UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTÚNEZ DE
MAYOLO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE: Ing. Lisset Solorzano Lirio .

CURSO: DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN .

CICLO: VII.

INTEGRANTES:
 AGUEDO MILLA, Karina Estefany.
 BALTAZAR BENITO, Gisela Lizet.
 CARRANZA INFANTES, Erick Eduardo.
 OLIVEROS SILVA, Rosmery.
 VILLANUEVA BERROSPI, Rubén Darío.
HUARAZ, 2021.
 PREGUNTAS PARA ÁNALISIS

1. ¿Por qué ocurre la diferenciación en una

organización?, Distinga entre diferenciación
vertical y horizontal.
La diferenciación en una organización ocurre
debido a los diferentes roles y funciones que se
defina en la empresa, también es importante
saber si es una organización grande para poder
determinar la diferenciación vertical y horizontal,
para poder controlar de mejor manera las
operaciones que se realicen dentro de la
organización.

 Vertical
 Horizontal
2. Dibuje un organigrama de la
escuela de negocios o facultad
a la que asiste. Resuma sus
principales papeles y funciones Funciones

• Decanato
• Secretaria del decano
• Secretario de consejo de
facultad
 ¿Cuándo necesita una organización utilizar mecanismos
03 complejos de integración? ¿Por qué?

Cuando se presentan problemas de coordinación y comunicación

entre las subunidades de la organización, se utiliza estos
mecanismos ya que permite coordinar varias tareas, funciones y
divisiones para que trabajen juntas y sean más productivas.

¿Cuándo necesita una organización utilizar mecanismos

04 complejos de integración? ¿Por qué?
CENTRALIZACIÓN: Los gerentes en lo mas alto de la jerarquía
mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes
DESCENTRALIZACIÓN: Se delega autoridad a lo gerentes de todos
los niveles de la jerarquía para tomar decisiones acerca de los
recursos organizacionales
5. ¿Bajo qué condiciones puede una organización preferir (a) una estructura
mecanizada, (b) una estructura orgánica o (c) elementos de ambas?

ESTRUCTURA ESTRUCTURA
MECANIZADA ORGÁNICA

AMBAS
La Teoría organizacional en acción
Problemas de crecimiento:
Son los empresarios fundadores de Zylon Corporation, una empresa
de rápido crecimiento de software de Internet que se especializa en
banca electrónica. La demanda de los clientes para licenciar su
software ha crecido tanto que en tan sólo dos años han añadido más
de 50 nuevos programadores de software para ayudar a desarrollar
una nueva gama de productos. El crecimiento de su empresa ha sido
tan rápido que aún operan informalmente con un acuerdo de papeles
permisivo y flexible, y se anima a los programadores a encontrar
soluciones a los problemas cuando se les presentan. Aunque esta
estructura ha funcionado bien, hay señales de que están surgiendo
problemas.
Cada vez hay más quejas por parte de los empleados de que la
organización no reconoce el buen desempeño y de que no se sienten
tratados de manera equitativa. Además, ha habido quejas porque es
difícil lograr que los gerentes escuchen nuevas ideas y las
aprovechen. Parece que se está desarrollando un mal ambiente en la
empresa, y recientemente varios empleados talentosos se fueron.
 1. Examinen su estructura organizacional para ver qué puede provocar
estos problemas .
Debido al rápido crecimiento de la empresa, no se ha formado un correcto orden
jerárquico respecto a los programadores, ya que sus funciones parecen no estar
definidas y además manejan un acuerdo de papeles permisivo y flexible, también
se le carga de trabajo extra a los programadores al momento de buscar
soluciones a los problemas.
Al parecer los gerentes solo se remiten a pedir avanzases, pero no dan
facilidades de mejoras y/o ayuda al momento de resolver problemas.

2. ¿Qué tipo de acciones de diseño necesitan tomar para resolverlos?

Lo primero que se debe de mejorar, es el manual de organización y funciones de
la empresa, elaborar uno si es que aún no existe.
También debe haber un área dedicada exclusivamente a la resolución de
problemas como también evaluación y premiación de nuevas iniciativas que
resulten fructíferas para la empresa. La cual estará integrada por los
programadores más hábiles que demuestren alto compromiso con los ideales de
la empresa.
Por último, se deben de organizar contratos por tiempos mínimos de 6 meses y
un periodo de capacitación a los nuevos programadores por el tiempo de 1 mes,
para poder estandarizar el tipo de trabajo y llegar a las metas requeridas por la
empresa.
Hacer la conexión
Encuentren un ejemplo de una empresa que haya enfrentado uno de
los desafíos de diseño analizados en este capítulo. ¿Qué problema
experimentó la empresa? ¿Cómo ha intentado solucionarlo?
 Desafío de Integración y mecanismos de integración

