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ADMINISTRACIÒ N DE OPERACIONES DE LA CONSTRUCCIÒ N

CAPÌTULO I
INTRODUCCIÒN

La industria de la Construcciòn es un área de gran actividad e importancia

dentro del desarrollo económico de un país. Muchos están convencidos de
que esta actividad es un verdadero motor que impulsa el progreso de una
sociedad.
Un análisis simple permite comprobar que todos los seres humanos son
usuarios intensivos de productos de la construcción, en la mayoría de las
actividades que realizan y que a diferencia de otras actividades
industriales, la construcción es parte fundamental del desarrollo de una
sociedad y de un país.
Algunas de las razones que explican la gran importancia que tiene este
sector industrial dentro de la actividad econòmica y progreso de un paìs
son las siguientes:
1. A través de la construcción y sus productos, se satisfacen las
necesidades de infraestructura de la mayoría de las actividades
económicas y sociales de un país, como también las necesidades de
vivienda de la población.
2. La construcción utiliza y consume una cantidad importante de
recursos públicos y privados (generalmente escasos), ya que
demanda una alta inversión para la gran mayoría de las obras que se
ejecutan.
3. La construcción es una fuente importante de trabajo, ya que usa
mano de obra en forma intensiva.
4. La construcción genera una importante actividad indirecta en
muchas otras àreas de la economìa de un país.

Sin embargo y paradojalmente la industria de la construcción es,

probablemente una de las industrias que presenta el menor grado de de
desarrollo, tanto en el extranjero como en Chile, aunque en el último caso
con un atraso significativo frente a naciones màs desarrolladas.
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1.1 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÒN.

De acuerdo a antecedentes estadìsticos históricos y actuales la industria de

la Construcciòn aporta aproximadamente el 7 % del PGB del país. Podrìa
pensarse que no es muy significativo en relación a otras ramas de la
actividad económica , pero para ello debe considerarse que la construcción
potencia numerosas actividades productivas al proveer de infraestructura y
demandar materiales, maquinaria y servicios a otros sectores productivos.
En otras palabras se comporta como un “motor” para la mayoría de
actividades de producción minera, transportes. Servicios y comercio. La
participaciòn de la Construcciòn en el empleo de mano de obra en Chile en
la actualidad es también alrededor de un 7% y por cada empleo directo
ocupa 4 empleos indirectos.
Sin embargo se puede decir que la productividad de la mano de obra sigue
siendo baja.

Analizando con màs detalle algunos cuadros estadìsticos de la progresión

de inversiones en la construcción, es posible desglosarla en tres àreas
principales: vivienda, edificaciòn no residencial y obras de ingeniería.
Se entiende por vivienda el sector de construcción inmobiliaria, orientada a
la materialización y comercialización de casas y departamentos destinados
a la habitación. La edificación no residencial corresponde a edificios,
oficinas y galpones destinados al comercio, fàbricas y plantas industriales
de menor y mediana envergadura. En tanto, las obras de ingenierìa
abarcan puentes, infraestructura vial, canalizaciones, represas, obras
portuarias y plantas industriales de gran envergadura. La participación que
le cabe a cada sector es de un 48%; 16,5% y 35,5% respectivamente , de la
inversión promedio en los últimos 30 años de la construcción en Chile.
En resumen si bien es cierto Chile ha estado experimentando un
crecimiento sostenido, realidad de la cual la Construcciòn no es ajena.
Es también patente que este sector de la economía nacional presenta una
remarcable dependencia de la disponibilidad y capacitación de la mano de
obra, pues las actividades de materialización de obras son intensivas en el
uso del recurso humano.
En otras palabras, el crecimiento del sector Construcciòn depende en gran
medida de las caracterìsticas de su masa laboral: ya sean socio-culturales,
del grado de motivación y rendimiento que presenten en el trabajo, del
nivel de capacitación y de las capacidades de trabajo en equipo.
Diversos estudios refuerzan esta afirmación, donde se ha demostrado que
el trabajador es el factor màs influyente de la productividad en la
Construcciòn, tanto en Chile, como en el extranjero.
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1.2 CARACTERISTICAS PRODUCTIVAS DE LA INDUSTRIA DE

