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 .
Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 65

Poniendo
al cliente en
el centro.
Claves para una
‘customer centricity’
¡de verdad!
Si hay una frase que, a modo de mantra, se repite de un tiempo
a esta parte en el mundo empresarial es “Poner al cliente en el centro”.
Pero ¿qué significa realmente poner al cliente en el centro, o lo que
sería lo mismo, ser una compañía ‘customer centric’?
¿Qué implica ese posicionamiento? ¿Qué filosofía (que debe impregnar
a toda la organización), subyace a ese decir?

Enric Segarra
Profesor de Innovación en Deusto Business School

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 66 . Harvard Deusto Business Review
P
oner al cliente en el cen-
tro…¡de veras!, requiere
un cambio de mindset im-
portante; pasar de un en-
foque product-centric a
uno customer-centric y
eso “obliga” a comprender
correctamente y de mane-
ra continuada (y no de
forma puntual una vez de
tanto en tanto para armar,
desde esa comprensión puntual, un
sistema Push al estilo de lo que
acontecía en el siglo XX) cuáles son,
desde su perspectiva, las necesida-
des reales de nuestros clientes o
prospectos.
Obliga, pues, a tocar “realidad” de
manera permanente, tomando el
pulso al mercado (y para ello la gente
que está en el front-end va a jugar un
papel crítico). Vivimos en un mundo
cambiante, que nos obliga a ajustar
de la forma más rápida posible nues-
En el modelo de ‘customer centricity’, la premisa principal
consiste en diseñar modelos de negocio alrededor de los clientes.
El objetivo no es venderles soluciones estándar, sino que la
idea es comprender cuál es el ‘job-to-be-done’ en cada
momento y tratar de ser aquel proveedor que siempre
les da la mejor respuesta a sus necesidades
tras propuestas de valor y a remode-
lar/cambiar/ajustar todo lo que ha-
ga falta a nivel de back-office para
poder dar esa respuesta que ahora se
nos pide. Esto es, no solo revisitar el
modelo de negocio cada vez que las
circunstancias así lo exijan, sino
además llevarlo a la práctica tan rá-
pidamente como nos sea posible, con
todo el “ruido” operacional que los
cambios generan. Y eso choca, en ge-
neral, con la cultura de las empresas
(especialmente la de las compañías
consolidadas). Cultura de empresa
que todavía hoy, en muchos casos,
se asemeja a la de “Pídeme el coche
del color que quieras; ¡va a ser de co-
lor negro!”. Esta frase icónica, atri-
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buida a Henry Ford y que explica
buena parte de su éxito empresarial
inicial (hasta que Alfred P. Sloan, el
legendario director ejecutivo de Ge-
neral Motors, comprendió que el
mercado de automóviles estaba listo
para atraer a clientes que querían
otros modelos y otros colores, más
allá de la solución del modelo T de
color negro de Ford), se basaba en la
hipótesis de que, si se limitaban las
opciones a escoger, se reducía el rui-
do aguas arriba del proceso de pro-
ducción y aprovisionamiento. Es de-
cir, más referencias en catálogo =
más inventario = más combinatoria =
más probabilidades de error en en-
samblaje y mayor probabilidad de no
poder servir lo que se me pide por
falta de alguna pieza = mayor necesi-
dad de sistemas complejos para la
gestión, etc.
El mundo monocolor de Henry Ford
indicó el camino a seguir para cose-
char el éxito, al menos, al principio; en que el poder se va trasladando de
máxima estandarización, optimiza- los fabricantes a los clientes, debido
ción de procesos y estrategia push a una mayor oferta y a un acceso a
como vía para acceder a economías esa oferta vía Internet, más rápido y
de escala y maximizar, así, el retor- más eficiente que antaño. Es en ese
no de la inversión. momento cuando, de golpe, las em-
presas empiezan a obligarse a to-
Sin embargo esa estrategia push en marle el pulso al cliente de manera
la que “yo te escucho, tomo de aque- más personalizada y a adaptarse
llo que me dices algo que a ti te va aguas arriba, muy a su pesar (no
bien, y a mí me interesa (al menos, hay nada más eficiente y que genere
mientras me lo permita mi situación mejores resultados que un sistema
de monopolio temporal hasta que push). Es el inicio de la customer
lleguen otros competidores), y em- centricity, en la que la premisa es la
pujo hacia ti una solución que, aun- de diseñar modelos de negocio alre-
que no sea exactamente lo que me dedor de los clientes. El objetivo no
pides, es mejor que lo que ofrecen es venderles soluciones estándar, si-
otros”, se hace inviable en la medida no que la idea es comprender cuál

