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1.- CONCEPTO Y ANALISIS DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Se define cultura organizacional como un sistema de valores y supuestos que pueden ser de
naturaleza explícita o implícita. Este sistema también involucra la interacción con los valores y
supuestos de los múltiples interesados quienes traen consigo su propio conocimiento y
experiencia. La cultura organizacional da forma e influye en la manera en la cual los individuos se
comportan y actúan. También se refleja en las metas, objetivos, estilo de liderazgo, sistema de
incentivos y sanciones, procesos de trabajo y tecnología que la organización adopta y usa.

La cultura cumple varias funciones en la organización:

• Define los límites, es decir, distingue entre una empresa y las otras.
• Transmite a los miembros un sentimiento de identidad.
• Facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses personales
de los individuos.
• Aumenta la estabilidad del sistema social.
Una organización tiene tres componentes íntimamente ligados:
• Un sistema socioestructural.
• Un sistema cultura.
• Empleados particulares.

La cultura organizacional se integra entonces con los siguientes elementos:


a) los caracteres del entorno que comparte la organización como institución abierta;
b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional;
c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación;
d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a
personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes
no jerárquicos de la organización;
e) los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos, pero funcionan como
rutinas;
f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales
y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos y g) el sistema de valores, mitos y
creencias compartidos en los grupos de trabajo.

2. EVALUACION DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Tener una buena cultura en una empresa y por sobre todo, poder medir los resultadoS, es el
panorama ideal de muchos gerentes y dueños de negocios. Sin embargo, todavía hay líderes que
han tenido dificultades para implementar estos ítems de manera significativa, que aporten valor y
den buenos resultados.

La evaluación de la cultura organizacional debe cumplir ciertos criterios, por lo que las métricas
deben ser:

 Relevantes para la meta y estrategia


 Comparables a lo largo de períodos consecutivos
 Contextualizadas en una meta a alcanzar dentro de un plazo conocido
 Deben tener “dueño/a”, es decir, alguien responsable de cumplir dichas metas
Por otro lado, según Harvard Business Review, una evaluación o métrica tiene que tener dos
cualidades para ser útil:
 Debe ser persistente: muestra que el resultado de una acción en un momento dado será similar al
resultado de la misma acción realizada en el futuro.
1. Debe ser predictiva: es decir, señala una relación de causa y efecto entre la acción y el
resultado que se está midiendo.

Estas son las 3 evaluaciones claves para medir el desarrollo exitoso de la cultura organizacional
A. Métricas de eficiencia: lo que miden estas métricas es la productividad y la relación costo-
eficacia de una actividad o tarea. Business Case Analysis explica que muestran la capacidad de una
organización de sacar el máximo provecho de sus recursos. Algunos ejemplos incluyen:
 
 Margen por empleado
 Días de inventario
 Días de cobranza
 Rotación de activos.
 
B. Métricas de resultados: en este ítem es posible reflejar el resultado final según el cumplimiento
de las metas o estándares definidos. Son útiles porque muestran el impacto o beneficio de un
servicio o actividad y la satisfacción interna del plan inicial.
 C.-La importancia del Feedback Continuo: un grave error que cometen muchos gerentes y CEOs
de empresas de todos los tamaños, es hacer mediciones de desempeño de forma anual o
semestral. Sin embargo, implementar la cultura de feedback continuo ayuda a canalizar
correctamente el manejo de expectativas entre líderes, colaboradores y la empresa.
 

 3.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA GENERAL PARA EL CAMBIO PLANEADO EN UNA ORGANIZACIÓN.

Una empresa es un vehículo transformador de insumos (trabajo, terreno, capital, administración


y conocimiento tecnológico) en productos (los bienes y servicios producidos). La medida mas
simple de la eficiencia es la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado
producto; es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menos
serán los insumos requeridos para elaborar un determinado producto y menor será su estructura
de costos. En otras palabras, una empresa eficiente tiene una mayor productividad y por tanto,
costos menores que sus rivales.

Existen tres géneros de estrategias para cambiar la cultura, según Egan:


1) Estrategias basadas en las realidades del negocio.

