60 .

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 .
No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’ 61

No hay
innovación
disruptiva
desde el ‘business
as usual’
La innovación disruptiva se podría definir como la introducción
de nuevos productos, servicios o modelos de negocio que cambian,
fundamentalmente, el mercado existente o crean nuevos mercados.
Esta necesidad latente en todas las empresas se ha acentuado
en la era digital. ¿Por qué la mayoría de las empresas lo abordan
entonces desde estructuras y principios propios de la era industrial?

Alberto Díaz
Cofundador de ISDI y CEO de Migration

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 62 . Harvard Deusto Business Review
L
a innovación disruptiva es
esencial para el éxito a largo
plazo de las empresas en un
mundo cambiante. Las pro-
puestas de valor que tanto
éxito han aportado a mu-
chas compañías en los últi-
mos años se ven retadas
por cambios de hábito re-
pentinos, alteraciones en el
supply chain y una incerti-
dumbre sin precedentes. La necesi-
dad de proponer nuevos productos y
servicios a los clientes o de diseñar
nuevos modelos de negocio se ha
convertido en una tarea imperiosa.
Sin embargo, la estructura de la ma-
yoría de las empresas no necesaria-
mente está preparada para esta ve-
locidad del cambio. ¿Por qué?
Observando con una perspectiva
temporal, la actual estructura de la
mayoría de las empresas no es otra
cosa que la consecuencia de un mo-
delo industrial enfocado a buscar la
rentabilidad a través de la escala.
Ese es el sello de la economía in-
dustrial, y es por ello por lo que
existen los departamentos (stan-
dard operating processes) y por lo
que el business as usual (BAU) es fi-
nanciado con presupuestos anuales
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Las innovaciones
disruptivas –es decir,
las destinadas a generar
‘cash flow’ a tres o cinco
años vista– no deben
regirse por presupuestos
departamentales anuales,
o estarán abocadas
al fracaso
departamentales, valga la redun-
dancia. Presupuestos enfocados a
financiar el aprendizaje, la repeti-
ción y, por ende, el decrecimiento
de los costes marginales. Con fre-
cuencia, esos presupuestos tienden
a definirse con un mayor o menor
porcentaje frente al año anterior,
porque se asume, quizá con razón,
una continuidad y predictibilidad
del negocio (de nuevo, algo propio
de la era industrial). Excepcional-
mente, en algunas compañías se
aplica un modelo denominado zero
based budgeting, que, básicamente,
busca justificar cada línea del pre-
supuesto, eliminando la inercia de
años anteriores, en aras de maximi-
zar la eficiencia y el buen uso de los
recursos. Esta es una práctica es-
pecialmente utilizada al entrar in-
versores nuevos, fondos o private
equities, lo cual no representa una
sorpresa cuando lo que se anhela es
un crecimiento exponencial, y no li-
neal, a su inversión.
Pero ¿qué sentido tiene hablar de
cómo financiar la innovación? Sen-
cillamente, es útil porque ejemplifi-
ca una de las múltiples mecánicas,
incorporadas en el ADN de las em-
presas “industriales”, que suponen
un obstáculo poco visible al desa-
rrollo de disrupciones en las corpo-
raciones. Y es que un presupuesto
departamental genera incentivos
contrarios a la innovación disrupti-
va, ya que distorsiona las métricas
de éxito (ventas versus prototipo,
horizonte temporal, talento actual
versus el deseable, etc.). Por ello, las
innovaciones disruptivas –es decir,
las destinadas a generar cash flow a
tres o cinco años vista– no deben re-
girse por presupuestos departamen-
tales anuales, o estarán abocadas al
fracaso.
 No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’ 63 .