es el job-to-be-done en cada momen-
to y tratar de ser aquel proveedor
que siempre les da la mejor res-
puesta a sus necesidades.
Poner, pues, al cliente en el centro
obliga a comprender perfectamente
cuáles son sus deseos (manifiestos,
implícitos y latentes), y eso solo se
puede conseguir si se gana empatía
con ellos, lo que obliga a sumergirse
en su contexto para ver, desde allí,
lo que “explica” su demanda. Solo a
través de ello podremos diseñar so-
luciones que realmente les satisfa-
gan (el objetivo último de la custo-
mer centricity es no solo satisfacer,
sino exceder las expectativas de for-
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Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 67
ma continuada, para ganarse así el
favor y la fidelidad de los clientes y,
en algunos casos, llegar incluso a
conseguir que, motu proprio, se con-
viertan en embajadores/prescripto-
res de nuestra empresa entre sus
círculos).
Esa es la cara amable y, hasta cierto
punto, sencilla de la estrategia custo-
mer centricity; lo difícil es qué hacer
para que el resto de la organización
se avenga a pasar de un modelo pro-
duct centric a uno customer centric,
porque ese giro de 180º trae consigo
algún que otro “dolor de cabeza” (pa-
ra el back-office, seguro, y también,
en general, para aquellos accionistas
.
Adaptarse a un modelo ‘customer
centric’ puede llevar a ciertas
tensiones dentro de la organización,
ya que poner al cliente en el centro
significa dar mayor prioridad a
las peticiones que nos puedan hacer
los clientes que a cualquier otro
interés legítimo interno
que juegan a la maximización del re-
torno a corto plazo). Porque poner al
cliente en el centro significa dar ma-
yor prioridad a las peticiones que
nos puedan hacer los clientes que a
cualquier otro interés legítimo inter-
no. Esa nueva priorización de crite-
rio en la que basamos la toma de
decisiones, reestructuración de pro-
cesos y sistemas para satisfacer esa
customer centricity es la que les
cuesta entender y aceptar a algunos
que todavía están anclados en la
época del product centric y de la es-
trategia push. A saber, organizacio-
nes basadas en estructuras, reglas y
procesos cuyo objetivo siempre fue el
de asegurar la rentabilidad sostenida
a través de la coordinación, la escala
y la eficiencia y evitar, a toda costa,
la ambigüedad, el riesgo y la incerti-
dumbre que, por definición, entraña
la customer centricity.
La transversalidad y el operar en
“modo proyecto personalizado” al
que obliga una declarada customer
centricity hacen saltar por los aires
muchas de las métricas largamente
establecidas sobre las que evalua-
mos el desempeño y ligamos parte
de las remuneraciones. Es com-
prensible, pues, que, para muchos,
eso de la customer centricity sea difí- >>>
 68 . Harvard Deusto Business Review
plo. Imagínense que son un distri-
La transversalidad y el operar buidor de material eléctrico, o un
en “modo proyecto personalizado” distribuidor de productos químicos,
o una tienda de ropa o cualquier ti-
al que obliga una declarada po de empresa que les pueda venir a
‘customer centricity’ hacen la cabeza, y llega un cliente que les
saltar por los aires muchas de las pide un artículo que no tienen en
métricas establecidas sobre las que catálogo o que, teniéndolo, se les ha
agotado, y saben a ciencia cierta que
evaluamos el desempeño y ligamos no recibirán el producto hasta den-
parte de las remuneraciones tro de un mes. ¿Qué harían?
Lo “habitual” en estos casos sería
decirle que no lo tienen y, de inme-
diato, tratar de venderle uno alterna-
tivo (que sí tienen en stock, aunque
saben bien que no ofrece las mismas
prestaciones que el producto que le
>>> cil de aceptar, porque, de entrada, pidieron). Esta es una práctica habi-
las métricas casi seguro que se re- tual para “no perder el cliente” con
sentirán. un rédito claro, al menos a corto pla-
zo, incluso candidata (esa acción) a
Para que nos hagamos una idea y recibir un reconocimiento explícito:
entendamos lo que la customer cen- “Fuimos capaces de no perder una
tricity significa, pongamos un ejem- venta que estaba en riesgo”.
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Sin embargo, si de verdad se ponen
en la piel del cliente, entenderán de
veras qué es lo que nos pide y para
qué lo necesita (job-to-be-done), y
desde ahí se darán cuenta de que la
alternativa que tienen para ofrecerle
no es la mejor opción. Incluso si sa-
ben bien que el cliente puede en-
contrar el producto deseado en la
tienda de algún competidor, se lo di-
rán y le guiarán para hallarlo en al-
gún otro lugar.
Esa acción, que sin duda perjudica
el resultado de la empresa en el cor-
to plazo (perdemos la venta), sor-
prenderá a su cliente. Ese que tenía
una necesidad, que se dirigió a su
negocio porque, siendo ya cliente,
pensó que podían suministrarle, y
que descubrió, con cierto asombro
(porque no es lo habitual), cómo le
ayudaban… enviándole a comprar a
casa de otro. Ese cliente les “deberá”
una. Tal será su sorpresa (grata)