LA CONSTRUCCION

La construcción presenta un conjunto de características que

explican, en parte, muchos de los problemas de desarrollo que presenta,
aunque no los justifican en su totalidad. Estas características únicas de esta
industria son, entre otras, las siguientes:

1. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilización del

personal entre diferentes proyectos (y diferentes trabajos, en muchos
casos) de construcción cuya duración es limitada, y la creación y
posterior disolución de las organizaciones que ejecutan estos
proyectos, limitan en una gran proporción la capacidad de
aprendizaje, tanto del personal, como de las organizaciones de
proyectos y de las empresas constructoras.

2. Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la

construcción es afectada por el clima y el entorno natural, dada la
condición de que gran parte del trabajo se realiza al aire libre,
característica particular de la ejecución de este tipo de proyectos.

3. Presión de trabajo: La construcción se caracteriza por ser una

actividad que trabaja contra el tiempo, donde la presión por el
cumplimiento de plazos es muy intensa. Esta realidad limita el
esfuerzo de la administración por planificar y organizar
adecuadamente los trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de
errores y problemas.

4. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que

trabajan los diferentes participantes de un proyecto de construcción,
y a los intereses generalmente contrapuestos de estos, se producen
varios incentivos negativos para los constructores. Normalmente, el
mandante de un proyecto no muestra gran interés por asignar los
proyectos a empresas que exhiben un estándar de buena calidad; no
se permite la presentación de diseños más constructibles y
técnicamente superiores; los esquemas de contratación asignan todo
el riesgo a los contratistas, sin un análisis de quien los puede
controlar mejor; etc. La fragmentación propia de la industria no
estimula las ideas innovadoras y, en general, existe una gran
resistencia al cambio.
Adicionalmente, al existir en países como el nuestro una gran
demanda por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento
 4

general de la gran mayoría de los compradores de viviendas con

respecto a la calidad de los productos de construcción, no existe un
mercado en el cual se diferencie a los mejores productores y se les
premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situación hace de
la construcción, un sector con mínimas barreras al ingreso de nuevas
empresas.

5. Capacitación y reciclaje: El personal de la construcción no cuenta

con programas de capacitación que le permita un desarrollo
sostenido de su capacidad, la que se adquiere principalmente sobre
la base de la experiencia. La gran mayoría de ellos aprende su
especialidad a través de una transferencia de oficios que se produce
en terreno, dentro de un estilo artesanal. Por otro lado, los
profesionales y empresarios no tienen oportunidades amplias de
capacitación, ni tampoco existe una cultura que los estimule para
ello.

6. Relaciones antagónicas: A diferencia de una empresa del área

industrial, en que existe un conjunto de funciones que se unen para
la conceptualización, diseño y producción de un producto particular
dentro de un objetivo común, en la construcción, las diferentes
etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con
intereses divergentes. Por un lado esta el mandante, que enfatiza el
costo y el tiempo de la materialización de su obra, normalmente
exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, están los proyectistas
que buscan tener una ganancia apropiada a través de la reducción en
los costos, lo que puede resultar en problemas de calidad de diseño;
y finalmente, están los contratistas, que también tienen como
objetivo obtener una buena utilidad en la ejecución del proyecto, lo
que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reducción de la
calidad de los trabajos. Generalmente las relaciones entre el
mandante y el contratista son de carácter antagónico en estas
circunstancias. Actualmente, para superar parte de estos problemas,
se han propuesto nuevos esquemas de trabajo que aúnen el esfuerzo
de todos con un resultado positivo para cada uno de ellos. Sin
embargo, estos esquemas deben ser impulsados por los mandantes,
pues son ellos los más interesados y los principales beneficiarios de
los mejoramientos que se produzcan.

