6 Harvard Deusto Business Review

La auténtica verdad
sobre la innovación
en modelos de negocio
 7

Muchos intentos de innovación en modelos de negocio fracasan. Para cambiar esa

tendencia, los directivos tienen que entender cómo se desarrollan los modelos
de negocio, mediante etapas predecibles a lo largo del tiempo, y luego aplicar
su comprensión a decisiones clave sobre nuevos modelos

Clayton M. Christensen
Profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas de la Harvard
Business School de Boston, Massachusetts

Thomas Bartman
Exinvestigador sénior en el Foro para el Crecimiento y la Innovación
de la Harvard Business School

Derek van Bever

Senior lecturer de Administración de Empresas de la Harvard
Business School, así como director del Foro para el Crecimiento
y la Innovación de la Harvard Business School
8 Harvard Deusto Business Review

S i se analiza el panorama de recientes ten-

tativas de innovación en modelos de nego-
cio, no es raro pensar que el éxito es algo
que depende, esencialmente, del azar. Por
ejemplo, la “sabiduría convencional” de la que habla-
ba John Kenneth Galbraith nos podría hacer pensar
que Google Inc., dotada con el toque de Midas para
todo lo referente a innovación, debería, probablemen-
te, tener más éxito en sus esfuerzos de innovación en
modelos de negocio que una empresa más antigua,
industrial y tradicional como es la fábrica de automó-
viles Daimler AG. Pero no siempre es así. Google+, la
división que lanzó Google en 2011, no ha logrado re-
montar el vuelo como red social, mientras que
Daimler está consolidando una prometedora nueva
empresa, car2go, que se ha convertido en una de las
compañías líder en el mundo de uso compartido de
automóviles. ¿Son esos sorprendentes resultados sim-
ples anomalías o se podrían haber previsto?
A nuestros ojos, el panorama de intentos fallidos en
cuanto a innovación en modelos de negocio empieza a
estar saturado –cada vez más–, ya que los equipos di-
rectivos de empresas consolidadas lanzan iniciativas
de nuevos modelos que son defensivas y atacantes a la
vez. Un consultor de capital riesgo que asesora sobre
estrategia a grandes empresas de servicios financieros
comparte su análisis sobre la ansiedad que sienten sus
inversores acerca de los cambios que se están desarro-
llando en sus industrias: “Se fijan en las empresas emer- masiado importante para dejar que se desarrolle al
gentes de fintech y sienten que sus modelos de negocio azar o mediante conjeturas. Ejecutada correctamen-
son atacados y desmembrados en todos y cada uno de te, la innovación tiene la capacidad de hacer que las
los puntos de la cadena de valor”. Y las empresas de empresas sean resistentes frente a los cambios y sen-
servicios financieros no están solas. Un estudio de PwC tar las bases de un crecimiento que no se vea afecta-
publicado en 2015 reveló que el 54% de los consejeros do por los límites que establecen los negocios ya exis-
delegados de todo el mundo estaban preocupados por tentes. Por otra parte, hemos podido ver empresas
la entrada de nuevos competidores en sus mercados, y que solucionaron otros problemas de gestión que
un porcentaje similar decía que había tenido que co- ofrecían altas tasas de fracaso. Por ejemplo: cuando
menzar a competir, o estaba considerando hacerlo, en alguien compraba un automóvil en Estados Unidos
mercados que no eran los suyos tradicionales1. en la década de los 70 del pasado siglo, había una
Por su parte, The Boston Consulting Group, la em- posibilidad muy elevada de que comprara un autén-
presa de consultoría estratégica, ha hecho saber que tico “trasto”. Algunos coches, inexplicablemente,
en una encuesta llevada a cabo en 2014 entre 1.500 daban problemas, uno detrás de otro, hasta el punto
altos ejecutivos, el 94% declaró que sus compañías de que se aceptaba el fatum de que eso era una con-
habían intentado algún tipo de innovación en su mo- secuencia natural de la aleatoriedad inherente a la
delo de negocio2. fabricación. Pero el experto en gestión W. Edwards
Nosotros hemos decidido entrar en este asunto Deming demostró que la fabricación no tiene por qué
porque la innovación en modelos de negocio es de- verse afectada por el azar, y, después de que en los
 La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio
años 80 se aplicaran sus ideas, las grandes compa-
ñías automotrices han hecho que esos “trastos” sean
recordados como una anécdota de una época preté-
rita. A nuestros ojos, también en la actualidad hay
muchos “trastos”, producto del proceso de innova-
ción en el modelo de negocio, pero no tiene por qué
ser siempre así.
Según nuestra experiencia, cuando el mundo de los
negocios se enfrenta a un problema de gestión ina-
bordable, es señal de que los hombres de negocios y
los académicos están haciendo algo de forma equi-
vocada (y de que aún no hay una teoría satisfactoria
que explique lo que está causando el problema y en
qué circunstancias se puede subsanar). Esto es lo que
ha dado lugar a tanta pérdida de tiempo y de esfuer-
zo en los intentos de renovación corporativos. Y esta
confusión ha generado una serie de consejos bien in-
tencionados, pero, en última instancia, equivocados,
que van desde propuestas para innovar solo en lo que
9
Ejecutada correctamente, la innovación tiene la
capacidad de hacer que las empresas sean resistentes
frente a los cambios y sentar las bases de un crecimiento
que no se vea afectado por los límites que establecen
los negocios ya existentes
se encuentra cerca del núcleo principal del negocio
de la empresa hasta afirmaciones sobre el tipo de líder
que es capaz de sacar adelante las transformaciones
del modelo de negocio, o las capacidades que se re-
quieren para lograr una innovación exitosa en un
modelo de negocio. ➤➤➤
10 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ La auténtica verdad sobre la innovación en
modelos de negocio es que no son las cualidades del
innovador las que la llevan al éxito o al fracaso, sino
la naturaleza de la innovación que se propone. Los
modelos de negocio se desarrollan a través de etapas
predecibles a lo largo del tiempo y los directivos tie-
nen que entender las prioridades de cada etapa. Los
líderes empresariales necesitan, pues, valorar si la
innovación del modelo de negocio que están consi-
derando es coherente o no con las prioridades que
existen en su modelo de negocio actual. Y este aná-
lisis es de gran importancia, ya que provoca toda una
cascada de decisiones sobre dónde se deben situar
las nuevas iniciativas, cómo debe medirse su desa-
rrollo y cómo lo favorecerán, o, por el contrario, en-
La auténtica verdad sobre la innovación en modelos
de negocio es que no son las cualidades del innovador
las que la llevan al éxito o al fracaso, sino la naturaleza
de la innovación que se propone
cuadro 1
Acerca de la investigación
Este artículo recopila el conocimiento que el autor principal ha desarrollado
a lo largo de dos décadas de estudio sobre las causas que hacen que buenas
empresas terminen fracasando, complementado con un intensivo proyecto de
investigación de dos años de duración para desvelar dónde tropiezan los actuales
directivos y sus equipos de Dirección al ejecutar la innovación en el modelo de ne-
gocio. A lo largo de los dos últimos años se realizó un estudio en profundidad, en
el que se evaluaron veintiséis innovaciones en modelos de negocios que habían
recorrido completamente el curso desde la idea hasta su desarrollo, alcanzando
el éxito o el fracaso. El estudio identificó diez fracasos y dieciséis éxitos y codificó
cada uno según veinte variables para identificar patrones asociados con el éxito
y el fracaso.
Para desarrollar aún más nuestra comprensión de la causalidad detrás de las re-
laciones que observamos, también se reunió a colegas de nueve empresas líderes
en el mercado de industrias tan diferentes como la tecnología de la información,
productos de consumo, viajes y ocio, moda, el mundo editorial y los servicios fi-
nancieros. Cada una de estas empresas está tratando de ejecutar algún grado de
innovación en el modelo de negocio. Observamos estas empresas a medida que
emprendían sus esfuerzos de innovación en los modelos de negocio y realizamos
entrevistas con más de sesenta altos ejecutivos (nivel C, en la terminología anglo-
sajona) de las nueve compañías. Además de nuestras entrevistas, convocamos
dos sesiones de trabajo en la escuela de negocios Harvard, en las que juntamos a
los ejecutivos de cada empresa para discutir los desafíos, oportunidades y reali-
dades de la innovación en modelos de negocio desde la perspectiva del gerente.
torpecerán los recursos y mecanismos que se encuen-
tran actualmente en uso.
Esta verdad se nos ha ido revelando gradualmente
con el paso del tiempo, pero nuestro pensamiento ha
cristalizado en los últimos dos años en un intenso
estudio que hemos llevado a cabo en la Harvard Bu-
siness School. Como parte de este esfuerzo de inves-
tigación, hemos analizado 26 casos de innovación en
modelos de negocio, algunos de ellos exitosos y otros
fallidos. Además, hemos seleccionado un conjunto de
nueve empresas líderes cuyos altos directivos están
enfrentándose actualmente a la necesidad de conce-
bir procesos de innovación –y mantenerlos con éxito–
en modelos de negocio (ver cuadro 1). Hemos descrito
ampliamente los esfuerzos de estas nueve empresas,
documentado sus éxitos y fracasos y convocado pe-
riódicamente a sus ejecutivos en nuestro campus pa-
ra permitirles compartir sus ideas y sus frustraciones.
Tomando cierta distancia para ganar perspectiva,
hemos hecho una serie de observaciones que espera-
mos resultarán de utilidad general, aunque también
tenemos conciencia del trabajo que queda por hacer.
Hay una serie de lecciones que los directivos pueden
extraer de los éxitos y los fracasos pasados, pero todo
depende de la comprensión de las reglas que gobier-
nan la creación y el desarrollo de los modelos de ne-
gocio: cómo se generan nuevos modelos y cómo evo-
lucionan a lo largo del tiempo; los tipos de cambio que
pueden surgir según sean los modelos y sus distintas
etapas de desarrollo, y lo que esto significa para la
renovación y el crecimiento de las organizaciones.
El “viaje” del modelo de negocio
La confusión que rodea la innovación en los modelos
de negocio comienza, valgan las redundancias, con la
confusión sobre el propio término “modelo de nego-
cio”. En nuestro curso en Harvard enseñamos a los
estudiantes a usar un marco de modelo de negocio de
cuatro categorías que desarrollamos con colegas de
la firma de consultoría Innosight LLC (ver cuadro 2).
• nos
una “propuesta de valor” para los clientes (a la que
referiremos como el “trabajo de los clientes”),
• lsonal,
os “recursos de la organización” (tales como per-
flujo de caja y tecnología),
• aportaciones
los “procesos” que se utilizan para convertir las
3
en productos o servicios terminados
• nes, la rotacióndedebeneficios”
y la “fórmula que dicta los márge-
activos y la escala requerida pa-
ra lograr unos rendimientos interesantes4.
En conjunto, los recursos y procesos de la organiza-
ción definen sus capacidades –cómo se hacen las co-
 La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio 11