Abordan el cambio cultural a través de la estructura, recursos humanos, sistemas de gestión,


sistemas de supervisión, liderazgo, etc. Una modalidad es pensar en una estrategia que implique
un cambio cultural radical. Este cambio de estrategia es ya un cambio cultural.

2) Estrategias ligadas al cambio.


El principio básico es aquí ligar el cambio de cultura a cada proyecto, programa o esfuerzo de
cambio. Significa que debemos actuar siempre de acuerdo con la nueva manera de pensar,
reforzando la idea de que cuando hablamos de cambio en realidad estamos hablando de acción. El
objetivo es que la nueva manera de actuar según los cambios esperados reemplace gradual e
imperceptiblemente a la otra, sin traumas y de forma natural.

3) Estrategia de ataques frontales.


Implica la constitución de pequeños grupos que vayan fomentando la nueva cultura con fuertes
campañas programáticas para promover los nuevos valores y actos simbólicos coherentes con la
nueva cultura. Si bien esto no cambia la cultura, envía mensajes fuertes y profundos a la
organización. Egan comenta que los líderes efectivos saben cuándo y cómo usarlos para que su
impacto se extienda a todas las personas de la organización.

En resumen, el principio es muy simple: establecer una cultura que sirva al negocio.

4.- CREATIVIDAD

La creatividad es un factor clave en muchas situaciones que pueden encontrarse en una empresa.
Se trata un elemento fundamental que debe estar presente en todo equipo de trabajo.
Para producir nuevas ideas a partir de la combinación de otras anteriores, las empresas tienen que
observar, escuchar, no perder nunca la curiosidad y ser audaces. Historias de éxito como las de
3M, Intel o Microsoft demuestra que la creatividad y la innovación pueden ser los elementos que
distinguen a una empresa y le procuran una auténtica ventaja competitiva a largo plazo.
Pero ¿en qué se diferencian la creatividad y la innovación? Aunque creatividad e innovación van
de la mano, la primera abre la puerta a la segunda. La creatividad es la capacidad de introducir
algo por primera vez, mientras que la innovación consiste en crear o modificar un producto y
lograr venderlo en un mercado. Las empresas necesitan la creatividad para innovar en
determinadas áreas de sus actividades diarias, ya sean procesos, relaciones humanas, toma de
decisiones o soluciones, o departamentos como producción, logística, marketing o servicio
posventa.

Algunos tips para desarrollar la creatividad de los empleados:


1. Mantener la mente activa: para cultivar el estado mental creativo realizar actividades más
complejas o ajenas a sus labores que impliquen un reto.
2. Dar confianza: que el empleado se sienta cómodo para expresas sus ideas.
3. Incentivar al entusiasmo: si la empresa genera entusiasmo en el trabajador para dar rienda
suelta a sus ideas, propuestas e incitándole a participar e incluso con algún premio o
remuneración económica, puede propiciar a la producción de ideas más efectivas.
4. Fomentar la comunicación e intercambio de ideas: si hay confianza dentro de la empresa
esto genera vías de comunicación que ayudan a disminuir los conflictos, intercambiar
puntos de vista y llegar a formular acuerdos.
5. Organizar el tiempo para hacer varias cosas a la par.
6. Ampliar las ideas: el empleado requiera de la disposición de nuevos objetivos para que no
se cree una rutina y así se fomenten ideas innovadoras que puedan mejorar sus funciones
y proyectos.
7. Aprovechar la diversidad: es importante que los empleados formen equipo con distintas
personas o que trabajen en diferentes áreas, esto hará que la perspectiva en el trabajo se
amplíe.
8. Impulsar a que el empleado sea un experto: necesidad de animar al empleado a que se
prepare mejor, conocer más su área de trabajo, armar proyectos.
1.- CONCEPTO Y POLITICA DE NEGOCIOS

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la
estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos
sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las
estrategias de la corporación.
Los problemas de las Políticas en los Negocios tienen distintos propósitos entre ellos se encuentra
el de modelar el carácter de la organización, la definición de que necesidades deben hacerse y la
movilización de recursos para el logro de metas de cara a la competencia o a circunstancias
adversas. Aunque sabemos por estudio que una política en una empresa es inflexible y solo pierde
esa flexibilidad hasta que se cambia en la política de negocios el punto de vista que se asume
analizando y haciendo tratos de parte del gerente general, o de aquellos cuya responsabilidad
primaria es la empresa como un todo. La Política de Negocios es la piedra fundamental en la
educación profesional en el área de administración y se les debe de dar capacitación directa en
este tema a los que van a ser los administradores de las empresas.
El estudio de la política de negocio provee por lo tanto una dirección de preparación para ser un
buen administrador, podemos añadir que su visión debe de ser el resultado de ciertos
conocimientos actitudes y habilidades.

