Niveles de cultura

La cultura de una organización es su personalidad, la forma en la que se vive y se

piensa allí. Cómo veremos en esta sección, la cultura puede observarse, vivenciarse
y analizarse en diferentes niveles, algunos más superficiales, otros más profundos,
pero todos ellos coherentes con los valores, preceptos y creencias que la sostienen. 

Caso Walmart

Cultura y sus niveles

El nivel de los artefactos y rituales

El nivel de los valores

El nivel de los supuestos básicos

Referencias
Lección 1 de 6

Caso Walmart

Caso Walmart Argentina

Walmart, tal y como conocemos a la compañía hoy, evolucionó
como fruto de los objetivos de su fundador, Sam Walton, por
brindar valor y servicio a sus clientes. Gran parte de nuestra
historia como compañía se encuentra atada a la de Sam Walton,
tanto como mucho de nuestro futuro se encuentra arraigado a
sus valores y comportamientos.

Cuando Sam Walton fundó Walmart, no solo quería construir un

negocio exitoso, también quería hacer una diferencia en la vida
de las personas. Él definió la misión de la compañía: ayudar a
ahorrar dinero, para vivir mejor. Una misión que nos diferencia y
por la que trabajamos día a día en Argentina con la visión de ser
la compañía de venta minorista líder en el país. (Walmart
Argentina, s. f., https://bit.ly/3ny54fq).

La historia comienza en 1950 cuando Sam Walton abre el local “Walton 5-10”
en Bentonville, estado de Arkansas. En 1962 inaugura la primera tienda
Walmart en la pequeña ciudad de Rogers, la primera de muchísimas tiendas
por todos los Estados Unidos. Hacia 1991 Walmart internacional comienza el
proceso de expansión con su ingreso en México. En 1995, abre la primera
tienda en la Argentina, en la ciudad de Avellaneda, provincia de Buenos Aires,
donde todo fue crecimiento, hasta alcanzar 6.000.000 de clientes, 108
tiendas en todo el país y más de 6200 proveedores. Una serie de logros que
comenzaron en 1995 y continuaron en 2001 cuando construimos nuestras
oficinas. En 2006 se inaugura el centro de capacitación y desarrollo
CE.CA.DE., una verdadera escuela del negocio minorista. El crecimiento no
se detuvo y buscamos organizarnos mejor para llegar a más gente. En 2007
se inaugura nuestro propio centro de distribución y abrimos nuestra primera
tienda Changomas en la provincia de La Rioja, un formato pensado para
satisfacer los gustos, hábitos y costumbres de diferentes consumidores. 

Porque sabemos adaptarnos a las necesidades de cada familia, en 2008

creamos Changomas Express y en 2009 el primer Mi Changomas. Los
tiempos cambiaron, así que en ese mismo año modificamos nuestro logo y
comenzamos a trabajar en la construcción de tiendas sustentables. Para
2010 ya habíamos sustituido las bolsas plásticas a partir de la creación de
cajas ecológicas. Y comprometidos con el valor de la diversidad, creamos el
Consejo de Equidad de Género. 

El 2011 fue un año con grandes acontecimientos: inauguramos el nuevo

formato Walmart Supermercado, en Caballito, y nuestra tienda Changomas
de Formosa fue elegida la mejor tienda Walmart a nivel mundial. En ese
mismo año, lanzamos una nueva plataforma de compras Walmart online;
seguimos abriendo sucursales en la Argentina hasta llegar a las 100 tiendas
y traer el primer Black Friday a la Argentina como parte de nuestra política de
seguir ofreciendo precios bajos, acercándonos a todas las familias por todos
los canales posibles. 

Así llegamos al 2015, cumpliendo 20 años con 108 tiendas en todo el país y
más de 12.000 asociados. Y todo esto fue posible gracias a un gran equipo
que todos los días busca satisfacer a nuestros clientes con pasión y alegría,
inspirados en un propósito claro y basados en fuertes valores y principios.
Somos los protagonistas de este crecimiento. (Walmart, s.f.,
https://bit.ly/3bkJRRj).