cuadro 2 Los elementos de un modelo de negocio

Un modelo de negocio se compone de cuatro elementos:

• Una propuesta de valor para los clientes
• Los recursos, tales como personal, dinero y tecnología
•L
 os procesos que la empresa utiliza para convertir las aportaciones en productos o servicios terminados
•L
 a fórmula de beneficios que dicta los márgenes, la rotación de activos y la escala requerida para lograr
unos rendimientos interesantes
Las interdependencias, representadas aquí por flechas bidireccionales, describen la integración requerida
entre los elementos aislados del modelo de negocio: en realidad, hace falta que cada componente del
modelo guarde relación con todos los otros componentes.

Prioridades Capacidades

Propuesta de valor Propuesta de valor

Un producto que permita a los Personal, tecnología, productos,
clientes hacer el trabajo que instalaciones, equipamiento,
se pretende hacer de la forma marcas y flujo de caja necesarios
más conveniente, eficiente para proporcionar esta propuesta
y económica de valor a los clientes objetivo

Fórmula de beneficios Procesos

Los activos y la estructura Formas unificadas de trabajar
de costes fijos y los márgenes para abordar tareas reiteradas
y la rotación necesarios de modo coherente: mediante
para cubrirlos el adiestramiento, el desarrollo,
la producción, la elaboración de
presupuestos, la planificación, etc.

sas–, mientras que su propuesta de valor para los
clientes y la fórmula de beneficios definen sus priori-
dades: lo que se hace y por qué5.
Esta forma de estudiar los modelos de negocio es
útil por dos razones. En primer lugar, proporciona un
lenguaje y un marco común para comprender las ca-
pacidades de un negocio. En segundo lugar, destaca
las interdependencias entre los elementos e ilumina
lo que una empresa es incapaz de hacer.
Las interdependencias describen la integración re-
querida entre los elementos individuales del modelo
de negocio (cada componente del modelo debe ser
coherente con los demás). Esto explica por qué, por
ejemplo, Rolls-Royce Motor Cars Ltd. no puede vender
autos baratos y por qué Wal-Mart Stores Inc. no pue-
de combinar precios bajos y tiendas sofisticadas.
Entender las interdependencias en un modelo de ne-
gocio es importante, porque estas crecen y se hacen
más sólidas con el paso del tiempo, creando otra verdad
fundamental que es crucial que entiendan los directi-
vos: “Los modelos de negocio, por su propia naturaleza,
están diseñados para no cambiar, y se vuelven menos
flexibles y más resistentes al cambio a medida que se
van desarrollando con el paso del tiempo”.
Los directivos de las principales empresas del mun-
do deben tomar buena nota de esto, porque ➤ ➤ ➤
12 Harvard Deusto Business Review

cuadro 3 Las tres etapas del “viaje” de un modelo de negocio

Un modelo de negocio –que en una empresa plenamente establecida se encarna, normalmente, en una unidad de
negocio– realiza un recorrido que da comienzo con la creación de la primera unidad de negocio propiamente dicha y
su modelo de negocio, pasando luego a mantener y hacer crecer la unidad de negocio, y finaliza, en última instancia,
explotando todas sus posibilidades. Cada etapa del viaje es compatible con un tipo específico de innovación, crea una
serie de interdependencias específicas dentro del modelo y reacciona con unos parámetros de conducta muy concretos.
Las flechas bidireccionales verdes representan las interdependencias entre los aspectos del modelo de negocio que están
perfectamente consolidados en esa etapa; los elementos del modelo de negocio en negrita representan las áreas sobre
las que recae el foco principal durante esa etapa de la evolución del modelo de negocio. Los elementos del modelo de
negocio y las interdependencias mostrados en beis siguen siendo relativamente flexibles todavía en ese punto concreto
del recorrido.

Comienza a
Se establecen los aparecer un Se constituye
procesos como respuesta ligero exceso una Los inversores
Se crea el reclaman
a tareas recurrentes de oferta estructura
mercado y retornos a sus
modular
el negocio aportaciones
comienza de capital
a crecer
Innovación para
el mantenimiento
Creación Eficiencia
Propuesta Recursos
Propuesta de valor Propuesta
Recursos Recursos
de valor de valor

Fórmula de Procesos
Fórmula de beneficio Fórmula de
Procesos Procesos
beneficio beneficio
• Innovaciones para el
• Innovaciones para crear un mantenimiento • Innovaciones para la eficiencia
mercado • Parámetros de la cuenta de • Hoja de balance y parámetros de
•P
 arámetros del trabajo a realizar resultados ratios
•D
 atos relativos al contexto del • Datos relativos a los clientes • Datos relativos a costes y eficiencia
trabajo • Surgen los procesos • Modelo de negocio rígido para
•M
 odelo de negocio flexible • Lenguaje de declaraciones sobre facilitar la modularidad
•L
 enguaje de preguntas sobre productos, clientes, competidores • Lenguaje de declaraciones sobre
el trabajo y el contexto y mercados coste y eficiencia

➤ ➤ ➤ cuanto mejor realice su modelo de negocio la
tarea asignada, es probable que sea más interdepen-
diente y menos permeable al cambio. El afianzamien-
to de estas interdependencias no es algo que los di-
rectivos hagan de forma intencionada; más bien nace
de la aparición de procesos que surgen como respues-
ta natural y conjunta a actividades recurrentes. Cuan-
to más tiempo dure una unidad de negocio, con más
frecuencia se enfrentará a problemas similares y más
inflexibles tenderán a ser las formas de resolver esos
problemas. A menudo nos referimos a estos plantea-
mientos plenamente arraigados como la “cultura” de
un negocio6.
De hecho, este patrón es tan consistente y sólido que
hemos comenzado a pensar en el desarrollo en el tiem-
po de un modelo de negocio como algo similar a un
viaje cuyo progreso y ruta son plenamente predecibles,
aunque el tiempo que le lleve a cada modelo de nego-
cio seguir este viaje diferirá según la industria a la que
pertenezca y las circunstancias que le rodeen (ver
cuadro 3).
Como muestra el diagrama, un modelo de negocio
–que, en una empresa plenamente establecida se en-
carna, normalmente, en una unidad de negocio7– rea-
liza un viaje solo de ida, que empieza con la creación de
una nueva unidad de negocio y su modelo propio, pa-
 2
La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio 13

sando luego a mantener y hacer crecer la unidad de 2. Mantener la innovación

negocio, y termina, en última instancia, explotando
todas sus posibilidades. Cada etapa del viaje es com-
patible con un tipo específico de innovación, crea una
serie de interdependencias dentro del modelo y reac-
ciona con unos parámetros de conducta muy concretos.
Estas son las líneas básicas del viaje de práctica-
mente cualquier modelo de negocio (si es que tiene
éxito para recorrer toda la longitud de la ruta). Las
unidades de negocio que fracasen se tambalearán an-
tes de concluir el trayecto y serán absorbidas o cerra-
Las unidades de negocio con la suerte y habilidad su-
ficientes para descubrir un trabajo que no se ofrece
todavía y desarrollar un producto o servicio que lo
satisfaga entrarán en la fase del viaje del modelo de
negocio de la innovación para mantenerse. En esta
etapa, la demanda de los clientes alcanza el punto en
el que el mayor reto al que se enfrenta el negocio ya
no es determinar si el producto cumple un servicio,
sino más bien ampliar la oferta para satisfacer la de-
manda creciente.

1
das. Ahora vamos a explorar cada una de estas tres Mientras que en la fase de creación la unidad de
etapas y cómo evoluciona a través de ellas el modelo negocio hizo que se generaran los clientes, en la fase
de negocio. de mantener la innovación se trabaja para que estos
clientes se conviertan en una base fiable y leal para
1. Creación que la organización edificada sobre ella se transforme
Peter Drucker dijo en una ocasión que el propósito de en una máquina bien engrasada que pueda ofrecer el
un negocio es crear un cliente8. Este objetivo repre- producto o servicio de manera impecable y continua-
senta la primera etapa del viaje, cuando el negocio da en el tiempo. Las innovaciones que caracterizan
busca una propuesta de valor significativa, para lo esta fase de la trayectoria del modelo de negocio son
cual se diseñan inicialmente productos y servicios a las que llamamos innovaciones de manteni- ➤ ➤ ➤
ofrecer. Esta es la etapa en la que un grupo relativa-
mente pequeño de recursos (un equipo fundador y su
idea, un poco de financiación, ambición y, a veces,
tecnología) se centra totalmente en desarrollar una
propuesta de valor convincente (llenando una nece-
sidad significativa no cubierta hasta el momento, o
un “servicio”)9. Conviene pensar que los miembros del
equipo fundacional están inmersos completamente
en esta búsqueda. La información que gira a su alre-
dedor en este punto del recorrido –la información a
la que prestan mayor atención– se compone de las
percepciones que son capaces de detectar sobre ser-
vicios que no se ofrecen a los clientes potenciales.
Hacemos hincapié en la prioridad del trabajo en
este punto del viaje porque es muy difícil que una
empresa permanezca centrada en el trabajo de un
cliente a medida que el negocio crece en volumen.
Entender el beneficio que va a suponer para un clien-
te –y proporcionar las experiencias en venta y uso
que satisfarán perfectamente ese trabajo– requiere
una paciente investigación de abajo hacia arriba. El
lenguaje que caracteriza esta etapa es el lenguaje de
las preguntas, no de las respuestas. El vínculo entre
la propuesta de valor y los recursos ya se está gestan-
do, pero el resto del modelo aún no está plenamente
formado: la nueva organización tiene todavía que
enfrentarse a los tipos de tareas recurrentes que cons-
tituyen los procesos, y su fórmula de beneficio está
naciendo y se está explorando. Esto le da al negocio
una flexibilidad increíble que desaparecerá a medida
que vaya avanzando el viaje y su lenguaje cambie de
las preguntas a las respuestas.

