PLAN DE NEGOCIOS

SEMANA 3

Claudia Cancino O.
31 de enero de 2022
Ingeniería en Administración de Empresas
 DESARROLLO
I. Rentabilidad del sector

Para realizar un análisis de rentabilidad debemos enfocarnos en el microentorno de la empresa a través

del análisis de las 5 fuerzas de Porter, debido a que esta herramienta apoya, colabora y permite la
evaluación del atractivo de la industria y refleja como las unidades de negocios compiten de manera
individual.

POTENCIALES ENTRANTES

Economías de escala: Tanto la empresa Renault como Nissan se encuentran establecidas en el mercado,
por lo cual una integración podría disminuir los costos de producción, sin embargo, no se puede dejar de
tener presente que el expresidente Ghosn de Renault, Nissan y Mitsubishi Motors anteriormente al
realizar esta alianza perjudicó las ganancias de los fabricantes por lo cual la empresa nipona Nissan no
confía en esta nueva integración. Nissan busca mejorar su eficiencia y valor de marca por lo que no se
sienten dispuestos a correr este riesgo.

La alianza Renault, Nissan y Mitsubishi vendió 10,60 millones de unidades en el 2017, teniendo un
aumento de 6.5% con respecto al año anterior. Posiblemente Renault se encargará de fabricar los coches
de Nissan en Europa, mientras que esta última hará lo propio en su correspondiente zona geográfica. Esta
estrategia podría reducir hasta un 40% la inversión en vehículos.

Las empresas ya existentes se caracterizan por ser grandes grupos empresariales con presencia en todo el
mundo, por lo que poseen unos altos niveles de producción que les permiten reducir el coste unitario de
sus productos a medida que aumentan su producción. Por lo tanto, cuando una nueva empresa se
introduce en el mercado no puede producir una gran cantidad de productos hasta no saber cómo se va a
comportar el mercado, lo que hace que las empresas ya instaladas tengan una mayor ventaja competitiva
en costes.

Diferenciación del producto: Ambas marcas se desarrollan en la zona geográfica que les compete,
configurando su estrategia competitiva según el sector. Esto quiere decir que, por ejemplo, la renovación
del segmento de los SUV compactos será liderada por Nissan a partir de 2025, quedando patente el peso
y éxito del Nissan Qashqai, mientras que la futura renovación del segmento B-SUV en Europa será
liderada por Renault (actualmente con el Renault Captur como su modelo de referencia).

Se trata, en definitiva, de ir en este sentido un paso más allá al maximizar la convergencia vistas hasta
ahora, con la fabricación de la plataforma CMF-B para el Renault Clio y el Nissan Juke, o la base kei car
para los Nissan Dayz y Mitsubishi eK Wagon, por citar algunos ejemplos.

También hay que tener en cuenta que se trata de un sector donde la curva de aprendizaje tiene bastante
importancia. Como se puede observar, la mayoría de las empresas cuentan con una larga trayectoria en el
sector o pertenecen a grupos con gran experiencia en el mismo. Esto demuestra que no es fácil producir
vehículos sin tener mucha experiencia en ello, requiere conocer el sector, agilizar los sistemas de
producción, asegurar la calidad en los mismos, tener presencia internacional. Por lo que resulta difícil que
nuevas empresas entren en el mercado.
Requisitos de capital: Renault se verá beneficiado gracias a la concesión de un préstamo garantizado por
el presidente de Francia Emmanuel Macron de 5.000 millones de euros, tan necesitado por la entidad
para seguir con vida.

Todo ello, en el marco de un plan que contempla una inyección de 8.000 millones de euros de ayuda al
sector automovilístico para hacer frente a la crisis, que incluye el compromiso de los grupos PSA y Renault
de fabricar en Francia sus vehículos "limpios", eléctricos e híbridos.