Extracto de entrevista con Christian Bernal, director de RR. HH.

de Walmart Argentina, y José Luis Roces, director de CDL
ITBA
J. L. R.: La cultura es algo que surge de lo que hacen los líderes a lo largo del
tiempo, que van generando creencias, costumbres, que van generando la
forma en la que una organización trabaja. En algún caso puede ser
imaginado como espontáneo, pero en otros casos es absolutamente
deliberado, por lo tanto, es un campo absolutamente interesante de explorar
porque hay empresas que se diferencian precisamente por su cultura.
Cuando la cultura es muy importante, es difícil de imitar, genera valor y hace
la diferencia.

C. B.: En nuestro caso (Walmart), el propósito de nuestra compañía es el “por

qué hacemos lo que hacemos”, que, en este caso, es ahorrar dinero para que
la gente pueda vivir mejor. Ese es el por qué; la cultura es el cómo vamos a
hacer eso, está íntimamente relacionado con la forma en la que vamos a
hacer negocios. Nosotros trabajamos con la cultura en todos los procesos de
recursos humanos, arrancando desde la selección, cuando tenemos que
definir el perfil de una persona y tenemos que ver si ese postulante sí puede
llegar a adaptar o no a nuestra cultura; y una vez que ingresa a la compañía
desde el proceso de inducción, desde el día uno que ingresa a la compañía,
ya le estamos hablando de cómo es la cultura. Adicionalmente, nosotros
trabajamos junto con los líderes para que ellos sean los referentes de la
cultura en la compañía. En el proceso de evaluación de desempeño, nosotros
evaluamos a la gente con base a cómo vive la cultura.

J. L. R.: El proceso cultural es una consecuencia de lo que va ocurriendo a lo

largo del tiempo. Y en esencia, uno cuando encuentra empresas como
Walmart y la ve desde el punto de vista del cliente, ve que, a diferencia de
otros lugares donde hacen la misma operación, hay un trato, hay una
vinculación, hay una relación de servicio que es diferente, y eso es
precisamente la impronta que es cultura, y no es que sea propia de un local o
de otro local, uno va a todos los locales y es exactamente el mismo tipo de
relación. Y eso es lo desafiante. Arranca desde la selección, pero hay una
cantidad de procesos y prácticas de recursos humanos que permiten
lograrlo, pero fundamentalmente lo que la genera es la acción del proceso de
liderazgo. Los líderes, cuando generan acción, articulan tres cosas: una
orientación, generan prácticas y, además, generan estilos, de la conjunción
de eso aparece la cultura. La cultura es algo emergente de los líderes. 
C. B. En el caso de Walmart, la cultura está definida por cuatro principios
básicos que están relacionados con el cliente. Uno es respeto por las
personas; el otro es actuar con integridad; el otro es servicio al cliente, y
finalmente, la búsqueda de la excelencia. Todas las acciones que nosotros
hagamos tienen que estar orientadas a esos cuatro principios. 

La misión definida por Sam Walton para Walmart es ayudar a la gente a

ahorrar dinero para vivir mejor, y los valores que rigen su cultura del servicio
al cliente son el respeto por el individuo, la búsqueda de la excelencia y
actuar con integridad.

Figura 1: Walmart: Misión, Visión y Valores

Fuente: [Imagen sin título sobre Walmart]. s. f., recuperado de  https://bit.ly/3ny54fq

J. L. R. La otra cosa que es potenciadora o destructora de cultura es cómo
son los sistemas de comportamiento interno, cómo es el sistema de premios
y castigos, cómo es el sistema de recompensas. Porque imaginémonos que
buscamos gente que sea respetuosa en la relación, pero resulta que
finalmente, en la empresa, cuando necesitamos promocionar, buscamos
gente que tenga la mayor cuota de venta, el mayor éxito en los números y
desde el punto de vista de la relación pasa a ser un segundo término, con lo
cual aparece una inconsistencia, eso es lo que destruye la generación de
cultura, cuando no hay consistencia entre las decisiones que tomamos y los
principios y valores. Las empresas que tienen cultura fuerte hacen un
modelo de coherencia entre esas competencias, la selección, el sistema de
desarrollo, el sistema de promoción, el sistema de desvinculación y todo lo
que está relacionado con las prácticas de recursos humanos. 

