Estudios de Economía y Empresa

Organización de empresas
Curso 2018-19 / 1er semestre

Nombre y apellidos del estudiante

Prueba de Evaluación Continua (PEC) 5. Síntesis general

Criterios de evaluación

Esta PEC consta de dos partes. La primera, conceptual, tiene un valor de un 40% sobre la calificación total de
la prueba y la segunda, aplicada, el 60% restante. Cada pregunta de la primera parte vale 1 punto y de la
segunda parte cada pregunta indica su puntuación.
Un criterio muy importante a la hora de evaluar la PEC será la capacidad de razonamiento mostrada y la
justificación de las respuestas aportadas. De este modo, se evaluará la consecución de los objetivos
propuestos al inicio de la PEC y, además, se tendrán en cuenta especialmente la capacidad de síntesis del
estudiante y el nivel de reflexión expuesto en las respuestas.

Formato y fecha de entrega

Para entregar esta PEC se puede utilizar esta misma plantilla, eliminando los apartados anteriores al de
enunciado. Las modificaciones formales que se tienen que realizar son:

 El archivo se tiene que enviar en formato .doc o .pdf.

 En el encabezamiento del archivo de respuesta se tiene que introducir el nombre y los apellidos
del estudiante que ha realizado la prueba.

La fecha máxima para entregar esta prueba de evaluación continua son las 24 horas del 27 de Diciembre de
2017.

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 PEC 5. Síntesis general

Enunciado

PARTE TEÓRICA
Responde a las siguientes cuestiones, justificando brevemente tus respuestas:

1. ¿De dónde nace la necesidad de un dispositivo de enlace? Enumera los dispositivos de enlace más
frecuentes. Accede a esta noticia https://www.libertyseguros.es/sobre-liberty/noticias/liberty-seguros-
liberty-best-2016.html ¿Las sesiones Liberty Best son uno de los medios de enlace?

Los dispositivos de enlace nacen por la necesidad de coordinación entre unidades o

departamentos. Rompen con las barreras organizativas verticales. Se trata de una alternativa que
tienes las organizaciones para saltar las barreras interdepartamentales y conseguir mejorar el trabajo
en equipo, mejorando la comunicación y aumentando los niveles de información intercambiados,
tanto en cantidad como en calidad y velocidad.
Los tipos de enlace que encontramos en las organizaciones son:
- Establecer puestos de enlace
- Nombrar directivos integradores
- Crear comités permanentes
- Formar un grupo de trabajo

Respecto a las sesiones Liberty Best podemos leer en la noticia del enunciado que son reuniones que
fomentan la comunicación. Vemos que se trata de una jornada en la que se comparten los resultados
y logros de la compañía y los objetivos del próximo año. Este tipo de actividades la englobaríamos
como una actividad para fortalecer la cultura organizativa, en la que se busca reconocer y compartir,
pero no es un dispositivo de enlace.
Los dispositivos buscan coordinarse para la realización del propio trabajo. Son grupos de trabajo
continuo o por un tiempo definido y por una meta especifica.

2. Explica qué tipo de diseño es el modelo franquiciado y cuáles son sus ventajas e inconvenientes.
Accede a las siguientes páginas: https://www.kidsandus.es https://edukative.es/ ¿Recomendarías el
modelo franquiciado a estas empresas? Razona la respuesta. ¿Cómo representarías en el
organigrama de una empresa las tiendas propias y las tiendas franquiciadas?

El sistema franquiciado es una alternativa de diseño interorganizativo. La competencia actual hace

necesario flexibilizar las estructuras de las empresas. Algunas empresas deciden NO integrar
aquellas áreas que no forman parte del “core Business” del negocio. Con el modelo franquiciado la
empresa consigue extender su negocio, crecer sin las limitaciones de los recursos necesarios,
manteniendo “cierto” control mediante una relación contractual con un tercero.
El franquiciador, dueño de la marca, transmite el know how a un tercero a cambio de unos royalties.
La relación está estipulada por un contrato.
La franquicia permite la expansión de un negocio de una forma descentralizada.
Ventajas:
- Rápida penetración a coste bajo y con empresarios motivados
- El emprendedor tiene menos riesgos ya que empieza con una marca reconocida
Inconvenientes:
- Las decisiones futuras del franquiciador afectarán al futuro del franquiciado
- Los límites de una relación contractual