que, en la siguiente ocasión que ne-
cesite algo de lo que nosotros vende-
mos, nos lo va a pedir a nosotros…,
a menos que la experiencia que ob-
tenga al tratar con uno de sus com-
petidores sea mucho mejor que la
que habitualmente obtenía con us-
tedes (pero eso es ya otro problema
que, en todo caso, la customer centri-
city habrá ayudado a sacar a la luz).
El tema pasa, pues, por ponerse, de
verdad, en los zapatos de nuestros
clientes para satisfacerles de la me-
jor forma posible. No es, como pue-
den comprobar, una estrategia de
“pan para hoy”. Es una estrategia
que pretende sentar las bases para
un robusto “pan para mañana”.
Pero imagínense cómo puede reac-
cionar un directivo que no abrace la
customer centricity al ver actuar de
la manera anteriormente expuesta a
un empleado de front-desk que “deja
escapar” a un cliente y le invita a ir
a probar el “menú” de un competi-
dor sin haberle comentado nada y,
claro está, sin haberle pedido per-
miso. Muy probablemente, ese em-
pleado tenga las horas contadas. Es
precisamente para evitar estas si-
tuaciones por lo que hablamos de
poner al cliente en el centro… ¡de
verdad!
“¡De verdad!”, se refiere a una ali-
neación absoluta de todos los engra-
najes para conseguir ese fin último;
clientes contentos que, a buen segu-
ro, se lo contarán a otros. Cuando
un cliente recibe una respuesta fa-
vorable a sus intereses que no se es-
peraba, se lo cuenta a alguien por-
que eso que debería ser normal
(ponerse en la piel del cliente para
servirle lo mejor posible), no lo es. El
terreno para la mejora en este ámbi-
to es enorme, ya que la mayoría de
las empresas pregonan a los cuatro
vientos su customer centricity, pero
después, a la hora de la verdad, no
van más allá del discurso. La custo-
mer centricity no se hará realidad
hasta que todos los empleados y di-
rectivos pongan por delante los inte-
reses de los clientes a cualquier otro
considerando, incluidos mayores
beneficios a C/P, intereses políticos
o de agenda.
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Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 69
Cuadro 1. KPI
A continuación se muestran algunas métricas
para poder saber si nuestra apuesta por la
customer centricity da resultados o no.
1. N
 PS (‘Net Promoter Score’). Ratio que
indica qué porcentaje de nuestros clientes
han quedado encantados, hasta el punto de
recomendar nuestro servicio (promotores),
versus aquel porcentaje de clientes que han
quedado desencantados, y se convierten
desde ese momento en detractores.
Un cliente encantado (un promotor) es
aquel que nos recomendaría con una
puntuación de un 9 o un 10 (en una escala
de 1 a 10). Un cliente desencantado (un de-
tractor) es el que nos puntúa entre un 1 y un
6 cuando le preguntamos si nos recomen-
daría a un amigo.
Un NPS positivo y creciente en el tiempo
indica que nuestra apuesta customer centric
es efectiva y que, potencialmente, va a tener
un retorno mayor.
2. Porcentaje de clientes que no solo repiten,
sino que aumentan su volumen de compra,
LOS TRES PILARES
SOBRE LOS QUE SE
SUSTENTA LA ‘CUSTOMER
CENTRICITY’:
1 La ‘customer centricity’ precisa
un claro “mandato” y una mejor
comunicación, por parte de la Direc-
ción de la empresa, para que cual-
quier situación que obligue a esco-
ger (= trade-off) entre satisfacer y
exceder las necesidades del cliente o
satisfacer nuestras métricas inter-
nas, se resuelva siempre, con crite-
rio, a favor del primero. Esa predis-
posición por parte de la Dirección a
resolver a favor del cliente no debe
entenderse como buenismo (no es
decir sí a todo si no hay razón para
ello y lo que nos pide el cliente es un
sinsentido, o susceptible de ser abu-
sivo), y sí como una posición funda-
mentada en la creencia de que la
mejor estrategia de todas las posi-
bles pasa por tener a los clientes
contentos, a la que le siguen unos
accionistas encantados.
.
año tras año, como fiel indicador de que
están contentos, son fieles y crecen con
nosotros.
3. El objetivo sería tratar de alcanzar los
tiempos de respuesta lo más cortos posi-
bles, algo que siempre gusta al cliente.
4. ‘Churn rate’. Ratio que mide el número de
clientes nuevos que atraemos gracias al
esfuerzo de marketing en un período de
tiempo versus el número de clientes (que
ya estaban en cartera) que perdemos en
ese mismo período.
5. Calcular el valor que un cliente nos aporta
a lo largo de su vida con nosotros. Captar
un cliente cuesta mucho, y lo que nos inte-
resa es que esté el mayor tiempo posible y