7. Planificación deficiente: La planificación, herramienta fundamental

de la administración, es una función que no es realizada en forma
efectiva en la construcción. Experiencias con empresas constructoras
muestran un uso inadecuado de la planificación, tanto a largo plazo,
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como a corto plazo. La alta presión de trabajo y la dinámica intensa

de las obras de construcción, lleva a los profesionales y mandos
intermedios a trabajar en función de lo inmediato, enfatizándose
muchas veces aspectos que no son críticos para el cumplimiento de
los objetivos del proyecto, al no tener una clara base de comparación
de cómo debiera ser el plan de trabajo del proyecto.

8. Base en la experiencia: En la construcción se valora principalmente

la experiencia de los profesionales y del personal en general, en
desmedre del conocimiento. Reconociendo que en esta actividad,
como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad
lleva a una falta de motivación del personal para reciclarse y adquirir
nuevos conocimientos y tecnologías que podrían aportar a un
mejoramiento general de la actividad. Otra consecuencia de esta
situación es la desconfianza ante ideas y proposiciones de cambio e
innovación que plantean los profesionales jóvenes, que salen de la
universidad con un conocimiento de gran utilidad para las empresas
constructoras, restringiendo así las posibilidades de cambio
existentes.

9. Investigación y desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos

de investigación y desarrollo orientados a mejorar los procesos de
construcción y su administración. En la gran mayoría de los casos, ni
siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologías que
existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los resultados de
su aplicación. Actualmente esta situación ha ido evolucionando y se
aprecian algunos esfuerzos aislados tendientes a iniciar una acción
de investigación y desarrollo en algunos temas específicos de interés
general para la industria de la construcción.

10.Actitud mental: La actitud mental que se aprecia en la construcción

no es, en general, favorable para mejorar la situación actual. Entre
los aspectos que se relacionan con este punto, están los siguientes:

 Falta de cuestionamiento de lo que se hace, los métodos de

trabajo, etc.

 Se considera que lo tradicional es eficiente, lo que nuevamente

lleva a una falta de cuestionamiento.

 Falta desafío para mejorar el desempeño (calidad y

productividad) de las empresas y obras, lo que ha ido cambiando
 6

lentamente, debido al incremento de la competencia en el

mercado.
 Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo,
fuente de una gran mayoría de ineficiencias y perdidas de
productividad en obras de construcción.

A pesar de los aspectos negativos descritos mas arriba, la

construcción es un sector pujante que presenta grandes posibilidades de
desarrollo. Sin embargo, el cambio y mejoramiento de la industria es una
necesidad acuciante debido a los desafíos que existen actualmente,
destacándose los siguientes:

 Mercados mas competitivos, con una participación activa y

creciente de empresas constructoras internacionales.

 Proyectos de mayor complejidad, con incorporación de

tecnologías de uso poco común en nuestro país.

 Mayores requerimientos tecnológicos y de calidad, por parte de

los mandantes o clientes.

 Exigencia de menores plazos.

 Mayor presión por reducir los costos de los proyectos.

 El creciente impacto de la mano de obra, junto con la reducción

de la oferta en el mercado laboral, frente a una demanda en
aumento.

El objetivo de este texto es presentar a los futuros profesionales de la

construcción un conjunto de ideas, conceptos y herramientas que los
capaciten para enfrentar con éxito los desafíos que la industria presenta
actualmente y los que se esperan a futuro, de modo que sean agentes
impulsores de los cambios que se necesitan urgentemente. De esta forma,
se pretende:

A. Motivar a los administradores de obras, para:

 Lograr un uso eficiente de recursos escasos.

 Mejorar la competitividad actual y futura de las empresas y

proyectos de construcción.
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 Administrar mejor, en especial al recurso humano, en la

construcción.

 Mejorar la calidad, incorporando nuevas filosofías de gestión.

 Desarrollar un espíritu crítico e innovador, orientado al logro de

todos los puntos anteriores.

B. Capacitar a los futuros profesionales en el uso de las siguientes

herramientas de gestión productiva:

 Herramientas de planificación a nivel operacional.

 Herramientas de análisis y evaluación de la gestión productiva.

 Herramientas de control.

 Herramientas de aseguramiento y control de calidad.

1.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCION

Existen diferentes tipos de proyectos de construcción, de variadas

magnitudes, con la característica común de ser complejos en la
administración de su ejecución, debido a la gran cantidad de agentes
participantes en ellos. Los proyectos se le clasifican básicamente como
sigue:

A. Proyectos de edificación: Proyectos típicos que caen en esta

categoría son: la construcción con fines habitacionales,
educacionales, comerciales, sociales y de recreación, de salud, etc.

B. Proyectos de obras civiles: Se caracterizan por la utilización de

maquinaria y equipo pesado y son generalmente de una envergadura
importante. Se incluyen en esta clasificación, las centrales
hidroeléctricas, los túneles, puertos, aeropuertos, etc.

C. Proyectos de construcción de caminos: Constituyen una categoría

particular de los proyectos de obras civiles. Están básicamente
orientados a dar servicio público, siendo el principal mandante, el
Estado. Estos proyectos requieren generalmente de la ejecución de
excavaciones, rellenos, pavimentos, obras de arte y puentes.
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D. Proyectos de construcción industrial: Corresponden a proyectos

que tienen un alto contenido de obras civiles y de montaje de
instalaciones para la producción industrial. Se incluyen los proyectos
de refinerías de petróleo, proyectos de plantas químicas,
instalaciones industriales, etc.

Como se menciono anteriormente, los proyectos de construcción

involucran a varios participantes, con distintos intereses, y con diferentes
responsabilidades técnicas y de gestión. Los principales son:

 El cliente o mandante: Corresponde al dueño del proyecto, quien lo

impulsa con el objeto de un uso posterior o su venta con fines
comerciales. Se diferencian entre mandantes públicos y privados.

 El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan
del proyecto, con o sin transferencia de la propiedad del bien.

 Los proyectistas: Los profesionales de arquitectura, diseño

estructural y otras especialidades, que traducen las necesidades del
dueño o mandante en planos y especificaciones que establecen las
características estéticas, geométricas, estructurales, funcionales y de
calidad de la obra.

 Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la

capacidad de administrar un proceso de producción que tiene como
objetivo la materialización de obras o partes de obra, aportando la
tecnología y los recursos de producción necesarios para ello.

 Las autoridades y agencias públicas y privadas: Su participación se

da en varios contextos, tales como el establecimiento de
regulaciones y normativas, fiscalización, aprobación de permisos,
etc.

 Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamiento

necesarios para la construcción. Se incluye dentro de esta categoría a
los fabricantes de materiales de construcción.

Al igual que cualquier proyecto, los de construcción se desarrollan a

través de etapas, a partir de la existencia de una necesidad que es necesario
satisfacer. Es posible identificar las siguientes etapas básicas:

1. Etapa de formulación del proyecto o de conceptualización, sobre la

base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa
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principalmente el cliente o mandante, y tiene como objeto la

definición del proyecto y su alcance. Adicionalmente, se realizan en
forma paralela, estudios de prefactibilidad de las diferentes
alternativas de solución bajo análisis.

2. Etapa de planificación y diseño preliminar, y de estudio de

factibilidad del proyecto. En esta etapa se definen las metas del
proyecto.

3. Etapa de diseño detallado del proyecto, con la participación de los

diferentes especialistas o proyectistas.

4. Etapa de construcción. Esto incluye la ingeniería de terreno y la

planificación y ejecución de la construcción, con la aplicación
intensiva de ingeniería de construcción.

5. Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra.

Para llevar un proyecto a buen termino, es necesario administrarlo

correctamente. La figura 1.5 ilustra los elementos básicos participantes en
la administración de un proyecto.

METAS
RECURSOS
HUMANOS Y
TIEMPO TECNOLOGICOS

ADMINISTRACION
DEL PROYECTO
Planificación
Organización
Dirección
Coordinación
Control

CAPITAL

PRODUCTO FINAL

Figura 1.5
Elementos básicos de la administración de un proyecto.
 10

1.4 EL PROCESO Y EL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA

CONSTRUCCION

La construcción de una obra es básicamente un proceso productivo,

y como tal debe ser administrado. Esto significa planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar todas las actividades del sistema y del
proceso productivo de manera de convertir los «inputs» del sistema en un
producto terminado, que en este caso corresponde a una obra. En la
administración de este proceso y sistema se identifican varios niveles:

 Gerencia general de la empresa

 Ejecutivos generales de la empresa

 Administrador del proyecto

 Administrador de la obra

 Jefes de obra

El énfasis a nivel operacional, se centra principalmente en los

niveles de administrador de la obra, jefes de obra y capataces, aun cuando
los otros niveles también juegan un papel de importancia en el proceso
productivo, pudiendo afectarlo considerablemente. Cuando corresponda, se
destacara la responsabilidad de los otros niveles en la productividad y
calidad de la construcción de una obra.

Antes de analizar el sistema productivo, es necesario comprender

que es un sistema. De acuerdo a la teoría de sistemas, sistema es un
conjunto organizado de elementos o subsistemas interdependientes,
designado para lograr un objetivo común. Los sistemas pueden ser abiertos
o cerrados. Un sistema abierto es aquel que tiene una acción y reacción
continua con su entorno. Un sistema cerrado es aquel que no interactúa con
su entorno.

El concepto básico que interesa desde el punto de vista del

administrador de una obra, es que este debe preocuparse de examinar el
impacto global de sus decisiones en toda la organización o sistema, antes
de tomarlas. Se debe evitar que se produzca una suboptimización del
sistema, que es la condición que existe cuando la optimización extrema de
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uno de sus componentes, resulta en un comportamiento deficiente del

conjunto.

Un sistema productivo tiene como función principal, la de convertir

un conjunto de inputs (o flujo de recursos) en un conjunto de resultados
deseados. En general, se distinguen dos componentes básicos:

1. Subsistema de conversión: Es el sistema que transforma el flujo de

recursos en resultados.

2. Subsistema de control: Sistema que efectúa un seguimiento de la

conversión, para tomar acciones correctivas en caso necesario.

La Figura 1.6 muestra los componentes básicos propios de un

sistema productivo y su interacción. Este texto, se centra en la
administración eficiente del sistema productivo propio de una obra de
construcción, con el objeto de lograr una alta productividad y calidad. Se
analizan mas adelante los conceptos de productividad y calidad, y los
factores que las afectan, con un énfasis especial en aquellos que dependen
principalmente de la administración del proceso y del sistema productivo.

ENTRADAS SUBSISTEMA DE SALIDA

(Recursos) CONVERSION (PRODUCTOS)

SUBSISTEMA DE
CONTROL

Figura 1.6
Modelo de un sistema productivo.

1.5 LA PRODUCCION INDUSTRIAL Y LA CONSTRUCCION

La producción industrial y la construcción son diferentes en muchos

aspectos. Esta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones
particulares a los problemas de la construcción, debido a que presentan