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 PEC 5. Síntesis general

Respecto a la pregunta de recomendación de un sistema franquiciado a kid&us y a Edukative, sólo

lo haría para Kid&us. Es una marca reconocida en el mercado. Edukative es nueva, con solo 3
centros abiertos. No existe todavía una consolidación en la empresa franquicia de la que pueda
beneficiarse el franquiciado.
Respecto a la representación del organigrama. Entendemos por organigrama la representación
gráfica de los puestos y departamentos de una empresa. Las franquicias hemos explicado que son
empresas externas con las que tenemos un contrato, pero no poseemos un % de sus acciones.
En el organigrama del franquiciador tendremos la casilla del departamento correspondiente al
responsable de las tiendas propias y el detalle de las tiendas propias. Respecto a las franquicias
visualizaremos el puesto de trabajo de la persona que se encarga de la gestión de las franquicias. No
aparecerán las franquicias ya que son externas a nuestra organización.
En el organigrama del franquiciado no aparecerá ninguna relación del franquiciador ya que se trata de
empresas diferentes.

3. ¿Cuál es el plazo que se recomienda para poder cambiar la cultura de una empresa? Pon un ejemplo
de un cambio de cultura organizativa. Adjunta el link o bibliografía como documentación en tu
respuesta.
En general una vez establecida una cultura será muy costosa cambiarla ya que cambiar la cultura
significa cambiar la organización en su conjunto.
Lo que no podemos determinar es el plazo, pero si los factores que favorecen este cambio. En
concreto nos referimos a:
- Factores temporales, por una crisis dramática o bien una determinada fase del ciclo de la vida de
la organización. A más joven es una empresa menos arraigada está la cultura
- Factores estructurales, la dimensión de la empresa y la fortaleza de la cultura preexistente
- Factores personales debidos al cambio de la dirección.
El cambio cultural es un proceso largo que no se mide en meses sino en años.

Ejemplo de cambio de cultura organizativa:

https://www.eleconomista.es/catalunya/noticias/4068635/06/12/El-fabricante-de-Munich-prescinde-de-
Xavier-Berneda-como-director.html

http://www.expansion.com/2015/02/26/pymes/1424973908.html

https://www.modaes.es/empresa/los-hermanos-berneda-regresan-a-la-direccion-de-la-ensena-de-
calzado-munich.html

En estos links vemos el caso de la empresa Munich, de zapatillas deportivas. Munich inició su

actividad en 1939. La empresa comenzó especializada en la fabricación de calzado deportivo, pero
de la mano de la tercera generación dio el salto a la moda. En este caso vemos los problemas en la
dirección de la empresa por parte de la tercera generación. Los hermanos Xavier y David Berneda
Martín que dirigían la empresa abandonaron la compañía por divergencias con la otra parte de la
familia. Seis meses después regresaron al llegar a un acuerdo para hacerse con el cien por cien de la
compañía. Ahora los dos hermanos controlan la gestión total de la compañía. Los hermanos para
regresar exigieron comprar el 50% de la compañía que pertenecía a la otra parte de la familia.
Con la salida del accionariado del 50% de la familia que no participaba en la gestión diaria, ha
permitido a los hermanos Berneda construir la empresa que es hoy Munich.
En este caso vemos el ejemplo de un cambio de cultura por un cambio de dirección.
 

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4. Hay dos tendencias sobre cómo se producen los cambios en las organizaciones y cómo conseguir
que este cambio tenga éxito. Explica cuáles son estas tendencias y sus principales diferencias. Con
cuál de ellas te identificas, ¿Por qué?