Cuadro 1. Conceptos clave para diferenciar los tres tipos fundamentales de innovación

Innovación disruptiva Innovación orgánica Innovación de productividad

Objetivo • Generar cash flow a cinco años • Mantener y mejorar la base de clientes • Generar eficiencias
• Crear una nueva propuesta de valor • Mantener posición financiera
diferencial para el cliente y agresiva ante
el statu quo

KPI • Creación de un modelo de negocio • Cuota de mercado  ash flow

•C
• Creación de una propuesta de valor • Ventas  OI
•R
• NPS • Margen  oste marginal decreciente
•C

Organización

Gobierno • Fuera del BAU, con autonomía y reporte • Dentro del BAU, en I+D y marketing •D
 entro del BAU
al CEO • Estructurado por ejes de innovación • Cada rol es responsable
• Proyectos de innovación creados por estratégica
equipos Agile e híbridos

Riesgo • Falta de alineamiento con el propósito • Incorporar la innovación disruptiva • Falta de ownership de los empleados
• Falta de sentido de urgencia demasiado pronto o tarde al BAU

Ejemplo • Nueva plataforma tecnológica (CRM, • Nueva versión, nuevo modelo, mejora de •M
 ejora de tiempos
e-commerce...) funcionalidades •A
 horro de costes
• Pasar de vender productos a servicios

Reto • Orquestar las fases de proyecto, formas • No adaptar el BAU a las nuevas •C
 onformismo
de trabajo y captación de talento capacidades necesarias

Además, la financiación departamen- hora de innovar de manera disrupti-

tal es un modelo que incentiva y pre-
mia la continuidad, pero no los pro-
yectos disruptivos, que, para su
éxito, requerirían prácticas ágiles
propias de las startups. ¿Existe, de
hecho, alguna startup financiada con
criterios de linealidad y predictibili-
dad anual en sus primeras fases? Se-
guramente, no. La frecuencia y velo-
cidad de innovaciones externas que
afectan a la cadena de valor impiden
un acercamiento propio de la era in-
dustrial. El modelo ya está definido,
y lo llevan a cabo los venture capital
con las startups. Adaptemos, pues,
las empresas y sus prácticas a la era
digital para poder desarrollar proyec-
tos disruptivos, tan necesarios en
momentos de extremo dinamismo de
los hábitos de consumo y alteracio-
nes de la cadena de suministro.
¿Cuáles son, pues, los retos a los
que se enfrenta una corporación a la
va para asegurar su futuro en la era Aunque, para muchos,
digital, caracterizada por la veloci- la innovación es un
dad del cambio?
término que abarca
cualquier iniciativa, es
ANTES DE EMPEZAR: de máxima relevancia
DEFINIR LA INNOVACIÓN determinar si dicha
El primer reto al que se enfrentan las
empresas a la hora de innovar es ca- innovación puede
librar el tipo de innovación que quie- calificarse como de
ren desarrollar. No tiene las mismas productividad, orgánica
implicaciones una innovación de pro-
ductividad (hacer la misma tarea de
o disruptiva
manera más eficiente; por ejemplo,
con metodología Kaizen) que una in-
novación orgánica (lanzar una va-
riante de un producto ya existente).
Aunque, para muchos, la innovación
es un término que abarca cualquier
iniciativa, es de máxima relevancia
determinar si dicha innovación pue-
de calificarse como de productividad,
orgánica o disruptiva (ver el cuadro 1), >>>

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 64 . Harvard Deusto Business Review

no departamental son críticos para

Cuadro 2. ¿Cómo gestionar la innovación disruptiva? el éxito de la innovación disruptiva.

Existen tres bloques fundamentales que ayudan a estructurar el pensamiento y las acciones
imprescindibles para convertir proyectos de innovación disruptiva en una realidad de negocio:
CLAVES PARA INNOVAR
EN LAS EMPRESAS DE
• Primero, asimilar cada proyecto de disrupción a una startup. MANERA DISRUPTIVA
•S
 egundo, establecer un gobierno formal de los distintos proyectos con una perspectiva de ¿De qué modo puede una organiza-
venture capital, y no de business as usual, lo que ayudará a la toma de decisiones y a definir ción llevar a cabo proyectos de inno-
las métricas de éxito. vación disruptiva con éxito? Las si-
guientes ideas son claves (ver el
•F
 inalmente, establecer un proceso formal de seguimiento y mentorización de los proyectos
de innovación disruptiva y de sus equipos. cuadro 2):

1. Gestionar las innovaciones dis-

Desarrollo de proyectos Seguimiento y gobierno ruptivas como si fueran startups.