14 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ miento: es decir, los mejores productos que
se pueden vender a precios más altos en el mercado
actual al que nos dirigimos.
Sin embargo, en esta etapa del viaje se produce un
cambio curioso: a medida que la unidad de negocio
aumenta sus ventas, la voz del cliente se hace cada vez
más fuerte, ahogando, en cierta medida, la voz del tra-
bajo. ¿Por qué sucede esto? No es porque los directivos
tengan la intención de perder contacto con el trabajo,
pero mientras la voz del trabajo es débil, y hace falta
que sea interrogada para poder escucharla, la voz del
cliente se transmite al negocio con cada venta y se
hace más fuerte con cada transacción adicional. La
voz del trabajo emerge solo en “conversaciones” uno a
uno: conversaciones en profundidad que revelan el
Mientras que, en la fase de creación, la unidad de negocio hizo que se crearan los clientes,
en la fase de mantener la innovación se trabaja para que estos clientes se conviertan en una base fiable
y leal para que la organización edificada sobre ella se transforme en una máquina bien engrasada
que pueda ofrecer el producto o servicio de manera impecable y continuada en el tiempo
contexto de ese trabajo en la vida del cliente; pero es-
cuchar la voz del cliente permite al negocio incremen-
tar su comprensión. Los clientes pueden ser sondeados
y encuestados para descubrir sus preferencias, y esas
preferencias se convierten en esfuerzos para mejorar
los productos ya existentes.
La unidad de negocio ya no se encuentra, valga la
redundancia, en el “negocio” de identificar nuevas ne-
cesidades no satisfechas, sino más bien en el “negocio”
de construir procesos, afianzando el nuevo modelo.
Los datos que rodean a los directivos se refieren aho-
ra a ingresos, productos, clientes y competencia. Mien-
tras que, en la fase de creación, el equipo fundacional
tenía que usar pico y pala para extraer datos, ahora
los datos inundan las oficinas de la empresa, y siguen
llegando más con cada nueva transacción. Todos esos
datos están pidiendo ser analizados –es la forma en
que se ve cómo va el “partido”–, de forma que la afluen-
cia de datos facilite establecer parámetros para eva-
luar el rendimiento del negocio y encauzar la actividad
futura para la mejora de las directrices. Los paráme-
tros de rendimiento en esta fase se centran en la cuen-
ta de resultados, lo que lleva a los directivos a dirigir
las inversiones al crecimiento de los ingresos brutos
y, en resumidas cuentas, a maximizar los resultados.
3
3. Eficiencia
En algún momento, estas inversiones en el rendimien-
to del producto dejan de generar una rentabilidad
adicional suficiente. En este punto, la unidad de ne-
gocio comienza a dar prioridad a las actividades de
innovación en eficiencia, para reducir costes elimi-
nando mano de obra, rediseñando los productos para
eliminar componentes o reemplazándolos con alter-
nativas más baratas (sin embargo, siempre coexiste
un porcentaje de ambos tipos de innovación –de man-
tenimiento y de eficiencia–, sea cual sea el momento
del proceso evolutivo de un negocio). En términos
generales, las actividades de innovación en eficiencia
incluyen la externalización, a lo que se puede añadir
el apalancamiento financiero, la optimización de pro-
cesos y la creación de industrias consolidadas, para
controlar el mercado y lograr beneficios por la econo-
mía de escala. Si bien intervienen muchos factores
para hacer que las empresas pasen, en su proceso evo-
lutivo, a la fase de innovación en eficiencia, uno que
hemos observado más frecuentemente es resultado
de un “exceso” de prestaciones, por el que la organi-
zación ofrece más de lo que el mercado puede utilizar,
y los consumidores no están dispuestos a pagar por
un incremento adicional de prestaciones o para ob-
tener versiones mejoradas. Los directivos no deberían
quejarse por tener que dirigirse hacia la innovación
en eficiencia; es algo que tiene que suceder. Con el
tiempo, las unidades de negocio deben ser más efi-
cientes para seguir siendo competitivas, y el despla-
zamiento hacia las innovaciones en eficiencia, como
la forma predominante de la actividad innovadora,
es el resultado natural de ese proceso.
Para los directivos, la fase de innovación en eficien-
cia marca el punto en el que la voz de los accionistas
ahoga la voz del cliente. Alcanzar una nueva compren-
sión de aquel “trabajo de los clientes” inicial se ha con-
vertido en una ambición perdida mucho tiempo atrás,
en una era ya pasada, y los directivos se ven inundados
con datos sobre costes y eficiencia. Con fre- ➤ ➤ ➤
16 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ cuencia, la unidad de negocio consigue efi-
ciencia desplazándose hacia una estructura modular,
regulando las interdependencias entre cada uno de
los componentes de su modelo de negocio, de forma
que puedan ser subcontratados a terceros. Al hacerse
más rígidas estas interdependencias, la unidad de ne-
gocio logra los beneficios de la modularización, pero
deja atrás la flexibilidad, consolidando firmemente,
en cambio, la estructura de su modelo de negocio. Des-
viarse de la estructura existente socava la modulari-
dad de los componentes y reduce la eficiencia, por lo
que, al evaluar estos cambios, la empresa suele optar
por abandonarlos en pos de una mayor eficiencia.
Entonces, cuando la unidad de negocio genera can-
tidades crecientes de flujos de caja libres gracias a sus
innovaciones en eficiencia, es probable que se libere
capital para diversificar la empresa o para invertirlo
en la consolidación de la organización. Este es uno de
los principales motores de la actividad de fusiones y
adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).
Mientras que la fase de mantenimiento resultaba
emocionante para directivos, clientes y accionistas,
la fase de innovación en eficiencia reduce el grado de
libertad de gestión. Las innovaciones en eficiencia
tientan a los directivos con sus promesas de bajo ries-
go, grandes retornos y ganancias rápidas por la reduc-
ción de costes, pero el resultado final es, a menudo,
una carrera hacia el abismo que ve cómo la capacidad
del negocio para servir al trabajo y a los clientes se
atrofia a medida que aumenta la presión de rendir
cuentas a los accionistas.
La evolución natural de las unidades de negocio
ocurre constantemente a nuestro alrededor. Veamos,
por ejemplo, el caso de The Boeing Co. y su exitosa
unidad de negocio 737. La unidad 737 se anunció en
1965, y se lanzó su primera versión, el 737-100, en 1967,
con Lufthansa como primer cliente. Al recibir peti-
ciones de varias líneas aéreas más, la nueva unidad
de negocios demostró que su avión de mediano alcan-
ce cumplía un importante “trabajo de los clientes”. Y
ya antes, incluso, de entregar el primer 737-100, Boeing
había comenzado a mejorar el avión, hasta lanzar una
versión ampliada, el 737-200, con un fuselaje más lar-
go, para satisfacer la demanda de las aerolíneas que
requirieran un mayor número de asientos. Boeing en-
tró en la fase de innovación en mantenimiento y con-
tinuó mejorando su producto, desarrollando varias
generaciones de nuevos 737, estirando el fuselaje como
un acordeón, casi duplicando el alcance del avión y
más que duplicando sus ingresos por kilómetro de los
asientos disponibles. El negocio siguió mejorando al
ofrecer a sus clientes, en los años 90 del siglo pasado,
las distintas series de los 737NG (Next Generation),
con aviones aún más grandes y mejores sistemas de
aviónica.
Ante la creciente competencia y las demandas para
mejorar el rendimiento financiero, la unidad 737 cam-
bió su enfoque hacia la innovación en eficiencia a prin-
cipios del siglo xxi. Para liberar recursos y capital,
Boeing comenzó a externalizar aspectos de la pro-
ducción del 737. Como medida principal, Boeing ven-
dió sus instalaciones en Wichita, Kansas –donde se
fabricaba la plataforma principal del fuselaje para el
737–, a la compañía de inversión Onex Corp., con sede
en Toronto, en 2005. La subcontratación de la produc-
ción del subsistema permitió a la empresa mejorar su
eficiencia de capital y ofrecer un mayor rendimiento
de dividendos10.
Dada esa hoja de ruta, ¿cuál es la esperanza para
las empresas que buscan desarrollar nuevos negocios
 La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio
o modelos de negocio? Hasta ahora, en este artículo
hemos explorado el viaje que realizan las unidades
cuadro 4
de negocio según discurre el tiempo. Y aunque no
estamos seguros de que una unidad de negocio pue-
da poner fin a este recorrido, sabemos que sus em-
presas matrices sí pueden, mediante el desarrollo de
nuevos negocios. Aunque los procesos de una unidad
de negocio aislada de un modelo lo impulsan a lo lar-
go de este viaje, existe la oportunidad de desarrollar
un proceso de creación de negocios a nivel corpora-
tivo. Pero hacerlo con éxito requiere prestar mucha
atención a las implicaciones del mapa de ruta del
modelo de negocio.
Implicaciones de la innovación
en modelos de negocio
Vale la pena asimilar el mapa de ruta de la evolución
del modelo de negocio, porque ayuda a explicar por
qué fracasan la mayoría de los intentos de alterar el
curso de las unidades de negocio existentes. Descono-
cedores de las interdependencias y las rigideces que
obligan a las unidades de negocio a seguir su propio
camino, los directivos tratan de forzar a las unidades
de negocio existentes a perseguir nuevas prioridades
o a intentar crear un nuevo negocio dentro de una uni-
dad existente. El uso del mapa de ruta como guía per-
mite a los directivos clasificar correctamente las opor-
tunidades de innovación que aparecen ante ellos en
relación a su adecuación con las prioridades de su
modelo de negocio actual. A raíz de esta percepción
surgen varias recomendaciones para directivos.
• Determinar hasta qué punto es congruente la oportu-
nidad con las prioridades del modelo de negocio actual.
Los únicos tipos de innovación que se pueden realizar
de forma natural dentro de un modelo de negocio ya
existente son aquellos que se basan en el modelo ac-
tual y lo mejoran, y aquellos que aceleran su progreso
a lo largo del trayecto (en otras palabras, aquellas in-
novaciones que son coherentes con sus prioridades
actuales). Se trata de innovaciones que afinan los as-
pectos que intervienen en el cumplimiento del traba-
jo actual o que mejoran el rendimiento financiero. Por
lo tanto, una pregunta crucial para los directivos, a la
hora de evaluar una oportunidad de innovación, es
esta: “¿En qué medida se ajusta a las prioridades ac-
tuales del modelo de negocio?”.
Muchas innovaciones en modelos de negocio falli-
das implican la búsqueda de oportunidades que pa-
recen ser coherentes con el modelo de negocio actual
de una unidad, pero es probable que, de hecho, sean
rechazadas por el negocio previo o por sus clientes
(ver cuadro 4). Para determinar la coherencia ➤ ➤ ➤
17
La evaluación del ajuste entre la oportunidad
y el negocio existente
Determinar si una oportunidad se alinea con las prioridades previas de un negocio
no es una ciencia exacta, pero hay preguntas que los directivos deben hacerse
para calibrar cuán estrechamente se alinea una oportunidad con esas prioridades
ya existentes. Cuanto mayor sea el grado de alineación, mejor será perseguir la
oportunidad mediante el negocio actual; a la inversa, cuanto mayor sea la diferen-
cia, más necesario será buscar la oportunidad a través de una unidad de negocio
dedicada específicamente a ella y separada del negocio principal, con autonomía
para desarrollar un modelo de negocio único con el que cumplir esos objetivos.
En la etapa de creación
En esta fase, la totalidad del enfoque de la unidad de negocio debe centrarse en
la comprensión del negocio primario, lo que se consigue descubriendo el “trabajo
del cliente” y “girando” sobre el modelo de negocio para cumplir eficazmente con
los atributos funcionales, emocionales y sociales que demanda ese trabajo o un
trabajo superior recién descubierto y aún por satisfacer.
En la etapa de innovación de mantenimiento
En esta fase, los directivos deberían evaluar el ajuste entre la oportunidad y la
unidad de negocio ya existente, sobre la base de la coherencia con el trabajo del
cliente de la unidad existente y el efecto en su cuenta de resultados. Entre las
preguntas que los directivos deberían hacerse figuran:
La oportunidad de innovación…
• ¿Mejora nuestra capacidad de servir mejor el trabajo del cliente ya existente?
• ¿Hace crecer el mercado actual al que nos dirigimos o atrae nuevos clientes a
nuestro mercado?
• ¿Mejora nuestro incremento de beneficios, rentabilidad o márgenes?
• ¿Nos ayudará a ganar más dinero de la forma en que ya estamos estructurados
para ganarlo?
En la etapa de eficiencia
Cuando la unidad de negocio se centra en la eficiencia, los directivos deberían
evaluar el ajuste entre las oportunidades de innovación y el negocio existente
según el impacto en la hoja de balance. Entre las preguntas que los directivos
deberían hacerse figuran:
La oportunidad de innovación…
• ¿Nos permite servir a nuestros clientes actuales con costes más bajos?
• ¿Nos permite usar nuestro capital más eficientemente?
• ¿Nos permite liberar capital que se encuentre invertido en la cadena de valor?
• ¿Nos permite crear una estructura modular de nuestra oferta, para facilitar la
subcontratación y otro tipo de asociaciones para los elementos no básicos del
modelo?
18 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ de una oportunidad con las prioridades del
modelo de negocio existente, los directivos deberían
preguntarse: “¿Es el nuevo ‘trabajo de los clientes’ si-
milar, para el cliente, a un trabajo ya existente?”
(cuanto mayor sea la similitud, más apropiado será,
para el negocio actual, perseguir la nueva oportuni-
dad). “¿Cómo afecta la búsqueda de la oportunidad a
la fórmula de beneficio actual?”. “¿Son mejores los
márgenes, y más grandes los tamaños de las transac-
ciones y los mercados a los que dirigirse?”. Si es así, es
probable que la innovación en cuestión encaje bien
con la fórmula de beneficio existente. Si no es así, los
directivos deberían andar con cuidado al pedir a un
negocio actual que se haga cargo de la oportunidad
(y deberían, en su lugar, considerar la posibilidad de
crear una unidad separada para perseguir el nuevo
modelo de negocio).
Esta distinción ayuda a explicar el rendimiento de
las dos innovaciones con las que abríamos este artí-
culo. Google consideró Google+ como una extensión
cional negocio de búsqueda, su red social fracasó, y
no ha logrado coger impulso.
En contraste con la experiencia de Google esta la de
Daimler, que reconoció que car2go era un negocio
muy diferente, y lo situó lejos de la oficina central y
sus negocios ya existentes. Daimler puso en marcha
car2go como un experimento probado por sus em-
pleados de la localidad alemana de Ulm. Situó el ne-
gocio en una incubadora corporativa que no tiene que
reportar los resultados ante los negocios automotri-
ces preexistentes, y lo diseñó desde el principio para
cumplir con el trabajo principal de Daimler, que no
es otro que ofrecer movilidad a sus clientes, pero sin
la necesidad de tener que convencerlos de comprar
vehículos. Reconociendo que las prioridades de una
empresa que alquila automóviles por minuto son muy
diferentes de las de una que se dedica a la venta de
vehículos de lujo, Daimler ha mantenido car2go se-
parado y le ha permitido desarrollar un modelo de
negocio único, capaz de cumplir su trabajo de mane-