Por un lado, tenemos autores que sugieren el cambio como desarrollo organizativo y por otro los
que proponen el cambio como proceso. Veamos cada una de estas tendencias:
- El enfoque del desarrollo organizativo; el cambio en etapas: Lo definimos como un enfoque
planificado y sistemático en el que se aplican principios y prácticas de las ciencias de la conducta
a organizaciones que están en funcionamiento, con el objetivo de aumentar la eficacia
organizativa e individual
- El cambio como un proceso. En este caso el agente del cambio debe gestionar simultáneamente
el contenido del cambio, el proceso de implementación y el contexto organizativo interno y
externo. El cambio no es lineal
En el enfoque por etapas destaca la propuesta de Kurt Lewin de tres etapas que posteriormente fue
mejorado por Kotter.
La propuesta de Lewin se basa en el diagnóstico, el cambio y el refuerzo mientras que la de Kotter
amplía hasta 8 etapas o pasos a seguir. De acuerdo con Kotter cuando se planea adecuadamente un
cambio siguiendo las fases se eleva la probabilidad de que el cambio se implemente con éxito. Crear
un sentido de urgencia, identificar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla
eficazmente, eliminar los obstáculos, mostrar a corto plazo beneficios derivados del cambio y
construir sobre el cambio facilita que este cambio se integre en la cultura.
El enfoque en etapas es una forma de presentar el cambio por fases, como una receta, paso a paso
que se debe seguir y que “simplifica” una realidad más compleja.
En la segunda tendencia el cambio es desordenado. Se basa en la legitimidad y empieza de arriba
abajo, desde la alta dirección. Refleja la complejidad de las relaciones, pero no formula cómo llevarlo
a la práctica de una forma sistemática.
Aunque personalmente creo que las organizaciones están vivas, se retroalimentan, aprenden…y que
es muy difícil simplificar una compleja realidad en una hoja de cálculo o powerpoint, lo cierto es que
me decanto por un modelo que nos ayude a poner en práctica el cambio y que aunque no sea
perfecto nos de pautas para implementarlo.

PARTE PRÁCTICA

Surtdecasa.cat (https://surtdecasa.cat/) es una plataforma digital de información cultural de proximidad, con

ediciones territoriales en diferentes puntos de la geografía catalana. Un medio que quiere dar voz a las
propuestas culturales del territorio y ser un punto de encuentro de personas que tienen una mirada creativa e
innovadora sobre el mundo.

Surtdecasa.cat entiende la cultura como un elemento de transformación social y apuesta por la proximidad a
la hora de dar voz a todas aquellas personas y proyectos que contribuyen a mantener vivo el país. Es un
medio de comunicación que apuesta por fortalecer las comunidades culturales locales y un altavoz para
movilizar conocimiento también desde las periferias.

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 PEC 5. Síntesis general

Surtdecasa.cat se enmarca en una realidad digital que favorece la colaboración en red, siendo un medio
interactivo, inquieto y apasionado. Cuenta con portales especializados en Terres de l’Ebre (de donde surge la
idea original y de donde son sus creadoras, la Anna, Robert y Neus), Penedès, Camp de Tarragona,
Empordà, Ponent, Girona , Centro y Pirineos.

En este enlace encontrarás respuesta a algunos de los aspectos fundamentales de su cultura y su visión y
forma de ver su organización, de boca de una de sus fundadoras: https://surtdecasa.cat/opinio/un-nou-
periodismo-de-proximidad-anna-Zaera

Surtdecasa.cat forma parte del Ateneu Cooperativu de les Terres de l’Ebre

(http://www.ateneucoopte.org/projectes-dexit/), y está constituida como sociedad cooperativa. Los Ateneus
Cooperatius en Catalunya, tienen como objetivo fortalecer la economía social, fomentar la creación de nuevas
empresas o la reconversión de organizaciones ya existentes de acuerdo con los valores cooperativos,
creando también un espacio para debatir y reflexionar.

Los Ateneus Cooperatius de Catalunya forman una red distribuida por todo el territorio que actúan como
antenas y altavoces de la economía social, con el objetivo de identificar las necesidades y las oportunidades
de la economía social y cooperativa (http://aracoop.coop/ateneus-cooperatius/).