2. Gobernar los proyectos de inno-

vación como un venture capital
(inversor externo).
Actúa como una startup Actúa como un
(no necesariamente tecnológica) venture capital Estos dos objetivos, lejos de añadir
complejidad, son clarificadores y ac-
Acompañamiento y mentorización cesibles para cualquier empresa, in-
dependientemente de su tamaño.
Sin embargo, exigen una clara defi-
nición de las fases de los proyectos

1
(ideación, prototipado, test, escala) y
un gobierno que las gestione (talen-
to, formas de trabajo, estructura y
Mentores internos y externos, procesos y métricas métricas).

1. CÓMO GESTIONAR
PROYECTOS DE INNOVACIÓN
DISRUPTIVA COMO SI
FUERAN ‘STARTUPS’
>>> ya que cada categoría tiene severas
implicaciones tanto en métricas co- La visión cortoplacista, Tal como apuntábamos, una mane-
mo, especialmente, en organización. ra sana de percibir un proyecto de
(correcta, por otro
innovación disruptiva es considerar-
Enfocándonos en la innovación dis- lado, para el BAU), lo una startup durante las primeras
ruptiva, debemos recordar que está enfocada en entregar fases de su desarrollo. Para ello, se
impulsada para generar el cash flow resultados anuales, es deben tener en cuenta las siguientes
que se generará en 3-5 años. Por recomendaciones:
ello, la visión cortoplacista (correcta,
perjudicial para proyectos
por otro lado, para el BAU), enfoca- de disrupción en sus Asignar el talento según
da en entregar resultados anuales, primeras fases las necesidades del proyecto
es perjudicial para proyectos de dis- Un primer foco reside en el equipo:
rupción en sus primeras fases. Adi- en función de las capacidades parti-
cionalmente, la innovación disrupti- culares necesarias para cada pro-
va debe extraerse de un diseño yecto, se debe crear un equipo com-
organizacional creado para escalar e puesto por miembros con dedicación
instalarse en un esquema autóno- total o parcial (cuando no se dispone
mo, ajeno a la estructura y formas de suficientes recursos humanos, o
de trabajo tradicionales propias del para no desatender sus funciones
BAU de la empresa. habituales).

Por todo ello, la observancia de for- En este punto hay que evitar un
mas de trabajo Agile, equipos de tra- error frecuente, que es gestionar es-
bajo, métricas adaptadas y liderazgo tos proyectos desde el BAU, arras-

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 No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’ 65 .

Una manera sana de Cuadro 3. Fases de un proyecto de innovación disruptiva

percibir un proyecto
de innovación A través de las distintas fases de los proyectos de innovación disruptiva, tanto las capacidades
necesarias en cada una de ellas (talento, formas de trabajo, procesos, etc.) como las métricas de
disruptiva es considerarlo éxito se van ajustando. A una fase de prototipado, por ejemplo, le corresponden unas formas de
una ‘startup’ durante trabajo más desestructuradas y participativas, mientras que, a una fase de escala, son la estan-
las primeras fases darización y los procesos determinados los que aportan más valor.

de su desarrollo

Capacidades
Propuesta de valor
Disrupción

IDEACIÓN PROTOTIPADO TESTAR ESCALADO OPERACIONES

KPI

trados por la realidad de la empresa

y las urgencias e inercias del día a • Inputs externos • Test de concepto • Test de concepto • Lanzamiento • Optimización
día. Esto puede provocar disfuncio- que ayuden a la • Necesidades de › MVP (producto • Diseño industrial • Diversificación
generación de mínimo viable)
nes, por lo que, en estos casos, es ideas (scouting en
mercado o packaging • Madurez
• Potencial de • Test de precio (si es físico)
mejor recurrir a recursos externos a ecosistema startup • Reducción de
negocio • UX, test A/B • Plataforma
FASES Y TAREAS

los habituales, que garanticen una como inspiración, costes marginales

research de nuevas • Viabilidad técnica • Preproducción (si es digital) (si es físico)
ejecución adecuada. Esto último tendencias, etc.) › validación de • Marketing y
• Estudio de mer-
puede implementarse captando ta- • Inputs internos cado mercado promoción
(research, data, I+D, • Go-to-market › • Precio
lento nuevo en la empresa dedicado • Viabilidad econó-
etc.) Lanzamiento
a este tipo de proyectos, o haciendo mica • Producción (pro-
•W
 orkshops de ducto o servicio)
• Prototipo
que algunos de los empleados ac- ideación, donde
• Ventas y distri-
exista cocreación • Plan de negocio
tuales destinen un porcentaje de su entre departamen-
bución
tiempo a proyectos de innovación tos internos
disruptiva, apoyados por un progra-
ma de mentoring y actualización en
metodologías ágiles.

