UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

MERCADOTECNIA

TEMA:
CAPÍTULO 15. BÚSQUEDA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO 416

ALUMNO:
Cedeño Valdivieso Lady Lissette
Jonathan Alexander Santana Ramírez
Erick Castillo pincay
Randu Quintana Galeas
Naraly merchan Tomala
Nicholas Aaron Viera Baidal
Rodriguez Pinto Norlit
Pastuizaca Castro Fernando

CURSO:
MER-SMA-6-1

DOCENTE:
ING. LUISA HERRERA RIVAS

CICLO I
2023-2024
 CAPÍTULO 15: BÚSQUEDA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

1. ¿Qué implicaciones tiene la cadena de servicio-beneficio para la administración

del servicio?

La cadena de servicio-beneficio enfatiza la importancia de brindar un servicio de primer

nivel para que tanto los clientes como la empresa ganen. Para tener éxito en el mercado de

servicios, los gerentes de servicio deben concentrarse en la satisfacción del cliente, la creación de

valor, la fidelidad y retención de clientes, la rentabilidad y la mejora continua.

2. Los partidarios de la cadena de servicio-beneficio argumentan que existen

vínculos que relacionan la satisfacción y la lealtad de los empleados, la calidad del servicio

y la productividad, el valor y la satisfacción, así como la lealtad de los clientes. ¿Usted cree

que estas mismas relaciones existan en un entorno de bajo contacto, donde los clientes

utilizan tecnologías de autoservicio? ¿Por qué?

En mi opinión, las relaciones entre la satisfacción y la lealtad de los empleados, la calidad

y la productividad del servicio, el valor y la satisfacción, y la lealtad del cliente también pueden

existir en un entorno de bajo contacto donde los empleados y los clientes utilizan tecnologías de

autoservicio.

Todavía hay factores que afectan la satisfacción y la lealtad del cliente, aunque el

contacto personal directo con el personal de servicio puede estar restringido en un entorno de

bajo contacto.

Excelencia en el servicio técnico: la eficacia y la calidad de las tecnologías de

autoservicio pueden tener un impacto directo en la satisfacción del cliente. La satisfacción del
cliente y la probabilidad de retener el negocio aumentan si las herramientas de autoservicio son

fáciles de usar, están bien diseñadas y son funcionales.

Experiencia del usuario: la forma en que los clientes interactúan con las tecnologías de

autoservicio puede tener un impacto en su satisfacción y lealtad.

Valor y satisfacción del cliente: los clientes aún pueden evaluar el valor que reciben de

los productos o servicios ofrecidos a través de tecnologías de autoservicio, incluso en ausencia

de contacto humano directo.

Las tecnologías de autoservicio brindan a las empresas la oportunidad de recopilar

información útil sobre las preferencias y el comportamiento de los clientes, lo que ayuda con la

retroalimentación y la mejora continua. La calidad de los servicios se puede mejorar

continuamente con la ayuda de esta retroalimentación, lo que aumentará la satisfacción y lealtad

del cliente.

En conclusión, las relaciones entre la lealtad de los empleados, la calidad del servicio, el

valor y la satisfacción, así como la lealtad del cliente, aún existen en entornos de bajo contacto,

aunque puede haber menos oportunidades para la interacción humana. clientes. Estas conexiones

se basan en variables como el valor percibido, la experiencia del cliente y la retroalimentación

continua.

3. ¿Por qué las funciones gerenciales de marketing, operaciones y recursos humanos

deben estar estrechamente coordinadas en las organizaciones de servicios?

En las organizaciones de servicios, la estrecha coordinación entre las funciones de

marketing, operaciones y gestión de recursos humanos es crucial por varias razones.

 La experiencia del cliente es extremadamente importante en la industria de servicios.

Mientras que las operaciones se enfocan en brindar el servicio, el marketing se preocupa por

determinar las necesidades y expectativas del cliente.

 Personalización del servicio: los servicios de hoy en día suelen estar más personalizados y

adaptados a los requisitos específicos de cada cliente.

 Gestión de la demanda: Para prever y controlar la demanda de servicios, los departamentos

de marketing y recursos humanos deben colaborar.

 Calidad del servicio: la reputación de una organización de servicios depende del calibre de

sus servicios.

 Mejora de la comunicación interna dentro de la organización gracias a la estrecha

coordinación entre estas funciones. La alineación de marketing, operaciones y recursos

humanos garantiza que todos los departamentos estén en sintonía y trabajen hacia los mismos

objetivos.

 Innovación y mejora continua: La colaboración entre estas funciones también promueve la

innovación y la mejora continua de los servicios prestados.

Como resultado, brindar una experiencia positiva al cliente, mantener altos estándares de

calidad, anticipar y gestionar la demanda y fomentar la innovación y la mejora dependen de una

estrecha coordinación entre las funciones de marketing, operaciones y gestión de recursos

humanos en las organizaciones de servicios.