A partir del texto, la información del enlace y por otro que puede encontrar tanto la web
(https://surtdecasa.cat/) o en otros sitios de la red, responde a las siguientes preguntas:

5. Como habrás visto, Surtdecasa.cat ha tenido una expansión en los últimos años cubriendo varias
zonas de nuestro país; algunas directamente coordinadas por las fundadoras y otras no. ¿Qué
estrategias de coordinación se llevarán a cabo en esta organización? Justifica tu respuesta.
Las estrategias de coordinación son alternativas que facilitan la integración y la toma de decisiones
mediante la utilización de determinados instrumentos organizativos cómo son las normas, los grupos,
los objetivos, u otros. Estas estrategias permiten que la información necesaria para la toma de
decisiones sea más eficiente. Las estrategias de coordinación más importantes serían la cooperación,
la jerarquización y la estandarización.
La cooperación es la acción conjunta, que busca el acuerdo entre los individuos, contando con la
autonomía personal, y usando la comunicación para conseguirlo. Al dividir horizontalmente las tareas
entre los componentes, la toma de decisiones es más ágil y rápida. La cooperación necesita
confianza e identificación con los objetivos organizativos y está condicionada por el tamaño del grupo,
ya que con un grupo muy numeroso hay más dificultades para comunicarse y ponerse de acuerdo.
En cuanto a la jerarquización, se basa con la aceptación de un grado diferente de responsabilidad por
parte de cada persona y por lo tanto hay una división vertical del trabajo entre quienes toman las
decisiones y los que las ejecutan. Las primeras necesitan cierta autoridad y, los otros tienen que estar
dispuestos a aceptar el poder que tienen en la toma de decisiones. A medida que esta distribución se
da en una organización grande, se va creando una estructura jerárquica.
La estandarización consiste en usar estándares en los diversos ámbitos de la organización como
mecanismos de coordinación organizativa. Pretende reducir los problemas de comunicación que
surgen en el seno de la organización, pero con la utilización de instrumentos organizativos, como son
las normas y los resultados, los valores o las competencias.
En el caso de Surtdecasa.cat, podemos descartar claramente las estrategias de jerarquización, ya
que ni la forma de trabajo, ni la forma jurídica ni el ámbito es adecuado a esta forma de coordinación.
En cambio, es evidente que tiene que haber una cooperación entre las fundadoras y las diversas
formas de expansión en todo el territorio y por otro lado hace falta una estandarización, sobre todo en
valores y maneras de hacer y también para conseguirlo, una estandarización en competencias que
unifique el conocimiento y la forma de trabajar de los diferentes ámbitos que se han extendido.

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6. Situándonos en el momento de fortalecimiento de la cultura organizativa, ¿qué nivel de identificación

crees que deben tener los miembros que se incorporan a surtdecasa.cat? ¿Porque?
Cómo decíamos en la anterior respuesta, la realidad cultural se puede considerar un instrumento más
para mejorar la coordinación a partir del papel que tiene en la estandarización de los valores. Esta
relevancia de los valores en el día a día de la organización se muestra en determinadas prácticas que
tienen el objetivo de potenciar la identificación de los empleados con los valores de la organización.
Se pueden distinguir tres mecanismos: la atracción organizativa, antes de la incorporación de los
miembros, los mecanismos de selección y/o promoción y los procesos de socialización y
adoctrinamiento, que fomentan la pertenencia a la organización. Estos tres procesos son compatibles
entre sí y se pueden encontrar simultáneamente en una misma organización.
En cuanto a los niveles de identificación de los miembros en la organización, distinguimos:
identificación natural (miembro atraído por la misión de la organización), identificación selectiva
(miembro seleccionado y promocionado según su nivel de integración), identificación provocada
(miembro socializado y adoctrinado por la organización) e identificación calculada (miembro con
intereses diferentes de los organizativos).
Por la conexión con los valores de la organización los miembros tienen que tener en primer lugar una
identificación natural. Así lo demuestra la apertura de varias expansiones del modelo de
Surtdecasa.cat en todo el territorio. En cambio, en aquellos portales que continúan gestionando las
fundadoras, la identificación selectiva, seleccionando miembros y la identificación provocada,
formándolos y socializándolos, será la más habitual en esta organización.