El problema del desarrollo cultural es un esfuerzo de toda la organización,

porque realmente no es solamente que el área de recursos humanos va a
asegurar eso, en todas las áreas tienen que actuar con los criterios que
hacen que esa cultura emerja y sea consistente. Recursos humanos tiene la
función de monitorear eso a través de las evaluaciones. La cultura, cuando
es efectiva, tiene que ser funcional a la estrategia que uno está buscando, al
negocio.

C. B. Walmart es una compañía global que ha nacido en Estados Unidos y

tiene una impronta muy marcada por su fundador Samuel Walton, sin
embargo, tiene que hacer negocios en todas partes del mundo. Una tienda
en la provincia de Tucumán, Argentina, es bien distinta a una tienda en
Orlando, Estados Unidos. ¿Cómo se adapta esa cultura a la idiosincrasia
local? La cultura es la misma, la idiosincrasia puede variar desde Argentina
hasta Japón, pero los principios son los mismos, y las conductas observables
que tienen esos principios son los mismos en cualquier parte del mundo. Y
son los mismos desde hace 50 años. Nosotros tenemos distintas formas de
comunicación y encuentro en los que siempre hacemos mención a la cultura.
Diariamente en nuestras tiendas, todos los empleados se juntan 10 minutos
y uno de los temas de los cuales hablamos es cultura. Mensualmente el
presidente se junta con todo el equipo de líderes y hablamos 25,30 minutos
de esas 2 horas los dedicamos a hablar de la cultura. Una vez al mes, las 500
personas que estamos en la oficina que da soporte a las tiendas nos
juntamos en un auditorio y ahí se habla de temas de cultura, aparte de ver los
resultados de negocios y de hacer algunas actividades, y en las tiendas
también el número uno de cada tienda también hace este tipo de reuniones
una vez al mes. Sam Walton hablaba de celebrar los logros, y este también
es un statement cultural, y aprovechamos estas reuniones también para
hablar sobre eso. Hay un evento muy importante para nuestra compañía,
que es una reunión de accionistas que se hace una vez al año en nuestra
casa matriz en Bentonville y asiste gente de todo el mundo; asisten
colaboradores de todo el mundo, desde un cajero hasta alguien del área de
marketing, se van en grupos hacia la casa matriz a pasar tres días. En esos
tres días, lo que se hace es ver los resultados del negocio, cada uno de los
países presenta cuál es su idiosincrasia y cuál es la cultura del país y los
relaciona con cuál es la cultura de la compañía. Se entrega el premio a la
integridad, se reconoce la integridad, se hacen los reconocimientos a todos
los destacados que están en el mundo haciendo cosas relacionadas con
cultura. Realmente, es un evento muy movilizante. Después esta gente viene
y eso lo transmite en cada una de nuestras sucursales. Una vez al año, en
vacaciones de invierno, juntamos a todos los hijos, a nuestra gente, en cada
una de las tiendas o de nuestras oficinas, para contarles dónde estamos
trabajando, qué es lo que hacemos, para poder mostrarles a cada uno de
nuestros compañeros el motivo por el cual trabajamos, que es uno de los
más importantes, que es la familia, y tenemos muchas acciones
relacionadas con esto. 

Para Walmart la diversidad es uno de sus pilares, cuanto más diversa sea
nuestra gente, mejores van a ser los resultados, mejores climas se van a
formar y vamos a poder aprovechar lo mejor de cada generación, de cada
género o de cada experiencia, esa es la forma en la cual trabajamos y hasta
ahora ha sido un modelo exitoso. No nos podemos quedar encasillados en un
determinado perfil, porque si no, no vamos a continuar creciendo. 

C O NT I NU A R
Lección 2 de 6

Cultura y sus niveles

Cómo hemos podido ver hasta el momento, la cultura de la organización

proporciona a sus miembros un marco común de referencia, un patrón
similar de comportamientos que refuerza una determinada forma de pensar,
de ser y de hacer dentro de una organización. 

La cultura se transmite y se recrea en todas las áreas de una organización,

gestionada a través de sus líderes. Schein y Schol (en Ritter, 2008) insisten
en la importancia de desarrollar políticas de comunicación interna dentro la
organización para que la cultura llegue a todos. Esas políticas deben
considerar, según estos autores, los distintos niveles a través de los cuales la
cultura se expresa. Los desarrollaremos en profundidad a continuación.

En el siguiente cuadro podemos observar los distintos niveles de la cultura

según su nivel de profundidad. En la superficie, el nivel de los artefactos y
rituales, luego el nivel de los valores, y en lo más profundo, el nivel de los
supuestos básicos. 

Figura 2: Niveles de la cultura organizacional

Fuente: elaboración propia, adaptado de Schein, 1992, p. 25 

C O NT I NU A R
Lección 3 de 6

El nivel de los artefactos y rituales

En el nivel inicial o superficial, se encuentran los denominados artefactos y

rituales. Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la
tecnología y el arte. Es lo más fácil de detectar y visualizar en una
organización. Para analizar este primer nivel puede bastar la observación de
la organización, sus espacios y elementos de comunicación externa, así
como la exploración de sus documentos escritos. 

Si pudiéramos nombrar algunos de los elementos visibles, que

denominamos artefactos, componentes de este primer nivel, diríamos que
está conformado por

el diseño corporativo de la empresa,

la infraestructura,

el lenguaje que utiliza el personal,

el mobiliario,

sus colores, papelería y envoltorios, 

publicidades,

indumentaria de los trabajadores,

fachada de edificios.
Los artefactos representan la identidad visual de la organización y nos
revelan aspectos importantes, definitorios y diferenciadores sobre la cultura
corporativa. En la actualidad, las organizaciones empresariales invierten
grandes sumas de dinero en diseñar ambientes confortables y visualmente
atractivos. Las empresas de tecnología, por ejemplo, desarrollan espacios
abiertos, colaborativos, de colores brillantes y con elementos de arte que
invitan al confort y al disfrute. Las particularidades estéticas de las
instalaciones y también de los elementos de comunicación externa nos
ofrecen indicadores sobre las características de la cultura de una
organización. 

Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son espacios
que, cada vez más, las empresas incorporan a sus infraestructuras, ya que
fomentan la comunicación informal y el encuentro de personas, entre otros
beneficios.

Veamos el ejemplo de Walmart. La marca y su isologotipo son universales,

es decir, todas las tiendas de la cadena tienen la misma imagen corporativa
alrededor del mundo. Letras blancas sólidas con un asterisco como rayos de
sol al costado. El color azul celeste los caracteriza. 

Figura 3: Walmart logotipo 

 Fuente: Walmart Argentina. (s.f.). [Logo]. Recuperado de https://bit.ly/3eCCchS

Descripción: En esta imagen podemos observar el logotipo de la cadena de

supermercados Walmart.

Podemos hacer un recorrido por sus tiendas, cuya estructura edilicia es

similar en todo el país y también en otras partes del mundo. 

Otro aspecto de este mismo nivel son los rituales. Estos son prácticas que la
organización implementa y realiza ante determinadas situaciones y que se
mantienen en el tiempo. Por ejemplo:

reunión para las nuevas incorporaciones;

inducción;

aniversarios;

promociones;

jornada de puertas abiertas;

family day;

torneos deportivos;

fiestas anuales.
Algunas organizaciones fomentan los “viernes de verano” en los que los
empleados pueden retirarse una hora antes del horario normal de salida.
Otras empresas tienen como política el flex time, que permite ingresar una
hora antes y retirarse de forma anticipada.

Veamos qué sucede en el caso Walmart. Christian Bernal, su director de

Recursos Humanos, en el caso que les presentábamos, nos relata diversos
rituales que existen en esta organización:

Diariamente en nuestras tiendas todos los empleados se juntan 10

minutos y uno de los temas de los que hablamos es cultura.

Mensualmente el presidente se junta con todo el equipo de líderes

y hablamos 25, 30 minutos, de esas 2 horas los dedicamos a hablar
de la cultura.

Una vez al mes, las 500 personas que estamos en la oficina que da
soporte a las tiendas nos juntamos en un auditorio y ahí se hablan
de temas de cultura, aparte de ver los resultados de negocios y de
hacer algunas actividades, y en las tiendas también el número uno
de cada tienda también hace este tipo de reuniones una vez al
mes.

Sam Walton hablaba de celebrar los logros, y este también es un

statement cultural, y aprovechamos estas reuniones también para
hablar sobre eso.
 Hay un evento muy importante para nuestra compañía, que es una
reunión de accionistas que se hace una vez al año en nuestra casa
matriz en Bentonville y asiste gente de todo el mundo, asisten
colaboradores de todo el mundo, desde un cajero hasta alguien del
área de marketing, se van en grupos hacia la casa matriz a pasar
tres días. En esos tres días lo que se hace es ver los resultados del
negocio, cada uno de los países presenta cuál es su idiosincrasia y
cuál es la cultura del país y los relaciona con cuál es la cultura de la
compañía. Se entrega el premio a la integridad, se reconoce la
integridad, se hacen los reconocimientos a todos los destacados
que están en el mundo haciendo cosas relacionadas con cultura.
Realmente, es un evento muy movilizante. Después esta gente
viene y eso lo transmite en cada una de nuestras sucursales.

Una vez al año, en vacaciones de invierno, juntamos a todos los

hijos, a nuestra gente, en cada una de las tiendas o de nuestras
oficinas, para contarles dónde estamos trabajando, qué es lo que
hacemos, para poder mostrarles a cada uno de nuestros
compañeros el motivo por el cual trabajamos, que es uno de los
más importantes, que es la familia y tenemos muchas acciones
relacionadas con esto.

Michael Ritter (2008) sostiene que en este nivel se encuentran:

… Todas las historias que se tejen a través del tiempo alrededor

de la organización y que incluyen la de los fundadores y de las
primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la
 empresa. También aquí se ubican las leyendas, aquello que
nadie sabe si es realmente cierto u ocurrió, los mitos, … las
anécdotas sobre hechos, lugares y personajes y los héroes, los
forjadores, innovadores, transgresores, los valientes y los
emprendedores. (p. 58).

En este primer nivel de análisis, se ubican también las tradiciones, leyendas,

mitos y héroes. 

En el caso Walmart, Sam Walton se constituye en su héroe fundador. Si

recorremos su página web y nos remitimos nuevamente al caso que les
proponíamos en esta sección, podemos observar que la persona de Sam
Walton sigue marcando el rumbo de la organización. Su visión de la empresa
y de la forma de hacer negocios sigue siendo la guía que ordena los
comportamientos de los miembros. 

Walmart, tal y como conocemos a la compañía hoy, evolucionó

como fruto de los objetivos de su fundador, Sam Walton, por
brindar valor y servicio a sus clientes. Gran parte de nuestra
historia como compañía se encuentra atada a la de Sam Walton,
tanto como mucho de nuestro futuro se encuentra arraigado a
sus valores y comportamientos.

Cuando Sam Walton fundó Walmart, no solo quería construir un

negocio exitoso, también quería hacer una diferencia en la vida
de las personas. Él definió la misión de la compañía: ayudar a
 ahorrar dinero, para vivir mejor. Una misión que nos diferencia y
por la que trabajamos día a día en Argentina con la visión de ser
la compañía de venta minorista líder en el país.

Los héroes, según Deal y Kennedy, “son individuos que personifican los
valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de roles
que deben desempeñar los empleados”. Estos autores sostienen, además,
que “las compañías inteligentes… intervienen directamente en la selección
de aquellos que desempeñan estos papeles heroicos, sabiendo muy bien
que los demás tratarán de imitar su comportamiento”. (Deal y Kennedy, 1985,
en Ritter, 2008, p. 59).

Por otro lado, hablar de tradición es hablar de historia, de mitos y leyendas,

de aquellos hechos que fueron marcando hitos en el recorrido de la
organización y que determinaron su camino y su futuro. También de
momentos que están en el recuerdo y que se transmiten a todas las
generaciones como importantes. En este nivel, es posible identificar logros y
fracasos que funcionan como referentes para el porvenir de la organización. 

En Walmart, la historia comienza en 1950 cuando Sam Walton abre

el local “Walton 5-10” en Bentonville, estado de Arkansas. En 1962
inaugura la primera tienda Walmart en la pequeña ciudad de
Rogers, la primera de muchísimas tiendas por todos los Estados
Unidos. Hacia 1991 Walmart internacional comienza el proceso de
expansión con su ingreso en México. 
 En el siguiente cuadro, especialmente dedicado a la historia de
Walmart Argentina, podemos observar un breve recorrido desde su
fundación hasta el año 2015 cuando se celebraron sus 20 años. El
cuadro resume la información obtenida de los medios digitales de
la empresa.

Figura 4: Historia de Walmart Argentina

Fuente: elaboración propia.

La historia de una organización es una de sus principales fuentes de

información sobre la cultura y sus distintas dimensiones. Cuando las
empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales
preocupaciones y resistencias son las tradiciones que fueron
construyéndose a lo largo de esa historia.

A modo de repaso, analice la siguiente expresión y complete la frase con la

palabra que corresponda:  

“Walmart, evolucionó como fruto de los objetivos de su fundador, Sam

Walton. Gran parte de nuestra historia como compañía se encuentra atada
a la de Sam Walton, tanto como mucho de nuestro futuro se encuentra
arraigado a sus valores y comportamientos”. En el caso Walmart, Sam
Walton es considerado un ________

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C O NT I NU A R
Lección 4 de 6

El nivel de los valores

El siguiente nivel, de mayor profundidad, es el nivel de los valores. Los

valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos,
sus convicciones y su manera de actuar ante determinadas circunstancias.

Los valores organizacionales compartidos inciden de forma directa en el

desempeño de los miembros. Tanto es así que hacen de guía en la toma de
decisiones y en el modo de actuar. También motivan y generan sentido de
pertenencia y compromiso. El hecho de compartir los mismos valores hace
que las personas sean productivas en su puesto de trabajo, tengan la moral
alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía;
además, genera estabilidad y disminuye la rotación de personal. Esto no solo
impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el cual se halla
inserta la organización, la convierte en un buen lugar para trabajar, atrae
talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa
responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto
sus clientes internos como externos deben conocerlos. Es fundamental que
los trabajadores no solo sepan cuáles son, sino lo que significan para la
empresa. 
Los valores, tal como sostiene Etkin (2007), operan en tanto idea percibida,
perdurable y compartida, como un criterio para evaluar la realidad. Los
valores son una premisa que se utiliza como marco de referencia al
momento de tomar decisiones, ya que permiten evaluar lo correcto y lo
incorrecto, lo justo y lo injusto. 

Existen distintos sistemas de valores o formas de clasificación. Por un lado,

Etkin (2007) los diferencia entre institucionales, funcionales y condicionados
a la eficacia. Por otro lado, Ritter (2008) describe tres sistemas principales
que denomina elementales, estratégicos e instrumentales.

Tabla 1: Clasificación de los valores organizacionales

 Fuente: elaboración propia.

Descripción: En este cuadro encontramos las diferentes clasificaciones de

los valores según distintos autores. 

Veamos en detalle la primera clasificación. Etkin (2007) sostiene que, frente

a la complejidad de la realidad organizacional, existen diferentes valores que
nos ayudan a resolver la ambivalencia y las contradicciones que se nos
presentan.
Valores institucionales
–
Se consideran los valores más estables, ya que son parte del orden social. Son
reconocidos y legitimados socialmente y pretenden mantener el tejido social. Son
aquellos valores que sostienen y transmiten las instituciones como la familia, la
escuela y el Estado, y desde allí atraviesan las organizaciones. Además, nos
permiten observar cómo la estructura social influye sobre las relaciones
laborales. Su objetivo principal es tender a una sociedad más justa, tolerante de la
diversidad, propiciadora de un crecimiento conjunto. Estos valores permiten
resolver la ambivalencia entre las necesidades de una población y la calidad de
los productos o servicios de la organización.

Valores funcionales a la organización

–
Permiten o procuran resolver la ambivalencia entre los intereses e influencias en
el interior de una organización. Estos valores regulan las relaciones de poder y
están alineados a los propósitos y objetivos de la organización. Son valores
derivados de la misión y visión de la organización, están al servicio de la
funcionalidad del trabajo: dedicación, búsqueda de la excelencia, responsabilidad,
respeto por las normas, lealtad. 

Valores condicionados a la eficacia

–
Son aquellos asociados a las metas de producción; determinan las relaciones y
pautas de conducta deseables. Permiten a la organización sobrevivir y crecer en
un entorno incierto y agresivo. Suelen estar relacionados con lo económico y
ajustados a satisfacer las urgencias del mercado y los rendimientos financieros.
Aquí se encuentran, por ejemplo, los valores de eficiencia, orientación a los
resultados, innovación, flexibilidad y adaptación. 

Por otro lado, los sistemas de valores que describe M. Ritter (2008) pueden
definirse de la siguiente manera: 

Los valores elementales o humanos

–
Son aquellos compartidos por todas las personas independientemente de su
cultura o lugar de residencia. Son universales, como la justicia, el amor, la libertad
y la religión.

Los valores estratégicos

–
Están relacionados con las personas y sus vínculos. Sirven para regular la
dinámica social. Por ejemplo, la contradicción frecuente que obliga a los
individuos a optar entre priorizar el valor que le asignan a su propio ego o aquel
valor asociado al bien común. 

Los valores instrumentales

–
Son utilizados de manera cotidiana y habitual. Por ejemplo: la franqueza.
En la siguientefigura podemos observar los distintos tipos de valores organizacionales: elementales,
estratégicos e instrumentales.

Figura 5: Sistemas de valores de M. Ritter (2008)

Fuente: elaboración propia, adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello se
los debe seleccionar, analizar y priorizar, estableciendo así una dinámica y
jerarquía de valores. Debemos seleccionar entre dos o más en función de
aquel con el que nos identificamos.

Si revisamos el caso que hemos estado analizando hasta el momento,

podemos observar que su cultura se basa en cuatro valores principales:
servicio al cliente, respeto por el individuo, búsqueda de la excelencia y
actuar con integridad. Podemos inferir que todos ellos están basados en
valores elementales (según Ritter) o valores institucionales (según Etkin) del
respeto por el ser humano y la justicia social, y que cada uno de sus
miembros se comportará con integridad y excelencia frente a cualquier
situación que se le presente.

Figura 6: Walmart: Misión, Visión y Valores

Fuente: [Imagen sin título sobre Walmart]. s. f., recuperado de  https://bit.ly/3ny54fq

La misión definida por Sam Walton para Walmart es ayudar a la gente a
ahorrar dinero para vivir mejor, y los valores que rigen su cultura son el
servicio al cliente, respeto por el individuo, búsqueda de la excelencia y
actuar con integridad.

Ahora bien, ¿de dónde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter,
2008) señala que “los valores de una organización surgen de su propia
filosofía corporativa manifestada a través de 3 elementos internos o
endógenos y 3 elementos externos o exógenos” (p. 40). 

Elementos internos o endógenos:

La misión: es la razón de ser de la organización. Le da sentido y

alcance a la empresa. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué hacemos?
¿Dónde nos encontramos? ¿A quiénes se dirigen nuestros
productos y servicios?