4. ¿Cuáles son las causas de la tensión entre las funciones de marketing, operaciones

y recursos humanos? Mencione ejemplos específicos de la manera en la que estas tensiones

podrían variar de una industria de servicios a otras.

 Hay una variedad de factores que pueden causar fricción entre las funciones de

marketing, operaciones y recursos humanos, y estos factores pueden diferir según el sector de

servicios en el que se encuentre la organización. Las siguientes son algunas causas típicas de

tensión.

 Objetivos y metas divergentes: cada función puede tener objetivos y metas únicos que, en

algunos casos, pueden entrar en conflicto con los de otras áreas.

 Ponga al cliente primero en lugar de usted mismo. La eficiencia es una prioridad: mientras

que el equipo de operaciones puede centrarse más en la eficiencia y la estandarización de

procesos para reducir costos, el equipo de marketing puede poner más énfasis en la

satisfacción del cliente y ofrecer experiencias personalizadas.

 Gestión de recursos: al dividir los recursos disponibles entre varias tareas, pueden surgir

conflictos.

 Coordinación y comunicación ineficaces: cuando las funciones no se coordinan

adecuadamente, puede dar lugar a desacuerdos y malas interpretaciones de cómo deben

funcionar.

 Cambios en el entorno externo: cada función puede verse afectada de manera diferente por

los cambios en el mercado, la economía o la tecnología, lo que puede causar conflictos sobre

cómo responder a estas nuevas circunstancias.

EJEMPLOS

Ejemplos de cómo estas presiones pueden cambiar entre las industrias de servicios son

los siguientes.
 Industria hotelera: en un hotel, el personal de marketing puede querer ofrecer descuentos para

atraer a los visitantes y llenar las habitaciones, mientras que el personal de operaciones puede

estar preocupado por preservar los márgenes de ganancia y evitar el hacinamiento que podría

comprometer la calidad del servicio.

 Industria de la salud: en un hospital, el equipo de recursos humanos puede estar buscando

contratar más personal médico para mejorar la atención al paciente, pero el equipo de

operaciones puede estar preocupado por los costos de contratación y los presupuestos

limitados.

En general, la clave para resolver estos conflictos entre los departamentos de marketing,

operaciones y recursos humanos en varios sectores de servicios es promover una comunicación

abierta, establecer objetivos compartidos y garantizar que todos los departamentos colaboren

para satisfacer las necesidades empresariales y comerciales.

5. ¿Cómo se define los cuatro niveles de desempeño del servicio? Con base en sus

propias experiencias de servicio, de un ejemplo de una empresa para cada categoría.

Las siguientes son definiciones típicas para los cuatro niveles de rendimiento del servicio:

Desempeño inaceptable: los servicios proporcionados a este nivel son de muy mala

calidad y están muy por debajo de lo que los clientes esperarían razonablemente. La satisfacción

del cliente es extremadamente baja y los problemas son frecuentes. Un ejemplo sería una

empresa de transporte que rutinariamente recoge tarde a los clientes, cancela los viajes sin previo

aviso y no ofrece una compensación o una solución cuando se producen retrasos.

Rendimiento básico: en este nivel, el servicio cumple con los requisitos mínimos, pero no

proporciona una experiencia memorable. La satisfacción promedio del cliente y la entrega de un

servicio deslucido se pueden decir de ambos. Un restaurante que, si bien ofrece comida y

servicio aceptables, no se destaca particularmente en términos de ambiente, variedad de menú o

servicio individualizado.

Desempeño Esperado: Este nivel denota que el servicio satisface satisfactoriamente las

expectativas del cliente. Aunque el servicio es satisfactorio, no se superan ni las expectativas de

éste ni las de los clientes. Utilizando una empresa de telecomunicaciones como ejemplo, se

puede ver que, si bien ofrece un acceso confiable a Internet y un servicio de atención al cliente

útil, no brinda a sus clientes devotos ninguna característica o ventaja especial.

Desempeño superior: en este nivel, el servicio supera las expectativas de los clientes y

ofrece una experiencia notable y sorprendente. Los clientes que se sienten apreciados por una

marca son más propensos a recomendarla a otros. Ejemplo: una cadena de hoteles que brinda a

sus huéspedes alojamiento opulento, servicio experto y atención individualizada. Además, ofrece

servicios premium como una recepción de bienvenida con cóctel de bienvenida y regalos

sorpresa para los visitantes repetidos.

6. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo y la administración? De algunos ejemplos.

Tienen objetivos diferentes y juegan roles complementarios en la gestión de un negocio, a

pesar de que con frecuencia se usan indistintamente.

Liderazgo:

 Los objetivos principales del liderazgo son inspirar, orientar e influir en otros para que

trabajen hacia un objetivo común.

 Visionarios que inspiran a otros a seguir su visión, líderes que inspiran a otros a seguir su

visión.
 Ponen especial énfasis en motivar y empoderar a los miembros del equipo, fomentando el

crecimiento de sus capacidades y fomentando un clima de confianza y cooperación.

 Los líderes son conocidos por su habilidad para motivar a otros y tomar decisiones que

frecuentemente se basan en valores y principios.