7. ¿Qué tipo de poder crees que tienen las fundadoras a la hora de coordinar los diferentes ámbitos
locales / regionales de surtdecasa.cat? ¿A qué sistema de gobierno teórico se puede aproximar esta
cooperativa?
French y Raven distinguen varias formas de poseer o conseguir poder y así ejercer influencia en el
resto de la organización:

• Poder legítimo, legal o racional, en el que la autoridad del directivo surge de su cargo y es
reconocido como el que tiene potestad para decidir en nombre de los propietarios.
• Poder experto que parte de los conocimientos y la capacidad técnica para resolver problemas.
• Poder coercitivo y poder remunerativo, partiendo de la legitimidad de premiar o castigar.
• Poder simbólico o referente, derivado de la identificación con alguien de referencia, a quien se
admira e imita.
• Poder carismático, basado en la personalidad de quien lo posee y que genera atracción.

Aparte del inherente poder legítimo que recae en los directivos de las empresas, en este caso
tenemos que destacar el poder simbólico que representan las fundadoras por el hecho de innovar y
expandir un modelo de difusión cultural que se ha expandido en el territorio a través de los dos
modelos que explica el texto. El texto no nos da suficiente información para determinar con certeza el
carisma de las directivas en este caso. Sin embargo, se les puede suponer dada la trayectoria y por
sus entrevistas.

Respecto al sistema de gobierno, diremos que es dominado cuando un solo agente externo con
influencia (o un grupo de agentes externos que actúan de mutuo acuerdo) tiene todo el poder para
controlar la organización. En nuestro caso, el control directo o indirecto lo hace el director hacia las
plataformas franquiciadas usando un modelo similar al personalista, pero teniendo en cuenta que se
trata de una cooperativa, con el que la relación no es jerárquica, sino como miembro del consejo
rector. No caben los modelos divididos ni pasivos descritos en los módulos de la asignatura.

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8. ¿Qué fuerzas pueden empujar más al cambio organizativo en este caso? ¿Crees que el cambio
puede producirse en relación a la forma jurídica de surtdecasa.cat? ¿Por qué?

Hay que distinguir, para analizar las fuerzas que pueden empujar al cambio, entre las fuerzas
externas y las internas. Entre las primeras destacamos los clientes y competidores, las normas o la
tecnología; entre las internas sobre todo los resultados económicos, la estructura organizativa, o los
propios miembros de la organización.
En el caso de Surtdecasa.cat, al tratarse de un portal de información y difusión cultural tenemos que
distinguir entre clientes y usuarios. Los primeros serán quienes generan ingresos, ya sea con
publicidad o con subvenciones. Pero hay que tener en cuenta los usuarios, ya que si no hay visitas
suficientes no se podrá convencer a los primeros y las fuentes de ingresos también decaerán. Los
usuarios pueden cambiar sus necesidades y demandas y esto es el que hay que vigilar. Por lo que
respecta a los competidores, no hay barreras de entrada más allá de la capacidad de innovar y llegar
al usuario con modelos nuevos o parecidos, pero el ser pioneros se les da la ventaja competitiva
necesaria. No se esperan motivos de cambio provenientes de las normativas legales, ya qué
cumpliendo las actuales mercantiles y de protección de datos el tema no se complica mucho. En
cambio, sí que hay que tener cuidado con los cambios tecnológicos para adaptarse a cualquier
tendencia de consumo de productos on line, ya sea por los softwares o por los dispositivos de
conexión.
En cuanto a las fuerzas internas, los resultados económicos, como en todas las empresas son la
clave, en este caso dependiendo de la empresa privada y de la administración, que en épocas de
poco gasto público pueden afectar a este tipo de plataformas culturales.
La estructura organizativa montada (con portales de gestión propia y otros externalizados) puede ser
motivo de cambio, puesto que habrá que irlo ajustando y controlando continuamente. Los sistemas de
control, la estructura de autoridad formal, los canales de información serán importantes en este caso.
Los miembros de la organización y sus intereses también pueden generar ideas de cambio o generar
resistencias a cualquier tipo de cambio.

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