En Huawei, los empleados son dueños de la empresa bajo un sistema de participación accionaria compartida, el cual se adoptó en una
época en la que China mantenía una renuencia por la propiedad privada. Este sistema implica que los beneficios se vean repartidos de
manera equitativa entre los empleados que participan en ella, independientemente del puesto que ocupen, y proporcional al esfuerzo y
logros en sus funciones. Así los empleados se verían incentivados y motivados por adoptar una postura enfocada en el largo plazo
alineada con los objetivos de la empresa. Ren Zhengfei afirmaba: “no estás atendiendo a tus clientes si no consideras también a tus
empleados como uno de ellos”. Él consideraba que si los empleados eran accionistas de la empresa, encontrarían una motivación mayor
que la de un colaborador: un emprendedor. Es importante mencionar que solo los empleados que demuestran un esfuerzo notorio
propiciado por atender las necesidades de los consumidores pueden participar del sistema. De esta manera, el trabajo duro se veía
recompensado.
La visión de largo plazo adoptada por Huawei era de suma importancia para ejercer sus planes y visión. Por ejemplo, los planes
estratégicos de la empresa son realizados cada década, en comparación a la competencia, quienes planifican en periodos mucho más
cortos, como trimestrales. Esta planificación es posible gracias a dos factores: a la creencia de la cultura china en el pensamiento a largo
plazo y a que la empresa se mantenía como empresa privada, repartiendo el control de la empresa entre sus trabajadores y pudiendo
adoptar estrategias internas que serían difíciles de llevar a cabo en una empresa no privada debido a la presión de los grupos accionarios
externos.
La dimensión ética:
La manera en que se diseña la estructura de una organización afecta en cómo se comportan
sus integrantes. Las reglas se pueden aplicar tan punitiva y estrictamente que afecten a los
empleados al aumentar el estrés del empleo, por ejemplo. Se pueden desarrollar normas
inapropiadas que reduzcan el incentivo de los empleados a trabajar o que hagan que éstos
abusen de sus colegas. De manera similar, en algunas organizaciones, los superiores utilizan
su autoridad para abusar y arengar a sus empleados. Reflexione acerca de las consecuencias
éticas de los desafíos de diseño analizados en este capítulo.
1. Con los desafíos del diseño, diseñe una organización que crea dará como resultado una toma de
decisiones sumamente ética; después diseñe una que provoque lo contrario. ¿Por qué la diferencia?

La primera organización sumamente ética evalúa las habilidades duras y blandas de sus colaboradores con el fin de
poder desarrollar un perfil idóneo dentro de la empresa, no los recarga de trabajo y es clara con sus funciones desde el
inicio, premia sus iniciativas y los ayuda a mejorar las mismas a con un equipo dedicado al desarrollo de mejoras en la
empresa.

La segunda organización que no es ética, contrata a sus colaboradores bajo un sistema de referidos primando el lazo
amical y dejando de lado el perfil real de los colaboradores, los recarga de trabajo y apela al “ponte la camiseta” para que
estos trabajen horas extra sin ningún tipo de retribución, sus supervisores no les dan opción a generar mejoras y si por
descuido alguno logra desarrollar una mejora significativa el crédito se lo termina llevando su jefe de área más no el
empleado desarrollador de la idea.

La diferencia principal es el manejo de la ética en los distintos niveles de organización y como consecuencia la
capacidad de impacto de la empresa en el mercado respecto a su capacidad de estructurar sus procesos internos.
2. ¿Cree que el comportamiento ético se puede presentar más en una estructura mecanizada o en una
orgánica?

El ambiente ético se puede realizar en ambas estructuras, va depender del liderazgo que tenga cada estructura en los
puestos claves para que puedan dar el ejemplo y lo pongan en práctica cada líder.
 TAREA

La empresa Panadería pastelería “Espiga de Oro”, es una

organización simple.
Los principales papeles son:
- El almacén.
- Proceso de producción.
- Ventas.

La organización no posee de muchas divisiones, ya que es una

empresa de carácter familiar.

Las competencias básicas en la organización son el trabajo en

equipo, calidad, organización, habilidad para la toma de decisiones,
comunicación efectiva,
- La empresa está centralizada y diferenciada.
- Se ajusta al modelo orgánico

- Mejoraría la empresa con la implementación de muchas

más funciones, departamentos o papeles, en las cuales, se
ve reflejaría un mayor orden, capacidad de cambio, y
también en lo cual ayudaría a la empresa sería la
innovación
 CASO PARA ANÁLISIS

¿Dónde deben tomarse las decisiones?

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1. ¿Por qué Procter & Gamble cambió al control

centralizado?

• Aprovechar mejor los recursos organizacionales.

• Evitar costos de oportunidad.
• Establecer un proceso de toma decisiones eficientes y
efectivas.
• Lograr una clara trazabilidad de las estrategias y objetivos
.organizacionales.
• Facilitar la coordinación de las actividades organizacionales
2. ¿Cuándo pueden darse cuenta los gerentes de que han ido
demasiado lejos y han “centralizado” demasiado el control

Los gerentes pueden darse cuenta que están centralizando

demasiado cuando:

• Se prolonga demasiado la toma de decisiones

• Falta de aprovechamiento de la capacidad de los colaboradores.
• Falta de adaptación de los productos y la falta de
competitividad.
• Los colaboradores no se identifican con los objetivos de la
empresa.
• Dificultad en la coordinación de las actividades globales de la
organización.