Instaurar formas
de trabajo ‘Agile’
Otra prioridad a la hora de gestionar
una innovación como una startup es
implementar formas de trabajo Agi-
le, que, distinguiéndose de las pro-
pias de compañías con inercia, sean
capaces de avanzar y, eventualmen-
te, detener los proyectos de innova-
ción con rapidez.

Trabajar por fases

El cuadro 3 recoge un resumen de
las fases por las que suele pasar un
proyecto de innovación disruptiva:
ideación, prototipado, test, escalado
y operaciones, con las tareas a reali-
zar en cada etapa. Estructurar este
tipo de proyectos en distintas fases,
emulando la evolución natural de
las startups, garantiza un gobierno >>>

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>>> coherente de dichos proyectos, al es-

Cuadro 4. Idear proyectos es una disciplina, tablecerse hitos y métricas que ava-
no una ocurrencia lan o, en su defecto, paralizan el
buen desarrollo de los mismos.

La planificación de workshops es la forma más eficiente de generar un portafolio permanente Generar ideas de proyectos
de ideas de productos y servicios. con ‘workshops’ de ideación
• Las ideas pasan por fases de divergencia y convergencia. Articular la generación de proyectos
a través de workshops de ideación
• Con foco en el consumidor o cliente.
aporta numerosos beneficios (ver el
• Con distintos filtros metodológicos (Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, cuadro 4). Por una parte, genera
Kanban, etc.) y técnicas de ideación (design thinking, brainstorming, word banking, 6 hats,
speed meet up, etc.).
más capacidad de cocrear, al hacer
partícipes a distintos miembros del
Además, hay que trabajar de forma que se genere equipo, aunque las personas provengan equipo en las dinámicas. Adicional-
de departamentos diferentes, para que se establezcan conexiones entre disciplinas, inputs y mente, refleja una estructura orga-
conocimientos diversos.
nizacional diferente, que ya no es je-
rárquica, a la hora de generar el
¿Cuáles deben ser los fundamentos y fases sobre los que estructurar workshops exitosos de proyecto. La propia dinámica de los
ideación de productos o servicios?
workshops, manejados con metodo-
logías como el design thinking, gene-
‘Input’ interno Metodologías ra una implicación participativa y
‘Inputs’ externos ‘Gaming’
(MKG, I+D, etc.) de ideación abierta de los participantes, lejana a
los liderazgos jerárquicos. Ello tam-
bién redunda en una mejor comuni-
cación en el equipo, evitando inefi-
ciencias.

Asimismo, los workshops fomentan

un mayor compromiso con las ideas
Metodologías de
Tocar/catar/usar Nuevas ideas Rutas de trabajo y proyectos, puesto que al surgir de
trabajo
una dinámica colaborativa, los dis-
tintos miembros generan un sentido
mayor de propiedad del proyecto.

Finalmente, los workshops ahorran

tiempo y recursos, ya que condensan
en unas pocas sesiones el trabajo
que, de otra manera, hubiera reque-
Los workshops de generación de proyectos deben contener distintos fundamentos, recogi- rido un sinfín de reuniones indivi-
dos en este gráfico. Esta disciplina de generación permite un proceso coherente que se aleja
duales, de consenso, de discrepancia
de la percepción de que los proyectos son fruto solamente de momentos creativos espontá-
neos y, en cierta medida, poco predecibles. y de convergencia.