El desarrollo de una nueva tecnología innovadora es un ejemplo de un objetivo audaz que

un líder de una empresa de tecnología puede motivar a su equipo a trabajar. promueve una

cultura de innovación y creatividad, comunica la importancia del proyecto e inspira al equipo a

superar obstáculos.

Administración:

 La administración se enfoca en organizar, coordinar y controlar las operaciones diarias de

una organización para lograr metas específicas.

 Los administradores están a cargo de asegurarse de que las estrategias establecidas por los

líderes se implementen de manera efectiva y eficiente.

 Ponen mucho énfasis en establecer procesos y procedimientos, asignar los recursos de la

manera correcta y asegurarse de que las tareas se terminen rápidamente y de acuerdo con los

plazos.

 Para lograr los resultados deseados, los gerentes suelen basar sus decisiones en datos y

hechos.

Un gerente en una fábrica, por ejemplo, está a cargo de organizar y planificar la

producción de cada día para garantizar que se logren los objetivos de producción y que los

productos se entreguen a tiempo.

 En otras palabras, la gestión se concentra en organizar, coordinar y planificar las

actividades diarias para lograr objetivos predeterminados, mientras que el liderazgo se concentra

en motivar y dirigir a las personas hacia una visión compartida. Ambos roles son cruciales para

el éxito de una organización y funcionan mejor juntos para ofrecer los más altos niveles de

eficacia y rendimiento.

7. ¿A qué se refiere el término de liderazgo de transformación? Explique las

diferencias que entre los desafíos que enfrenta una organización que está evolucionando y

una que requiere de un cambio radical.

El liderazgo de transformación es un enfoque mediante el cual los líderes buscan inspirar

y guiar a las organizaciones hacia un cambio significativo y positivo. Los desafíos de una

organización en evolución se centran en la mejora y adaptación incrementales, mientras que una

organización que necesita un cambio radical debe enfrentar problemas más profundos y tomar

medidas drásticas para transformarse y sobrevivir.

8. “los lideres ejemplares del cambio radical entienden el efecto poderoso y

unificador de enfocarse en los clientes”. Haga comentarios sobre esta afirmación. ¿es

probable que un enfoque en los clientes tenga un mayor efecto unificador dentro de la

empresa en condiciones de cambio radical que en otras épocas?

La afirmación de que "los líderes ejemplares de recuperación entienden el efecto

poderoso y unificador de centrarse en los clientes" es precisa y respalda un enfoque exitoso para

lograr un cambio significativo dentro de una organización. El enfoque en el cliente se vuelve

especialmente relevante y efectivo cuando una empresa experimenta un cambio radical, como

una reestructuración importante, un cambio en la estrategia comercial o una transformación de su

cultura organizacional, por una serie de razones, entre ellas la orientación al valor, la motivación

al cambio, orientación para la toma de decisiones y fomento de una cultura centrada en el cliente.

Es probable que el enfoque en el cliente tenga un efecto unificador más fuerte en tiempos

de cambios radicales que en otros momentos. Es posible que las empresas no se sientan tan

obligadas a revisar y reevaluar su enfoque en el cliente durante tiempos de estabilidad o

crecimiento sostenido. Sin embargo, el enfoque en el cliente se vuelve esencial para la

supervivencia y el éxito a largo plazo en tiempos de cambios radicales.

Las organizaciones encuentran incertidumbre y resistencia interna durante el cambio

radical. Las necesidades de los clientes pueden servir como un tema unificador que une a los

líderes y empleados para un objetivo común. Para cumplir y superar las expectativas de los

clientes, esto ayuda a superar la resistencia y a unir a todos.

Para liderar con éxito un cambio radical, dar instrucciones claras, inspirar a los

trabajadores, cultivar una cultura centrada en el cliente y ayudar a la organización a unirse

durante tiempos inciertos y transformadores, es esencial centrarse en el cliente.

9. ¿Por qué el modelamiento es una cualidad deseable en los lideres?

El modelamiento es una cualidad deseable en los líderes porque les da credibilidad,

inspira a otros, ayuda a construir una cultura organizacional positiva, promueve el trabajo en

equipo, facilita el aprendizaje y el desarrollo, ejerce una influencia positiva y contribuye al

desarrollo de los futuros líderes. Al ser líderes ejemplares, crean un ambiente de trabajo positivo

y productivo que fomenta el éxito y el crecimiento personal y organizacional.

10. ¿Qué relación hay entre liderazgo, ambiente y cultura?

 El liderazgo, el entorno y la cultura están íntimamente relacionados y se influyen

mutuamente. Los líderes pueden moldear el entorno y la cultura de una organización a través de

sus acciones y decisiones. A su vez, la cultura organizacional afecta el ambiente de trabajo y el

desempeño general de los empleados. Un enfoque consciente en el liderazgo efectivo y la

construcción de una cultura sólida puede conducir a un ambiente de trabajo positivo, productivo

y orientado al éxito.