Asì, la empresa desarrollara las políticas pertinente que reflejen las misión, visión, objetivos y
funcionamiento de la organización, para lo cual podrá establecer políticas general y por
departamentos de acuerdo a las necesidades y giro de la empresa, por ejemplo:

 Políticas administrativas.
 Políticas de ventas.
 Políticas de contabilidad.
 Ética
 Recursos humanos
 Servicio al cliente
 Garantía
 Inversion y reinversión

2.- IMPLEMENTACION DE LAS DECISIONES DE ALTO NIVEL

Una situación muy común en la realidad de las industrias es la necesidad de tomar decisiones
respecto a objetivos que resultan contradictorios entre sí. Por ejemplo, una decisión que resultaría
beneficiosa para para las operaciones de la empresa podría resultar al mismo tiempo negativa
desde la perspectiva financiera de la misma.
En dichas situaciones, tomar decisiones óptimas que encuentren un equilibrio entre ambas
perspectivas mientras se maximizan los beneficios para la compañía puede tornarse en algo un
tanto complejo de ejecutar. Afortunadamente, los desarrollos más recientes en investigación de
operaciones han dado con técnicas sencillas y muy poderosas para abordar estas situaciones.
La característica distintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma
de decisiones estratégicas. En la medida en que las organizaciones crecen, se incrementa su nivel
de complejidad y los ambientes son más inciertos, la toma de decisiones se vuelve cada vez más
complicada y difícil.

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a
largo
plazo de toda una organización, tienen tres características:
1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un
precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran
compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y
acciones futuras a través de una organización.

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con frecuencia un
empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de
convencer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones estratégicas parecen desarrollarse a partir
de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una
organización más en una dirección que en otra. Según Mintzberg, los tres enfoques más comunes
de la toma de decisiones estratégicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de
planificación. Quinn añadió posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo lógico:
Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en
las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de
dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones. La meta
principal es el crecimiento de la corporación.
Modo adaptativo. Denominado en ocasiones “ingeniárselas como sea”, este modo de toma de
decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que por
una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo que respecta a las
prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desarrolla para que una
corporación avance de manera gradual.
Modo de planificación. Este modo de toma de decisiones implica la recopilación sistemática de
información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de estrategias alternativas
viables y la selección racional de la estrategia más apropiada.
Incrementalismo lógico. Un cuarto modo de toma de decisiones puede ser considerado como una
síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado, del empresarial. En este
modo, la administración de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misión y los
objetivos de la corporación, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar “un proceso
interactivo en el que la organización examina el futuro, experimenta y aprende a partir de una
serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulaciones globales
de estrategias totales”.
3.- INTEGRACIÓN Y MOTIVACIÓN DEL GRUPO DE ALTA DIRECCIÓN.

La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el director general de la


corporación en coordinación con el director de operaciones o presidente, vicepresidente ejecutivo
y vicepresidentes de divisiones y áreas funcionales. Aunque la administración estratégica involucra
a todos los que trabajan en la organización, la junta directiva responsabiliza principalmente a la
administración de alto nivel de la dirección estratégica de una empresa.