Los workshops deben encapsular de manera práctica algunos principios, tales como: Situar al cliente en el centro
• La existencia de unos inputs iniciales (inspiración, ideas internas desde I+D, por ejemplo, o (y no factores productivos
investigaciones de mercado). o de distribución)
• Momentos lúdicos de ideación, sin las limitaciones prácticas de la realidad ni las barreras de Si por algo se caracteriza la era digi-
la propia operación de la empresa (proyectos ya intentados, cuellos de botella comerciales, tal, es por la centralidad del cliente
limitación de producción, etc.). a la hora de diseñar propuestas de
• Aplicación de metodologías de trabajo (Kanban, Business Model Canvas, etc.) que estructu- valor. Esto supone un contraste con
ren el proceso y ordenen las ideas bajo un lenguaje común. la era industrial, donde, en términos
generales, el producto se situaba
• Experiencias prácticas de producto (sensoriales, catas, funcionamiento real de servicios,
etc.). mucho más en el centro de cual-
quier razonamiento. El modelo de
• Rutas de trabajo concretas a partir de las ideas filtradas sobre las que se pueda seguir
construyendo en la fase de prototipado.
Porter para esquematizar su dinámi-
ca refleja muy bien estas palancas.
Así pues, razonar desde el cliente,
entender sus tensiones y resolver
esos puntos de dolor es la brújula
que determina el porqué de los pro-
yectos.

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2
2. GOBERNAR LA
EVOLUCIÓN DE LOS
PROYECTOS DE INNOVACIÓN
DISRUPTIVA COMO UN
INVERSOR EXTERNO
Los proyectos de innovación disrup-
tiva deben ser gobernados: no es su-
ficiente con definirlos y asumir que
una gestión habitual los va a llevar a
buen término, ya que tanto las for-
mas de trabajo como las métricas y
la propia composición de los equipos
que requieren suponen retos de pri-
mer nivel.
Por ello, un paso esencial y que debe
realizarse desde el inicio es la defini-
ción de los órganos de gobierno de la
innovación. La formación de un gru-
po de personas que dirija los proyec-
tos –por ejemplo, un Comité de Inno-
vación– es primordial, y debe llevarse
a cabo bajo unos determinados re-
quisitos:
• Debe tener un número de perso-
nas manejable (6-7).
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No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’ 67
• Debe contener perfiles adecuados
para la toma de decisión, incluyen-
do a personas externas a la com-
pañía. No se trata de un Comité
Ejecutivo con representación de-
partamental ni jerárquica, sino de
un grupo formado por las personas
más adecuadas para decidir sobre
proyectos disruptivos.
• Debe reportar a la Dirección Gene-
ral, al CEO o al Consejo, pero no a
un departamento ya establecido.
• Debe planificar una cadencia de
reuniones para revisar los hitos y
las tomas de decisión.
Entre las funciones de un Comité de
Innovación, destacan las siguientes:
Los proyectos de innovación disruptiva deben ser
gobernados: no es suficiente con definirlos y asumir
que una gestión habitual los va a llevar a buen término
.
• Selección y cribado de proyectos: se-
lección de los proyectos provenien-
tes de la fase de ideación, alineados
bajo un lenguaje común (Business
Model Canvas, por ejemplo).
• Gestión de equipos: aprobación de
los miembros de los equipos y sin-
cronización con sus posibles roles
en el business as usual.
• Construcción de capacidades: contar
con un programa de formación de
los equipos, tanto en conocimien-
tos como en formas de trabajo, y,
adicionalmente, con un acompa-
ñamiento para los jefes de proyec-
tos y sus equipos, que garantice el
dominio de cada una de las fases
de desarrollo. >>>
 68 . Harvard Deusto Business Review

con sugerencias de mejora (mento-

En las distintas fases ring de proyectos). Estas sesiones
de los proyectos de de acompañamiento y mentoring
resultan especialmente efectivas si
innovación disruptiva mantienen una periodicidad.
(ideación, prototipado, test
y escala), se establecen • Métricas y filtros: gobierno de las
métricas de éxito que configuran propuestas a partir de unos KPI
correctamente definidos en cada
la decisión de proseguir con una de las fases de desarrollo.
el proyecto, reformularlo
o abandonarlo A la hora de gobernar un proyecto
de innovación disruptiva, hay que
considerar estos aspectos:

>>> • Sesiones de acompañamiento y men-
torización de proyectos: enfocadas
tanto a retar y mejorar las pro-
puestas y evolución de proyectos
como a acompañar a los equipos
Establecer hitos
por fases de desarrollo
En las distintas fases de los proyec-
tos de innovación disruptiva (idea-
ción, prototipado, test y escala), se
establecen métricas de éxito que
configuran la decisión de proseguir
con el proyecto, reformularlo o
abandonarlo. Estos momentos de
go/no go son hitos sobre los cuales
gestionar la evolución y viabilidad
de un proyecto de manera objetiva.

 stablecer los KPI

E
Planificación de recursos asignados a proyectos adecuados al proyecto
desde el ‘business as usual’ La elección de las métricas de se-
guimiento es un punto crítico y di-
ferencial. Cada fase exige unas mé-
La sincronización de recursos entre el business as usual y los proyectos de innovación es rele-
vante. Antes de empezar cada proyecto, se debe anticipar qué recursos serán asignados en cada tricas que determinan su éxito y
fase. Por ejemplo, si en la fase de test, se requerirá el 80% del tiempo de una persona del Depar- que son características de su propia
tamento Comercial y el 30% de una persona de TI. Estipular estas dedicaciones evita el desgaste fase. Por ejemplo, en el prototipado
diario de “negociar” internamente con los departamentos por parte de los líderes de proyecto. para un proyecto de e-commerce,
ventas no parece la métrica más
adecuada, sino, probablemente,
una valoración de experiencia de
usuario. En fases de escala, las
ventas sí parecen ser una métrica
IDEACIÓN PROTOTIPADO TESTAR ESCALADO OPERACIONES más armónica con lo que se busca
en dicha fase.

Valorar al equipo
TI
de manera exigente
Es importante entender que las ca-
VENTAS racterísticas del equipo van variando
'MARKETING'
en función de la fase. Los perfiles
más creativos y emprendedores son
OPERACIONES óptimos para fases iniciales del pro-
RR. HH. ceso; sin embargo, otros perfiles con
más experiencia en operaciones pro-
RED bablemente aporten más valor en fa-
ses más cercanas a la integración en
el business as usual.

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Decidir sobre la conveniencia de
siguientes rondas de financiación
En función del éxito o no del proyec-
to a través de los distintos hitos es-
tablecidos, la empresa puede otorgar
más o menos financiación para las
siguientes fases. Si el proyecto cum-
ple con las métricas de éxito estable-
cidas para cada hito, seguramente
seguirá recibiendo financiación has-
ta el siguiente hito de inversión in-
terna.
Considerar la creación de un
fondo, por parte de la empresa,
para canalizar las inversiones
En ocasiones, y en función de la en-
vergadura y número de proyectos,
algunas empresas optan por crear
fondos de inversión, incluso con so-
cios externos, que canalicen las in-
versiones fuera del presupuesto ha-
bitual de la compañía.
Considerar la creación de una
sociedad independiente
participada por la casa matriz
Cuando la ambición de los proyectos
de disrupción plantea contradiccio-
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No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’ 69
PARA CONCLUIR
Los perfiles más creativos Como conclusión a este “molde”
y emprendedores son de actuación sobre cómo abordar
óptimos para fases la innovación disruptiva en la em-
presa, es importante señalar la
iniciales del proceso; sin conveniencia de adaptarla a las
embargo, otros perfiles circunstancias organizacionales.
con más experiencia Combinar un cierto sentido de ur-
gencia con el talento y disponibili-
en operaciones
dad internos no deja de representar
probablemente aporten un reto. Por otro lado, la composi-
más valor en fases más ción de un Comité de Innovación
cercanas a la integración para proyectos de disrupción es un
paso clave, al igual que la gestión
en el ‘business as usual’ de la incertidumbre de dichos pro-
yectos, e implica una mentalidad
que no forma parte, necesariamen-
te, del ADN de la empresa. .
nes o fricciones, ya sea con el propio
propósito de la compañía o con su
misión, se puede considerar crear
una sociedad independiente que no
tenga que incorporar inercias de la
“No hay innovación disruptiva
empresa madre que se consideren desde el ‘business as usual’”,
un freno para su desarrollo. Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.