siga comprando nuestras soluciones.
Estas son algunas de las métricas que se em-
plean para utilizar el feedback que nos dan,
para tomar acciones correctivas y mejorar de
manera continua nuestros productos y proce-
sos en la dirección deseada.
La predisposición por parte de la
Dirección a resolver a favor del
cliente no debe entenderse como
buenismo; no se trata de decir sí a
todo si no hay razón para ello y lo
que pide el cliente es un sinsentido,
o susceptible de ser abusivo
La customer centricity no es un acto
de fe ciego, se basa en resultados
empíricos que indican que aquellas
empresas que tienen un Net Promo-
ter Score alto (NPS; ver la definición
en el cuadro 1), acaban teniendo un
valor mayor que aquellas que tienen
como objetivo maximizar el resulta-
do de hoy con prácticas que erosio-
nan la confianza de sus clientes. >>>
 70 . Harvard Deusto Business Review
>>> Hay directivos que eso lo tienen cla-
ro y lo practican liderando a sus or-
ganizaciones, de modo que estas no
tengan ninguna duda de que el
cliente está realmente en el centro.
2 Pero poner al cliente en el centro
exige, ante todo, que le com-
prendamos. El segundo pilar, pues,
de la customer centricity es la com-
prensión profunda y de primera ma-
no de quiénes son nuestros clientes
y cuáles sus necesidades. La com-
prensión de esos clientes y de las ló-
gicas que siguen cuando toman deci-
siones se fundamenta en la empatía,
la escucha activa, la observación en
su contexto y el juicio crítico.
Así pues, para desarrollar esas habi-
lidades será necesario invertir en
formación, empoderar a los emplea-
dos (especialmente a los que están
en primera línea interaccionando
con los clientes en los momentos de
la verdad) y convertirlos en observa-
dores y catalizadores de la customer
centricity. Las personas en el front-li-
ne son la cara de las empresas y los
que determinan la percepción de
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La empatía, la escucha
activa, la observación
en su contexto y el juicio
crítico son claves para
alcanzar una comprensión
profunda de los clientes
y de sus necesidades
buena o mala atención que se llevan
los clientes y son los que pueden
capturar y comprender cuáles son
las necesidades que tienen; un input
que deviene el desencadenante de
acciones aguas arriba en la organi-
zación. Desde ajustes/cambios pro-
cedimentales hasta desarrollo de
nuevas soluciones de producto/ser-
vicio que incluso puedan dar pie a
nuevos modelos de negocio.
En un mundo en el que las funcio-
nalidades básicas de los productos
se presuponen (ya que la hipercom-
petencia asegura que todos los pro-
veedores están a la altura), la com-
prensión de esos pequeños detalles
que definen de manera manifiesta o
latente aquello que hace diferente a
cada cliente, y que deberemos satis-
facer si queremos llevarnos el “gato
al agua”, es lo que marcará la dife-
rencia. Cómo nos las ingeniaremos
para poder personalizar nuestras
soluciones teniendo en cuenta las
particularidades de cada cliente, y
no morir en el intento (pues no po-
demos ignorar la mayor complejidad
y el mayor coste que supone la per-
sonalización), se convierte en el gran
reto empresarial en nuestros días
futuros.
En estos tiempos se habla, y mucho,
del Big Data y de cómo obtener in-
sights no perceptibles al ojo huma-
no; pero también es tiempo del
Small Data; estar atentos a esas pe-
queñas cosas (detalles) que pueden
estar advirtiéndonos de grandes
oportunidades y que, si resolvemos
satisfactoriamente, pueden tener un
éxito absolutamente desproporcio-
nado en relación a su coste y al valor
percibido que causan, y para este
“juego de detalle”, la involucración
de las personas del front-end va a
ser crucial.
3 Para que la ‘customer centricity’
cuaje, habrá que redefinir y rea-
linear las métricas que empleamos
para medir lo que realmente impor-
ta y ajustar los sistemas de incenti-
vos, de modo que los empleados se
beneficien directamente cuando lle-
van a cabo acciones customer centric
de verdad. El objetivo de establecer
los KPI adecuados es crear un eco-
sistema que favorezca el espíritu de
“estar atento a lo que pase a nues-
tro alrededor”. De este modo, cual-
quier input/feedback que se reciba
del cliente (ya sea una queja o una
sugerencia), se comunica al resto de
la organización como base para la
acción.
Una organización customer centric
así planteada aumenta la probabili-
dad de que las soluciones que se
 .
Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 71