características diferentes de la mayoría de los procesos industriales. En la
Tabla 1.1 se muestran algunas de estas diferencias generales.
Tabla 1.1
Diferencias entre la producción industrial y la construcción
Características Producción Industrial
1. Productividad Alta
2. Organización Línea/Funcional/Jerárquica,
Con fuerte integración
vertical, estable
3. Suborganizaciones Integradas verticalmente
4. Series de productos Producción en masa, cíclica,
basada en estudios de
mercado. Compradores
anónimos, casi sin influencia
en la producción
5. Producto Pequeño, transportable, barato
e inventariable. substituible
6. Diseño del producto Integrado con la producción
7. Ciclo de producción Corto
8. Centros de costo Intensivos en
capital/tecnología
9. Dinámica del Competencia por el cliente
mercado
10. Publicidad Obligatoria
11. Riesgo Moderado. Se puede repartir
entre varios productos al
diversificar; mercados
alternativos
12. Control Programas y presupuestos
confiables, buen control de
calidad
13. Mano de obra Permanente, estaciones de
trabajo fijas y estables
14. Seguridad Entorno relativamente
protegido
15. Entorno Protegido del clima, se puede
acumular inventarios para
protegerse de problemas
externos
16. Ubicación Urbana, con fácil acceso a
mano de obra, materiales y
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Construcción
Media a baja
Asesoría/Matricial/Proyecto,
Con fuerte integración
lateral, flexible; varia con el
tiempo
Autónomas, paralelas
Un solo producto, construido
a gusto del cliente, quien
tiene la ultima palabra
Grande, inamovible, caro
Diseño no integrado con
producción
Largo
Intensivos en mano de obra,
activos fijos mínimos
Competencia en
presentación a licitaciones
publicas o privadas
No muy relevante
Alto, utilidades marginales,
gran rotación de empresas,
poca elasticidad cuando
disminuye la demanda
Incumplimiento de los
programas y presupuestos es
común. Control de calidad
deficiente
Itinerante, alta movilidad en
la obra
Trabajo riesgoso
Susceptible a variaciones del
clima, a los atrasos en las
entregas de materiales, etc.
Urbana/rural, puede ser muy
inaccesible, lejana
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equipos
17. Nueva operación Se adaptan equipos y
herramientas al nuevo
producto
Sitio nuevo, nuevas fuentes
de personal y proveedores de
materiales. Casi todo es
nuevo

18. Tecnología futura Nuevas filosofías de Aplicación de computadores

producción; automatización a la administracion,
automatizacion,
prefabricacion
19. Investigación Permanente Minima o nula
20. Calidad de Científica, decisiones basadas Generalmente ad-hoc,
administración en precedentes y/o decisiones basadas en el
procedimientos contexto, juicios personales,
experiencia
21. Calidad de los Buena Razonable en general.
productos Deficiente en el area de
vivienda
22. Economías, Economías de escala, curva de Modulacion, prefabricacion
reducciones de aprendizaje industrializada,
costos estandarizacion
23. Grado de Bueno Bajo
innovación
24. Ciclos Influencia moderada Caracteristica muy
económicos importante que resulta en
desempleo y equipo parado;
baja actividad y quiebra de
empresas en ciclos bajos

Debido a estas diferencias, parecería que la gran mayoría de las

estrategias y herramientas que se aplican en la administración industrial, no
serian aplicables a la administración de la construcción. Esto que parece
ser cierto a nivel de proyecto, no lo es tanto a nivel de las operaciones de
construcción, ya que estas pueden tener características que son propias de
la producción industrial, tales como:

A. Equivalentes a procesos de producción en serie. Por ejemplo, la

producción de moldajes, enfierraduras y otros.

B. Repetitivas en el proyecto, o de proyecto en proyecto.

C. Productos pequeños y en grandes volúmenes y/o productos en masa,

como el hormigón.

D. Periodos cortos de producción.

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Lo que no cabe duda es que en ambos casos es fundamental tener

una administración eficiente del proceso productivo, aun cuando en la
construcción este es un proceso más dinámico, y sujeto a una gran cantidad
de eventos inciertos, cuyas principales fuentes son:

 Las condiciones climáticas.

 Las condiciones físicas del terreno.

 Los rendimientos que dependen principalmente del ser humano,

cuyo comportamiento no es totalmente predecible.

 El entorno general del proyecto.

 Las relaciones contractuales.

Este es el ámbito donde se debe desempeñar el ingeniero

administrador de obras, y por lo tanto, debe estar preparado para ello.

1.6 EL ROL DEL INGENIERO CIVIL EN LA ADMINISTRACIÒN

DE LAS OPERACIONES DE CONSTRUCCIÒN.

Un ingeniero a cargo del proceso productivo correspondiente a la

construcción de una obra, debe en lo principal administrar todas las
actividades del sistema productivo a través del cual se transforman los
recursos convirtiéndolos en una obra tangible. Es decir el ingeniero,
administra la función de operaciones.

Un administrador de operaciones se define como el responsable de la

producción de la producción de los bienes y servicios de una organización.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Por lo tanto, la administración de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la función de operaciones (Schroeder 1992).

En la construcción, estas decisiones pueden clasificarse en dos categorías

generales:
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1. Decisiones crìticas que tienen un impacto importante en el éxito de

la construcciòn de la obra:
a. decisiones sobre la metodología a usar
b. decisiones sobre el diseño del proceso y el sistema
productivo para la construcción
c. decisiones sobre modificaciones del diseño de la obra
d. decisiones sobre asignación de recursos importantes

2. Decisiones del dìa a dìa, en relación a la operación del sistema

productivo para la construcción:
a. decisiones sobre la asignación de personal a las
operaciones
b. decisiones sobre las operaciones a realizar
c. decisiones técnicas para la solución de problemas
específicos
d. decisiones de mantención de maquinarias
e. decisiones sobre horas extras

Otra forma de clasificar las decisiones es adaptando a la construcción la

modalidad decisional que utiliza Schroeder (1992), sobre la base de cinco
àreas importantes:

1. Proceso: Determina el proceso físico o instalación que se utiliza

para producir el producto o servicio, y se relaciona con la
maquinaria y tecnología, el flujo del proceso, la distribución de las
instalaciones de faena, etc..

2. Capacidad: Se concentra en la provisiòn de la capacidad necesaria

para satisfacer las demandas del proyecto en tèrminos de los plazos
establecidos para completarlo, e incluye la planificación de los
niveles de disponibilidad de los recursos de maquinaria,materiales,
mano de obra, espacio, etc…, requeridos a lo largo de la ejecución
del proyecto.

3. Inventarios: Se relaciona con la administración de los inventarios

de materiales, en cuanto a la oportunidad de obtención,
especificación de ellos y la cantidad requerida en obra y para cada
pedido.
 16

4. Fuerza de Trabajo: Incluye la selección, contratación, despido ,

capacitación, supervisión y compensación del personal. La
administración del recurso humano en la construcción es el área màs
importante en la administración de operaciones, ya que es a través
de este recurso que se realizan los trabajos.

5. Calidad: Es preocupación de la administración de operaciones el

asegurar y controlar la calidad de las obras que producen. Esto
implica decidir sobre sistemas de gestión de calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo, documentación de calidad
y otros aspectos relevantes.

1.6.1 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Dado que el Ingeniero Administrador de la Obra debe tomar decisiones

constantemente, es de interés revisar a continuación las etapas propias del
proceso de toma de decisiones. Estas son:
1. Definir y describir el problema sobre el que hay que tomar decisión.
2. Definir los objetivos y las medidas de eficiencia de la decisión.
3. Generar alternativas de solución.
4. Analizar las alternativas disponibles.
5. Decidir entre las alternativas.
6. Formular un plan de implementaciòn.
7. Ejecutar y controlar el plan de implementación.
8. Obtener retroinformación sobre la decisión y su implementación.

El nivel de detalle con el cual se lleve a cabo este proceso, depende

principalmente de las características de la decisión que se debe tomar. Las
principales caracterìsticas de una decisiòn , son las siguientes:
1. El grado de incertidumbre del problema.
2. El grado de complejidad del problema
3. El tiempo disponible para tomar la decisión.
4. La rentabilidad del anàlisis del problema y de la decisión.
5. El grado de recurrencia del problema.
6. La intensidad del impacto de la decisiòn.
7. La duración del impacto de la decisión.
De acuerdo al tipo de decisión y a sus características, se pueden usar
distintos niveles de anàlisis de la misma. Entre las posibilidades de anàlisis
se encuentran las siguientes:
 17