Las responsabilidades de la administración de alto nivel, en especial las del director general,
implican lograr metas a través y junto con otros para alcanzar los objetivos corporativos. De esta
manera, el trabajo de la administración de alto nivel es multidimensional y se orienta hacia el
bienestar de toda la organización. Las tareas específicas de la administración de alto nivel varían
de una empresa a otra y se desarrollan a partir de un análisis de la misión, los objetivos, las
estrategias y las actividades clave de la corporación. Las tareas se dividen comúnmente entre los
miembros del equipo de administradores de alto nivel, por lo cual la diversidad de destrezas es
muy importante. La investigación indica que los equipos de administradores de alto nivel con
diversa formación funcional y educativa, así como antigüedad en la empresa, se relacionan
significativamente con mejoramientos en la participación en el mercado y la rentabilidad
corporativa.80 Además, los equipos muy diversos con alguna experiencia internacional tienden a
destacar las estrategias de crecimiento internacional y la innovación estratégica, sobre todo en
ambientes inciertos, para aumentar el rendimiento financiero. El director general, con el apoyo del
resto del equipo de administradores de alto nivel, debe llevar a cabo de manera exitosa dos
responsabilidades primarias que son esenciales para la administración estratégica eficaz de la
corporación:
1) proporcionar liderazgo ejecutivo y visión estratégica y
2) dirigir el proceso de planificación estratégica.

El liderazgo ejecutivo implica la dirección de las actividades hacia el logro de objetivos


corporativos. El liderazgo ejecutivo es importante porque establece el tono para toda la
corporación. Una visión estratégica es una descripción de lo que la empresa es capaz de llegar a
ser. Se comunica con frecuencia en las declaraciones de la misión y visión de la empresa. El
personal de una organización desea tener un sentido de misión, pero sólo la administración de
alto nivel está en posición de especificar y comunicar esta visión estratégica a toda la fuerza
laboral. El entusiasmo de la administración de alto nivel (o la falta de éste) hacia la corporación
tiende a ser contagioso. Steve Reinemund, director general de PepsiCo, ilustra la importancia del
liderazgo ejecutivo: “El trabajo de un líder es definir la dirección general y motivar a los demás a
llegar ahí”.
Los directores generales exitosos se caracterizan por tener una visión estratégica clara, una fuerte
pasión por su empresa y la capacidad para comunicarse con otros. Con frecuencia son percibidos
como líderes dinámicos y carismáticos, lo cual es especialmente importante para lograr un
rendimiento empresarial alto y la confianza de los inversionistas en ambientes inciertos.

Estos líderes tienen capacidad para inspirar respeto e influir en la formulación eimplementación
de la estrategia porque poseen tres características clave:

 El director general articula una visión estratégica para la corporación


 El director general representa un papel que los demás siguen y con el cual se identifican
 El director general comunica estándares de rendimiento altos y también muestra
confianza en las habilidades de los seguidores para cumplir con estos estándares:

1.- CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una actividad compleja y, por lo tanto, antes de intentar definirla es
útil comparar su grado de complejidad con el de otra actividad compleja: la formulación de
políticas económicas tiene una similitud general con la planificación estratégica, pues esta se
ocupa de administrar una empresa y la política económica se ocupa de administrar la economía de
un país. El estudio de la macro- economía revela la complejidad de las políticas fiscales y
monetarias, y la amplia gama de ideas y teorías involucradas. Además, no existen las decisiones
sobre política económica totalmente correctas o equivocadas, ya que la información debe
interpretarse y las teorías opuestas deben reconciliarse.

Ya que la estrategia es un concepto tan difícil de definir, es de esperarse que existan varias formas
de plantear la idea. En teoría, la estrategia se considera meramente un ejercicio de planificación,
un curso de acción que surge con el correr del tiempo; o bien, una consecuencia de los recursos
que la empresa tiene a su disposición. Así como existen, entonces, tres enfoques teóricos
diferentes relacionados con la estrategia, los directivos y los académicos determinarán varias
definiciones.

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos


comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y
hacen crecer el negocio.

En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización
quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. Entonces ofrece el diseño y la
construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan
estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es
una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gurú de
planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación
debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, nos
estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años
(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos
comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos son:
está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las
que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas
(oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno.
También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su
posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. Además, la
organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u objetivos
estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión. Por último, la
organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de acción a largo plazo
(estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de dicha organización y que
muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.
En todo plan estratégico se deben incluir las siguientes características:

• Cuantitativo: traducir en cifras el objetivo que se quiere conseguir.


• Personalizado: definir que personas, con nombre y apellidos, va a realizar cada tarea.
• Descriptivo: definir concretamente las tareas a realizar.
• Temporal: indicar la fecha y plazo para ejecutar las tareas.
La proyección en el tiempo a realizarla con una vigencia de 5 años, aunque son los tres primeros
años los más detallados o trabajados.