lancen al mercado sean útiles y, por

tanto, sean aceptadas (y compradas) Es necesario crear un clima de confianza y establecer
por los clientes: la lógica sería em-
unas políticas y protocolos que inviten e incentiven
pleados y organizaciones comprome-
tidos con la customer centricity, a dedicar más tiempo a entender en profundidad a
clientes contentos (porque se cubren nuestros clientes, más allá del tiempo que exige
y exceden sus expectativas) y stake- lo puramente transaccional
holders (y accionistas entre ellos)
encantados.

¿QUÉ CAMBIOS HAY

QUE APLICAR PARA
ASENTAR LA ‘CUSTOMER
CENTRICITY’?
Es necesario crear un clima de con-
fianza y establecer unas políticas y
protocolos que inviten/permitan/in-
centiven a dedicar más tiempo a en-
tender en profundidad a nuestros
clientes, más allá del tiempo que exi-
ge lo puramente transaccional (pen-
semos en un call center que tenga li-
mitado el tiempo que se puede
dedicar a un cliente, o en una con-
sulta médica en la que al facultativo
se le exige acabar visitas en menos
de x minutos). Si las métricas clási-
cas basadas, estricta e histórica-
mente, en criterios de productividad
(output producido por unidad de
tiempo) no se “relajan” un poco, y no
se permite esa inversión de tiempo
adicional para entender en profundi-
dad lo que pueda necesitar realmen-
te el cliente, difícilmente ningún em-
pleado podrá desplegar la habilidad
para ver más allá de lo evidente y es-
perado, no prestará atención al deta-
lle y perderemos la oportunidad de,
quizá, encantar a un cliente que aca-
bará languideciendo en nuestra base
de datos por no haber sabido sacarle
todo su potencial.
En segundo lugar, es necesario for-
mar a los trabajadores en habilida-
des tan básicas como la escucha, el
arte de observar y el saber leer entre
líneas más allá de la literalidad de lo
que se nos dice. Practicar la obser-
vación empática y el “going native” >>>

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 72 . Harvard Deusto Business Review

Cuadro 2. El proceso de innovación Según la American

Management Association,
las empresas no reciben
ninguna queja del 90%
• Comprensión
Alcance genérica del de los clientes que han
problema perdido, y por cada cliente
‘DESIGN SPRINT’

que se queja hay otros 26

• Acotar clientes descontentos que
Encuadre • Ganar empatía permanecen en silencio
• Definir el problema

• Ideación
Generación • Selección
de la solución • Prototipado
• Prueba de concepto

• Validación de negocio
Encaje de mercado
• Prueba a escala >>> (interpretando el porqué de las co-
sas desde la perspectiva del cliente)
y convertirlo en parte de nuestra ru-
Industrialización tina diaria va a ser el gran objetivo.
• Prueba de proceso
y distribución A partir de ahí, empieza el gran tra-
bajo aguas arriba (para identificar
oportunidades donde hasta ese mo-
• Revisión posterior mento no veíamos nada, y poder así
Lanzamiento al lanzamiento diseñar propuestas de valor ad hoc
que les sorprendan), lo cual obliga-
rá, seguramente, a algún tipo de re-
organización.

El objetivo es ofrecer propuestas de

valor imbatibles que les dejen tan
contentos (agradablemente sorpren-
didos) que no tengan ningún interés
en prestar atención a los “cantos de
sirena” de nuestros competidores.