El personal: las empresas que cuentan con recursos humanos

satisfechos y motivados y que tienen sentido de pertenencia
generan resultados sobresalientes. 

Los accionistas: este grupo busca empresas que les ofrezcan

importantes retornos de la inversión realizada. Por lo tanto, es
objetivo de toda empresa lograr el superávit y asegurar su capital.
De forma gráfica, podemos sintetizar en el siguiente esquema los elementos
endógenos para una fácil comprensión.

En la siguiente figura podemos observar los distintos elementos internos o

endógenos que componen la filosofía de una empresa

Figura 7: Elementos endógenos en las organizaciones 

Fuente: elaboración propia, adaptado de Ritter, 2008, p. 59

Elementos externos o exógenos:

Todas las empresas deberían

tener como objetivo la
satisfacción de los clientes.
Deberían ocuparse no solo de
Los clientes
brindarles un buen servicio o
producto, sino también estar
atentos a sus necesidades para
así responder anticipadamente,

1 of 3

Acompañan a la organización
desde el comienzo en todo su
Los proveedores
proceso. Son un factor clave en
la vida de las organizaciones.

2 of 3
 Las empresas hacen parte del
contexto donde operan. Dando
empleo a través de acciones de
La comunidad y el responsabilidad social,
medioambiente reciclando, cuidando el
medioambiente interactúan con
el contexto externo. Cómo
responda la empresa a su

3 of 3

De forma gráfica, podemos presentar los elementos externos para una mejor
comprensión. En la  siguiente figura podemos observar los elementos
externos o exógenos que componen la filosofía de la empresa.

Figura 8: Elementos exógenos en las organizaciones 

 Fuente: elaboración propia, adaptada de Ritter, 2008, p. 62

A modo de repaso, indique a continuación si la siguiente afirmación es

verdadera o falsa: 
“No interesa cuál sea la misión y la visión de la empresa, eso no tiene nada
que ver con sus valores”.
Verdadera, los valores surgen de los fundadores y los
líderes, pero no determinan la visión ni la misión.

Falsa, la misión es uno de los elementos endógenos de la

filosofía de la empresa, de donde surgen los valores.

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C O NT I NU A R
Lección 5 de 6

El nivel de los supuestos básicos

Finalmente, nos encontramos en el nivel más profundo: el nivel de los

supuestos o presunciones básicas. Estos supuestos se refieren a la realidad,
al medioambiente, a la esencia de las personas y sus conductas, razón por la
cual no se los discute.

Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y

tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Sin
embargo, son muy difíciles de determinar, dado que frecuentemente se
hallan en el plano del subconsciente” (Ritter, 2008, p. 62). 

Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan.
Son construidos a partir de resultados acertados. Este tipo de supuestos son
paradigmas, juicios, modelos mentales que las personas tienen incorporados
y que actúan como condicionantes en su comportamiento.

A través de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases
del tipo:

“este es el camino adecuado para hacer esto”;

“siempre se ha realizado de esta manera”;

 “nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.

Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple

vista. La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los
individuos, su manera de comportarse, de vincularse, sus palabras. Estos
supuestos, en general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar.

Según Schein (1992) están relacionados con la concepción del tiempo, el

espacio, la verdad, la relación entre las personas, la familia, los roles de la
mujer y del hombre, entre otros.

… La cultura de un grupo puede ser estudiada en tres niveles –el

nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y el nivel de los
supuestos básicos–. Si uno no descifra el nivel de los supuestos
básicos, que estén operando, no se sabrá cómo interpretar los
artefactos correctamente o cuánta credibilidad dar a los valores
adoptados. En otras palabras, la esencia de la cultura radica en
el patrón de supuestos básicos subyacentes, y una vez que se
comprende este, se pueden comprender fácilmente los otros
niveles que son más superficiales. (p. 26).

C O NT I NU A R
Lección 6 de 6

Referencias

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deber ser, poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires, AR: Granica.

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