a. Intuiciòn: No existe un anàlisis sistemático de la decisión, sino que

se usa la experiencia, los sentimientos, “tincadas”, etc. Este esquema
es usado comúnmente en la construcción.
b. Simplificaciòn: Se deja a un lado la incertidumbre, y se eliminan
factores que parecen no ser relevante. Se lleva a cabo un análisis
sucinto de las variables màs crìticas, asumiendo relaciones simples
entre ellas.
c. Anàlisis y modelación matemática: Se construyen modelos
matemáticos, y se hace análisis de sensibilidad del modelo en
relación a las distintas variables. En este esquema es común el uso
de simulaciones y otras técnicas de modelación.
d. Asignar grupos o fuerzas de tarea para el estudio sistemático de la
decisión.
Tal como se dijo anteriormente, la cuestiòn de cuando usar cada tipo de
análisis depende de las características de cada decisión. En la construcción
a nivel operacional, normalmente se cuenta con un tiempo reducido para
un análisis detallado de las decisiones, lo que se traduce en una
priorización de la aplicación de la experiencia o intuición, cuyos resultados
no siempre son altamente efectivos. Por esta razón, la toma de decisiones
anticipadas juega un papel vital, ya que libera al administrador de una
gran cantidad de decisiones posteriores durante la ejecución de la obra.
Esta toma de decisiones anticipada es, justamente, la planificación de
operaciones.
Para poder tomar decisiones es necesario contar con información confiable
de control y de análisis, para lo cual la planificación es un marco de
referencia básico.
En la obra se debe contar con un sistema de información que entregue este
tipo de información al personal directivo en la cantidad, formato y
momento oportuno.
Finalmente, el profesional que se desempeña como administrador de una
obra de construcción debe tener espíritu crìtico e innovador, y debe
habituarse a cuestionar en forma constructiva lo que se està haciendo.
Tambièn es importante que transmita dicha inquietud a sus subordinados,
en especial a sus ejecutivos de primera línea, como son los jefes de obra y
los capataces. La forma de llevar a cabo lo anterior requiere de una
dirección apropiada del personal, lo cual será analizado con mayor detalle
en capítulos posteriores.
 18

1.7 EL DESAFÌO ACTUAL

Una de las características de la construcción es la forma en que los

proyectos son adjudicados a las empresas constructoras, normalmente a
través de una licitación competitiva. Lamentablemente, una vez adjudicado
un proyecto, se pierde un elemento fundamental de estìmulo en el
desempeño de la empresa que se gana el proyecto, esto es, la competencia.
Esta condición, se extiende a los profesionales y personal que son
asignados al proyecto, quienes pueden perder el interés el interés por
mejorar y ser eficientes, al tener asegurada la obra. Esta misma situación
se da con aquellos proyectos propios de una empresa constructora y que
forman parte de una proyecto inmobiliario.

Sin embargo, el sentido de competencia debe seguir presente en un

proyecto de construcción y debe centrarse en una competencia contra el
propio proyecto y sus metas. Esto significa que los profesionales y el
personal del proyecto , asì como la administraciòn y demás funciones de la
empresa, deben buscar una superación continua de desempeño, de modo de
lograr los resultados de proyecto en proyecto, a través de de las siguientes
actitudes:
1. Reconociendo que en toda labor humana existen imperfecciones que
pueden mejorarse a través del tiempo.
2. Identificando, analizando y tomando las acciones necesarias para
corregir las imperfecciones.
3. Evitando cometer los mismos errores en futuros proyectos, y
4. Logrando una utilización productiva del recurso humano.
Resumiendo, las actitudes indicadas debieran llevarnos al cumplimiento
del objetivo de toda obra, que es lograr su ejecución de la forma màs
económica posible, en el mínimo plazo necesario y con la calidad
requerida. Este es el desafío permanente de los profesionales de la
construcción.