Muchas innovaciones en modelos de negocio fallidas

implican la búsqueda de oportunidades que parecen
ser coherentes con el modelo de negocio actual de
una unidad, pero es probable que, de hecho, sean
rechazadas por el negocio previo o por sus clientes

de su negocio de búsqueda en la web y optó por inte-

grar Google+ entre sus productos y negocios ya exis-
tentes. Las cuentas de Google+ se integraron en otros
productos de Google, y la empresa vio la incorporación
de información de las redes sociales de los usuarios
como una forma de generar resultados de búsqueda
mejorados y adaptados a cada cliente. Visto a través
de la lente del modelo de negocio de Google, una red
social permitiría a la empresa generar mayores ingre-
sos y rentabilidad mediante una mejor selección de
los anuncios que le llegaran a cada cliente, además de
poder mostrarle más anuncios, al producirse un uso
más generalizado de su plataforma de productos. Sin
embargo, los consumidores no vieron, aparentemen-
te, el valor de combinar la búsqueda y las redes socia-
les; para el consumidor, ambos trabajos son muy di-
ferentes y surgen en diferentes circunstancias en sus
vidas. Así, mientras que Google mantiene su excep-
 La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio
ra rentable. Sin embargo, car2go se beneficia de ser
propiedad de Daimler, al poder usar recursos corpo-
rativos cuando es preciso; por ejemplo, car2go solo
alquila vehículos de la cartera de Daimler, principal-
mente el Smart Fortwo.
• Para lograr una innovación exitosa en los modelos de
negocio, hay que centrarse en crear nuevos modelos, en
lugar de cambiar los ya existentes. Y es que, a medida
que surgen las interdependencias de los modelos de
negocio, se pierde la capacidad de crear nuevos nego-
cios dentro de las unidades existentes. Los recursos
y procesos que funcionan tan perfectamente en el
modelo de negocio original lo hacen porque han sido
optimizados y pulidos para cumplir con las priorida-
des de ese modelo. El ejemplo clásico de esto fue la
empresa de alquiler de películas Blockbuster, que in-
tentó desarrollar un nuevo negocio de alquiler por
correo de películas en DVD en respuesta al crecimien-
to de Netflix Inc., integrando esa oferta en la red de
19
tiendas con la que ya contaba. Esta combinación entre
un negocio convencional y otro de última generación
tenía sentido para los directivos de Blockbuster, pero
lo que se hizo evidente –solo a toro pasado– fue que
los dos modelos entraron en guerra el uno con el otro:
la rotación de activos requerida para mantener una
red de tiendas rentable era incompatible con la oferta
de alquiler por correo de películas en DVD. La para-
Para lograr una innovación exitosa en los modelos
de negocio, hay que centrarse en crear nuevos
modelos, en lugar de cambiar los ya existentes.
Los recursos y procesos que funcionan tan
perfectamente en el modelo de negocio original
lo hacen porque han sido optimizados y pulidos
para cumplir con las prioridades de ese modelo
doja que los directivos deben afrontar es que las apti-
tudes especializadas que son altamente valoradas en
su modelo de negocio actual tienden a ser inadecua-
das –o, incluso, juegan en contra– para un nuevo mo-
delo de negocio.
Construir un motor
de creación empresarial
Durante algún tiempo hemos argumentado que las
empresas deberían construir un motor de creación
de negocios capaz de generar un flujo constante de
nuevos modelos de negocio innovadores, pero, hasta
la fecha, ninguna compañía que conozcamos ha ge-
nerado una aptitud como esa que sea duradera. No-
sotros pensamos que tal motor de crecimiento soste-
nido demostraría rápidamente ser el activo más
valioso de una empresa, facilitando el crecimiento y
creando nuevos mercados. Pero desencadenar este
potencial de crecimiento requiere comportamientos
muy diferentes a los requeridos para explotar con éxi-
to los mercados ya existentes.
El reto, como la metáfora del viaje que hemos desa-
rrollado aquí debe dejar claro, es que lo que resulta
necesario es convertir un evento –el acto de crear un
nuevo negocio y un nuevo modelo de negocio– en un
proceso que pueda ser repetible a escala cor- ➤ ➤ ➤
20 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ porativa. Debe ser un proceso, porque los
eventos son actividades separadas, con puntos ini-
ciales y finales definitivos, mientras que los procesos
son continuos y dinámicos. Los aprendizajes de un
evento anterior no tienen por qué tener reflejo natural
en eventos posteriores, lo que puede provocar que los
mismos errores se repitan una y otra vez. En contras-
te, los procesos, por su naturaleza, pueden ser opor-
tunidades de aprendizaje para incorporar en intentos
futuros lo que ya fue descubierto en iteraciones ante-
riores. Convertido en proceso, el acto de creación irá
mejorando con el tiempo y refinando su capacidad
para descubrir trabajos que no se ofrecen a los clientes
con los que crear nuevos mercados; la tasa de éxito
mejorará también junto con el proceso, creando un
círculo virtuoso de crecimiento.
Aunque no hemos descubierto un ejemplo perfecto
de esta materia, hemos estado siguiendo los esfuerzos
de algunas compañías líderes que están decididas a
construir tal capacidad. Si bien es demasiado pronto
para presentar cualquiera de ellas como una historia
de éxito, sí podemos percibir cinco diferentes enfoques
que creemos que tienen potencial para alcanzar el
éxito. Veamos cada uno de estos enfoques.
1 Detectar futuros nichos de crecimiento, al
comprender en qué punto del “viaje” se en-
cuentra cada una de sus unidades de negocio. En
nuestro curso en la escuela de negocios Harvard en-
señamos a los estudiantes a usar una herramienta
llamada “plan de proyecto agregado” para asignar
fondos a diferentes tipos de innovación11. Dicho plan
clasifica las innovaciones por la distancia que hay en-
tre los productos existentes y los mercados y especi-
fica la distribución de financiación deseable para ca-
da categoría. También vemos aquí la aplicación para
esta herramienta.
El equipo de innovación de Carolinas HealthCare
System, una organización sin ánimo de lucro del ám-
bito de la salud, con sede en Charlotte, Carolina del
Norte, realizó este tipo de análisis, e identificó la ne-
cesidad de desarrollar nuevos esfuerzos de innova-
ción que reflejen la creencia de la organización de
que los hospitales dejarán de ser el núcleo en el siste-
ma de salud del futuro. Basándose en este mecanis-
mo, Carolinas HealthCare System ha sido capaz de
planificar las actividades de innovación según su
tipo, asegurándose de que la organización invierta
de la forma apropiada en cada una de las tres etapas
del viaje de su modelo de negocio. Como ha afirmado
la doctora Jean Wright, directora de Innovación de
Carolinas HealthCare System, “la fortaleza del esque-
ma de ‘viaje’ estriba en que nos ha permitido ver que
nuestras inversiones en la creación de nuevas empre-
sas son muy distintas de las inversiones en nuestros
negocios ya existentes. Y, lo que es más importante,
nos ha ayudado a darnos cuenta de que ambos tipos
son importantes”.
2 . Juntarse con los posibles disruptores de su
negocio. Otro enfoque consiste en crear incenti-
vos y canales para que los emprendedores propongan
nuevos modelos de negocio, incluso aquellos que son,
en algunos casos, perjudiciales para el suyo propio,
ya sea como clientes potenciales o como socios del
ecosistema. ARM Holdings plc, desarrollador y licen-
ciador de semiconductores, microprocesadores y soft-
 La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio
ware, con sede en la localidad británica de Cambrid-
ge, ha alcanzado el éxito al constituirse como nodo
central de coordinación de un ecosistema simbiótico
de fabricantes independientes de semiconductores y
productos de consumo, más que como una empresa
tradicional de semiconductores que desarrolla y fa-
brica productos patentados estándares. En la actua-
lidad, casi todos los teléfonos inteligentes y dispositi-
vos móviles incluyen, al menos, un diseño ARM. La
empresa logró esta ubicuidad al invitar a clientes y
usuarios a participar en su proceso de desarrollo, de
forma que se convertirá en la primera empresa a la
que llaman los clientes que buscan diseñar un nuevo
chip. Se hace de dos maneras: primero, incorporando
conocimiento teórico en todo el ecosistema, de forma
que le permita desarrollar soluciones optimizadas,
de extremo a extremo, para los clientes, y, segundo,
empleando un modelo de ingresos basado en regalías
que garantice que las motivaciones de ARM coincidan
con las de sus clientes.
Otro enfoque consiste en crear incentivos y canales para que los emprendedores propongan nuevos
modelos de negocio, incluso aquellos que pueden resultar, en algunos casos, perjudiciales para el suyo
propio, ya sea como clientes potenciales o como socios del ecosistema
3 Comenzar nuevos negocios explorando el
“trabajo del cliente”. Al identificar nuevas opor-
tunidades de mercado, es crucial comenzar poniendo
el foco en el “trabajo del cliente”, más que en las capa-
cidades de su empresa. Es tentador fijarse en las pro-
pias capacidades como punto de partida para cual-
quier expansión, pero las capacidades son inútiles si
no tienen un trabajo que realizar. A los que les corres-
ponda, esto requiere centrarse en el trabajo en lugar
de en el mercado o la capacidad. Un ejemplo de esta
modalidad es Corning Inc., el fabricante de vidrio es-
pecial y materiales cerámicos con sede en Corning,
en el estado de Nueva York. Cuando resulta evidente
que una de las unidades de Corning no puede seguir
vendiendo a un precio elevado por su superioridad
técnica –cuando alcanza la etapa de innovación en
eficiencia, según nuestro esquema–, la empresa des-
invierte en ese negocio y utiliza esos ingresos para
expandir sus unidades situadas en la etapa de man-
tenimiento o crear otras nuevas. Por ejemplo, cuando
Corning se dio cuenta de que la pantalla de cristal
líquido (LCD, por sus siglas en inglés) reemplazaría
21
definitivamente la tecnología de tubos de rayos cató-
dicos (CRT, por sus siglas en inglés) como el futuro de
las pantallas de monitores, la empresa se centró en el
“trabajo del cliente” –el vidrio de los monitores–, más
que en el mercado de los CRT, que era importante pa-
ra la empresa en ese momento. Corning comenzó a
patentar productos que permitieran el crecimiento
de la industria de LCD y, finalmente, decidió salir del
mercado de CRT12. Para Corning, las empresas atien-
den necesidades, no mercados, y a medida que se pro-
ducen cambios tecnológicos o de mercado, la compa-
ñía continúa creciendo, permaneciendo centrada en
la necesidad, que es lo que llamamos “el trabajo”.
4 Resistir el impulso de forzar a los nuevos ne-
gocios a encontrar su hogar en unidades ya
existentes. Cuando los ejecutivos inician nuevos ne-
gocios, a menudo los miran y se preguntan: “¿Dónde
los puedo situar dentro de mi organización?”. Se sien-
ten obligados a combinar los nuevos negocios con las
estructuras ya existentes para maximizar la eficiencia
y distribuir los costes generales sobre una base más
amplia, pero esto puede suponer la muerte para el
nuevo negocio. Cuando un nuevo negocio se aloja den-
tro de una unidad ya existente, debe adoptar las prio-
ridades del negocio existente para asegurar su finan-
ciación; al hacerlo, el nuevo negocio, a menudo, solo
mantiene el nombre, pero desaparece de hecho.
Una vez que se lanza un nuevo negocio, debe perma-
necer independiente durante todo el recorrido de su
viaje; pero mantener la autonomía requiere una aten-
ción continua por parte de la Dirección. Las fuerzas
que persiguen la eficiencia trabajan en la empresa vein-
ticuatro horas al día, los siete días de la semana, elimi-
nando cualquier coste percibido como superfluo. En-
frentarse a estas fuerzas requiere la aplicación de un
contrapeso que solo pueden ofrecer los cargos más
altos de la empresa. En la búsqueda de la eficiencia, lo
que, de alguna manera, se ha olvidado es el papel cru-
cial de liderazgo que los altos ejecutivos pueden des-
empeñar para fomentar la innovación organizativa, al
consentir la creación de múltiples fórmulas de ➤ ➤ ➤
22 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ beneficio y albergar estos diferentes negocios lización, el desarrollo ágil de software y la seguridad
en una cartera de modelos de negocio. de la información.

5 Valerse de las fusiones y adquisiciones para

crear modelos de negocio internos de disrup-
ción y renovación. Por último, si bien hemos cen-
trado la mayor parte de nuestra atención en las ac-
tividades orgánicas, hay un papel muy valioso que
pueden desempeñar las fusiones y adquisiciones
como motor de crecimiento empresarial13. Aunque,
al final, este enfoque puede dar lugar a la creación
de una estructura semiconglomerada que, históri-
camente, ha demostrado ser ineficaz, hay excepcio-
nes. EMC Corp., con sede en Hopkinton, Massachu-
setts, adoptó este enfoque con la creación de su
estructura federal cuando, en 2007, emitió acciones
de VMware Inc. –una compañía que había adquirido
tres años antes– como filial cotizada en bolsa. Mucha
de la actividad de fusiones y adquisiciones diseñada
para cambiar un modelo de negocio existente fraca-
sa porque se hace por razones equivocadas y se ma-
neja de forma equivocada, dando como resultado, a
menudo, la integración de unidades que deberían
haber seguido permaneciendo separadas. Por el con-
trario, la estructura federal de EMC permite a cada
negocio perseguir sus objetivos individuales mien-
tras que la compañía coordina la actividad global en
conjunto. Esta arraigada capacidad para explotar
los mercados existentes, al mismo tiempo que se des-
cubren nuevos mercados y se invierte en ellos, es lo
que permitió a EMC expandirse fuera de su negocio
tradicional de fabricación de placas de memoria in-
formática hacia la creación de máquinas de virtua-
El mayor riesgo de innovación
Los ejecutivos, a veces, prefieren invertir en sus nego-
cios ya existentes porque esas inversiones parecen
menos arriesgadas que tratar de crear negocios com-
pletamente nuevos. Pero nuestra forma de entender
el viaje del modelo de negocio nos hace considerar
que, a largo plazo, el mayor riesgo referido a la inno-
vación que una empresa puede asumir es decidir no
crear nuevos negocios que disocien el futuro de la em-
presa de sus unidades de negocio actuales.
Esperamos mucho de las ideas sobre la innovación
en modelos de negocio y la renovación corporativa
que hemos explorado en este artículo, no porque crea-
mos que las unidades de negocios pueden evadirse o
escapar del destino final del viaje que hemos descrito,
sino porque creemos que las corporaciones que alber-
guen estas unidades sí pueden hacerlo. Queda todavía
mucho por aprender acerca de la renovación corpo-
rativa y el viaje del modelo de negocio, pero esperamos
que el conocimiento del mapa de ruta del modelo de
negocio pueda ayudar a las empresas a aprender a
crear motores sólidos de creación de negocios a nivel
corporativo que renueven sus organizaciones y las
hagan crecer. El desafío es grande, pero también lo
son las recompensas potenciales. ■
"La auténtica verdad sobre la innovación en modelos de negocio".
© Massachussets Institute of Technology, 2016. Todos los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado
anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título "The Hard Truth
About Business Model Innovation".

Referencias
1. PwC. "2015 US CEO Survey: Top Fin-
dings - Grow and Create Competitive
Advantage", www.pwc.com.
2. Lindgardt, Z. y Ayers, M. "Driving
Growth with Business Model Innova-
tion", 8 de octubre de 2014,
www.bcg.perspectives.com.
3. V
 éase Garvin, D. A. "The Processes
of Organization and Management".
Sloan Management Review 39, n.º 4
(verano de 1998), 33-50. Con procesos
de discusión, nos referimos a todos
los procesos que señala Garvin en
ese artículo.
4. Este marco de modelo de negocio fue
desarrollado en 2008; véase Johnson,
M. W., Christensen, C. M. y Kager-
mann, H. "Reinventing Your Business
Model". Harvard Business Review 86,
n.º 12 (diciembre de 2008).
5. Para más información sobre las
capacidades empresariales, véase
Christensen, C. M. y Kaufman, S. P.
"Assessing Your Organization’s Capa-
bilities: Resources, Processes, and
Priorities". Módulo nota 9-607-014,
Harvard Business School, Boston,
Massachusetts, 21 de agosto de
2008, http://hbr.org.
6. Véase Schein, E. H. "Organizational
Culture and Leadership". San Francis-
co, California: Jossey-Bass, 1985.
7. Vale la pena señalar que las empre-
sas tecnológicas emergentes empie-
zan, normalmente, con una unidad de
negocio, que es la propia compañía
en sí. Después, a medida que la
organización crece, las compañías
crean, normalmente, un núcleo
central y distintos departamentos,
con responsabilidades segmentadas
para la administración de la organiza-
ción y sus respectivos negocios. En
la actualidad, los directivos tienden
a manejar estructuras centrales muy
delgadas que operan, frecuentemen-
te, como una fina membrana entre el
negocio y los inversores; pero cree-
mos que el núcleo desempeña un
papel fundamental en el liderazgo de
la creación de negocio y el desarrollo
de la innovación.
8. Drucker, P. F. "The Practice of
Management". New York: Harper &
Row, 1954.
9. Para un desarrollo más completo de
"trabajos del cliente", véase Christen-
sen, C. M., Hall, T., Dillon, K. y Duncan,
D. S. "Competing Against Luck: The
Story of Innovation and Customer
Choice". New York: HarperCollins,
recién editado.
10. Shih, W. y Pierson, M. "Boeing 737
Industrial Footprint: The Wichita
Decision". Harvard Business School,
caso n.º 612-036. Boston, Massa-
chusetts: Harvard Business School
Publishing, 2011 (revisado en 2012).
11. Wheelwright, S. C. y Clark, K. B.
"Creating Project Plans to Focus
Product Development". Harvard
Business Review 70, n.º 2 (marzo-
abril de 1992.
12. Teleconferencia de los autores con
David L. Morse, vicepresidente
ejecutivo y director de tecnología
(chief technology officer) de Corning
Inc., 8 de marzo de 2016.
13. Gans, J. "The Disruption Dilemma".
Cambridge, Massachusetts: MIT
Press, 2016.