El trabajo ha de ser constante, revisando si se está cumpliendo el plan de acción que has
establecido en él.

2.- METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO.

Con el análisis de las actividades claves y recursos claves se obtienen la siguiente información: cuál
o cuáles son los departamentos o recursos de la empresa en los que es muy bueno y se tiene que
cuidar, y cuáles son los departamentos o recursos que no se es tan bueno.

En primer lugar, se tienen que realizar un análisis interno. Consiste en ver cómo está la empresa
ahora y cómo ha llegado hasta aquí.
Con el análisis interno se reconoce fácilmente los medios por los que la empresa va a desarrollar
sus recursos y capacidades hacia una ventaja competitiva.

Análisis situación actual


En este apartado se tiene que descubrir en qué se es realmente bueno, y se es diferente a la
competencia. Para ello se tiene que analizar los elementos básicos de la empresa, tales como:
origen de la empresa, estructura u organigrama, producto o servicio que se ofrece, cliente ideal al
que se dirige, situación de la web, presencia en redes sociales.
Esto sirve para valorar como está, descubriendo aquello que se hace bien, y lo que no se hace bien
tan bien.[CITATION Gra13 \l 2058 ]

Análisis financiero
Se necesita conocer cuál es la capacidad financiera y hasta cuánto puedes crecer. Este análisis lo
aporta el análisis económico-financiero, al estudiar las cuentas anuales, ella proporciona una
fotografía de la situación actual de la empresa. Balance de situación, cuenta de pérdidas y
ganancias, ratios económico-financieros.
Competencias claves: cadena de valor y análisis de recursos y capacidades.
Por último, se debe de conocer cuáles son las competencias clave, es decir, las actividades
principales que no se pueden externalizar a terceros.
Con el análisis de las actividades claves y recursos claves se obtienen la siguiente información: cuál
o cuáles son los departamentos o recursos de la empresa en los que es muy bueno y se tiene que
cuidar, y cuáles son los departamentos o recursos que no se es tan bueno.

Seguido se tiene que realizar un análisis externo. Consiste en ver cómo se relaciona la empresa
con su entorno, es decir, como afecta las relaciones con el exterior, tantos agentes más cercanos
(proveedores, clientes y competidores) hasta los agentes de ámbitos más globales (político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal).

Hay algunas técnicas para hacer el análisis de las oportunidades ya amenazas del entorno:

Análisis de tu entorno específico: fuerzas de Porter

Para que se pueda analizar el entorno más cercano o específico se debe utilizar la herramienta de
las fuerzas de Porter, con ello se analizará el nivel de competencia más y a partir de ahí desarrollar
una estrategia para implementar en la empresa.
 Competidores actuales
 Competidores nuevos
 Cliente
 Proveedores
 Sustitutos

Análisis del entorno general: análisis PESTEL

Para que se pueda analizar el entorno general, la herramienta a utilizar es el Análisis de PESTEL.
Con ello se analiza cómo pueden influenciar los distintos factores externos a la empresa.
 Politico
 Economico
 Social
 Tecnologico
 Ecologico
 Legal

Análisis de la competencia y su sector


Siempre es aconsejable que se realice una comparativa financiera-económica de la empresa con el
sector y la competencia.

Análisis de la competencia
Se tiene que realizar un análisis profundo de la competencia. Es muy importante conocer a los
competidores y saber que posición se ocupa en el mercado frente a ellos. Se debe confeccionar
una tabla que incluya los datos básicos de los competidores: su nombre, cif y domicilio.

FODA – CAME

En cuarto lugar, se elabora la matriz DAFO – CAME, con ella se visualiza la situación actual de la
empresa, y las estrategias a seguir.
FODA

Al hacer FODA de la empresa se obtendrá un rápido análisis externo e interno, que te dice dónde
estás ahora:
FORTALIZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENZAS

CAME

Una vez que se sabe dónde estás, visto en el análisis FODA, se necesita saber cómo llegar a la
meta, para ello se debe de utilizar la matriz CAME, así se sabrá que estrategias se deben de poner
en práctica

 Corregir debilidades
 Afronta Amenazas
 Mantener fortalezas
 Explotar oportunidades.

