a replicar la cultura
2. Reconocimiento al desempeño de los colaboradores que han marcado una diferencia positiva en el
trabajo
3. Fomento del espíritu de cooperación y gratitud en el trabajo, alentando a los colaboradores a ayudarse
mutuamente y a reconocer los pequeños detalles que van sumando hacia un gran trabajo
4. Desarrollo de la identidad corporativa haciendo, por ejemplo, que los colaboradores hablen en forma
transparente y constructiva durante la reunión y se sientan parte de una familia que no solo trabaja, sino
que también se divierte reunida en el trabajo
5. Reducción de las distancias de poder entre los jefes, los colaboradores y los practicantes

7. Fortalezas aprovechadas
● Estilo de liderazgo participativo, de puertas abiertas, de los líderes
● Determinación de los líderes de reducir al mínimo los privilegios de quienes tienen cargos de
responsabilidad o supervisión (por ejemplo, una oficina especial, mobiliario diferente para los jefes,
horarios especiales de ingreso y salida del trabajo, etcétera)
● Similitud generacional del personal. La edad de los colaboradores fluctúa entre los 20 y los 37 años.
El promedio es de 25 años
● Todas las oficinas y, por tanto, todos los integrantes de la empresa, se encuentran en el mismo lugar
físico.

8. Debilidades encontradas
● Mayor número de personal por un mayor número de clientes, que muchas veces obliga a los
empleados a estar fuera de las oficinas (visitando clientes)
● Actitudes individuales en algunos colaboradores que no ayudan a que participen activamente
en las reuniones de los viernes (como timidez para hablar en público)

9. Difusión de la BP
La convocatoria a las reuniones se realiza solo mediante recordatorios verbales dado que es un rito
instaurado en la cultura. Está en la agenda semanal de todos los colaboradores.
Las reuniones se promueven o se celebran de acuerdo con la naturaleza de cada acción (por ejemplo, si
ingresa o se retira algún mambero, se anuncia que habrá un evento de bienvenida o despedida) y los
resultados se refuerzan por correo electrónico.

10. Resultados
• Alta satisfacción en el trabajo; más del 82 % según las últimas encuestas de clima laboral. La Reunión de
las 12 tiene tanta acogida que algunos empleados que están de vacaciones asisten a las reuniones pues
no quieren perdérselas.
• La rotación de personal está dentro del promedio del mercado, pero la empresa estima que es porque
el grueso de los empleados pertenece a la generación millennials, que suele permanecer no más de año
y medio o dos en el trabajo. Los mamberos parten muy contentos. Algunos de ellos han regresado a la
empresa.
• Del 2015 al 2016, la facturación de Mambo se ha duplicado gracias al aumento del número de clientes.
11. Monitoreo o evaluación de la BP
• Se hacen encuestas de satisfacción laboral cada tres meses (actualmente la satisfacción está por encima
del 80 %).
• Por el momento la empresa no tiene indicadores propios más allá de los inmediatos (número de
asistentes, tiempo de duración, etcétera). Tiene entre sus planes medir la conexión entre satisfacción en
el empleo, desempeño y resultados del negocio.

12. Lecciones aprendidas

• La cercanía del líder con sus empleados aumenta el enganche del personal con su trabajo.
• Se necesita dotar de un procedimiento oficial a la reunión para que pueda ser mejor monitoreada.
• La reunión debe ser aprovechada como el gran momento para que los mamberos se conecten, no solo
con la cultura, sino con la “gran foto” de la empresa y conozcan sus aportes y los de sus colegas a ella.

Sheen, R. (2018). El employer brand (marca empleador) en el Perú. Oportunidades y buenas prácticas
empresariales en el entorno global del trabajo. Universidad de Lima Fondo Editorial.
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/10176/Sheen_employer_brand.pdf?
sequence=4&isAllowed=y

Explique de qué manera el tipo de cultura organizacional por el que apuesta Mambo
repercute positivamente en la empresa.
 Creación
Creación de
de una
una Desarrollo
Desarrollo dede un
un
Cultura de comunidad
comunidad ambiente
ambiente de de trabajo
trabajo filosofía
filosofía empresarial,
empresarial,
clan de yy construcción
construcción feliz,
feliz, familiar,
familiar, empatía
empatía como
como valor
valor
Éxito de
Mambo de
de una
una flexible,
flexible, creativo
creativo yy corporativo
corporativo principal
principal Mambo
“cooltura”
“cooltura” amigable
amigable

Idea principal: Cultura de clan de Mambo

Idea secundaria: Creación de una comunidad

Idea terciaría: Perfil del colaborador de Mambo

Idea secundaria: Desarrollo de un ambiente de trabajo familiar, flexible y amigable

Idea terciaría: Reunión de las 12

Idea secundaria: Filosofía empresarial, empatía como valor corporativo principal

Idea terciaría: Caso de éxito Pixar

Idea principal: Éxito de Mambo

El éxito de Mambo se debe, principalmente, a que la empresa tiene bases sólidas del tipo de cultura de clan
que mantiene con sus clientes y colaboradores. Esta acción, llevó a que Mambo, construya un sentido de
comunidad y “cooltura” fundamental con sus trabajadores. De modo que, se considera importante en Mambo
que el perfil de sus trabajadores sea millenial ya que buscan un espíritu cuestionador neto del talento joven
que busque siempre nuevos conocimientos. Por esta razón, desarrolló un ambiente más que corporativo
familiar y amigable en donde prioriza la comodidad y felicidad de sus empleados y se aseguran de que
desarrolle sus labores de manera flexible y eficaz desarrollando su creatividad. Por esto, mantienen puntos de
reunión todos los viernes en donde todos los trabajadores, practicantes e incluso clientes más importantes
mantienen un intercambio de ideas para seguir mejorando, sintiéndose más parte del equipo y vivir más cerca
sus valores corporativos y replicarlos. En consecuencia, esta decisión produjo que cada trabajador se
encuentre alineado a su filosofía empresarial teniendo como valor principal la empatía, que busca la
transformación de las distintas empresas con las que trabajan y que tienen la misma visión brindándoles
soluciones disruptivas e irreverentes a sus distintas problemáticas. Un caso referente de lo que formo Mambo
es el caso Pixar que mantiene un equipo de trabajo unido en la cual existe una gestión del conocimiento
constante manteniendo un ambiente de trabajo flexible y creativo con sus colaboradores. Estas acciones
llevaron a que Mambo alcance el éxito que mantiene actualmente.