¿Y esta customer centricity se en-

cuentra “regulada” en algún tipo de
procedimiento/metodología que se
pueda “adquirir”? La respuesta es
sí. Esa aproximación para diseñar
experiencias de cliente únicas sub-
yace al design thinking; una forma
de pensar y actuar que les es propia
(porque así la aprendieron) a los di-
señadores. Se trata del proceso que
siguen para diseñar objetos, servi-
cios, procesos e incluso nuevos mo-
delos de negocios, cuyo fin es hacer-
nos la vida más fácil y amable.

Si entendemos la customer centricity

como un enfoque cuyo fin es la sa-

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tisfacción de nuestros clientes en un

mundo en el que la personalización
de las soluciones va a ser un must, y
la razón última por la cual los clien-
tes se decantarán por nosotros y no
por otros, las empresas tenderán a
estar organizadas como una amal-
gama de microprocesos de innova-
ción (ver el cuadro 2).
Esto obligará a trabajar con equipos
multidisciplinares, al menos en las
etapas de comprensión y conceptua-
lización, dejando a un lado las típi-
cas estructuras jerárquicas que tan
bien sirvieron a esa etapa push del
“… ¡va a ser de color negro!”.
‘Customer journey’, ‘buyer persona’ y mapas de empatía.
Herramientas para “entender” a los clientes
El customer journey o frustrations’ map se
utiliza, primero, para identificar todos los
puntos de contacto que tiene el cliente con la
empresa y, segundo, para evaluar el grado de
satisfacción/dolor que el cliente obtiene en
cada uno de ellos. Con eso se identifican las
áreas en las que se debe mejorar para evitar
crear detractores y poder diseñar experiencias
únicas y memorables para cada cliente que
les acabe convirtiendo en promotores.
La construcción de arquetipos (buyer
persona) a partir de la inmersión empática
(observando a la gente en su contexto para
comprender por qué hacen lo que hacen y
por qué lo hacen de la manera que lo hacen),
vía entrevistas en profundidad, el shadowing
(ponerse a la vera del cliente para observarle
sin interceder) y el going native (ponerse,
literalmente, en el lugar del cliente) son
herramientas que ayudan a maximizar la
empatía para poder tomar decisiones basadas
en el contacto personal, la experiencia de
primera mano y el conocimiento contextual,
que permiten comprender y deducir qué es
lo que realmente necesita/quiere el cliente y
por qué no lo está obteniendo. Tenemos que
planificar pasar más tiempo con los usuarios
para escuchar, observar e incluso participar
activamente en sus vidas.

CLIENTES CON
GANAS DE DARLE Mapa de empatía
AL BOTÓN VERDE
El objetivo de la customer centricity Necesidades Miedos/fobias
es conseguir que la experiencia (el
valor percibido por parte del cliente)
Deseos/aspiraciones Frustraciones
exceda a las expectativas, de modo
que el “subidón” obtenido por esa
grata e inesperada experiencia nos
Prejuicios Inquietudes
empuje a apretar el botón verde
cuando nos pregunten, descartan-
do los naranjas y, por supuesto,
Problemas Preocupaciones
los rojos.

Recuerden que un cliente insatisfe- Intereses trade-offs indeseados

cho cuenta su desazón a una media
de 9 o 10 personas y, en general, no
nos dice nada a nosotros. Según la
AMA (American Management Asso-
ciation), las empresas no reciben
ninguna queja del 90% de los clien-
Identificar áreas de tensión
tes que han perdido, y por cada
(posibles oportunidades)
cliente que se queja hay otros 26
clientes descontentos que permane- Necesidades Factores obstaculizantes
cen en silencio. Un riesgo demasiado (explícitas, implícitas, laterales) (inhibidores, prejuicios, miedos)
elevado como para que no les preste- –todo lo que explicaría por qué no se
está satisfaciendo esa necesidad–
mos la atención que se merecen.

La resolución de esos conflictos es la

base del éxito. Entender los qués y
los porqués es la clave para una
buena definición de cuáles son los
objetivos de diseño (innovation in-

soluciones valiosas. .
tent) y ulterior conceptualización de

Situándonos en la piel del cliente/usuario, debemos entender qué

necesidades/expectativas tiene (y en qué se fundamentan), así como las
razones principales que explican por qué sus deseos no se satisfacen.

“Poniendo al cliente en el centro.

Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad!”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

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