Con la combinación del DAFO y el CAME se podrá maximizar y aprovechar las oportunidades y
fortalezas, y minimizar o eliminar las amenazas y debilidades.

El siguiente paso es fijar los objetivos y trazar las estrategias.

Fijar varios objetivos que lleven a conseguir la misión, a continuación, se plantean varias
estrategias para alcanzar esos objetivos, y a su vez varias tácticas para conseguir cada una de las
estrategias.
Definir los objetivos siempre teniendo en cuenta estas dos clasificaciones:
Cuantitativos y cualitativos: numéricos y no numéricos.

3.- FORMULACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS PARTICULARES.

Desarrollo de estrategia
Hablar de estrategias es hablar de marketing, y hoy día, hablar de marketing es hablar de
marketing digital.

Para elaborar las estrategias, se debe de crear el Marketing Mix, las conocidas 4 P´s, las cuales son:

Product – Producto
Price – Precio
Place – Distribución
Promotion – Comunicación

El entorno digital es muy importante, se debe de tener en cuenta si se quiere consolidar una
empresa en el mercado.

Es imprescindible invertir tanto en estrategia online como estrategia offline


Riesgos: asumidas consecuencias de las decisiones que se van a tomar. Una vez se ha definido el
objetivo, mínimo 3 o 4. Para valorar qué estrategia es mejor, se debe de tener en cuenta:

• Complejidad: en su ejecución de la estrategia.

• Retorno: que inversiones se tienen que realizar, financiación que se necesitara para lograr
la rentabilidad esperada.
Una vez se haya analizado las posibles estrategias el riesgo asumido, la complejidad en el cambio,
la inversión a realizar y la rentabilidad estimada, se desechan las estrategias que menos se
interesan, quedando solo las más viables.

Reflexiona y valora todas las estrategias que se hayan elaborado, estudiar cuáles son las que se
tienen interés, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Las prioridades: decidir cuáles son las acciones que requieren la atención inmediata.
• El objetivo: tener una idea muy clara de cuál es el objetivo de la empresa.
• La propuesta de valor: ¿Qué es lo que se diferencia de la competencia? ¿Qué se hace
mejor que la competencia? ¿Por qué el cliente te elige?[ CITATION Gra13 \l 2058 ]

Plan de acción
Esto llega a su fin, se tiene un plan estratégico, se tiene que pasar a la acción.

Ya se tiene un objetivo y las estrategias, pues ahora se tienen que dividir esas estrategias en varias
tácticas, hasta llegar a tener pequeños objetivos semanales, incluso diarios.
Todo este proceso unido llevará a alcanzar el objetivo principal.
Si se tienen pequeños objetivos diarios o semanales facilitará el control, y desde la gerencia se
podrá ver claramente que tienen que hacer para cumplir con el plan propuesto.
Para hacer un plan de acción se puede crear un calendario de Gantt, en el cual se detalla mes a
mes las acciones a realizar.

Recordemos que todo plan estratégico ha de ser:

• Cuantitativo: medible con cifras.


• Personalizado: definir qué persona, con nombre y apellidos, va a realizar cada tarea.
• Descriptivo: definir concretamente la tarea a realizar.
• Temporal: indicar la fecha y plazos para conseguir las acciones a realizar.

Cada estrategia y táctica tiene que tener asignada un responsable, es incluso aconsejable que esté
remunerada, es una forma de incentivar a los empleados para que ayuden a conseguir los
objetivos de la empresa.
Tener en cuenta que el máximo de personas en la creación del plan estratégico, de todas sus
etapas. Todos poseen valiosa información que enriquecerá enormemente el plan.
Herramientas de implantación del plan estratégico.
Y para finalizar la definición de la estrategia, tiene que describir su implantación:
Para su correcta implantación se ha de utilizar tres herramientas:
• Agenda de cambio: es la comunicación a todos los empleados, sirve para explicar los pasos
más importantes a realizar para el logro del objetivo.
• Mapa estratégico: es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a conseguir,
que ayudará a explicar cómo se ejecuta la estrategia.
• Cuadro de mando integral: es una herramienta de gestión que mide la evolución de la
actividad de la empresa, desde el punto de vista estratégico. Tiene en cuenta el objetivo, las
estrategias y los resultados obtenidos