La primera de las barreras de entrada a las que se enfrenta cualquier empresa que pretenda introducirse
en el sector, son la alta inversión inicial necesaria para crear una empresa que se dedique a realizar las
actividades necesarias en la producción de automóviles, más aún si cabe, para ser competitiva respecto a
las empresas ya instaladas. Los principales desembolsos que deberá hacer en sus comienzos
comprenderán desde las instalaciones en las que llevar a cabo la producción, una alta inversión en
maquinaria para facilitar el proceso productivo, capital humano, así como inversión en tecnología.
Además, en la actualidad habría que realizar también un importante esfuerzo en I+D+I porque de lo
contrario su futuro a largo plazo no estaría garantizado.

Según datos obtenidos a través de la web Renault se verá beneficiado gracias a la concesión de un
préstamo garantizado por el presidente de Francia Emmanuel Macron de 5.000 millones de euros, tan
necesitado por la entidad para seguir con vida.

Todo ello, en el marco de un plan que contempla una inyección de 8.000 millones de euros de ayuda al
sector automovilístico para hacer frente a la crisis, que incluye el compromiso de los grupos PSA y Renault
de fabricar en Francia sus vehículos "limpios", eléctricos e híbridos.

Costo cambiante: Esta es la barrera de entrada que define el costo de cambiar de un proveedor de
insumos a otro. Los principales fabricantes de automóviles cuentan con una red de proveedores, muchos
de ellos en exclusiva, y de una serie de empresas auxiliares que giran en torno de las mismas. Por lo que,
para las nuevas empresas resulta difícil, al menos en sus inicios, crear una red de empresas que les provea
de todo lo necesario para llevar a cabo la producción y que lo haga tan automatizado como las ya
existentes. Hay que tener en cuenta que, para poder llegar hasta el consumidor final, las empresas deben
tener acceso a los canales de distribución. Aquí es donde se puede ver la importancia de los
concesionarios de vehículos en el sector, ya que estos dependen de los productores para su distribución
en exclusiva. Sin tener acceso a estos canales de distribución sería muy complicado llegar hasta el
consumidor final, suponiendo también una fuerte barrera a la entrada. Los competidores que quieran
entrar a formar parte del mercado deberán convencer a los distribuidores para que acepten los contratos
de distribución. Para ello será necesario la reducción de precios, aumento de márgenes para el
distribuidor, comprometerse a compartir costes de promoción, etc. Lo que para la compañía entrante
supone realizar un gran esfuerzo para su entrada.
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

Hay que tener en cuenta que, para poder llegar hasta el consumidor final, las empresas deben tener
acceso a los canales de distribución. Aquí es donde se puede ver la importancia de los concesionarios de
vehículos en el sector, ya que estos dependen de los productores para su distribución en exclusiva. Sin
tener acceso a estos canales de distribución sería muy complicado llegar hasta el consumidor final,
suponiendo también una fuerte barrera a la entrada. Los competidores que quieran entrar a formar parte
del mercado deberán convencer a los distribuidores para que acepten los contratos de distribución. Para
ello será necesario la reducción de precios, aumento de márgenes para el distribuidor, comprometerse a
compartir costes de promoción, etc. Lo que para la compañía entrante supone realizar un gran esfuerzo
para su entrada.

DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA:

Las unidades de negocios que participan en el sector industrial en la mayoría de los casos tienen ventajas
de costos, que cuesta igualar con los nuevos competidores. Una de la más representativa tiene relación
con la curva de aprendizaje.

POLÍTICA GUBERNAMENTAL: La política gubernamental tiene relación con las limitaciones que el gobierno
sitúa y que impide a nuevos competidores el ingreso a la industria, en este caso en la industria de los
automóviles.

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes
también influirán como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan
enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso
bien puede ser disuadido

Así como hay barreras de entradas encontramos también las barreras de salida

BARRERAS DE SALIDA: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

- ACTIVOS ESPECIALIZADOS: Son los relacionados con aquellos activos muy especializados y que solo
utiliza la industria a la cual se le realiza el análisis.

- COSTOS FIJOS DE SALIDA: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de
mantenimiento para partes de repuesto, etc. (Porter, 1980).

- INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS: Interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en

términos de imagen, habilidad mercadotecnia, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc

- BARRERAS EMOCIONALES: La renuencia de la administración a tomar decisiones de salida

económicamente justificada es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los
empleados.
- RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: Estas comprenden la negación o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos
regionales

Tras haber analizado cada una de las fuerzas competitivas individualmente, a continuación, se analizará
cómo afectan todas ellas en su conjunto en la competitividad, rentabilidad y en el atractivo del sector.
Durante muchos años el atractivo de este sector ha sido grande, ya que este no había dejado de crecer y
las empresas que operaban en el tenían una alta rentabilidad. Esto se debía a que había un reducido
número de competidores para un mercado global. El hecho de disponer de una ventaja competitiva ya sea
en diferenciación, en costes o mixta, garantizaba tener un hueco en el mercado objetivo de cada
empresa. En la actualidad esta situación es bien distinta, aunque se han sumado nuevos competidores en
el mercado no ha sido el principal obstáculo en la pérdida de atractivo del sector, ya que todavía se trata
de un grupo reducido de competidores para un mercado de carácter mundial.

El rubro automotriz tampoco tiene altos riegos de ser sustituida por nuevos productos a largo plazo. La
utilización de vehículos tanto para uso personal, industrial o comercial está garantizada a largo plazo, por
lo que seguir apostando por este sector sigue siendo imprescindible. No solo por la no existencia de
productos sustitutivos si no también por la importancia del mismo para la economía, el mantenimiento y
creación de puestos de trabajo y para el mantenimiento de la industria en nuestro país .Todas las fuerzas
competitivas, indican por tanto, que se debe seguir apostando por este sector pese a su pérdida de
rentabilidad. Sin embargo, no es tan sencillo como parece, ya que permanecer en este sector implica una
innovación constante (nuevos materiales, nuevos productos, nuevos sistemas de producción, mejoras
tecnológicas, maquinaria, etc.) para que las empresas sean capaces de desarrollar nuevos productos más
atractivos (en diseño, eficiencia, coste, etc.) y adaptarse a las necesidades de los clientes a los que quieren
hacer llegar sus productos. Esto implica una fuerte inversión en tecnología, I+D+I, maquinaria específica,
instalaciones, mejora de los sistemas productivos, etc. para no quedarse atrás. Hoy en día la tecnología
juega un papel importantísimo y avanza a gran velocidad. A esto hay que sumarle que las empresas están
en constante vigilancia unas de otras y la que consiga adelantarse y posicionarse en el mercado por
delante de sus rivales gozará de una posición privilegiada. Caso contrario será el de aquellas empresas
que se queden atrás en el mercado, más aún si cabe, con lo difícil que es recuperar cuotas de mercado en
un mercado tan competitivo y el riesgo de ser absorbidas por los líderes del mercado.

II. Matriz del sector

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

 Accesibilidad a información.
 Empresas con grandes flotas de vehículos para el servicio público.
 Requerimiento de vehículos de bajo consumo de combustible.
 Diferenciación del producto.
 Utilización de equipos especializados.
 Variedad de componentes para el ensamblaje.
 Concesionarios más especializados.
 Nissan con más de 5000 proveedores y 600 distribuidores.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

 Mayor número de compradores de automóviles

 Disponibilidad en el mercado de productos sustitutos de las mismas características
 Rentabilidad de los compradores
 Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
 Amenaza de la industria de integrarse hacia delante

AMENAZAS DE LOS SUSTITUTOS

 Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos del cambio para el usuario Agresividad de los
productores de sustitutos
 Relación valor-precio del sustituto, Precios adecuados en el mercado.

La sustitución puede ocurrir por:

 Cambio en las preferencias del cliente
 Descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Habitualmente, los cambios
tecnológicos producen sustitución

III. Matriz de doble

Oportunidades Amenazas
Abrir plantas en países con menores costes. Crisis económica mundial que afecta al sector
debido a la pandemia.

Disminución de costos en fabricación Falta de ayudas a la compra de un vehículo nuevo.

Abarcar una mayor cuota de mercado Mucha competencia en precios.

Empresa con Responsabilidad Social Valores más Malos manejos en las ganancias.
alto por cuidar el planeta a través de los autos
hidroeléctricos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS